NEWS SPEZIAL. Führende sind nur Führende, wenn sie Folgende haben. PROF. DR. ARNOLD WEISSMAN

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1 Führende sind nur Führende, wenn sie Folgende haben. PROF. DR. ARNOLD WEISSMAN Einzelverkaufspreis EUR 5,90 Nr. 1 3 Januar März DAS MAGAZIN FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN NEWS SPEZIAL Vorsorge und Versicherung Finanzierung Rund um IT Wissen und Praxis

2 Weil eine Bank erst dann kompetent ist, wenn sie überall gleich tickt. Können Sie weltweit auf die einheitlichen Standards der Commerzbank zählen. Mittelstandsbank Erfolgreiches Auslandsgeschäft startet ganz in Ihrer Nähe: bei Ihrem Commerzbank-Firmenkundenbetreuer. Ohne Umwege steuert er unsere weltweiten Teams in über 50 Ländern nach Ihren Vorgaben und unseren grenzüberschreitend einheitlichen Qualitätsstandards. Ebenfalls in Ihrer Region: Auslandsspezialisten, die Sie bei Ihren Exportfinanzierungen unterstützen, und dezentrale Dokumentenbearbeitungs-Center. Weil Ihre ausländischen Geschäftspartner als Hausbank meist heimische Institute vor Ort nutzen, haben wir zudem ein weltumspannendes Netz von rund Korrespondenzbanken geknüpft. Dadurch können wir Akkreditive schnell und kostengünstig bearbeiten. Kein Wunder also, dass wir Marktführer im deutschen Außenhandel sind: Die Commerzbank wickelte 2012 mehr im Ausland zugunsten deutscher Exporteure eröffnete Akkreditive ab als jede andere Bank. Damit Sie bei all dem kein Währungsrisiko zu tragen haben, bieten wir Ihnen natürlich auch dafür individuelle Lösungen. Jetzt fragen wir Sie: Kann Ihre Bank das alles auch?

3 ANZEIGE Liebe Leserinnen und Leser, FAMILIEN- UNTERNEHMERTAG Konflikte im Unternehmen sind in dieser Ausgabe unser Thema. Es gibt sie überall, aber niemand redet gerne darüber. Sie entzünden sich oft an Sachthemen und an Kleinigkeiten. Gerne werden sie unter den Teppich gekehrt, doch damit tut man sich nichts Gutes. Konflikte in Unternehmen gibt es auf allen Ebenen: zwischen Mitarbeitern, zwischen Führung und Mitarbeitern, zwischen Betriebsrat und Unternehmensführung, zwischen Betriebsrat und Personalabteilung und natürlich auch mit Geschäftspartnern, Lieferanten und Kunden. Konflikte können einem Unternehmen, abhängig von Thema, Größe und Beteiligten, großen Schaden zufügen. Besonders gut kann man das an den Nachfolge-Konflikten sehen, die aber in dieser Ausgabe nicht unser Thema sind. Sie können ein Unternehmen ruinieren. Doch auch die ganz alltäglichen Konflikte können schlimme Folgen haben, wenn das operative Geschäft liegen bleibt, die Organisation nur noch mit sich selbst beschäftigt ist, Strategie und Unternehmenskultur den Bach runter gehen oder gute Mitarbeiter dem Unternehmen den Rücken kehren. Ganz zu schweigen davon, dass größere und dauerhaft ungelöste Konflikte meistens auch an die Öffentlichkeit dringen und dort einen erheblichen Image-Schaden verursachen können. Die Experten sind sich einig: Konflikte beginnen lange, bevor sie ausbrechen und genau da sollte man ansetzen. Konfliktvermeidung ist allemal besser als Konfliktbeilegung, zumal das ab einer bestimmten Eskalationsstufe gar nicht mehr möglich ist. Ein Konfliktmanagementsystem im Unternehmen oder zumindest ein speziell geschulter Konfliktbeauftragter können dabei helfen, dass es erst gar nicht so weit kommt. Externe Mediatoren können die internen unterstützen. Das ist besonders für kleinere Unternehmen, die nicht über große personelle Ressourcen verfügen, eine gute Möglichkeit, Konflikte in der Frühphase beizulegen. Die beste Versicherung gegen Konflikte ist jedoch eine gute Gesprächs- und Feedback-Kultur sowie eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur. Mit den Hinweisen und Artikeln verschiedener Experten möchten wir Ihnen gangbare Wege zur Konfliktvermeidung- und beilegung in verschiedenen Situationen zeigen. Das Thema ist vielschichtiger als Sie vielleicht denken. Ihre Andrea Przyklenk Unter dem Motto Strategie pur auf Ihre Mitarbeiter kommt es an lädt das Weissman-Institut am 7. und 8. Juni zum Familien-Unternehmertag nach Nürnberg in den Schindlerhof ein. Lassen Sie sich von richtungsweisenden Konzepten inspirieren. Erfahren Sie, wie Sie die richtigen Mitarbeiter für Ihr Unternehmen fi nden und an sich binden können. Hochkarätige Referenten haben zugesagt, u.a.: Jeff Maisel, Geschäftsführer Brauerei Gebr. Maisel KG Markus Weise, Bundestrainer Deutsche Hockeymannschaft der Herren Wido Fath, geschäftsführender Gesellschafter Fath Gruppe Steffen Kramer, Agentur meisterleistung GmbH Cornelia Mockwitz, Expertin für wertschöpfendes Wissensmanagement Anmeldung und weitere Informationen: Weissman Institut Ines Hofmann Sulzbacher Str Nürnberg

4 Standpunkt 004_ Ist Liberalismus noch mehrheitsfähig? Von Christian Lindner Im BlIckpunkt Konflikte in Unternehmen 006_Tiefer graben Wenn es unter dem Deckel brodelt 008_Konflikte systematisch angehen Ansprechpartner und Prozesse etablieren 010_Niemand mag Veränderungen Kommunikation statt Konflikte 012_Wie Konflikte eskalieren Ab wann es richtig kracht 014_Hinter den Konflikt schauen Externe Hilfe schützt und unterstützt Wissen und Praxis 020_Genossenschaften feiern Renaissance Auch für den Mittelstand eine Option 022_Fliegen à la carte Für jeden Anspruch das Passende news-spezial: Rund um IT 024_Interview zur E-Bilanz Zeit und Geld sparen 026_ Geschäftsanalyse kann jeder Gezielt Informationen statt Daten sammeln 027_Gehaltszettel aus der Cloud Neue Online-Funktion mit Mehrwert 030_Paradigmenwechsel ERP-Software für das Spannungsdreieck 016_Kein Vertrauen keine Finanzierung Konflikte mit Banken meistens hausgemacht 018_Menschen und Sache trennen Wenn es zwischen Geschäftspartnern nicht klappt

