Online Customer Relationship Management

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1 Online Customer Relationship Management Schwerpunkt: Calculation of Customer Value Vorgelegt der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg von Jacqueline Wanner eingereicht bei Prof. Dr. Andreas Meier Research Group Information Systems Universität Fribourg Jacqueline Wanner Neumattstrasse Dulliken

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis...1 II Abbildungsverzeichnis...2 III Abkürzungsverzeichnis Einleitung Begriffsdefinitionen Customer Value Customer Value Management Warum Kundenwertberechnung? Methoden der Kundenbewertung Kundendeckungsbeitragsrechnung Konzept des Customer Lifetime Value (CLV) Kritik am CLV ABC-Analyse Scoring-Modelle Kunden-Portfolio Bestandteile des Kundenwertes Praxisbeispiel: BLACKSOCKS SA Fazit...18 IV Bibliographie

3 Abbildungs- / Abkürzungsverzeichnis II Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Abbildung 2 Abbildung 3 Abbildung 4 Abbildung 5 Abbildung 6 Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts (Komplexität, Zeitbezug) Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts (Komplexität, Darstellung) Beispiel für eine Kundendeckungsbeitragsberechnung Beispiel für ein Scoringmodell MUST-Matrix Homepage von BLACKSOCKS SA, III CLV CPO CRM CV CVM RFM Abkürzungsverzeichnis Customer Lifetime Value Cost Per Order Customer Relationship Management Customer Value Customer Value Management Requency Frequency Monetary 2

4 Einleitung 1 Einleitung Der Kundenwert ist eine der vier Determinanten, welche den Unternehmenserfolg bestimmen. Neben dem Kundenwert sind weiter die Kundenorientierung, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung von Bedeutung. All diese Determinanten sind Massnahmen des Customer Relationship Management. Beim Kundenwert geht es darum, die aktuell wie zukünftig profitablen Kunden zu identifizieren. Für die Ermittlung des Kundenwertes müssen dabei die verschiedensten Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Anhand der Kundenwerte kann ein Unternehmen die relevanten Zielgruppen definieren und dementsprechend die Marketingaktivitäten anpassen. Im den folgenden Kapitel werden zunächst die wichtigsten Begriffe erläutert und es wird anhand eines Beispiels aufgezeigt, warum die Berechnung des Kundenwertes unabdinglich ist. Im vierten Kapitel werden verschiedene Methoden vorgestellt, anhand derer der Kundenwert ermittelt werden kann. Danach wird auf die Determinanten eingegangen, die zur Berechnung des Kundenwertes herangezogen werden. Der theoretische Teil wird im sechsten Kapitel mit einem Praxisbeispiel abgerundet. 3

5 Begriffsdefinitionen 2 Begriffsdefinitionen 2.1 Customer Value Der Customer Value entspricht dem monetär bewerteten Kundennutzen eines Angebotes oder einer Geschäftsbeziehung abzüglich der Aufwendungen des Kunden für seine Kosten der Einkaufsbemühungen. Der Customer Value ist somit der Angebotswert aus Kundenperspektive und das Ergebnis von Kosten-/Nutzenüberlegungen auf Seiten den Kunden. 1 Der Customer Value ist die Erweiterung des Begriffs Kundenzufriedenheit um die von einem Kunden wahrgenommenen Kosten in einer Kundenbeziehung und stellt die vom Kunden wahrgenommene Diskrepanz zwischen dem wahrgenommenen Nutzen und den wahrgenommenen Kosten im Vergleich zur Konkurrenz dar. 2 Auf den folgenden Seiten wird für den Begriff Customer Value das deutsche Wort Kundenwert benutzt. 2.2 Customer Value Management Beim Kundenwertmanagement geht es um die systematische Gestaltung und Steuerung von Kundenbeziehungen aufgrund von Kundenwerten und in der Folge um die wertorientierte Ressourcenallokation. Im Kundenwertmanagement stehen die folgenden Fragen im Vordergrund: Was bringt uns der Kunde heute? (gegenwartsbezogen) Welches Erfolgspotential hat er in der Zukunft? (prospektiv) Trägt er sonst zur Erreichung der Unternehmensziele bei? (indirekte Effekte aus der Kunde-Anbieter-Beziehung) 3 Nachdem nun die wichtigsten Begriffe beschrieben wurden, soll im nächsten Kapitel aufgezeigt werden, warum die Kundenwertberechnung so wichtig ist. 1 vgl. 2 vgl. Reinecke, Köhler, S vgl. Helm, S./ Günter, B., S

