Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft.

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1 Pilotprojekt CSR in Berliner KMU Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft

2 Corporate Social Responsibility im Mittelstand Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft Pilotprojekt CSR in Berliner KMU TÜV Rheinland Akademie GmbH Finanzierung: Europäischer Sozialfond (ESF) Landesmittel der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales Berlin Herausgeber: TÜV Rheinland Bildung und Consulting GmbH CSR Center of CSR, Sustainability & Compliance Rhinstr. 46, Berlin Dr. Carmen Giese Tel Frank Weber Tel Druck: TÜV Media GmbH Redaktionelle Bearbeitung: Jürgen Breiter Copyright TÜV Rheinland Akademie GmbH

3 Pilotprojekt CSR in Berliner KMU Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Chancen und unternehmerische Verantwortung im Kerngeschäft

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5 Inhaltsverzeichnis Grußwort der Staatssekretärin (Kerstin Liebich)... 5 Einführung (Carmen Giese / Frank Weber)... 7 Das Integrieren von Nachhaltigkeit ins Kerngeschäft die unternehmerische Perspektive Wissenschaftliche Gerätebau Dr. Ing. Herbert Knauer GmbH Frieling & Huffmann Verlag Berlin ib vogt GmbH Unternehmensgruppe Dr. Richard Hermann berolina elektronik gmbh Reederei Riedel GmbH trendence Institut Oktoberdruck AG Nachhaltigkeit und CSR in das Kerngeschäft einbinden die Beratungsperspektive CSR von der Theorie in die Praxis überführt eine Wegbeschreibung (Caroline Sophie Meder) Besonderheiten und Herausforderungen bei der Implementierung von CSR in kleinen und mittelständischen Unternehmen (Marc Brundelius) Literaturverzeichnis

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7 Grußwort Die freiwillige Übernahme gesellschaftlicher und sozialer Verantwortung zeichnet zunehmend Strategie und Tätigkeit von Unternehmen aus. Über das Kerngeschäft hinaus werden soziale und ökologische Anforderungen in das unternehmerische Handeln einbezogen. Damit leisten diese Unternehmen einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft, der weit über die gesetzlichen Vorgaben hinausgeht. Ihre Unternehmensphilosophie steht für soziale Verantwortung und reicht von ökologisch relevanten Aspekten bis hin zu den Beziehungen zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie dem Austausch mit den Stakeholdern. Aus einer Studie von 2007 wissen wir, dass sich auch in Berlin viele Firmen dieser Verantwortung bewusst sind. 91 % der befragten Betriebe hatten sich danach schon mehrfach engagiert, 59 % von ihnen tun dies regelmäßig. Gesellschaftliches Engagement ist im Mittelstand also fest verankert, der Begriff Corporate Social Responsibilty (CSR) jedoch ist vielen Unternehmen nicht hinreichend bekannt und spielt im täglichen Handeln bisher kaum eine Rolle. Hier setzte das Pilotprojekt der TÜV Rheinland Akademie an. Ziel war die Beratung und Begleitung von Berliner klein- und mittelständischen Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung einer unternehmensspezifischen CSR-Strategie. Welchen Herausforderungen mussten sich die Unternehmen stellen? Was sind Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung einer unternehmensbezogenen CSR- Strategie? Wie werden dabei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Anfang an einbezogen und wie können sie ihre Vorschläge und Gedanken einbringen? Es galt, mit Hilfe des Ideenreichtums und der Kreativität aller Beteiligten CSR- Instrumente für kleine und mittlere Unternehmen zu entwickeln. 5

8 Das durch den Europäischen Sozialfonds und das Land Berlin geförderte Pilotprojekt hat dazu beigetragen, den Berliner Mittelstand stärker für das Thema verantwortlichen Handelns im Kerngeschäft zu sensibilisieren und CSR als eine wesentliche strategische Komponente des Unternehmenserfolgs zu erkennen. Wir freuen uns, dass wir als Landesverwaltung mit diesem Projekt die beteiligten Unternehmen unterstützen können. Gerne stellen wir die Ergebnisse der Arbeit weiteren Interessierten zur Verfügung. Mein herzlicher Dank gilt Allen, die mit ihrer engagierten Arbeit diese Ergebnisse ermöglicht haben. Kerstin Liebich, Staatssekretärin für Arbeit und Berufliche Bildung Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales Berlin 6

