Was versteht man unter Change Management?
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- Sofie Rothbauer
- vor 7 Jahren
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1 Was versteht man unter Change Management? Definition Change Management zeigt sich nicht nur auf eine Art und Weise, sondern hat viele verschiedene Ausprägungen (Pläge, 2011). Allgemein kann man zunächst festhalten, dass Change Management ein Oberbegriff für ein professionelles Management von Veränderungsprozessen ist (Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, 2006, S.15, zit. n. Pläge, 2011). Dabei geht es darum, auf optimalen Wege Veränderungen vom Ausgangszustand bis hin zum gewünschten Endzustand herbeizuführen (Lauer, 2010). Dies geschieht durch bewusste Entscheidungen, die zur Steuerung und Gestaltung getroffen und umgesetzt werden (Steinle, Eggers, & Ahlers, 2008; zit. n. Pläge, 2011). Trotzdem ist festzuhalten, dass es keine allgemeinverbindliche und einheitliche Definition des Begriffes Change Management in der Literatur gibt (Pläge, 2011). Zusätzlich zeigt sich, dass Unternehmen verschiedene Auffassungen von Change Management haben (Madukanya & Bungard, 2006). Laut einer Studie von Capgemini Consulting ist die Definition abhängig von der Sichtweise des Betrachters. Die folgenden Definitionen von Change Management sind aus der Studie entnommen: - Planungsorientierte Definition: Change Management ist ein geplanter Prozess zur Veränderung von Kultur, Systemen und Verhalten einer
2 Organisation mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zielerreichung zu verbessern. - Stakeholderorientierte Definition: Change Management ist der organisiert und systematische Ansatz zum Umgang mit Veränderungen sowohl aus der Sicht des Unternehmens als auch aus der Sicht des Mitarbeiters. - Ergebnisorientierte Definition: Change Management ist die aktive und gesteuerte Begleitung von Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Geschäftsziele und ergebnisse zu erreichen. - Prozessorientierte Definition: Change Management ist ein kontinuierlicher Prozess zur Sicherstellung von Veränderungsergebnissen (Planung- Realisierung Stabilisierung Controlling) und mehr als eine einmalige Aktivität. - Ursachenorientierte Definition: Change Management beseitigt die Ursachen von Widerständen gegenüber Veränderungen und geht damit übe die bloße Beseitigung von Symptomen hinaus. - Systemorientierte Definition: Change Management ist die Zusammenfassung von Prozessen, Instrumenten und Techniken mit der Absicht, intendierte Veränderungsprozesse sicherzustellen. (entnommen aus: Capgemini Deutschland GmbH, 2003, S.14; zit. n. Pläge, 2011) In einer Studie von ComTeam aus dem Jahre 2008 wurden die Gründe für Veränderungen im Unternehmen erfragt. Gestützt durch weitere Studien lassen sich folgende drei Gründe als die Gängigsten festhalten: Änderung der Strategie, gefolgt von Verbesserungen von Prozessen und Reduktion von Kosten..
3 Ausgewählte Modelle Drei-Phasen-Modell von Lewin Kurt Lewin gilt als einer der Urväter der Psychologie. Bereits 1947 wurde von ihm das erste Phasenmodell von Veränderungen postuliert: Changing as Three Steps: Unfreezing, Moving and Freezing of Group Standards (Pläge, 2011). Aufbauend auf der Vorstellung von Kräftefeldern aus der Physik, spricht Lewin von verschiedenen Kräften, die es in einem Unternehmen gibt (Lauer, 2010). Diese Kräfte können entweder Veränderungen begünstigen oder sie einschränken. Wenn beide Kräfte ausgewogen sind, ist das Unternehmen stabil und nicht anfällig für Veränderungen. Um Veränderungen herbeizuführen, braucht es eine Bereitschaft, das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung und commitment. Insgesamt beinhaltet das Modell drei Phasen: 1. Auftauphase (unfreezing) In dieser Phase wird das aktuelle Gleichgewicht der Kräfte destabilisiert. 2. Bewegungsphase (change oder movement) In dieser Phase sollte das unausgeglichene System in die erwünschte Richtung bewegt werden. Diese Veränderung findet solange statt, bis das Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Kräften wieder erreicht ist. 3. Einfrierphase (refreezing) Hier ist es wichtig, dass das Gleichgewicht verfestigt wird und Mitarbeiter, die in die Veränderungen einbezogen wurden, nicht in alte Muster zurückfallen.