6 CRM und Kundenwert 3 Warum Kundenwertberechnung? Der Grund für die Kundenwertberechnung ist relativ einleuchtend. Es wird ein Wert für jeden Kunden generiert, damit die Unternehmung bestimmen kann, in welchen Kunden sie wie viel investieren will. Der Kundenwert zeigt aber auch, was ein Kunde für eine Unternehmung bedeutet. Hier soll ein Beispiel angeführt werden, wo es um die Kundenwertanalyse in einem Supermarkt geht. Das Beispiel ist zwar nicht online-spezifisch, es geht aber auch nur darum aufzuzeigen, wie wichtig die Kundenwertgenerierung ist. 1. Schritt: Nehmen wir an, ein Kunde kauft für ca. 100 Franken pro Woche Lebensmittel ein. Das macht in 52 Wochen 5200 Franken pro Jahr. Gehen wir weiter davon aus, dass der Kunde ungefähr 40 Jahre lang während seines Lebens einkauft. Das ergibt einen Wert von 5200 x 40 = 208'000 Franken für den Supermarkt während des Einkaufslebens des Kunden. 2. Schritt: Nehmen wir an, dass der Kunde den Supermarkt weiterempfiehlt, weil er so begeistert vom Service und den Waren ist. Stellen wir weiter fest, dass aufgrund der Empfehlung des Kunden sechs seiner Freunde/Bekannten den Supermarkt testen. Vier dieser Freunde/Bekannten sind so begeistert von dem Supermarkt, dass auch sie nun dort ihren wöchentlichen Einkauf tätigen. Das ergibt langfristig einen Wert für den Supermarkt von 5 x 208'000 = 1'040'000 Franken. So sind wir bereits bei einer Million, die ein einziger Kunde generieren kann. 3. Schritt: Nun geht s in die andere Richtung! Der Kunde ist unzufrieden mit dem Service oder den Produkten des Supermarktes. Was sind wohl die Auswirkungen für den Supermarkt? Natürlich der Verlust des Konsumanteils von 208'000 Franken und zudem teilt der Kunde seine Unzufriedenheit statistisch gesehen 10 weiteren Personen mit. Denn Konsumenten neigen dazu, schlechte Nachrichten an einen grösseren Kreis weiterzutragen als gute Nachrichten. Im schlimmsten Fall könnten so 10 Bekannte/Freunde davon abgehalten werden, im Supermarkt einzukaufen, was 10 x 208'000 = 2.08 Mio. Franken entspricht. Der Supermarkt verzichtet also auf ca. 2 Millionen Franken Umsatz, wenn er den Kunden durch Unzufriedenheit verliert. 5

7 CRM und Kundenwert Das Ziel dieses Beispiels ist es zu verdeutlichen, dass sich unzufriedene Kunden auf den Ertrag auswirken und dass es sich langfristig betriebswirtschaftlich lohnt, nur begeisterte Kunden zu haben. Zudem zeigt das Beispiel, dass es sich lohnt, solche Überlegungen anzustellen. Eine qualifizierte Kundenwertanalyse kann als Grundlage für Entscheidungen herangezogen werden. Mögliche Entscheidungspunkte sind: Planung der Marketingkosten bei Kundenabwanderung zur Kundenrückgewinnung Effektive Kundensegmentierung nach Kundentypen und Kundenwert Identifikation von Kundentypen und werten beim Neukundengeschäft Planung und Steuerung der Geschäftsprozesse nach Kundenwerten Planung des Marketingmixes nach Kundensegmenten 4 Diese Aufzählung zeigt, dass der Kundenwert als Grundlage vieler Entscheidungen in einem Unternehmen dienen kann. Im nächsten Kapitel sollen nun die Verfahren erläutert werden, anhand derer man den Kundenwert generieren kann. 4 vgl. 6