9 Einführung Corporate Social Responsibility steht für Geschäftschancen und für ein erfolgreiches Managen von Herausforderungen im Kerngeschäft. 1 Corporate Social Responsibility (CSR) wird getragen von verantwortlichen Unternehmerinnen und Unternehmern. CSR bedeutet das Umsetzen von unternehmerischer Verantwortung im Geschäft, in der nachhaltigen Wertschöpfungskette. CSR verbindet die Geschäftstätigkeit mit der Orientierung des Unternehmens am Gemeinwohl. Zu den Kernbereichen von CSR gehören die Nachhaltigkeit 2 in der Geschäftstätigkeit und die verschiedenen geschäftlichen Bereiche von Compliance und Corporate Governance. 1 Das Nationale CSR-Forum beim Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat im April 2009 eine Multi-Stakeholder-Definition von Corporate Social Responsibility verabschiedet, die für die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft momentan Geltung und Leitliniencharakter hat. Die Definition des deutschen Nationalen CSR-Forums betont dabei 1. die Bedeutung von CSR für das Kerngeschäft der Unternehmen und 2. die dringende Erfordernis, die geschäftliche Relevanz von CSR über einen Kreis bereits heute aktiver, strategisch auf Nachhaltigkeit ausgerichteter Unternehmen hinaus schnellst möglich zu vermitteln. In der CSR-Definition des Forums heißt es: Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen über gesetzliche Anforderungen hinaus. CSR steht für eine nachhaltige Unternehmensführung im Kerngeschäft, die in der Geschäftsstrategie des Unternehmens verankert ist. CSR ist freiwillig, aber nicht beliebig. ( ) CSR [ist] als ein wesentlicher Beitrag der Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung in den Handlungsfeldern Markt, Umwelt, Arbeitsplatz und Gemeinwesen zu verstehen. Die Unternehmen beziehen interne und externe Stakeholder in die strategische Ausrichtung ihrer vielfältigen CSR-Aktivitäten ein. (Nationales CSR-Forum 2009) 2 Nachhaltigkeit bedeutet, die Interessen und Chancen heutiger und künftiger Generationen in der Geschäftstätigkeit unmittelbar zu berücksichtigen. Heutige Interessen dürfen dabei nur insoweit wirtschaftlich umgesetzt werden, als sie die Chancen künftiger Generationen auf deren frei bestimmte Lebens- und Wirtschaftsweise nicht mindern. Diese Definition geht zurück auf die erste der beiden Bestimmungen von Nachhaltigkeit im Brundtland Report (1987). Die zweite, auf integrierte Entwicklung abhebende Nachhaltigkeitsdefinition des Reports lautet: Im Wesentlichen ist nachhaltige Entwicklung ein Wandlungsprozess, in dem die Nutzung von Ressourcen, das Ziel von Investitionen, die Richtung technologischer Entwicklung und institutioneller Wandel miteinander harmonieren und das derzeitige und künftige Potential vergrößern, menschliche Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen. (Siehe unter United Nations (1987)) 7

10 Geschäftschancen Corporate Social Responsibility steht für vielfältige Geschäftschancen. CSR und Nachhaltigkeit bieten Chancen, nachhaltige Produkte und Leistungen zu entwickeln und mit diesen Produkten Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie bieten die Chance, die gesamte Wertschöpfungskette über alle Stufen des Leistungsprozesses genau zu kennen und einem nachhaltigen Management verfügbar zu machen. Sie bieten die Chance, neue Geschäftsfelder zu besetzen und in neuen nachhaltigen Segmenten bisheriger Märkte aktiv zu werden generell in Märkten, in denen der Wettbewerb über Nachhaltigkeit und Verantwortung ausgetragen wird, über Innovation, Ressourcenschonung und Emissionsvermeidung, über effektives Management der gesamten Wertschöpfungskette und Supply Chain. Sie bieten die Chance, sich im Wettbewerb als verantwortungsvolles Unternehmen zu positionieren und zu präsentieren sowie Geschäftsausrichtung und Zielmärkte neu zu bestimmen. Corporate Social Responsibility bietet Geschäftsleitungen damit die Möglichkeit, ihre Werte, ihre Grundsätze einer guten Unternehmensführung, ihre Verantwortung für das Gemeinwohl, für die Beschäftigten, für Umwelt und Soziales sowohl im geschäftlichen Alltag nachhaltig zu managen als auch im Geschäftsumfeld zu dokumentieren: gegenüber Geschäftspartnern, Auftraggebern und Vergabeinstitutionen, gegenüber Banken und Versicherern, Partnern in Unternehmerverband und -netzwerken, Politik, Behörden und Aufsichtsinstitutionen, Medien und Zivilgesellschaft, kommunalem Umfeld und Sozialwirtschaft u. v. m. Das Marktvolumen in bereits entwickelten und in neu entstehenden Nachhaltigkeitsmärkten ist enorm. Allein in die Märkte für regenerative Energien werden im Jahre 2010 voraussichtlich 200 Milliarden Euro investiert werden. 3 In diesen Märkten werden in den kommenden Jahren Wachstum, Innovationen und Millionen neuer Arbeitsplätze geschaffen werden. Zugleich stellen nach Ansicht von Analysten aus dem Bankensektor Investitionen in regenerative Energien eine nachhaltige, langfristig ertragsfähige Anlageform für betriebliches Kapital dar. Neue Märkte und Geschäftsfelder sowie innovative Geschäftsmodelle werden sich unter dem Druck langfristig und strategisch wirksamer Einflussfaktoren formieren: Ressourcenknappheit und der schrittweise zunehmende politische, regulative und gesellschaftliche Druck stehen hier als Treiber der Entwicklung 3 Studie des Analysehauses New Energy Finance 2010, zit. nach Berliner Zeitung v , S

