Agricultural Economics. Management Teil 5. Vorlesungsunterlagen für das Frühjahrssemester Dr. Michael Weber. Wilen SZ, 2016

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1 Agricultural Economics Management Teil 5 Vorlesungsunterlagen für das Frühjahrssemester 2016 Dr. Michael Weber Wilen SZ, 2016

2 Entwicklungsmodi einer Unternehmung Quelle: Dubs et al

3 Umfeldveränderungen als ein auslösender Faktor Umfeld Marktöffnung Nachfrageentwicklung Weltweite Instabilitäten Agrarpolitik Transportmöglichkeiten Kreditpolitik Banken etc. Mehr Wettbewerb, neue Geschäftsmöglichkeiten, neue Risiken Unternehmung Agrarhandelsfirma Beschränkter eigener Handlungsspielraum (Ertragskraft, Eigenkapital, Liquidität etc.) Völlig neuartige unternehmerische Chancen & Risiken (Märkte, Produkte, Vertrieb, Beschaffung, Finanzen etc.) - Verstärkter ökonomischer Druck - Zwang zu Veränderungen 161

4 Mögliche neue Technologien Quelle: Bughin (2013) 162

5 Organisationen haben einen Lebenszyklus Unternehmenswert Entwicklung von Organisationen erfolgt in der Regel entlang eines Lebenszyklus (Musteraussage) PIONIER- UNTERNEHMEN Pionierphase Markterschliessung WACHSTUMS- UNTERNEHMEN innere Unternehmensentwicklung REIFES UNTERNEHMEN WENDE- UNTERNEHMEN Diversifikation Akquisition Kooperation Restrukturierung innere und äussere UE Zeit Unterschiedliche Anforderungen in den einzelnen Phasen Unterschiedliche Ausprägung der Organisation Entwicklung ist mit typischen Krisen verbunden. äussere Unternehmensentwicklung Technologie- Beherrschung Produktgestaltung Markterschliessung Funktionale Organisation Überlastung der Spitze Führungssysteme Controlling Divisionale Reorganisation zentral versus dezentral Strategisches Programm- Portfolio Führung von Tochtergesellschaften Internationalisierung Joint-Venture Strategische Allianzen konsolidierende Schrumpfung Fusion Verkauf Gomez/Zimmermann (1993) und Pümpin/Prange (1991) 163

6 Krisen im Lebenszyklus verlangen nach Veränderungen gross Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Grösse der Unternehmung klein neu K R I S E / T U R B U L E N Z E N Kontrollkrise Autonomiekrise Kreativität Bürokratiekrise Direkte Führung Führungskrise Delegation Alter der Unternehmung Koordination W A C H S T U M durch... Nach Greiner (vgl. z.b. Gomez/Zimmermann 1993) Zusammenarbeit alt Managing ahead of the curve Phasen & Krisen kennen Sich vorzeitig darauf einstellen Den organisatorischen Wandel bewusst gestalten! 164

7 Organisatorischer Wandel als Teil des Managements Wandel wird paradoxerweise als Voraussetzung für Stabilität betrachtet. Vgl.: Befahren einer geraden Linie mit einem Fahrrad (Ross Ashby) Eine erfolgreiche Organisationsentwicklung ist gleichermassen geprägt durch Stabilität und Veränderung. Quelle: Dubs et al

8 Ausmass des organisatorischen Wandels Umfang des Wandels (Breite) Flächendeckend oder ausschliesslich ganz spezifische Tätigkeitsbereiche? Wer / was ist betroffen? Aufgabenfelder, Tätigkeitsbereiche, Prozesse, Menschen Tragweite des Wandels (Tiefe) Fine-Tuning oder grundlegender Wandel? Wie oberflächlich oder tief sind die Veränderungen? strukturelle Festlegungen, kulturelles Selbstverständnis, organisationale Routinen Intensität des Wandels (Geschwindigkeit, Dauer) Abwechslung zwischen Ruhe und Veränderung oder kaum Ankerpunkte der Stabilität? In welchem Zeitraum sind Veränderungen zu vollziehen? Je breiter, tiefer und schneller der Wandel, je grösser also der Umfang und die Tragweite und je höher die Kadenz von Veränderungen, desto fundamentaler ist der entsprechende unternehmerische Wandel. 166

9 Evolutionärer und revolutionärer Wandel Quelle: Dubs et al 2004 Optimierung Fine-Tuning Erneuerung grundlegender Wandel 167