8 Methoden der Kundenbewertung 4 Methoden der Kundenbewertung In diesem Kapitel sollen die Methoden und Verfahren zur Kundenwertbestimmung erläutert werden. In der Literatur findet sich keine einheitliche Systematisierung bestehender Verfahren. Die Systematisierung hängt nicht zuletzt von der Definition des Konstruktes Kundenwert ab. Während einige Autoren die Verfahren hinsichtlich der Komplexität einteilen, differenzieren andere nach Art der Kriterien oder nach dem Zeithorizont bzw. dem Zeitpunkt. Exemplarisch sollen hier zwei Möglichkeiten aufgezeigt werden. In der ersten Abbildung werden die Verfahren nach dem Zeitbezug und der Komplexität klassifiziert. D.h. es wird berücksichtigt, wie viele Kriterien zur Berechnung des Kundenwerts herangezogen werden und ob diese zeitpunkt- oder zeitraumbezogen sind. Die zweite Abbildung unterscheidet die Verfahren nach Bewertung und Zuordnung. Auch hier wird die Anzahl Kriterien berücksichtigt. Bei der Zuordnung wird unterschieden zwischen Verfahren, wo der Kundenwert für einen einzelnen Kunden oder für die gesamte Kundschaft dargestellt wird. Komplexität/Zeitbezug Statisch Dynamisch Monokriteriell Kundendeckungsbeitragsrechnung Customer Lifetime Value Multikriteriell Scoringmodelle Kundenportfolio-Analyse Kundenwert (customer equity) Abbildung 1: Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts (Komplexität, Zeitbezug) 5 Bewertung/Zuordnung Individuelle Darstellung Kumulierte Darstellung Eindimensional Kunden-Deckungsbeitrags- ABC-Analyse Rechnung, Customer Lifetime Value Mehrdimensional Scoring Ansätze Klassisches Kunden-Portfolio Abbildung 2: Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts (Komplexität, Darstellung) 6 5 vgl. Rudolf-Sipötz, S. 31 ff. 6 vgl. Günter & Helm, S

9 Methoden der Kundenbewertung Die Orientierung an nur einem Indikator der Kundenwertigkeit ist kaum geeignet, um die Komplexität der Profitabilität von Geschäftsbeziehungen und der darauf Einfluss nehmenden Grössen abzubilden. Die mehrdimensionalen Verfahren haben insbesondere das Ziel, der Vielschichtigkeit der Kundenwertigkeit besser gerecht zu werden Kundendeckungsbeitragsrechnung Abbildung 3: Beispiel für ein Kundendeckungsbeitragsschema 8 Bei der Kundendeckungsbeitragsrechnung ist das Grundprinzip die Zurechnung aller durch Interessenten/Kunden verursachten Einzelkosten, unabhängig davon, ob sie beschäftigungsabhängig oder unabhängig anfallen. Prüfkriterium ist dabei, welche Kosten mit der Existenz bzw. Belieferung eines bestimmten Kunden entstehen und welche Kosten theoretisch mit seiner Abwanderung entfallen. Eine wesentliche Voraussetzung für diese Methode ist, dass die Kunden eindeutig identifizierbar sind. Sonst ist die Umlegung der verschiedenen Kosten auf einzelne Kunden nicht möglich und verunmöglicht so die Generierung des Kundenwerts. Diese Voraussetzung sollte im e-business zumeist erfüllt sein, da die Kunden wie auf einer Bank über das persönliche Konto identifizierbar sind. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass sie Transparenz schafft und als Steuerungsinstrument bei der Allokation von knappen Unternehmensressourcen dient. In der Umsetzung gestaltet sich jedoch die verursachergerechte Zurechnung der Kosten problematisch. Einerseits stellt sich die Frage, ob und bis zu welchem Grad es rational ist, Kosten auf 7 vgl. Günter & Helm, S vgl. 8