11 an erster Stelle. Auch die stufenweise Änderung auf der Nachfrageseite in Richtung von Nachhaltigkeit, Ressourcensparsamkeit und Klimaneutralität wird sich in Maßen auf die Formierung neuer nachhaltiger Märkte und innovativer Teilsegmente in etablierten Märkten auswirken, verbunden mit einem Wandel der Konsum- und Lebensstilmuster in Richtung von Nachhaltigkeit und Social Responsibility. Auch an dieser Stelle zeichnet sich eine Vielzahl von Geschäftschancen ab. Profitieren werden von diesen Marktentwicklungen und -veränderungen vorrangig die Unternehmen und Unternehmerpersönlichkeiten, die frühzeitig bereits heute auf innovative nachhaltige, verbraucher- und umweltfreundliche, sozialverträgliche und klimaschonende Produkte und Technologien setzen. Herausforderungen und deren nachhaltiges Management Jedes einzelne Unternehmen, jede Geschäftsleitung sieht sich heute vor große Herausforderungen gestellt sowohl geschäftliche als auch gesellschaftliche. Mittels Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit und Compliance sind Unternehmen in der Lage, diese Herausforderungen zu bestehen und die damit zusammenhängenden betrieblichen Probleme effektiv zu lösen. CSR und Nachhaltigkeit unterstützen die Geschäftsleitungen dabei, veränderte Markterfordernisse und die vielfältigen Anforderungen und Interessenbekundungen aus dem Geschäftsumfeld in der unternehmerischen Praxis zu verankern und effektiv zu managen. Unterschieden werden können dabei interne von externen Herausforderungen. Geschäftsinterne Herausforderungen Die geschäftsinterne Herausforderung, die uneingeschränkt an zentraler Stelle steht, besteht darin, Wettbewerbsstärke, geschäftliches Wachstum und Ertragsstärke zu sichern und zwar auf nachhaltigem Weg. Nachhaltige Gewinne werden erzielt mit Produkten und Lösungen, die nachhaltig sind. Die Nachhaltigkeit von Produkten und Lösungen wiederum basiert auf einem nachhaltigen Management von Wertschöpfungskette und unternehmensinternen Geschäftsprozessen. Andere interne zentrale Herausforderungen, vor denen moderne, verantwortungsorientierte Unternehmen stehen, können sein: die generelle strategische Positionierung des Unternehmens unter Nachhaltigkeits- und CSR-Kriterien, das Finden angemessener Antworten auf veränderte Marktanforderungen und Kundenerwartungen, das nachhaltige Managen von Geschäftsbeziehungen und Marke, von Lieferkette und Lieferanten, das nachhaltige Managen des internen Innovationskalenders oder des kontinuierlichen Führungskräftetrainings und der Qualifizierung der Belegschaft. 9