5 news-spezial: Vorsorge und Versicherung 032_Pensionszusagen belasten Bilanzen Auslagerung kann Liquidität verbessern 034_Mit Basis-Rente Geld sparen Altersvorsorge auf Fondsbasis 036_Trends auf dem Versicherungsmarkt Schadenregulierung wird härter 038_Wenn Entscheider falsch entscheiden Haftungsschutz immer stärker nachgefragt 040_Firmen auf dem Catwalk Elemente der Betrieblichen Altersversorgung nutzen 042_Krankenversicherung optimieren Verluste bei der Altersrückstellung vermeiden 044_Ein Plus an Attraktivität Vorsorgekonzept für Unternehmen news-spezial: Finanzierung 046_Segment mit viel Potenzial Mittelstandsanleihen unter der Lupe 048_SEPA: Der Countdown läuft Unternehmen haben Nachholbedarf 050_ Große Sprünge finanzieren Vorzüge stiller Beteiligungen 051_400 Millionen für den Mittelstand Treffpunkte Ab Seite 052 Letzte Seite Impressum und Vorschau Infothek 029_Steuertipp 055_Termine ernehmer-news.de

6 STANDPUNKT Ist der Liberalismus noch mehrheitsfähig? Der Ruf nach mehr Staat ist in weiten Teilen der Politik lauter geworden. Die Furcht vor Freiheit und Eigenverantwortung scheint ausgeprägter zu sein als vor den Folgen des überforderten Präventions- und Umverteilungsstaates. Der Liberalismus setzt dagegen zuerst auf den Bürger. VoN ChRISTIaN LINDNER In der Mitte der Gesellschaft besteht ein großes Bedürfnis nach Leistungsgerechtigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Uns ist es im Regierungsalltag nicht immer gelungen, diesem liberalen Lebensgefühl genug Ausdruck zu verleihen. Dennoch: Die Regierungspolitik von FDP und CDU in Berlin ist erfolgreich. Bei der Entschuldung des Haushalts, Investitionen in Bildung, Verteidigung der Bürgerrechte und Sicherung von Arbeitsplätzen. Deutschland ist gut durch die Krise gekommen. Dieser marktwirtschaftliche Kurs für mehr Arbeitsplätze und weniger Schulden muss fortgesetzt werden. Dazu benötigt Deutschland dringender denn je eine Partei, die auf Freiheit, Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft setzt. Rot-Grün will dagegen den wirtschaftsfeindlichen Kurs von Frankreichs Präsidenten Hollande kopieren. Ein solcher Kurs würde die deutsche Stabilität und unseren Wohlstand gefährden. GESELLSCHAfT fairer MACHEN Christian Lindner ist Vorsitzender des Landesverbandes und der Landtagsfraktion der FDP in Nordrhein-Westfalen. STANDPUNKT Wir wollen einen starken Staat, aber keinen Obrigkeitsstaat. Einen Staat, der die Bürger im Alltag in Ruhe, bei den großen Problemen aber nicht im Stich lässt. Der verantwortungsbewussten Menschen faire Chancen eröffnet, um ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen. Wir wollen unsere Wirtschaft stärker und die Gesellschaft fairer machen. Beispiel Energiewende: Die FDP setzt sich für mehr Marktwirtschaft in der Energiepolitik ein. Wir wollen, dass Energie für alle bezahlbar bleibt. Daher ist es richtig, dass die Bundesregierung ein Konzept für eine Strompreisbremse vereinbart hat. Das kann aber nur der erste Schritt sein. Nun muss eine umfassende Reform des Erneuerbare- Energien-Gesetzes folgen. Zudem muss die Bundesnetzagentur den Einspeisevorrang regional aussetzen können, wenn alternative Energie weder genutzt, noch gespeichert werden kann. Beispiel Finanzpolitik: Wir haben unsere Prioritäten neu geordnet und der Entschuldung des Staates Vorrang vor neuen, wenn auch wünschenswerten Staatsaufgaben gegeben. Wir wollen den Staat endlich aus den Fesseln der Finanzmärkte befreien. SPD und Grüne setzen dagegen den Verschuldungskurs fort und fordern Steuererhöhungen, um weiter Wohltaten verteilen zu können. Die rot-grüne Vermögensteuer trifft in Wahrheit vor allem die Mittelschicht. Denn zu den vermeintlich Reichen, die mehr schultern sollen, zählt bereits der erfahrene Facharbeiter. Auch die Pläne für die Erbschaftsteuer sind ein Angriff auf den Mittelstand. Die reichen Erben, die SPD und Grüne zur Kasse bitten wollen, sind vor allem Familienunternehmen, die in Deutschland für sichere Arbeits- und Ausbildungsplätze sorgen. Wer diese Betriebe derart besteuert, belastet letztlich Millionen Menschen in Deutschland. ES BEDARf EiNER LiBERALEN KRAfT Gerade die Grünen haben einen ausgeprägten Hang zum Nanny-Staat, der mit erhobenem Zeigefinger für die Bürger entscheidet, was gut und was schlecht ist. So werden erst Freiheitsspielräume, dann die Freiheitsfähigkeit und letztlich die Freiheitswilligkeit der Bürger eingeschränkt. Wir wollen einen starken Staat, aber keinen Obrigkeitsstaat. Einen Staat, der die Bürger im Alltag in Ruhe, bei den großen Problemen aber nicht im Stich lässt. Der verantwortungsbewussten Menschen faire Chancen eröffnet, um ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen. Dazu bedarf es in Deutschland einer starken liberalen Kraft. 004_DIE NEWS 03/2013

7 Unsere Aufträge sind oft ziemlich komplex. Gut, dass unsere kauf - männischen Prozesse jetzt einfach sind. Mit der Software DATEV Mittelstand pro erledigen Sie alle kaufmännischen Aufgaben ganz einfach. Vom Angebot bis zur Rechnung. Und durch den komfortablen Datenaustausch mit Ihrem Steuerberater sparen Sie sich Zeit und haben die Zahlen jederzeit im Griff. Mehr Informationen erhalten Sie bei Ihrem Steuerberater oder unter Tel Kostenlos testen