10 Methoden der Kundenbewertung Einzelkundenebene zu erfassen. Andererseits ist es schwierig, kundenbezogene Aufwendungen differenziert einzubeziehen Konzept des Customer Lifetime Value (CLV) Der Kundenkapitalwert bezeichnet die Summe der Barwerte aller auf den Zeitpunkt t 0 abdiskontierten Ein- und Auszahlungsströme, die dem Kunden ursächlich zuzurechnen sind. Theoretisch könnte so die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden abgebildet werden. In der Realität beschränkt sich dieser Ansatz aber im besten Falle auf die direkten Beiträge des Kunden auf die Vermögensziele des Anbieters. Theoretisch ist das Modell einfach, doch in der Umsetzung ergeben sich Probleme. 10 Bei der hier aufgeführten Formel handelt es sich um eine allgemeine Form. Dieser Kundenkapitalwert muss je nach Kundenbeziehung angepasst werden. CLV := Σ(E t A t )(1 + i) -t E t = kundenspezifische Erlöse in Periode t A t = kundenspezifische Aufwendungen in Periode t i = Abzinsungsrate Die Probleme bei dieser Art der Kundenwertbestimmung liegen insbesondere in der Prognose der Kosten, die es erfordert, den Kunden zu pflegen. Wesentlich für die kundenbezogene Kapitalwertrechnung ist auch der Diskontierungsfaktor. Die Höhe des Diskontierungsfaktors wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst Kritik am CLV Der grosse Unterschied zwischen dem traditionellen CRM und dem online CRM besteht darin, dass über den Lifetime-Value verschiedene Ansichten bestehen. Viele Online-Anbieter machen nämlich den Fehler, den Lifetime Value eines Kunden zur Bestimmung ihrer Erfolgspotentiale heranzuziehen. Es wird abgeschätzt, wie viele Einkäufe ein Kunde über einen langfristigen 9 vgl. Rudolf-Sipötz, S. 33 ff. 10 vgl. Rudolf-Sipötz, S. 45 9

11 Methoden der Kundenbewertung Zeitraum tätigen wird und wie viel diese Einkäufe ungefähr Wert sind. So wird dann bestimmt, wie viel ein Unternehmen bereit ist zu investieren, um einen solchen Kunden zu akquirieren. Macht aber die Verwendung eines Lebenswertes noch Sinn in einer Umgebung, wo Switchen so einfach ist? Im Online Business ist es für Kunden sehr einfach, wegzuclicken und sich für ein besseres Angebot zu entscheiden, die Kundenbindung ist also viel schwieriger. Anstelle des Lebenswertes wird empfohlen, den cost-per-order Wert (CPO-Wert) heranzuziehen. So wird jede Bestellung als eine einmalige Gelegenheit behandelt. Es geht also nicht darum, wie viel ein Kunde in Zukunft wert ist, sondern man weiss genau, wie viel die Kunden täglich wert sind. Durch die Verwendung des CPO-Wertes bezieht man sich mehr auf das, was ist, als darauf, was sein sollte. 11 Diese Kritik ist gerechtfertigt, lässt jedoch einige Faktoren unberücksichtigt. Hier wird vorausgesetzt, dass der Konsument ein Variety Seeking Verhalten aufweist. D.h. der Konsument hat das Bedürfnis, andere Anbieter kennenzulernen. Dafür müssen jedoch attraktive Konkurrenten auf dem Markt vorhanden sein. Es wird weiter angenommen, dass der Kunde keine psychischen, sozialen sowie ökonomischen Wechselbarrieren berücksichtigt. Denn wenn der Kunde den Anbieter wechselt, fehlt ihm noch das Vertrauen zum Unternehmen, er ist auf Meinungen über den Anbieter von Bekannten angewiesen und er hat einen Zeitaufwand, den neuen Anbieter kennenzulernen. Es ist also fraglich, ob der Customer Lifetime Value im Online-Business wirklich irrelevant ist. 4.3 ABC-Analyse Mittels dieser Analyse kann der gesamte Kundenbestand eines Unternehmens anhand des Umsatzes pro Kunde segmentiert werden. Da Kundenumsätze leicht zugänglich sind und eine geordnete Aggregation der Kunden nach dem Umsatz unproblematisch ist, sind derartige Analysen weit verbreitet. Fraglich ist jedoch, ob eine Einteilung von Kunden in wenige Umsatzklassen betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, da zwischen dem Gesamtumsatz und der Profitabilität einzelner Kundenbeziehungen nicht unbedingt eine lineare Beziehung bestehen muss. Als ein verbessertes Verfahren ist daher die ABC-Analyse auf der Basis von Kundendeckungsbeiträgen anzusehen, sofern diese Daten den Unternehmen vorliegen vgl. 12 vgl. Günter & Helm, S