12 Geschäftsleitungen, die verantwortungsorientiert tätig sind, wissen, dass ihr Unternehmen anerkannte Beiträge zum Lösen der gesellschaftlichen und globalen Herausforderungen am effektivsten über ein nachhaltiges Geschäftsmodell und nachhaltig erwirtschaftete Gewinne beisteuern kann. Das nachhaltige Geschäftsprinzip beinhaltet dabei im Kern neben der nachhaltigen Organisation und Governance der Wertschöpfungskette vor allem nachhaltige Produkte und Lösungen im Markt Produkte, die erfolgreich sind, weil sie im Markt überzeugen durch: die effektive Beantwortung der kundenseitigen Nachfrage, Innovationen: Durch Neuerungen, die das Verstehen von veränderten Marktanforderungen dokumentieren und den Kundennutzen optimieren, den erbrachten Nachweis, dass Nachhaltigkeit, Compliance und Corporate Responsibility über alle Stufen der Wertschöpfungskette durchgesetzt worden sind, Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit, Umweltverträglichkeit, Sozialverträglichkeit, Gesundheitsverträglichkeit, Ressourcenschonung und Energieeffektivität, Sparsamkeit bei Verbrauch und Kosten über den gesamten Produktlebenszyklus (Lifecycle), einen Markengehalt, eine Markenpositionierung, die aus der Beherrschung und Durchsetzung der nachhaltigen Wertschöpfungskette über alle Stufen folgt, aus praktizierter und kommunizierter Verantwortung. Diese Produkte und Lösungen kommen in den Markt durch ein internes Innovationsmanagement, das auf die Besetzung neuer nachhaltiger Geschäftsfelder zielt, auf neu justierte Finanzierungs- und Ertragsmodelle und möglichst kurze, effektive Entwicklungszyklen (time to market). Das geschäftliche Prinzip, das diesen effektiven nachhaltigen Innovationszyklen wie der resultierenden Wettbewerbsstärke gleichermaßen zugrunde liegt, bedeutet, Innovationen in nachhaltige Gewinne, und diese Erträge ihrerseits in nachhaltig ausgerichtete Investitionen zu übersetzen. Nachhaltig erwirtschaftete Erträge werden effektiv reinvestiert in Qualifikationen und (soziale) Kompetenzen, in die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in erneute Forschung und Entwicklung, auch in eine effektive Führungsorganisation und innovationsoffene Unternehmenskultur, schließlich in (neue oder neu justierte) Ressourcen der Unterneh- 10

13 mensorganisation; Ressourcen, die erforderlich sind, um in veränderten Marktumfeldern oder neuen Geschäftsfeldern erfolgreich zu bestehen. 4 Strategische Herausforderungen im Geschäftsumfeld Eine Vielzahl und Vielfalt externer Herausforderungen werden aus dem Geschäftsumfeld an Unternehmen herangetragen. Verantwortlich operierende Geschäftsleitungen übertragen diese Herausforderungen in die Geschäftstätigkeit, indem sie ihr Geschäft in der Regel nach solchen Grundsätzen organisieren und steuern: Umweltbezogene und soziale, wettbewerbsrechtliche und finanzielle Auswirkungen der eigenen Unternehmenstätigkeit finden Berücksichtigung. Risiken müssen minimiert und weitgehend ausgeschlossen werden. Die Folgen und Wirkungen von Innovationen, deren gesellschaftliche und Marktakzeptanz finden unbedingte Beachtung. Von Belang sind die Interessen vieler Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Markt und im geschäftlichen Umfeld. Relevant und zu berücksichtigen sind die Ansprüche einer modernen Bürgergesellschaft und Rechtsordnung, die Erwartungen an die Gemeinwohlorientierung von Unternehmen. Und schließlich sind, geht es um das Beurteilen von Auswirkungen der Geschäftstätigkeit, ebenfalls die Interessen und Lebenschancen künftiger Generationen unmittelbar zu berücksichtigen, auf dem Weg eines schonenden Umgangs mit Umwelt und Natur, auf dem Weg eines Allokalisierens von Unternehmensressourcen in Bildung und Weiterbildung, in Sozialkapital und soziale Kompetenzen, in Einstellungen und Motive, die das gesellschaftliche Zusammenleben und das Gemeinwohl positiv unterstützen. Die Herausforderung im Geschäftsumfeld, die gegenwärtig besonders diskutiert und analysiert wird medial und politisch, forschungsseitig und zivilgesellschaftlich ist der Klimawandel, bewirkt durch klimarelevante Emissionen. Diskutiert werden Szenarien zum Verlauf des Klimawandels, zu seinen Auswirkungen und Kosten. Es sind dies die Kosten, die sich aus den unmittelbaren und mittelbaren Folgen des Klimawandels ergeben: für jeden einzelnen Betrieb und Wirtschaftsakteur (auch die Konsumenten), für die Volkswirtschaften national, regional und 4 Ein zentraler Grundsatz der Organisationslehre greift an dieser Stelle: Organisationen, und so auch Unternehmen, sind dann am effektivsten und erfolgreich, wenn sie von Zeit zu Zeit umlernen und zum Teil vergessen, folglich wenn sie sich von eingefahrenen Mustern und Sichtweisen, Routinen und Standardprocederes befreien, um neue Kapazitäten für Organisationslernen zur Verfügung zu haben und Geschäftsprozesse neu sehen, neu definieren zu können. Es ist dies ein Vorgang, der bei der Besetzung neuer Geschäftsfelder und der Einführung neuer Produkte und Lösungen zum Tragen kommt. 11