8 BLICKPUNKT Tiefer graben WeNN es UNTeR dem deckel brodelt Schaut man auf die Webseiten der Unternehmen, fühlt man sich im Land der Glückseligen angekommen. Respekt, Vertrauen und Wertschätzung im Umgang miteinander scheinen an der Tagesordnung. Tatsächlich? VoN ANdReA PRzykLeNk Die meisten Unternehmen haben sich inzwischen einen Verhaltenskodex oder Führungsleitlinien gegeben, die auch Regeln für den Umgang miteinander umfassen. Auf den Unternehmenswebseiten werden viele von ihnen öffentlich gemacht. Zwei typische Zitate: Wir gehen respektvoll und vertrauensvoll miteinander um. Wir sorgen für ein Arbeitsumfeld, das frei ist von Diskriminierung und Mobbing. Wir arbeiten mit unseren Mitarbeitern partnerschaftlich und respektvoll zusammen. Wir schaffen ein vertrauensvolles Umfeld, um die gemeinsame Arbeit zum Erfolg zu führen. Unterschiedliche Erwartungshaltungen sprechen wir offen an und finden eine gemeinsame Lösung. Konflikte lösen wir konstruktiv und nutzen sie als Chance zur Verbesserung der Zusammenarbeit. FoTo: ShUTTeRSTock die falsche Art, mit konflikten umzugehen. 000_DIE NEWS 03/2013 Die alles entscheidende Frage ist: Werden diese Leitlinien im Alltag gelebt, bleiben sie nur Makulatur oder werden sie sogar konterkariert? Tatsächlich ist nämlich ein offener, vertrauensvoller und wertschätzender Umgang miteinander die beste Versicherung, um Konflikte in Unternehmen zu vermeiden. Unstimmigkeit und heftige Diskussion gehören zum Alltag. Eine im ganzen Unternehmen verankerte Feedback-Kultur hilft dabei, einen Umgangston zu finden, der niemanden verletzt. Unstimmigkeiten werden erst schlimm, wenn sie zu Konflikten eskalieren und womöglich unter den Teppich gekehrt werden. Damit sind sie nämlich nicht verschwunden, sondern brodeln weiter. Das schadet dem Unternehmen. KonfliKte machen eindimensional Es gibt zwei Arten von Konflikten: Sachkonflikte und Rollenkonflikte. Sachkonflikte treten meistens zwischen Spezialisten auf. Ziel- und Regel-

9 konflikte zählen ebenfalls zu den Sachkonflikten. Stellt man sich einen Eisberg vor, liegen die Sachkonflikte über der Wasserlinie, die Rollenkonflikte darunter. Doch Vorsicht: Oft entzünden sich Konflikte an Sachthemen, obwohl das eigentliche Thema unter der Wasseroberfläche liegt. Die typischen Konflikte unter der Wasseroberfläche sind Beziehungs- und Persönlichkeitskonflikte, Wahrnehmungs- und Wertekonflikte, sagt Jill Schmelcher, Gesellschafterin von Weissman & Cie. und spezialisiert auf die Themen Persönlichkeitsentwicklung, Führung und Team. Sie sind schwer zu erkennen und subjektiv. Wertekonflikte zählen zu den schwierigsten. Wer in einem Konflikt steckt, sollte sich als erstes fragen Was macht der Konflikt mit mir?. Menschen, die in einem Konflikt gefangen sind, werden eindimensional und denken auch so. Das verhindert, dass man Lösungsmöglichkeiten sieht und wahrnimmt. ein Vorgesetzter ist. Er oder sie kann zum Beispiel in der Personalabteilung oder beim Betriebsrat angesiedelt sein. Wichtig ist, dass er das Vertrauen der Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen genießt. Der Konfliktbeauftragte darf nicht parteiisch sein. Genau hinschauen Ein Konfliktlösungsgespräch muss extrem gut vorbereitet werden, sagt Schmelcher. Je früher es stattfindet, desto besser. Wenn Mitarbeiter nicht mehr miteinander reden, still werden oder sich zurückziehen, ist es höchste Zeit. Sollen Führungskräfte, ein interner oder ein externer Mediator bei der Konfliktlösung unterstützen, brauchen sie vor allem gute Informationen. Sie müssen wissen, worum es bei dem Konflikt genau geht und wie er entstanden ist, ob eventuell etwas dahintersteckt, über das gar nicht geredet wird. Mögliche Lösungen müssen realistisch und machbar sein, Pro und Kontra sorgfältig abgewogen werden. Ebenso wichtig ist es, die Maßnahmen zur Umsetzung der Lösung zu klären und festzulegen. Eine Nachbewertung zeigt, ob die Lösung die richtige war. Viele Konflikte werden sozusagen eingefroren, weil die Beteiligten sich nicht dazu durchringen können, Konsequenzen zu ziehen wie einen anderen Arbeitsplatz zu suchen. Konflikte, auch eingefrorene, kosten Kraft und Energie. Die Beteiligten gehen nicht selten in die innere Kündigung oder werden krank. Konflikte können nicht durch andere gelöst werden, warnt Schmelcher. Es gibt nur zwei Möglichkeiten, den Konflikt loszuwerden: Die Beteiligten müssen ihr Verhalten ändern oder man muss sich trennen. Besonders brisant sind Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Es gibt in der Regel niemand, der der Führungskraft Einhalt gebietet. Meistens verlaufen solche Szenarien nach der Regel Ober sticht unter ein Armutszeugnis für das Unternehmen und seine Kultur. Führungskräfte, die Mitarbeiterinnen sexuell belästigen oder Mitarbeiter mobben, sind nicht tragbar, aber auch Führungskräfte, die Mitarbeiter vor anderen lächerlich machen oder zweideutige Witzchen reißen, sind als Führungskraft nicht geeignet. Unternehmer oder Geschäftsführer bekommen nur einen Bruchteil aller Konflikte in ihrem Unternehmen mit. Umso wichtiger ist es, einen geschulten Konfliktbeauftragten zu etablieren, eine Anlaufstelle für alle, die ihre Konflikte entweder nicht selbst bewältigen können oder aber keine Chance dafür sehen, weil der andere Beteiligte die NeWS 03/2013_007