12 Methoden der Kundenbewertung 4.4 Scoring-Modelle Der wesentliche Vorteil einer scoringbasierten Kundenwertanalyse ist, dass diese nicht ausschliesslich anhand kardinaler, zumeist monetärer Grössen erfolgt. Vielmehr ermöglicht sie auch nicht-ökonomische Grössen bei der Kundenbewertung zu berücksichtigen und so letztlich auch die Integration von quantitativen und qualitativen Zielen. 13 In der praxisbezogenen Literatur ist das RFMR-Modell (Requency-Frequency-Monetary-Ratio) aus dem Versandhandel am weitesten verbreitet. Dieses Modell ist auf die Kundenkarteien zurückzuführen, die in den 1930er Jahren für den Versandhandel entwickelt wurden. Die Kunden wurden auf Karten in Karteien verwaltet. Sobald ein Kunde etwas bestellte, wurde das auf die Karte notiert. Man hat dann festgestellt, dass Kunden, die erst kürzlich etwas bestellt hatten, eher erneut etwas bestellten als Kunden, die seit längerer Zeit nichts mehr bestellten. Kunden, die oft bestellten, eher erneut etwas bestellten als Kunden, die nur selten bestellten. Kunden, die viel Umsatz generierten, eher erneut etwas bestellten. 14 Abbildung 4: Beispiel für ein Scoringmodell vgl. Rudolf-Sipötz, S vgl. 15 vgl. 11

13 Methoden der Kundenbewertung Basierend auf einem Ausgangswert erhalten die Kunden entsprechend ihrem individuellen Kaufverhalten Punktezu- bzw. abschläge. Daraus ergibt sich dann der Kundenwert-Score, der insbesondere in Relation zu den Scorewerten anderer Kunden aussagekräftig ist. Je höher der RFM-Wert eines Kunden ist, desto gewinnbringender ist der Kunde jetzt und auch in Zukunft. Die auf den ersten Blick einfache Handbarkeit des Scoringmodells wird durch zahlreiche Kritikpunkte relativiert. In der Praxis erfolgt die Auswahl und Operationalisierung der Beurteilungskriterien oftmals willkürlich. Zudem können bei einer additiven Verknüpfung der Punktwerte zu einem Kundenwert-Score viele hohe Wertungen von eher unwichtigen Kriterien eine schlechte Wertung eines zentralen Beurteilungskriteriums kompensieren. 16 Das RFM Kundenmodell ist praktisch überall anwendbar. Es wurde im Jahr 2000 auf E- Commerce-Angebote übertragen. 4.5 Kunden-Portfolio In der Literatur existieren zahlreiche Kundenportfolios. Exemplarisch soll hier die MUST-Matrix dargestellt werden, die zu den Profit Contribution Portfolios zählt. Abbildung 5: MUST-Matrix Jeder Kunde wird bei dieser Methode mit zwei Werten bewertet. Zum einen ist dies der aktuelle Kundenwert und zum anderen der potentielle zukünftige Wert. Der aktuelle Wert ist der aktuelle Ertragswert des Kunden, wobei der potentielle zukünftige Wert den Lifetime Value darstellt. Die Kunden werden anhand dieser Werte in die folgenden vier Quadranten eingeteilt: 16 vgl. Rudolf-Sipötz, S. 36 ff. 12