14 weltweit, für die Gesellschaften und ihren Wohlstand, für die ungleiche Verteilung von Lasten über die Gesellschaften der fortgeschrittenen Industrieländer, Schwellenländer und Entwicklungsländer. Die gemeinhin akzeptierten Antworten auf diese Herausforderung lauten auf kurze Frist: eine deutlich verbesserte Energieeffizienz in den Produktions- und Leistungsprozessen und das zielgerichtete unternehmerische Vermeiden von Emissionen. Sollen indes langfristig die globalen Klimaschutzziele erreicht werden, die sich die Menschheit stellt das sogenannte Zwei-Grad-Ziel bis zum Jahr 2100 dann wird dies für die meisten Unternehmen in der OECD für die Mitte dieses Jahrhunderts bedeuten, klimaneutrale, also emissionsfreie Produkte und Lösungen im Markt zu haben und selbst klimaneutral zu wirtschaften. 5 An dieser anstehenden geschäftlichen Veränderungs- und Marktdynamik zeigt sich exemplarisch die Größenordnung der Herausforderung und der zu beschreitenden Lösungswege. Zwischenschritte zu wirtschaftlicher Klimaneutralität sind eine konsequente Energiewende hin zur Bereitstellung und intelligenten Nutzung regenerativer Energien, der einzigen gesellschaftlich breit akzeptierten Form der Energieversorgung; demgemäß die Umstellung von Prozesstechnologien in der Wirtschaft eben auf den Einsatz regenerativer Energien, unter anderem durch die Einbindung alternativer Antriebskonzepte und veränderter Energieumwandlungssysteme. Ein weiterer Schritt ist die deutlich zunehmende Einpreisung von CO 2 -Emissionen in die Geschäftsbilanzen der Unternehmen, wie sie durch den Allokationsplan für CO 2 -Emissionszertifikate Phase III ab Januar 2013 in der EU bereits gesetzlich festgeschrieben ist. Durch diese Einpreisung werden CO 2 -Emissionen künftig zunehmend zu einem direkten Ertragshemmnis werden, es sei denn, Unternehmen stellen konsequent auf emissionsarme Geschäftsprozesse um. Emissionstreibende Prozesse und Produkte werden somit künftig verstärkt über Markt- und Wettbewerbsmechanismen aus dem Wirtschaftsleben genommen werden. Von strategischen Herausforderungen zu neuen Geschäftsfeldern All dies sind bedeutende Herausforderungen. Andererseits ergeben sich für verantwortliche, strategisch ausgerichtete Unternehmen gerade aus dieser grundsätzlichen Konstellation heraus nicht nur kurzfristige Kostensenkungspotenziale, beispielsweise in Form von verminderten Kosten für Primärenergie, Ressourcenverbräuche, Logistikaufwände oder Emissionszertifikate. Es ergeben 5 Im besten Fall werden künftige Produktlebenszyklen klimapositiv gestaltet sein: Über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes werden per Saldo mehr CO 2 -Äquivalente aus der Atmosphäre aktiv herausgenommen als emittiert. 12

15 sich vielmehr auf kurze bis mittlere Frist eben auch unter diesen Umfeldbedingungen neue Märkte, erweiterbare Geschäftsfelder und die Gelegenheitsstruktur für neue Geschäftsmodelle. 6 Diejenigen Unternehmen, die bereits in der Gegenwart nachhaltig aktiv sind, haben auch auf mittlere Frist die besten Aussichten, Geschäftschancen durch Innovation und Nachhaltigkeit zu nutzen und Erträge zu realisieren. Erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer nutzen diese Markt- und Kostensenkungschancen, indem sie Herausforderungen in nachhaltige Produkte und das Besetzen neuer Geschäftsfelder übersetzen. Die Unternehmensleitungen haben hierfür eine Reihe strategischer Hebel zur Verfügung: die Organisation und robuste Steuerung der Wertschöpfungskette (und Supply Chain) durchgängig über alle Leistungsstufen nach den Kriterien von Nachhaltigkeit, Compliance und Corporate Responsibility, die Steuerung der Produkte und Lösungen über den gesamten Lebenszyklus (Lifecycle), eine durchsetzungsfähige Organisation, die kontinuierliche Veränderungsprozesse in der Geschäftstätigkeit, bei Kernprozessen und internen Abläufen, effektiv steuert, Innovationsprozesse mit dem Ziel von Nachhaltigkeit, Ressourceneffektivität, geschlossenen Kreisläufen und Emissionsvermeidung, eine interne Führungsstruktur und Unternehmenskultur, die Innovationen unterstützt und vorantreibt, die Nachhaltigkeit und Verantwortung in der Wertschöpfungskette effektiv umsetzt, Steuerung und Controlling zentraler Kernelemente der Geschäftstätigkeit nach Performance-Indikatoren für Nachhaltigkeit und CSR, effektives Management der Beziehungen zu den geschäftlich relevanten Stakeholdern, eine auf Werten gegründete, robuste, gesetzes- und normenkonforme Corporate Governance. Unstrittig ist, verantwortungsorientierte Geschäftstätigkeit wird von einem stabilen Fundament ethischer Werte flankiert. Erfolgreiches Wirtschaften, das zugleich nachhaltig organisiert ist, setzt auf diese Werte, vorrangig auf Glaubwürdigkeit, Transparenz, Vertrauen, Verantwortung für Dritte und die Sorgfaltspflicht (Due Diligence), den Verzicht auf vorsätzliche Übervorteilung anderer Marktakteure, einschließlich der Kunden und Verbraucher, und die Einhaltung 6 Für energieeffektive Unternehmen sind in einer Wettbewerbsordnung, die Emissionskosten durchgängig mit Preisen belegt und einen Teil der Emissionsrechte zuteilt, dabei zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten und Ertragsquellen gegeben. 13