4 Fünf-Phasen-Modell von Krüger (entnommen aus Pläge, 2011) 1. Initialisierungsphase: ein Wandlungsbedarf wird festgestellt. 2. Konzipierungsphase: Entwicklung der Ziele und Maßnahmen. 3. Mobilisierungsphase: Wandlungskonzept wird kommuniziert, mit dem Ziel, Bereitschaft und Fähigkeit zur Wandlung zu schaffen. 4. Umsetzungsphase: wichtigste Phase für Erfolg des Projektes. Hier ist von entscheidender Bedeutung, dass die richtige Priorisierung von sachlichen Abhängigkeiten, Dringlichkeiten, Einführungsrisiken, Know-how-Transfer, Ressourcenverfügbarkeit und die bewusste Planung von Quick Wins erfolgen (Pläge, 2011, S.11) 5. Erzielte Ergebnisse werden etabliert und verankert. 8-Stufen-Prozess der Transformation (entnommen aus Bach, 2010) Kotter (1995, 1996, 1997, zit. n. Bach, 2010) knüpft an dem Modell von Krüger an und erweitert es um drei Stufen: 1. Wandlungsbedarf bestimmen Auf dieser Stufe ist es wichtig, zunächst zu definieren, wo Handlungsbedarf besteht. Durch Analysen und Prognosen sollte man abschätzen, ob Chancen und Risiken bestehen und in welchem Verhältnis diese zum geplanten Transformationsprozess stehen 2. Wandlungsträger aktivieren Nachdem man den Wandlungsbedarf bestimmt hat, gilt es im zweiten Schritt zentrale Personen ausfindig zu machen, die den Wandel tragen. 3. Wandlungskonzept entwickeln Auf dieser Stufe werden verschiedene Konzepte entwickelt, die aufzeigen, wie der zuvor definierte Wandlungsbedarf erfolgreich erreicht werden kann.
5 4. Wandlungskonzept kommunizieren Nach der Entwicklung und Festlegung eines Konzeptes gilt es diese im nächsten Schritt zu kommunizieren. Akzeptanz kann durch vorab gehaltene Konferenzen oder Workshops gesteigert werden. 5. Wandlungsbedingungen schaffen In den jeweiligen von der Wandlung betroffenen Bereichen sollten Rahmenbedingen geschaffen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung geschaffen werden. Dies umschließt sachliche, organisatorische und personelle Voraussetzungen. 6. Kurzfristig realisierbare Projekte durchführen Auf dieser Stufe beginnt die reale Umsetzung des Wandlungskonzeptes. Stufen 1 bis 5 können als Ingangsetzung zusammengefasst werden. Auf dieser Stufe ist es wichtig, stabile erste Schritte zu identifizieren, deren erfolgreiche Umsetzung anschließend zur weiteren Akzeptanzsicherung genutzt werden kann (Bach, 2010, S.25). 7. Folgeprojekte zur Konzeptumsetzung durchführen Aufbauend auf Pilotprojekten aus Stufe 6 beginnt auf dieser Stufe nun die Umsetzung des Wandlungskonzepts in weitere Folgeprojekte. 8. Wandel absichern und stabilisieren Abschließend werden die erreichten Ergebnisse evaluiert und dokumentiert. Dies dient zum einen der Akzeptanzsicherung, aber auch für weitere Wandlungskonzepte oder ideen sind Aufzeichnungen als Grundlage wichtig. Erst, wenn aus dem ehemals Neuen der Normalzustand geworden ist, kann von einer dauerhaften Veränderung der Unternehmung gesprochen werden. (Bach, 2010, S.26).
6 Literatur ComTeam Studie (2008). True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten. Kommentierter Ergebnisbericht. Bach, N. (2010). 2.Aufl. Mentale Modell als Basis von Implementierungsstrategien. Konzepte für ein erfolgreiches Change Management. Wiesbaden: Gabler-Verlag. Lauer, T. (2010). Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Heidelberg: Springer-Verlag. Madukanya, V. & Bungard, W. (2006). Change Management ein strategischer Erfolgsfaktor bei SAP-Implementierungsprojekten? Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, Pläge, A. (2011). Erfolgsfaktor Mitarbeiterakzeptanz in Veränderungsprozessen: Handlungsempfehlungen für zukünftige Change-Projekte im Rahmen einer proaktiven Organisationsentwicklung. Hamburg: Diplomica Verlag. Simms, H. (2005) in: Select Knowledge. Organisational Behaviour and Change Management. University of Cambridge.
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