14 Methoden der Kundenbewertung Maintain: Diese Kunden weisen einen hohen aktuellen als auch einen hohen zukünftigen Wert auf. Die Marketingaktivitäten werden so eingesetzt, dass die Kundenzufriedenheit sichergestellt werden kann. Dem Kunden soll gezeigt werden, dass man ihn schätzt und dass er die richtige Wahl getroffen hat. Die Marketing-Ausgaben für diese Kunden werden weiter steigen, aber geringer als in der Vergangenheit, da die zukünftigen Werte nicht als definitiv angenommen werden können. Upgrade: Die Kunden dieses Segments weisen einen niedrigen aktuellen, jedoch einen hohen zukünftigen Wert auf. Das Marketing konzentriert sich bei diesen Kunden darauf, sie auf andere Produkte und Dienstleistungen aufmerksam zu machen (sog. cross-selling). Die Marketing- Ausgaben werden steigen, da bestimmt werden muss, welche Produkte und Dienstleistungen zu welchem Kunden passen. Study: Diese Kunden haben zwar einen hohen aktuellen, jedoch einen niedrigen zukünftigen Wert. Hierbei handelt es sich nicht um eine Zielgruppe von Marketing-Ausgaben, für dieses Segment wird nur ein minimaler Aufwand betrieben. Table: Kunden mit einem niedrigen aktuellen als auch einem niedrigen zukünftigen Wert sind zu teuer für das Marketing. 17 Kundenportfolios sind multikriterielle Verfahren, die geeignet sind, qualitative Grössen in die Analyse einzubeziehen. Ihr Vorteil liegt in der Visualisierung der Kundenstruktur eines Unternehmens und des daraus resultierenden hohen Kommunikationswertes respektive der Interpretationsmöglichkeiten. Die Mehrzahl der Portfolios beschränkt sich nicht auf die Analyse der Kundenpositionen, sondern die Autoren liefern Anleitungen für den Umgang mit diesen Kunden. 18 Nachdem in diesem Kapitel die verschiedenen Methoden zur Kundenwertberechnung näher erklärt wurden, sollen im nächsten Kapitel die Bestandteile des Kundenwertes näher betrachtet werden. 17 vgl. 18 vgl. Rudolf-Sipötz, S. 37 ff. 13

15 Bestandteile des Kundenwertes 5 Bestandteile des Kundenwertes Zukünftiger Bedarf Das Absatzpotential eines Kunden kann als eine zentrale Einflussgrösse für seinen Kundenwert angesehen werden. Je mehr Einheiten der Kunde in Zukunft vom interessierenden Produkt abnehmen wird, desto höher wird der Deckungsbeitrag sein, der mit ihm erwirtschaftet werden könnte. Indikatoren zum zukünftigen Bedarf des Kunden, die auch in einer Kundendatenbank vorhanden sind oder sich aufnehmen lassen, könnten folgende sein: Bisherige Ausstattung des Kunden mit Produkten aus der interessierenden Produktekategorie Vergangener Umsatz mit dem Kunden oder der vergangene Deckungsbeitrag des Kunden Häufigkeit der Inanspruchnahme der Produkte durch den Kunden Verwendungszweck des Produkts durch den Kunden Investitionsvorhaben des Kunden Kundenbindung Als ein Substitut für den Wert des Kunden aufgrund seiner Neigung, die Produkte beim Anbieter nachzufragen, wird dessen freiwillige oder vertragliche Bindung an den Anbieter angesehen. Man geht davon aus, dass ein Kunde einen um so grösseren Deckungsbeitrag liefern wird, je stärker er sich an den Anbieter bindet. Meinungsführereigenschaft Die Meinungsführereigenschaft ist ein Kennzeichen des Kommunikationsverhaltens von Personen. Die Meinungsführer werden als Stationen im Kommunikationssystem betrachtet, die an Kaufentscheidungen anderer Personen mitwirken. Sie wirken sowohl als Informanten, wobei ihre Kompetenz gefragt ist, und sie wirken als Beurteiler, wobei es auf ihre Überzeugungskraft ankommt. Ein Kunde ist für eine Unternehmung umso wertvoller, je mehr er von diesen Eigenschaften aufweist. In eine Kundendatenbank kann die Information aufgenommen werden, welcher Kunde gegebenenfalls einen Neukunden oder Interessenten für den Anbieter geworben hat. 14