16 der Wettbewerbs- und Marktregeln für alle Marktteilnehmer. Dies bedeutet, erfolgreiche wirtschaftliche Performance basiert zu einem erheblichen Teil eben auch auf effektiver Unternehmensführung (Corporate Governance). Verantwortliche Unternehmensführung wird damit zum Differenzierungsmerkmal im Markt und ist zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Marke und damit des Marken- und Unternehmenswertes. Nur auf diese Weise sind im Markt, gegenüber den Kunden, dauerhaft die Glaubwürdigkeit der Produkte und des Geschäftsmodells, Markenimage und unternehmerische Reputation darstellbar. Und parallel bedeutet verantwortliche Governance damit die effektive Vorsorge für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit auch in der Zukunft. Unternehmensführung wird damit selbst nachhaltig, sobald sie eine robuste Führungsorganisation abbildet, die das Nachhaltigkeitsmanagement des Kerngeschäfts und der Wertschöpfungskette nach CSR-konformen Performance-Indikatoren leistet und die rechts- wie normenkonforme Compliance und Wettbewerbsgestaltung durchsetzt. Zwischenfazit Globale Herausforderungen im gesellschaftlichen Marktumfeld und betriebliche Herausforderungen können erfolgreich angenommen werden. Zwar sind die Herausforderungen groß anstehende effektive, nachhaltige Lösungen sind indes im Markt durchsetzbar. Sie bedürfen, neben stabilen marktlichen und politischen Rahmenbedingungen, vor allem verantwortungsorientierter Unternehmensleitungen, die zielgerichtete CSR-Geschäftsstrategien und ein wertebasiertes gutes Entrepreneurship umsetzen. Vor diesen sachlichen Hintergründen, die in dieser Einführung in aller Kürze umrissen worden sind, ist in der Berliner Wirtschaft ein Pilotprojekt zu Corporate Social Responsibility im Mittelstand durchgeführt worden. Wie das Nationale CSR-Forum in seinem Verständnis von CSR im Vorjahr betont hat, besteht eine besondere Herausforderung darin, die Geschäftsgrundsätze und die Geschäftschancen von Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit stärker im deutschen Mittelstand bekannt zu machen und zu verbreiten. 7 Diesen strukturellen Bedarf zu decken war eines der Hauptanliegen des Berliner Pilotprojektes zu CSR im Mittelstand. Das Ziel wurde aus Sicht der Herausgeber erreicht. Der zweite Teil dieser Einführung widmet sich nunmehr Grundsätzen 7 Siehe oben, Fußnote 1. 14