10 BLICKPUNKT konflikte systematisch angehen Großunternehmen professionalisieren seit einigen Jahren den Umgang mit konflikten. Auch in Familienunternehmen findet das systematische konfliktmanagement immer mehr zuspruch. VoN NIcoLe musäus-rausch Große wie kleine Unternehmen befassen sich tagtäglich mit Differenzen zu Kunden, Zulieferern und Partnern. Hinzu kommt eine Vielzahl von innerbetrieblichen Streitereien. Niemand heißt Konflikte willkommen, sie sind nervenaufreibend und senken die Arbeitsmotivation. Oft unterschätzt werden die damit verbundenen Konfliktkosten, wie etwa entgangene Kundenaufträge, Kontraproduktivität, Krankenstand und Fluktuation. Streitereien und Blockaden können mitunter empfindlich auf den Unternehmenserfolg wirken. Auch wenn kaum ein Unternehmen gerne zugibt, dass bei ihm Konflikte existieren und sich sogar negativ auswirken, beginnen doch immer mehr Unternehmen systematisches Konfliktmanagement einzuführen. KonfliKtmanaGement als chance Großunternehmen wie die Deutsche Bahn, Eon oder SAP arbeiten bereits mit unternehmensweiten Systemen. Nicht alles lässt sich auf klein- und mittelständische Unternehmen übertragen. Es kann jedoch ein guter Orientierungsrahmen sein. Unabhängig von Größe und Struktur der Unternehmen verfolgen alle Ansätze zwei primäre Ziele: zum einen die Senkung und Vermeidung der erwähnten Konfliktkosten und zum anderen die Verankerung eines neuen, positiven Konfliktverständnisses innerhalb der Unternehmenskultur. Nicole musäus-rausch ist Seniorberaterin bei der Internal Relations Gmbh und berät Unternehmen in allen belangen der internen kommunikation, change- und hr-kommunikation. darüber hinaus begleitet sie Unternehmen bei der einführung von konfliktmanagementsystemen und ist selbst als mediatorin tätig. Beginn und Herangehensweise sind unterschiedlich. Es gibt nicht den für alle geltenden Auslöser, der ein Konfliktmanagementsystem ins Rollen bringt. Es kann, aber es muss nicht immer der große, lähmende Konflikt beispielsweise zwischen zwei Abteilungen sein, der die Geschäftsführung dazu bewegt, neue Wege zu gehen. In der Praxis lässt sich eine ganze Vielzahl von Initialzündungen beobachten. Oft sind es die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung, mangelnde Motivation, innere Kündigung und versteckte Konflikte. Aber auch ein eingeleiteter Werteprozess, in dem die interne Kommunikations- und Feedbackkultur thematisiert wird und die Notwendigkeit der Neugestaltung der Konfliktkultur deutlich werden lässt, kann zur Einführung eines Konfliktmanagementsystems führen. In einem mittelständischen Unternehmen mit etwa Mitarbeitern hat beispielsweise ein Mitarbeiter der Rechtsabteilung, der eine Weiterbildung zum Mediator absolviert hatte, das Thema entwickelt und soweit voran getrieben, dass er inzwischen als zentrale Konfliktanlaufstelle agiert. Aufgrund ihrer Funktion und Verantwortlichkeiten sind es jedoch meist die Leiter der Personalabteilung, die die Initiative ergreifen. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels in Deutschland lässt sich ein Konfliktmanagementsystem als strategische HR-Aufgabe verstehen, da es die Mitarbeiterbindung und -gewinnung unterstützt. 008_dIe NeWS 03/2013

11 die drei elemente eines konfliktmanagementsystems anfang und aufbau sind das entscheidende Wie lässt sich ein Konfliktmanagementsystem aufbauen und welche Aufgaben soll es bestenfalls erfüllen, hat man sich einmal dafür entschieden? Je nach Unternehmensgröße und -struktur kann der Aufbau von einfach und pragmatisch bis hin zu sehr komplex angelegt sein, die Bandbreite ist groß. Alle Systeme haben jedoch folgende Aufgabengebiete mehr oder weniger gemein: Etablierung von Konfliktanlaufstellen Interne Kommunikation und Veränderung des Konfliktverständnisses Identifizieren und differenzieren von Konflikten Konfliktanalyse und Entscheidung über die Konfliktlösungsmethodik Herbeiführen von Lösungen und im besten Fall das Setzen von Verfahrensstandards Analyse der Konfliktstrukturen und Eskalationsgrade bis hin zu einem Frühwarnsystem beispielsweise in Veränderungsprozessen Ableitung von Maßnahmen zur Prävention Qualitätssicherung der Konfliktbearbeitung Aufgebaut werden kann das System nach der Devise handeln, lösen und lernen. Im Baustein handeln werden im ersten Schritt Konfliktanlaufstellen geschaffen, die den Erstkontakt darstellen, den Konflikt aufnehmen, beraten und entscheiden, welches Verfahren eingesetzt werden soll. Das kann beispielsweise ein Ombudsmann sein, der relativ autark agiert und das Vertrauen der Mitarbeiter genießt. Ganz wichtig ist in dem Zusammenhang die interne Kommunikation, die die Zugangshürden möglichst gering hält und Konflikte als Chance begreift. Lösen bedeutet Kompetenzaufbau, zum Beispiel in Form von Workshops und Schulungen über Konfliktverhalten und -lösung, wie auch die eigentliche Konfliktbearbeitung beispielsweise durch Teamentwicklung oder Mediation. Lernen ist sicherlich eine der größten Herausforderungen des Konfliktmanagements. Hier heißt es, aus Konflikten lernen, Impulse für die Organisationsentwicklung setzen und Konfliktprävention betreiben. Die Einführung eines Konfliktmanagementsystems kann eine echte Herausforderung sein, bei der je nach Unternehmen einige Hürden zu nehmen sind. Es ist ratsam, im Vorfeld eine sorgfältige Analyse vorzunehmen und entsprechend zu planen: Wer hat Interesse an der Einführung? Wer ist Befürworter, wer Gegner? Ein solches Vorhaben ist einerseits nicht ohne starken Sponsor aus der Geschäftsleitung möglich, andererseits muss sich die Geschäftsleitung aufgrund der Sensibilität inhaltlich aus dem Thema heraushalten. Welche Bereiche und Abteilungen müssen wann involviert werden? Wer übernimmt die Federführung? Als erfolgreich hat sich das Zusammenspiel zwischen Personal- und Rechtsabteilung mit der Unternehmensleitung erwiesen. Wie ist die Situation heute? Wie morgen? Welche Ziele sind realistisch? Wie gestaltet sich die Führungskultur? Wie können die Führungskräfte einbezogen werden? Wie ist die Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern? Welche Position nimmt der Betriebsrat ein? Gibt es Hypotheken aus der Vergangenheit, die es zu schultern gilt? Ist der Betriebsrat von Anfang an in das Vorhaben involviert, ist er meist eine wertvolle Unterstützung. Wie kann das Vorhaben personell umgesetzt werden? Wie soll es in Zukunft gesteuert und vorangetrieben werden? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Auf welches interne Know-how kann aufgebaut werden? Wird externe Hilfe benötigt? Sind diese Hürden einmal genommen, kommen Konflikte aus der Schmuddelecke heraus. Professionell gemanagt werden sie vom Wertevernichter zum Wertetreiber. S-Nord, Hallen, Autobahn-Zubringer Büro und Bauland marktgerechte m² Hallen mit Rampen, Angebote Büro + und großem interessante Hof > Kauf Gesuche oder Miete < die NeWS 03/2013_009