16 Bestandteile des Kundenwertes Informationsfunktion Anregungen und Beschwerden der Kunden sind Informationen über den Markt, auf dem der Anbieter tätig ist. Die Anzahl und die Qualität der Beschwerden und Verbesserungsvorschläge im Sinne ihrer Verwertbarkeit durch den Anbieter können als kundenspezifische Daten in eine Kundendatenbank aufgenommen werden vgl. Link, Brändli, Schleunig & Hehl, S. 179 ff. 15

17 Praxisbeispiel: BLACKSOCKS SA 6 Praxisbeispiel: BLACKSOCKS SA Um das Thema Calculation of Customer Value besser verstehen und darstellen zu können, machte ich mich auf die Suche nach einem Praxispartner. Diese Suche stellte sich nicht als sehr einfach heraus. Ich fragte bei Online-Anbietern wie amazon.de, blacksocks.com, bol.ch, fleurop.ch, kuoni.ch, leshop.ch und tchibo.ch nach. Ausser blacksocks.com war kein Anbieter bereit, Auskünfte zu diesem Thema zu geben. Bei blacksocks.com durfte ich mit dem Marketingleiter Kontakt aufnehmen. Es stellte sich schnell heraus, dass er mir nicht wie erhofft ein spezifisches Modell zur Kundenbewertung liefern kann. BLACKSOCKS SA hat 1999 das Socken-Abo erfunden, um die Welt von Socken-Sorgen zu befreien. Die mittlerweile über Kunden erhalten mehrmals im Jahr drei Paar schwarze Socken per Briefpost zugestellt. So muss sich der Kunde zum Shopping nie wieder auf die Socken machen. 20 Abbildung 6: Homepage von BLACKSOCKS SA, 20 vgl. 16

18 Praxisbeispiel: BLACKSOCKS SA BLACKSOCKS SA verfügen nicht über eine der klassischen oben beschriebenen Kundenwertberechnungen. Bei ihnen wird vom System automatisch ein Wert generiert, der von der Kundentreue abhängig ist. Das bedeutet, der Kunde erhält ab einer bestimmten Anzahl Bestellungen oder Treuejahren ein Geschenk. Nun kann man sich fragen, warum BLACKSOCKS SA nicht über so ein ausgeklügeltes Berechnungssystem verfügt. Wenn man aber die Produktpalette von BLACKSOCKS SA studiert, leuchtet einem schnell ein, dass hier die Kunden nicht wie bei anderen Online-Anbietern segmentiert werden können. Die Produktpalette reicht von Socken-Abonnementen über Starter- Kits (Einzelbestellung) bis zum Geschenk-Service. Wenn ein Kunde ein Abonnement hat, kann er seinen Umsatz nicht durch die Bestellung anderer Produkte erhöhen, der Konsum ist sozusagen beschränkt. Die Preise zwischen Abonnement und Starter-Kit unterscheiden sich nicht derart, dass sich diese Differenz auf den Kundenwert auswirken würde. Zudem würde sich diese Differenz falsch auf den Kundenwert auswirken. Denn ein Starter-Kit ist teuerer als ein Abonnement, der generierte Umsatz dementsprechend auch. Für BLACKSOCKS SA ist die Treue des Kunden die wichtigste Dimension der Kundenbeziehung. Diese wird durch eine starke Kundenbindung zu erreichen versucht. Da dies nicht wie in klassischen Geschäften über freundliche VerkäuferInnen und ein dementsprechendes Ambiente möglich ist, generieren sie Wettbewerbsvorteile durch Produkt, Service und Preis. Zur Kundenbindung zählt hauptsächlich der Komfort der Homepage, da nur darüber Umsatz generiert werden kann. Nun noch zu den Auswirkungen auf die Marketing-Massnahmen durch den Kundenwert. Wie bereits erwähnt, erhält der Kunde nach einer bestimmten Zeit ein Treuegeschenk. Weiter ist es so, dass wenn jemand BLACKSOCKS SA weiterempfiehlt, er ein Paar Socken gratis erhält. BLACKSOCKS SA passen ihre Marketing-Massnahmen nicht verschiedenen Kundengruppen an, da die Kunden wie beschrieben nicht gut segmentiert werden können. Von den drei Kategorien Starter-Kit, Abo-Kunden und Geschenk-Service werden aber natürlich die Abo-Kunden bevorzugt behandelt, da sie auch den grössten Umsatz generieren. Für die Abo-Kunden ist dementsprechend auch der Marketing-Aufwand am grössten. Blacksocks.com fühlen sich im Gegensatz zum Real-Shopping nicht benachteiligt. Es fehlt im Internet zwar das richtige Shopping-Erlebnis, dies ist jedoch auch nicht bei allen Produkten gleich wichtig. 17