17 und generellem Verlauf des Pilotprojektes. Die Einzelbeiträge in diesem Band werden sich dann mit der geschäftlichen Praxis zu Corporate Responsibility und Nachhaltigkeit im Projektumfeld befassen aus Unternehmenssicht und aus der Perspektive des Beratungsteams. Pilotprojekt Corporate Social Responsibility im Berliner Mittelstand Der TÜV Rheinland hat im Land Berlin ein zweijähriges Pilotprojekt Corporate Social Responsibility in Berliner klein- und mittelständischen Unternehmen durchgeführt, im Zeitraum Das Pilotprojekt wurde gefördert durch Mittel des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Landes Berlin, vertreten durch die Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Soziales. Das Pilotprojekt war angelegt als Beratungsprojekt. Daneben spielten Qualifizierungsmodule für Corporate Social Responsibility eine wesentliche Rolle. Das Projekt zielte darauf ab, Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit direkt im Kerngeschäft der projektbeteiligten Firmen zu implementieren, die betriebswirtschaftlichen Potenziale von CSR in den Wertschöpfungsprozessen der beteiligten Unternehmen herauszuarbeiten, die Entwicklung und Umsetzung einer CSR-Strategie in den projektbeteiligten Unternehmen voranzutreiben, die Unternehmen im Projekt individuell zur Organisation ihrer nachhaltigen Wertschöpfungskette und zur Formulierung ihrer CSR-Strategie zu beraten, Qualifizierung zu realisieren: individuell und direkt in den Unternehmen bezogen auf den Bedarf im Kerngeschäft, und generelle Weiterbildung zu den CSR-Handlungsfeldern über alle Projektbeteiligten, Instrumente zu entwickeln für das effektive Formulieren und Umsetzen einer CSR-Strategie im mittelständischen Unternehmen. An dem Pilotprojekt nahmen insgesamt zwölf Unternehmen teil. Bedingt durch die Wirtschafts- und Finanzkrise und deren betriebswirtschaftliche Konsequenzen gab es Aus- und Neueintritte von Unternehmen im Projekt. Neun Unternehmen haben das Pilotprojekt zu Ende geführt. Die projektbeteiligten Unternehmen waren Vertreter des Berliner Mittelstandes, die ihrer unternehmerischen Verantwortung bereits seit längerer Zeit nachgekommen waren und im Pilotprojekt die Chance sahen, ihr Engagement mittels der Beratungs- und Qualifizierungsangebote des Pilotprojektes zu systematisieren, professionalisieren und geschäftsstrategisch im Kerngeschäft zu verankern. 15

18 Die Unternehmen wiesen bezüglich ihrer Branchenherkunft, Größe, Organisationsstruktur und Vorerfahrungen im Umfeld von Corporate Responsibility deutliche Unterschiede auf. Die Unternehmensgröße reichte vom Kleinunternehmen mit sechs Beschäftigten, operativ tätig im Geschäftsfeld Telekommunikationsdienstleistungen, bis zum international tätigen Projektierungsbüro für Ingenieurdienstleistungen in der Photovoltaikindustrie, mit knapp 200 Beschäftigten. Die Unternehmen entstammten den folgenden Branchen der Berliner mittelständischen Wirtschaft: Wissenschaftlicher Laborgerätebau Finanzsektor Funktechnik und Telekommunikationsdienstleistungen Ingenieurdienstleistungen, Factory and Facility Design, Projektmanagement (Photovoltaikindustrie) Bauwirtschaft Verlagswesen Druckereigewerbe Public Relations Markt- und Trendforschung Touristik/ Personenbeförderung (Straße und Binnenschifffahrt) Projektdesign Entwicklung einer CSR-Strategie im Unternehmen Der Pilotcharakter des Projektes bestand vorrangig darin, Corporate Social Responsibility im Mittelstand stärker geschäftsbezogen zu verbreiten und geschäftlich zu verankern, in diesem Fall in klein- und mittelständischen Firmen der Berliner Wirtschaft. Eine ganzheitliche CSR-Strategie für das Kerngeschäft der teilnehmenden Unternehmen zu entwickeln war demzufolge die zentrale Aufgabe im Pilotprojekt. Indem die mittelständischen Unternehmen ein strategisches Portfolio von Aktivitäten und Vorhaben zu Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit definierten, ergab sich die Chance, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility eng und dauerhaft in die Unternehmensstrategie einzubinden und danach unmittelbar in Kerngeschäft und Wertschöpfungskette umzusetzen. Um das Projektziel zu erreichen, waren vor allem diese Fragestellungen zu beantworten: Wie kann Corporate Social Responsibility im mittelständischen Unternehmen systematisch ins Kerngeschäft eingebunden werden? Welche Veränderungsprozesse in der Wertschöpfungskette sind erforderlich? Was folgt daraus für die Organisation des Unternehmens? 16