12 BLICKPUNKT Niemand mag Veränderungen kommunikation STATT konflikte Veränderungsprojekte in Unternehmen werden häufig von konflikten beeinträchtigt. So weit muss es nicht kommen, wenn Führungskräfte rechtzeitig kommunizieren und die Ängste der mitarbeiter ernst nehmen. erst die Angst, dann werden die krallen ausgefahren: Führungskräfte müssen dem frühzeitig entgegenwirken. FoTo: ShUTTeRSTock VoN ANNA beinlich Kein Mensch mag Veränderungen. Niemand tauscht das Bekannte gerne gegen das Unbekannte ein. Mitarbeiter schreien also nicht automatisch Hurra!, wenn Veränderungen anstehen. Allerdings können einige besser damit umgehen als andere. Es macht auch einen Unterschied, ob die Veränderung selbst gewählt ist oder nicht, ob die Veränderung behutsam erfolgt oder von heute auf morgen, ob sie mit Existenzangst verbunden ist wie bei einer Restrukturierung oder eher unbequem wie bei einem Kulturwandel oder einer Leitbildentwicklung. Auch die Veränderungskultur im Unternehmen spielt eine Rolle. Mitarbeiter, die an Veränderung gewöhnt sind, tun sich leichter. falsche fährten erkennen Führungskräfte sollten sich darüber im Klaren sein, dass es nichts mit Bösartigkeit zu tun hat, wenn Mitarbeiter nicht mitziehen, sich verweigern oder endlose Diskussionen führen. Sie haben einfach Angst. Sie haben Angst um den Arbeitsplatz, fürchten 010_dIe NeWS 03/2013

13 das Unbekannte, möchten eine vertraute Umgebung und Kollegen nicht verlassen, haben Sorge, ob sie den neuen Anforderungen gewachsen sind. Wir neigen dazu, Menschen zu viel Ratio zu unterstellen. Das zeigt sich besonders in Change-Projekten, denn dort haben wir es oft mit Angst zu tun. Jeder reagiert anders auf Angst. Meistens versuchen wir, sie zu verbergen. Wer will schon ein Angsthase sein? Trotzdem können wir Angst nicht einfach abstellen oder hinweg argumentieren. Angst ist weder rational noch strategisch geplant. Scheinbar rationale Diskussionen, Polemik und Gerüchte, selbst die Bagatellisierung der Veränderung und Schweigen sind letztlich Symptome für Angst. Wird das nicht erkannt, führen die Symptome auf falsche Fährten. Lassen sich Führungskräfte auf die falsche Spur locken, können daraus Konflikte entstehen. Es wird über Sachthemen diskutiert, wo es um Ängste und Beziehungsthemen geht. Jemand, der Angst hat, lässt sich nicht durch Argumente überzeugen. ängste demaskieren Change-Projekte scheitern meistens an mangelhafter, falscher oder zu wenig Kommunikation von oben nach unten. Negativer Flurfunk im Unternehmen ist selbst gemacht. Er ist eine Folge falscher oder fehlender Information. Führungskräfte, die Konflikte in Veränderungsprojekten vermeiden wollen, sollten auf Kommunikation setzen und die Symptome des Widerstands demaskieren. Das bedeutet nicht, jemanden als Angsthasen bloß zu stellen, sondern zu signalisieren, dass die Ängste ernst genommen werden. Das gelingt vor allem über eine planvolle, ziel(gruppen)gerechte und prozessaffine Kommunikation, mit der Führungskräfte den Mitarbeitern Sicherheit und Zuversicht bieten können. Information, Kommunikation und Beteiligung unterscheiden nach Veränderungsziel und Grad der Verhaltensänderung. Sie geben Handlungsorientierung und klären Erwartungen. Wer außerdem Veränderungsziele festlegt und kommuniziert anstatt Projektziele, hat beste Chancen, Konflikte schon im Vorfeld einer Veränderung zu vermeiden. Mitarbeiter müssen zeitnah wissen, was sie tun sollen, warum, wann, wie und mit welchen Konsequenzen. Selbst wenn ausführlich informiert und kommuniziert wird, kann es zu Konflikten kommen, weil Mitarbeiter zwar verstanden haben, worum es geht, aber verstanden muss nicht einverstanden bedeuten. In solchen Fällen geht der Widerstand munter weiter und kann eskalieren. Das bedeutet für Führungskräfte, sich viel Zeit zum Führen zu nehmen. Führung hat in Change-Projekten oberste Priorität, denn letztlich ist die Führung oder Nicht-Führung dafür verantwortlich, ob die Veränderung gelingt oder nicht. Das bedeutet für Führungskräfte auch Selbstreflexion. Häufig sollen sich alle verändern, nur die Führungskräfte tun es nicht. Anna beinlich ist selbstständige beraterin und zertifizierte change-managerin. Als moderatorin unterstützt sie die aktive, zielorientierte kommunikation. Veränderung gehört für sie zum Leben auch zu ihrem eigenen. den drama-faktor berücksichtigen Kein Veränderungsprojekt ist wie das andere. Es gibt Projekte, bei denen der Drama-Faktor höher ist als bei anderen. Das gilt zum Beispiel für Restrukturierungen, Produktionsverlagerungen oder Fusionen. Die Betroffenen haben ein sehr hohes Orientierungsbedürfnis, sind durch Angst und Ohnmacht verunsichert. Erhalten Mitarbeiter zu wenig Information, können sich sogar harmlose Projekte mit niedrigem Drama-Faktor wie eine Leitbildentwicklung oder TQM zu ganz großen Dramen entwickeln. Deshalb ist die passende und kontinuierliche Information das A und O bei jeder Veränderung. die NeWS 03/2013_011