19 Fazit 7 Fazit Wenn man nun den Nutzen, die Methoden und die Auswirkungen des Kundenwertes betrachtet, scheint dies ein wichtiges Instrument des CRM zu sein. Schliesslich geht es darum, die profitablen Kunden zu identifizieren und das Marketingbudget dementsprechend aufzuteilen. Der Kundenwert wird also dazu benutzt, die Effizienz des CRM zu steigern. Es gilt jedoch aufzupassen, dass die Effizienz des CRM nicht auf Kosten der Kundenbetreuung in den Vordergrund geschoben wird. Die CRM-Philosophie lässt sich in drei Sätzen zusammenfassen: Konzentriere dich bei der Pflege deiner Kundenbeziehungen auf die heute und zukünftig profitablen Kunden. Sortiere dazu dein Kundenportfolio anhand von Kennzahlen wie Umsatz und Kundenlebenswert. Entwickle nun die investitionswürdigen Kunden durch gezielte Angebote und Betreuungsmassnahmen hin zu höheren Umsätzen und mehr Profit. Für alle drei Punkte bildet der Kundenwert die Basis, ja die Philosophie könnte ohne die Berechnung des Kundenwertes gar nicht verwirklicht werden. Das CRM driftet daher immer stärker in Richtung Effizienzoptimierungsmaschine ab. Dabei ist jedoch zu befürchten, dass der Kunde auf der Strecke bleibt und sich gegen schleichenden Zuwendungs- und Serviceentzug auf seine Weise rächt: nämlich durch Anbieterwechsel. Neben diesen drei Punkten sollten deshalb auch die für den Kunden geschaffenen Mehrwerte berücksichtigt werden: Analysiere sorgfältig, welche Mehrwerte du für einen Kunden schaffst. Nutze diese Informationen zur Kundenbindung und zur Steigerung des Image. Die Berechnung des Kundenwertes soll nicht nur die Effizienz der Unternehmung steigern, sondern auch den Wertetransfer zum Kunden steuerbar machen. 21 Fazit dieser Arbeit ist also, dass die Berechnung des Kundenwertes von grosser Bedeutung ist. Es soll jedoch nicht dazu führen, dass man sich nur noch auf die Berechnung dieser Werte konzentriert. Der Sinn besteht vielmehr darin, anhand der Werte je nach Kundensegment verschiedene Massnahmen zu ergreifen und diese umzusetzen. 21 vgl. 18

20 Bibliographie IV Bibliographie Die vorliegende Arbeit basiert grundlegend auf den nachfolgend angegebenen Dokumenten: Bücher: Rudolf-Sipötz, E. (2001). Kundenwert: Konzeption Determinanten Management. Bamberg: difo-druck GmbH Günter, B. & Helm, S. (Hrsg.). (2003). Kundenwert: Grundlagen Innovative Konzepte Praktische Umsetzung. Wiesbaden: Gabler Link, J., Brändli, D., Schleuning, C. & Kehl, R. (Hrsg.). (1997). Handbuch Database Marketing. Ettlingen: IM Fachverlag Marketing-Forum GmbH Reinecke, S. / Köhler, S. (2002): E-CRM mit Informationstechnologien Kundenpotenziale nutzen, Symposium Publishing, Internet: zugegriffen am 6. Mai zugegriffen am 9. April zugegriffen am 29. April zugegriffen am 9. April zugegriffen am 9. April zugegriffen am 17. Mai zugegriffen am 6. Mai zugegriffen am 12. Mai

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