19 An diesem Ziel einer Strategieentwicklung in den Umfeldern Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit waren die Beratungs- und Qualifizierungsangebote im Projekt ausgerichtet. Im Überblick beinhaltete das Projekt diese Elemente: Entwicklung eines online-basierten Leitfadens zu Corporate Social Responsibility und nachhaltiger Wertschöpfungskette (CSR-Guide) durch den Projektträger TÜV Rheinland: zur Formulierung und Umsetzung einer CSR-Strategie im mittelständischen Unternehmen, Bestimmung der CSR-Handlungsfelder für strategische CSR im Kerngeschäft, Beratung der KMU zu Entwicklung und Umsetzung einer CSR-Strategie im Kerngeschäft, KMU-spezifische Qualifizierung und Best-Practices-Austausch zu den CSR- Handlungsfeldern mittels projektinterner und öffentlicher Workshops, Qualifizierungsaktivitäten in den Unternehmen, abgestimmt auf die Bedarfe des jeweiligen Kerngeschäfts, Durchführung der bundesweiten Fachtagung: Intelligent nachhaltig wettbewerbsfähig: Corporate Social Responsibility im Mittelstand im November 2009, ergänzende Qualifizierung zu CSR-Themen über ein CSR-E-Learning-Tool; im Projekt entwickelt, Entwicklung und Transfer einer CSR-Scorecard zur Projektplanung, Bilanzierung und Erfolgsbeurteilung von CSR-Maßnahmen in KMU, 8 wissenschaftliche Begleitforschung und Projektevaluation durch das Institut für Ökologische Wirtschaftsforschung Berlin (IÖW). 9 Von den Qualifizierungsangeboten im Projekt konnten über den Rahmen der projektteilnehmenden Unternehmen hinaus weitere KMU profitieren: von den öffentlichen Workshops, von der bundesweiten Fachtagung zum Projektende sowie von dem webbasierten E-Learning-Tool zu verschiedenen CSR-Themen. Generell zielten diese Projektaktivitäten ebenfalls auf eine nachhaltige Vertiefung der CSR-Kompetenz und CSR-Aktivitäten im Berliner Mittelstand und darüber hinaus. 8 Das CSR-E-Learning-Tool und die Balanced Scorecard CSR wurden im Rahmen des Projektes von dem Projektpartner Outermedia GmbH entwickelt. 9 Die wissenschaftliche Begleitforschung und Projektevaluierung durch das Institut für Ökologische Wirtschaftsforschung vollzog sich auf vier Ebenen: auf der Ebene der KMU und der Strategieprozesse; der Beraterinnen und Berater; der eingesetzten Instrumente sowie des Gesamtprojektes. Kern der Begleitforschung war dabei das Ermitteln von Erfolgsfaktoren für CSR-orientierte Beratungs- und Strategieprozesse in KMU. Indem die Projekt- und Beratungsergebnisse in dieser Weise evaluiert wurden, ergaben sich Beiträge für das Entwickeln von Best Practices im Umfeld von geschäftsbezogener CSR im Mittelstand. 17

20 Das Spektrum nachhaltiger Geschäftstätigkeit Im Pilotprojekt von TÜV Rheinland wurde ein breites Spektrum von Aktivitäten und Themen im Umfeld von Corporate Responsibility und Nachhaltigkeit, Corporate Governance, Code of Conduct und Compliance im Kreis der Projektbeteiligten und mit Experten diskutiert: Geschäftsaspekte, die in einem unmittelbaren Zusammenhang zur Gestaltung des nachhaltigen Kerngeschäfts stehen, zur Umsetzung der Wertschöpfungskette nach CSR- und Nachhaltigkeitskriterien über alle Stufen. Projektbegleitend wurde das Aktivitätsspektrum durch die Projektleitung TÜV Rheinland weiterentwickelt. Dieses erweiterte Spektrum wird im TÜV Rheinland CSR-Guide Sustainable Business dem zentralen Transferprodukt des Projektes in praktikable Schritte, Organisations- und Steuerungsprinzipien für die nachhaltige Geschäftstätigkeit im Kerngeschäft übersetzt. Auf die geschäftspraktischen Anwendungsmöglichkeiten des CSR-Guide Sustainable Business von TÜV Rheinland, der zukünftig von jedem interessierten Unternehmen genutzt werden kann, wird im Anschluss näher eingegangen. In sachlicher und geschäftspraktischer Hinsicht liegt dem CSR-Guide dieses Spektrum nachhaltiger Unternehmenstätigkeit und CSR-konformer, verantwortlicher Unternehmensführung zugrunde: Nachhaltige smarte Wertschöpfungskette Definition; Organisation; Management; Steuerung Forschung und Entwicklung; Innovationen in nachhaltige Produkte; Leistungen; Lösungen Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit Langfristigkeit der Geschäftsausrichtung Material- und Ressourceneffektivität; geschlossene Kreisläufe Ressourcenproduktivität; Materialsubstitution Klimaneutralität Energieeffizienz; Carbon Footprint; Green IT; klimarelevante Emissionen Klimaneutralität: so weit als möglich Umweltverträglichkeit Ecodesign; Ökobilanzierung; Umweltmanagement; Fairness im Umgang mit der Natur Erhaltung Biodiversität; Bioverträglichkeit Sozialverträglichkeit Gesundheitsverträglichkeit Fachwissen; Qualifikationen als nachhaltige Kernressourcen Nachhaltige Human Resources Beschäftigungsmanagement; Employer Branding Good Corporate Governance 18

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