14 blickpunkt Wie konfl ikte eskalieren der österreichische Ökonom, organisationsberater und konfl iktforscher Friedrich Glasl hat ein modell entworfen, um konfl ikte zu analysieren und besser reagieren zu können. FoTo: ShUTTeRSTock Glasl hat die Eskalation von Konflikten in neun Stufen unterteilt. Nach der dritten und der sechsten Stufe verläuft jeweils eine imaginäre Grenze. Überschreitet man diese Grenzen ändert sich der Charakter des Konflikts. Lässt er sich in Stufe eins bis drei noch beilegen, geht es für die Beteiligten in den Stufen vier bis sechs nur noch darum, wer gewinnt und wer verliert. Ein gemeinsamer Ausweg zu einer echten Konfliktlösung kann hier nur noch gefunden werden, wenn an die Stelle des Gewinner-Verlierer-Denkens ein Gewinner-Gewinner-Denken tritt. Geschieht das nicht, ist nur noch der Ausstieg in Gestalt einer Trennung möglich. Ab Stufe sieben gibt es nur noch Verlierer. Stufe 1: Verstimmung Die Verstimmung wird von den Konfliktbeteiligten selbst oft gar nicht wahrgenommen. Nicht ausgesprochene Erwartungen sind der häufigste Grund für Verstimmungen und zwar auf der Sach- und auf der emotionalen Ebene. Die Beteiligten gehen sich zunehmend aus dem Weg. Stufe 2: Debatten Die Beteiligten erkennen jetzt den Konflikt. Sie versuchen, die eigene Meinung durchzusetzen. Alles, was der andere sagt, steht unter negativer Prämisse. Der andere wird zum Bösen. Man sucht nach Beweisen gegen ihn und wird unfair. Stufe 3: Kontaktabbruch Die Beteiligten brechen den Kontakt vollständig ab und gehen sich aus dem Weg. Der Konflikt verschärft sich schnell. Das Mitgefühl für den anderen geht verloren. Stufe 4: Soziale Ausweitung Jetzt werden unbeteiligte Dritte in den Konflikt hineingezogen. Es wird nach Sympathisanten gesucht. Der andere wird denunziert. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, zu gewinnen. Stufe 5: Strategie Dritte werden jetzt gezielt manipuliert. Es geht um die Frage: Wie kann ich andere dazu bringen, auf meiner Seite zu stehen? Ein Feindbild wird aufgebaut. Das schweißt die jeweiligen Lager zusammen. Stufe 6: Verbale Drohung Die Konfliktbeteiligten drohen sich gegenseitig. Mittlerweile bestimmt der Konflikt Wahrnehmung, Gefühle und das Handeln der Beteiligten. Die Beteiligten bilden sich ein, dass sie den Konflikt nur noch lösen können, wenn sie dem anderen symbolisch eine reinhauen, damit der endlich aufwacht. Stufe 7: Regelbruch Der Konfliktverlauf gelangt in eine neue Dimension: Die Beteiligten neigen bereits dazu, bisher bestehende Spielregeln und Vereinbarungen zu brechen. Mit allen Tricks versuchen sich die Beteiligten gegenseitig zu schaden. Stufe 8: Angriff aufs Hinterland Es werden Fallen gestellt und Sabotage betrieben. Man schneidet sich gegenseitig von Informationen ab, um den anderen zu falschen Entscheidungen zu animieren. Der Gegner soll zerstört werden. Stufe 9: Totaler Krieg Es beginnt die systematische Zerstörung des Gegners. Hierunter fallen Aktivitäten wie Mobbing, Rufmord, Machtanwendung, Zerstörung von sich selbst und anderen. Sogar die eigene Vernichtung wird einkalkuliert nur um den anderen zu besiegen. 012_dIe NeWS 03/2013

15 sdk.de Starke Leistung. Die Betriebliche Krankenversicherung nur einer von vielen Bausteinen des Gesundheits- und Vorsorgekonzepts für Unternehmen. Gemeinsam erreicht man mehr. Das gilt nicht nur für eine Rudermannschaft, sondern auch für Unternehmen und unser Gesundheits- und Vorsorgekonzept. Das besteht aus erstklassigen Einzelbausteinen, die sich zu einem maßgeschneiderten Gesamtpaket schnüren lassen. Einer davon ist die Betriebliche Krankenversicherung (BKV). Die überzeugt durch starke Leistungen für jeden einzelnen Mitarbeiter und zwar zu besonders günstigen Gruppenkonditionen. Interesse? Informationen erhalten Sie unter oder Telefon 0711/

16 BLICKPUNKT hinter den konflikt schauen externe hilfe UNTeRSTüTzT UNd SchüTzT ALLe beteiligten bevor konflikte im Unternehmen eskalieren, sollte ein externer mediator eingeschaltet werden, der von allen konfliktparteien akzeptiert wird. er kann wesentlich zur entspannung der Situation beitragen. 014_dIe NeWS 03/2013 VoN JüRGeN holm Wenn es zwischen Mitarbeitern kracht, können Unternehmensleitung, Personalabteilung oder Betriebsrat vermitteln. Doch was, wenn es zwischen Chef und Mitarbeitern Streitigkeiten gibt oder zwischen Personalabteilung und Betriebsrat? In solchen Fällen scheiden diejenigen, die normalerweise vermitteln könnten, aus, weil sie selbst Beteiligte sind. Externe Unterstützung durch einen Mediator kann sehr hilfreich sein und verhindern, dass solche Konflikte eskalieren. ober sticht unter Die Eigen- beziehungsweise interne Lösung hat im Wesentlichen nur zwei Vorteile: Der jeweilige Fall wird unternehmensintern geregelt und es entstehen keine zusätzlichen Kosten. Demgegenüber hat eine externe Lösung wesentlich mehr Vorteile: Die ohnehin begrenzten Kapazitäten der beteiligten Führungskräfte werden nicht zusätzlich belastet. Ein externer Mediator ist neutrale Instanz, und alle Parteien haben die Chance auf Augenhöhe beteiligt zu sein. Der Konflikt wird nicht verschleppt, sondern lösungsfokussiert aufgearbeitet. Emotionen dürfen Platz haben, werden aber kanalisiert. Letztlich dürfte diese Art der Konfliktlösung nachhaltiger sein und damit kostengünstiger. Konflikte in Unternehmen werden oft geleugnet oder unter den Teppich gekehrt. Außerdem verfahren viele Unternehmen bei Konflikten zu gern nach dem Grundsatz Ober sticht Unter. Doch es muss auch die Möglichkeit geben, dass Mitarbeiter berechtigte Interessen durchsetzen können. Gelingt dies nicht, entsteht schnell das Gefühl von Ohnmacht und vermeintliche eigene Trümpfe werden an anderer Stelle ausgespielt, was letztlich dem Unternehmen schadet. Der Betriebsrat kann hier zwar die Mittlerrolle übernehmen, Voraussetzung ist allerdings, dass er sich nicht aus Prinzip immer auf die Seite der Mitarbeiter stellt. Auch die Personalabteilung als Mittler darf nicht automatisch die Haltung der Vorgesetzten vertreten. Doch Neutralität ist oft schwierig. offene rechnungen Voraussetzung für jede Art von Konfliktlösung ist es, im Unternehmen eine positive Konfliktkultur zu etablieren. Offenheit und Vertrauen sind dafür die Basis. Wenn Konflikte geleugnet werden, geht Vertrauen verloren und Eskalation oder passiver Widerstand sind mögliche Folgen. Konflikte sollten als normal und zum mensch-

