Die Kunst, den Wandel zu gestalten

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1 Dr. Friederike Stockmann Systemische Beratung für Veränderungsprozesse Die Kunst, den Wandel zu gestalten Kulturveränderung als Erfolgsfaktor in Transformationsprozess des Krankenhauses 14.Jahrestagung der GQMG in Essen Session 4 Führung und Verantwortung

2 Zwei verschiedene Paradigmen im Verständnis von Organisationen: Organisation als Maschine / Räderwerk Totale Steuerung / Kontrolle ist möglich. Veränderungen werden als Operation, als selektiver Eingriff gestaltet. Prozesse sollen unabhängig von den handelnden Personen funktionieren. Veränderungsmöglichkeit von Menschen wird als gering betrachtet Organisation als soziales System Steuerung ist begrenzt, aber gezielte Einflussnahme möglich. Veränderungen werden als komplexe soziale Interaktion gestaltet. Handelnde Personen prägen mit ihren Vorstellungen von Wirklichkeit die Prozesse. Menschen verhalten sich klug im Sinne des Systems (und können sich auch anders verhalten). 2

3 Der Eisberg der Organisation Ziele Aufgaben Vorgaben Harte Faktoren Ressourcen Angst Status Vertrauen Werte Sinn Normen, Spielregeln Vorerfahrungen Weiche Faktoren 3

4 Unternehmenskultur Ist die Summe der Gewohnheiten (Selbstverständlichkeiten), die ein Unternehmen von anderen unterscheidet (Berner 2000) Da die Organisation schließlich in den Köpfen der beteiligten Menschen besteht, schließt eine effektive organisatorische Veränderung einen Kulturwandel ein. (G. Morgan) Kulturwandel ist kein Werkzeug / Methode, sondern eine andere Art des Nachdenkens über Organisationen (P.Bate) 4

5 Verschiedene Konzepte für Change-Prozesse sachlich Reengineering Sanierung Transformation / strateg. Redesign Veränderungsbedarf Organisationsentwicklung KVP/ QM Lernende Organisation Kraus, Kollle-Becker, Fischer Veränderung von Einstellungen / Verhalten / Kultur 5

6 Ebenen von Veränderung Techniken, Methoden, Fähigkeiten, Know-how Welche Ebenen werden im Changeprozess beabsichtigt oder unbeabsichtigt tangiert? Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster, Abläufe, Gewohnheiten Werte, Normen, Glaubenssätze Haltungen, Einstellungen Identität, Sinn 6

7 Aufgabe von Führung: Veränderungsbedarf benennen Grad des Veränderungsbedarfes Orientierung geben Was müssen wir verändern? Erwartungen erzeugen Wo müssen wir umdenken? Wo müssen sich Haltungen ändern? Veränderung von Einstellungen / Verhalten 7

8 Veränderung der Kultur in Gang bringen Information / Kommunikation verändern Neue Gewohnheiten einführen hinterfragen und neu ausrichten hinterfragen Techniken, Methoden, Fähigkeiten, Know-how Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster, Gewohnheiten Werte, Normen, Glaubenssätze Haltungen, Einstellungen Sinn stiften Identität, Sinn 8

9 1. Sinn stiften: Vision / Leitbild Eine bewegende Vision / Fiktion von dem Krankenhaus der Zukunft entwerfen und verkünden, für die es sich zu arbeiten lohnt. Welchen Sinn macht die geplante Veränderung für uns / für das Ganze? 9

10 2. Haltungen / Einstellungen hinterfragen: Für gegenseitige Wertschätzung (der Professionen) besonders in Auseinandersetzungen sorgen Statt Konkurrenz Kooperation fördern 10

11 3. Werte neu ausrichten Alte Werte Wertschätzung individueller Expertenleistung Experten im Zentrum des Behandlungsprozesses Neue Werte Wertschätzung von der Gesamtleistung des professionellen Teams Patient im Zentrum des Behandlungsprozesses Optimierung des eigenen Teilbereiches Optimierungen in ein Gesamtsystem einbinden. 11

12 4. Gewohnheiten durchbrechen / Verhaltensmuster ändern: Feedbackkultur: Selbsteinschätzung in regelmäßigem Turnus mit Fremdeinschätzungen korrelieren Fehlerkultur: Lernen aus Fehlern / gescheiterten Projekten ermöglichen 12

13 5. Information + Kommunikation neu gestalten: Informationsweitergabe nicht mehr per Rohrpost -Modell sondern als interdependentes Geschehen verstehen und gestalten Dialogkultur statt Anordnung Gehorsam Zeiten + Räume für Reflexion eigener Erfahrungen einrichten 13

14 Was tun im Veränderungsprozess? Produktivität Motivation Leistung / Erfolg sichtbar machen vorbereiten involvieren planen schulen umfassend informieren unterstützen coachen loben verstärken Ideen Konzept Design Strategie Ankündigung Implementierung Erfolgskontrolle Abschluss Zeit 14

15 Changeprozesse brauchen verschiedene Formen der Unterstützung Training Fachliche Begleitung Projekt management Werkzeuge Kommuni kations konzept Wandel der Organisation Teamentwicklung Change- Prozess- Begleitung Persönliches Coaching 15

16 Erfolgskriterien im Kulturwandel sind eher qualitativ als quantitativ zu bestimmen: Tabuthemen können angesprochen werden Lernprozesse sind langfristig angelegt, kleine Schritte werden wahrgenommen und gewürdigt ein gutes Maß Unbehagen / Unsicherheit in der Organisation wird ausgehalten 16

17 Literatur: P.Bate, Cultural Change. Strategien zur Änderung der Unternehmenskultur. (1997) W.Berner, praktische Strategien zur Veränderung der Unternehmenskultur (2000) G.Kraus, C.Becker-Kolle, Th.Fischer, Handbuch ChangeManagement (2004) G. Morgan, Bilder der Organisation (1986) J.Reinertsen, A Theory of Leadership for the Transformation for Health Care Organizations (2004) 17

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