10 Erneuerung durch nachhaltige Optimierung Quelle: Dubs et al 2004 Zwischen Erneuerung und Optimierung besteht ein fliessender Übergang! 168

11 Wirkungsfelder der Erneuerung Quelle: Dubs et al

12 Ebenen des organisatorischen Wandels Sachebene (Sachlogik) Geschäftsprozesse, Ablaufroutinen, Aktivitätsmuster Entlang der Wertschöpfung (Aktivitäten & Strukturen) Wandel Beziehungsebene (Beziehungslogik) Zugehörigkeit, Identität, Grundhaltungen, Beziehungsformen, Beziehungsqualität, Interaktionspartner, Interaktionsmuster Entlang der Zusammenarbeit (Verhalten, Kultur) & emotionale Prozesse die während organisatorischem Wandel ablaufen! 170

13 Veränderung aus der Perspektive emotionaler Prozesse Source: Hillebrand/Burmeister (2011) 171

14 Muster von Widerständen gegen Veränderung Quelle: Beutler

15 Widerstände Aktiv (Angriff) Passiv (Flucht) Verbal (Reden) Quelle: e-campus.uibk.ac.at Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Drohungen Polemik Sturer Formalismus Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Non-verbal (Verhalten) Aufregung Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben Innere Emigration Krankheit 173

16 Trauer als emotionalen Aspekt nicht vergessen Leugnung Wut Feilschen Schmerz / Depression Trauerprozesse laufen bei allen Veränderungen ab, auch in Organisationen! Blick aufs Neue Quelle: Canacakis

17 Bezugspunkte des organisatorischen Wandels Bezugspunkte für die ganzheitliche Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen Aktivitäten U'gspolitik Strategie Aktivitäten U'gspolitik Strategie Entwicklung Ethos Identität Vision Aktivitäten Strukturen Verhalten Ethos Identität Vision Strukturen Prozesse Systeme Verhalten Kultur Fähigkeiten Strukturen Prozesse Systeme Verhalten Kultur Fähigkeiten Organisation Organisation Konsolidieren Verändern - Stabilisierungszeitraum festlegen - Institutionalisieren neuer Aktivitäten- Strukturen-Verhalten - Erfolgskriterien überprüfen Vorbereiten Auftauen - Systemische & personale Veränderungsmassnahmen entwickeln - Massnahmen umsetzen (Aktivitäten- Strukturen-Verhalten; inkl. Schulung) Phasenmodell für Veränderungsprozesse - Ziele klären, Erfolgskriterien festlegen - Projektorganisation bilden - Verbündete suchen - Beteiligungsbereitschaft entwickeln (inkl. Erwartungen & Befürchtungen) - Notwendige Analysen durchführen Doppel-Spagat-Modell 175

18 Strategiedreieck: Alle Dimensionen einbeziehen Arbeit Kapital (Prod.mittel & Fin.) Boden Wissen Unternehmertum etc. Aktivitäten Voraussetzungen Strategie Produkte / Marktsegmente Qualität Preise etc. Organisation Verhalten Strukturen Prozesse Anzahl Mitarbeitende Investitionen etc. Kundenbedürfnisse & Nachfrage Führung Kultur Fähigkeiten (technisch, verkäuferisch, Management) Umgang mit Konflikten etc. Alle drei Dimensionen sind wichtig! Gleichzeitig & gleichgewichtig 176

19 Phasenmodell für Veränderungsprozesse ist wichtig Konsolidieren Verändern - Stabilisierungszeitraum festlegen - Institutionalisieren neuer Aktivitäten- Strukturen-Verhalten - Erfolgskriterien überprüfen Vorbereiten Auftauen - Systemische & personale Veränderungsmassnahmen entwickeln - Massnahmen umsetzen (Aktivitäten- Strukturen-Verhalten; inkl. Schulung) - Ziele klären, Erfolgskriterien festlegen - Projektorganisation bilden - Verbündete suchen Quelle: In Anlehnung an Lewin (1963) und Frei et al (1993) - Beteiligungsbereitschaft entwickeln (inkl. Erwartungen & Befürchtungen) - Notwendige Analysen durchführen Wichtig: Emotionale Aspekte einbeziehen! 177