17 Jürgen holm ist selbstständiger managementberater in münchen, zertifizierter businesscoach und Wirtschaftsmediator mit beratungsfokus auf Familienunternehmen und mittelstand. er verfügt über mehr als 20 Jahre Führungs- und beratungserfahrung in unterschiedlichen branchen und Unternehmensgrößen. bis 2010 war er executive Vice President human Resources bei der ProSiebenSat.1 media AG. lichen Miteinander gehörig akzeptiert werden. Firmen sollten klar regeln, wie man damit umgehen möchte am besten frühzeitig und offen. Oft stecken hinter Konflikten alte Zwistigkeiten und Verletzungen oder ganz andere Geschichten, die seit Jahren unter der Oberfläche schmoren. Ein typisches Beispiel dafür war der Konflikt zwischen Betriebsrat und Personalabteilung in einem mittelständischen Unternehmen. Oberflächlich betrachtet ging es um eine Betriebsvereinbarung zur Regelung des Überstundenausgleichs in Form von Vergütung oder in Freizeit. Der ungelöste Konflikt hatte Auswirkungen auf die tägliche Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Das über Jahre aufgebaute Vertrauensverhältnis litt. Letztlich kam es durch Verweigerungshaltung und Hinhaltetaktik des Betriebsrats an anderen Stellen zu wirtschaftlichen Nachteilen. Der Konflikt schaukelte sich auf, involvierte andere Mitarbeiter, band Führungskräfte bis hin zur Geschäftsleitung. Alte Rivalitäten brachen auf, offene Rechnungen wurden beglichen. In einer solchen Situation ist externe Hilfe dringend geboten. Interne Konfliktlöser werden bei einer solchen Eskalationsstufe meist nicht mehr akzeptiert oder sind überfordert. intern und extern in Kombination Der externe Mediator kann in solchen Fällen die weitere Eskalation verhindern und mit dem neutralen Blick von außen eventuell auch die Konflikthistorie klären und somit neues Vertrauen aufbauen. Voraussetzung für die Beteiligung eines externen Beraters sind die Gesprächsbereitschaft aller Beteiligten, das Interesse an einer gemeinsamen Lösung und die Akzeptanz des Mediators von allen Parteien. Gerade wenn alle Türen geschlossen scheinen oder gar der Rechtsweg beschritten wurde, braucht der Konflikt externe Unterstützung. Besonders für kleinere Unternehmen empfiehlt sich die enge Zusammenarbeit von internen und externen Konfliktlösern. Die internen Konfliktlöser haben in diesem Fall die Aufgabe, rechtzeitig Frühwarnsignale zu liefern und zu entscheiden, wann und wie in einen entstehenden Konflikt eingegriffen werden sollte und vor allem, wann externe Unterstützung durch einen Mediator angezeigt ist. Präventive Maßnahmen wie Schulung, Kommunikationstraining, Sensibilisierung von Führungskräften, Betriebsrat und Personalabteilung helfen bei der Bewältigung dieser Aufgaben. Ein aktiver und positiver Umgang mit Konflikten kommt der Entwicklung der Unternehmenskultur hin zu mehr Offenheit und Vertrauen zugute. Das hat nicht nur positive Effekte auf Klima und Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, sondern strahlt auch auf das Unternehmensimage am Arbeitsmarkt ab. Zehn PunKte für eine externe mediation Professionalität von Anfang an konflikteskalation wird verhindert emotionen dürfen sein und werden kanalisiert Vertrauen und Transparenz gewährleistet Gegenseitiges Verständnis wird gezielt gefördert breiterer Fokus auf Interessen hinter den Positionen zukunftsorientierung und Nachhaltigkeit gewährleistet Gestaltungsmöglichkeiten durch beteiligung aller vom konflikt betroffenen kostensenkung durch nachhaltige konfliktlösung Weiterentwicklung der Unternehmenskultur die NeWS 03/2013_015

18 BLICKPUNKT kein Vertrauen keine Finanzierung konflikte mit banken meistens hausgemacht Wenn banken nicht das tun, was sich der Unternehmer vorstellt, kommt es schnell zu konflikten. detlef hermann von der commerzbank AG plädiert für einen fairen und partnerschaftlichen Umgang miteinander. 016_dIe NeWS 03/2013 Fragt man den Bankier nach den Situationen, in denen am häufigsten Konflikte zwischen Bank und Unternehmer auftreten können, braucht er nicht lange nachzudenken: Nachfolgesituationen, fehlende Informationen über das Unternehmen, keine Zukunftsplanung, falsche Sprache, kein Austausch über strategische Planungen. Und natürlich komme es immer wieder bei den Themen Eigenkapital und Besicherung zu Konflikten. Doch das sei alles kein Problem, so Hermann, wenn Unternehmer und Bank partnerschaftlich miteinander umgehen und auf gegenseitiges Vertrauen bauen könnten. In einer Geschäftsbeziehung wird es immer wieder unterschiedliche Meinungen und kontroverse Diskussionen geben, sagt er. Bei der Commerzbank wollen wir nicht mit Herrschaftswissen punkten. Das Geschäftsmodell der Mittelstandsbank basiert auf Partnerschaftlichkeit. Wir möchten unser Know-how über Branchen, Märkte und Geschäftsmodelle in die strategische Diskussion mit dem Unternehmer einbringen und sind jederzeit bereit, andere Erkenntnisse und Erfahrungen zu prüfen und anzunehmen. VorausPlanunG muss sein Eine Bank erwartet von einem Mittelständler neben GuV und Bilanz auch eine solide Vorausplanung. Die Erfahrung zeigt, dass Planbilanzen meistens zu positiv ausfallen. Es wird gerne etwas knapp kalkuliert. Natürlich tritt in solchen Fällen die Bank als Mahner auf und es kommt zu Diskussionen, sagt Hermann. Die Bank spielt Szenarien durch. Kommt sie zu einer anderen Einschätzung als der Unternehmer, muss darüber gesprochen werden. Wenn ein Unternehmen den Umsatz stark ausweite, müsse klar sein, dass dabei die Bilanzrelationen, zum Beispiel das Eigenkapital, stimmig bleiben. Und ein Unternehmer müsse wissen, was in seiner GuV stehe und wie die Positionen sich in veränderten Situationen verhalten. Ein Fall, bei dem es immer wieder zu deutlichem Stirnrunzeln und Disput mit der Bank kommen könne, sei die Nachfolge. Unabhängig vom Alter, müsse jeder Unternehmer dafür Sorge tragen, dass sein Unternehmen auch ohne ihn überleben könne. Wenn wir den Eindruck gewinnen, dass die Führungsstruktur nicht so ist, dass ein Ausfall des Unternehmers aufgefangen werden kann, werden wir darüber mit dem Unternehmen diskutieren, sagt Hermann. Das ist eine Frage der Risikobewertung. Natürlich stürzt ein Unternehmen nicht von heute auf morgen ab, wenn der Unternehmer ausfällt, und natürlich gibt es eine Erbfolge. Trotzdem müssen wir diskutieren, ob das Unternehmen in diesem Bereich zukunftsfähig aufgestellt ist. strategisch diskutieren Bank und Unternehmen müssen einander gegenseitig einschätzen können. Dazu muss die Bank das Unternehmen kennen. Ich kann die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens nur beurteilen, wenn ich in die strategischen Überlegungen eingebunden

19 beziehungsweise darüber informiert bin, sagt Hermann. Ein Kredit werde nicht allein auf der Basis des Ratings gegeben, zumindest nicht, wenn es seriös zugehe. Der Kreditwunsch eines Unternehmens werde immer ausführlich betrachtet. Die Attitüde ich komme mal eben vorbei, werfe fünf Zahlen in die Runde und beantrage einen Kredit, schade auch dem Unternehmen, so der Bankier weiter. Statt sich nur auf den billigsten Kredit zu stürzen, sollten Unternehmen den Erfahrungsschatz einer Bank anzapfen. Die Bank stellt die vom Unternehmen angestrebte Finanzierungsstruktur auf den Prüfstand und optimiert sie. In einer partnerschaftlichen Beziehung zwischen Bank und Unternehmen seien gegenseitiges Vertrauen und Offenheit der Garant für gesunde Diskussionen auf Augenhöhe. Wenn ich von einem Unternehmen alle sechs Monate ein Informationspaket, bestehend aus Bilanz und GuV, aktuellen Zahlen mit Prognose für das Gesamtjahr sowie eine Planung für ein bis drei Jahre, nach vorne fortgeschrieben, erhalte, kann ich die Situation und Entwicklung des Unternehmens beurteilen, sagt Hermann. In solchen Fällen braucht die Bank bei Kreditwünschen weitergehende Informationen nur noch, wenn es um größere Projekte wie Internationalisierung, Strategiewechsel, größere Investitionen oder Ähnliches geht. über die risiken sprechen detlef hermann ist bereichsvorstand in der mittelstandsbank der commerzbank AG und verantwortet im Norden und Westen deutschlands das Geschäft mit mittelständischen Firmenkunden. Für Hermann ist es nicht sinnvoll, wenn ein Unternehmen vor der Bank nur zu glänzen versucht. Bank und Unternehmen müssen auch Gespräche über die Risiken von unternehmerischen Entscheidungen führen, sagt er. Wenn der Unternehmer überzeugende Gründe hat, wird das auch angenommen. Typisches Beispiel für eine solche Situation sei es, wenn eine Branche nicht wachse, aber ein Unternehmen in dieser Branche investieren wolle, weil es überzeugt sei, über ein Produkt zu verfügen, das entgegen dem Branchentrend Wachstum verspreche. Je besser wir den Unternehmer und seine Firma kennen, desto besser können wir einschätzen, ob wir das Risiko mitgehen wollen. Ähnlich verhalte es sich mit dem Rating. Ein schlechtes Rating heißt nicht, dass die Bank dem Unternehmen keinen Kredit gewähren darf, so Hermann. Vielleicht hatte das Unternehmen ein außergewöhnliches Verlustjahr. Das macht sich sofort am Rating bemerkbar. Wenn uns der Unternehmer überzeugend darlegen kann, woher der Verlust kam und mit welchen Maßnahmen er gegensteuert, kann es durchaus sein, dass wir sagen: Okay, wir gehen das Risiko ein und geben trotz schlechten Ratings einen zusätzlichen Kredit. Das Unternehmen wird das schaffen. Wir haben sogar schon Finanzierungen in Sanierungsfällen ermöglicht. Meistens sind die Konditionen aus Sicht des Unternehmens schlechter als bei einem guten Rating, denn die Banken müssen höhere Risiken durch höheres Eigenkapital unterlegen. Sollte es doch einmal zu größeren Unstimmigkeiten zwischen Kunden und Bank kommen, kann bei der Commerzbank ein interner Mediator eingeschalten werden, der sich auf den Stuhl des Kunden setzt. Auf externe Mediation setzen wir eher weniger, sagt Hermann. Ein externer Vermittler bringt das Vertrauen zwischen Kunde und Bank nicht dauerhaft zurück. -ap die NeWS 03/2013_017

20 blickpunkt menschen und Sache trennen WeNN es zwischen GeSchÄFTSPARTNeRN kracht konfl ikte mit Geschäftspartnern können in kürzester zeit eskalieren. mediator Adrian Ganz erläutert im News-Interview die Ursachen und wie sich Streitigkeiten abmildern und vermeiden lassen. dipl.-ing. Adrian Ganz ist mediator und hat sich auf das coaching mittelständischer Firmen im bereich konfliktmanagement spezialisiert. er selbst war viele Jahre als Ingenieur und Führungskraft im management tätig, unter anderem in einem Familienunternehmen aus der heizungsbranche mit Sitz in Luzern. heute lebt und arbeitet er im Raum münchen. Welche Fehler werden häufig gemacht, wenn es zu Unstimmigkeiten mit externen Geschäftspartnern wie Zulieferern oder Abnehmern kommt? Adrian Ganz: Als Mediator habe ich die Erfahrung machen müssen, dass die Parteien bei solchen Konflikten eher zur Eskalation, statt zur Deeskalation neigen. Das Bild eines Boxkampfes im Ring passt hier hervorragend. Man versucht Gleiches mit Gleichem zu vergelten und sein Recht durchzuboxen. Da besteht der eine zum Beispiel auf eine überpünktliche Lieferung qualitativ sehr hochwertiger Waren zu einem niedrigen Preis auf Teufel komm raus und geht dabei auf sein Gegenüber keine Minute ein egal, mit welchen Schwierigkeiten der zu kämpfen hat. In dieser unmittelbaren Stresssituation wird viel Adrenalin ausgeschüttet, das mehr den Muskeln, statt dem Kopf zugute kommt. Oft gehen die Parteien sehr voreingenommen und mit Vorwürfen beladen in solche Situationen. Dem Gegenüber werden häufig negative Absichten unterstellt, ganz nach dem Motto Der will mich sowieso nur über den Tisch ziehen. Wenn dann noch wie am Pokertisch agiert wird, Beweggründe und andere wichtige Informationen verschwiegen werden, ist die Lage nahezu aussichtslos. Denn der Partner hat keine Möglichkeit, das Verhalten des anderen nachzuvollziehen. Der Fokus auf eine nachhaltige gute Zusammenarbeit, das eigentliche Ziel, geht jedenfalls völlig verloren, ebenso ein partnerschaftlicher Umgang auf Augenhöhe. Stattdessen verheddern sich die Parteien in einem negativen Kleinklein, das keinem weiterhilft. Welche Lösungsstrategien haben sich in der Praxis bewährt? Das A und O ist eine gute Vorbereitung auf solche klärenden Gespräche. Der Unternehmer muss sich im Vorfeld im Klaren sein, was er eigentlich erreichen möchte, was ihm wirklich wichtig ist. Ist es vordergründig etwa die überpünktliche Lieferung um 12 Uhr oder sind es doch gute langfristige Lieferantenbeziehungen? In einem weiteren Schritt geht es darum, nicht nur subjektiv zu beurteilen, wie die Zusammenarbeit 018_dIe NeWS 03/2013

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