20 Architektur eines Veränderungsprozesses (schematische Darstellung) Info- & Startphase Vorbereitungsphase Arbeitsphase 1 Arbeitsphase 2 Arbeitsphase 3 Konsolidierung Abschluss Vorbereitende Gespräche Evtl. Interviews zur Vorbereitung Klausur mit Leitung (GL) Info-Veranstaltung z.b. für alle MA s Steuergruppe Workshop mit Projektleitenden Präsentation und Auswertung der Ergebnisse Entscheidung über zu bearbeitende Themen Kick-off Projektgruppen Meilenstein-Veranstaltung Meilenstein-Veranstaltung Arbeitsphase Projektgruppe 1 Arbeitsphase Projektgruppe 2 Arbeitsphase Projektgruppe n Abschluss-Veranstaltung Transparenz Transparenz Darstellung: In Anlehnung an professio.de Steuergruppe / Projektbüro Auswahl Projektmitarbeitende Management- Entscheidung 178

21 Das Doppelspagat-Modell hilft Quelle: Balling

22 Grosse Herausforderungen im org. Wandel Von Projektmanagern benannte grosse Herausforderungen in Change-Projekten Einflussfaktoren auf Stressempfinden: Verstehbarkeit Handhabbarkeit / Kontrollierbarkeit Sinnhaftigkeit (Antonovsky) 180

23 GAP s im Change-Management 181

24 Beispiel Emmentaler Käserei: Milchkäufer, inkl. eigene Schweinemast Einzelfirma Umfeld Marktvolumen Emmentaler stagnierend bis rückläufig; Grenzschutz fällt zunehmend; Bauern als Lieferanten sind aufgrund Agrarpolitik stark unter Druck. Starker Wettbewerb, viele Konkurrenten, vergleichbare Leistungen, starker Preisdruck Neue Methoden der Käseherstellung, die in etwa einem Jahr verfügbar sein werden, versprechen eine wesentlich höhere Produktivität in der Käseherstellung, wären aber mit grösseren Investitionen verbunden. Entwicklung der wichtigsten Finanzkennzahlen Fallbeispiel: Käserei Hans Muster (I) Tendenz Umsatz (kchf) Gewinn (kchf) Flüssige Mittel Genügend Genügend Knapp Eigenkapital Gut Gut Gut Beurteilung Stärke (++) / Schwäche (--)

25 Beispiel Fallbeispiel: Käserei Hans Muster (II) Marketing / Absatz Kein Marketingplan; hie & da ein Inserat in der Lokalzeitung oder im Katalog für die jährliche Viehausstellung Käse wurde bisher immer von einer der grössten Schweizer Molkereien aufgekauft und vertrieben. Perspektiven für den künftigen Absatz noch nicht klar (Vertrag läuft noch zwei Jahre). Schweinefleisch wird je nach Marktlage an Grossmetzgereien verkauft. Die Firma ist in der Region bekannt als guter, seriöser Gewerbebetrieb Gebäude Eigenes Käsereigebäude mit angebautem Maststall; Neubau anfangs 90er-Jahre; relativ hohe Hypothek Führung Hans Muster hat seine Firma fest im Griff. Er weiss über alles Bescheid. Wenn er ausfallen würde, gäbe es schnell grössere Probleme. Er ist ein hervorragender Käsermeister. Hans Muster ist 62 jährig. Seine zwei Söhne Fritz und Willi arbeiten (neben 2 weiteren Käsern) in der Firma mit. 183

26 Beispiel Fallbeispiel: Käserei Hans Muster (III) Buchhaltung / Finanzen Ausschliesslich Finanzbuchhaltung; wird von einem Steuerberater erstellt Kein Budget und kein Finanzplan Viele stille Reserven in der Bilanz (Gebäude, Käselager etc.) Fakturierung & Debitorenbuchhaltung werden von Frau Annemarie Muster erledigt (10-20% Arbeitspensum pro Woche) Die Telefonrechnung für das letzte Jahr ist im Vergleich zum Vorjahr um 20% gestiegen Die Bank hat angedeutet, dass sie evtl. die Zinskosten für die Hypotheken und den Betriebskredit erhöhen will (risikogerechte Preise) Besonderes Die Käserei Hans Muster stand früher ganz am Rande eines Dorfes, das in den vergangenen 10 Jahren stark gewachsen ist. Nun haben einige Einwohner damit begonnen, Unterschriften gegen die Käserei und insbesondere den Gestank der Schweine zu sammeln. Hans Muster hat gehört, dass sie bei der Unterschriftensammlung ziemlich erfolgreich seien. 184

27 Beispiel Käserei Hans Muster (IV) Welches sind die Schlüsselfragen, die sich für Hans Muster und seine Firma stellen und warum? Beurteilen Sie diese Frage erneut anhand des mittlerweile bekannten Neuen St. Galler Management-Modells. Quelle: Dubs et al

28 Fallbeispiel Hans Muster Fragestellung 186