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1 ,72Q'HPDQG,7*RYHUQDQFH±,72XWVRXUFLQJ,72IIVRXUFLQJ±:DVEOHLEW" 'U(OPDU3DXO6HOEDFK+&/7HFKQRORJLHV*PE+ Viele Organisationen sehen sich der Herausforderung gegenüber, ihre operationale Effizienz und Kostenstrukturen zu verbessern. In den letzten Jahren wuchs der Anteil der IT Ausgaben der meisten Firmen im Verhältnis zum Gesamtwachstum der Umsätze unverhältnismäßig stark, dies hauptsächlich wegen Investitionen in E-Business Infrastrukturen. Während die IT Ausgaben im Verhältnis zum Gesamtumsatz vor 10 Jahren noch bei ca. 2% lagen, stieg die Rate auf über 3,5% in 2001 (Quelle: Metagroup). Dieses Verhältnis soll auch in den nächsten Jahren hoch bleiben, dies erwarten Analysten. Bei den mageren Margen, die deutsche Konzerne seit dem Ende des Booms vor 3 Jahren einfahren, ein schmerzhafter Vorgang, der Controller dann auf die Idee brachte, dass sich mit Reduzierung der IT Kosten doch mehr Geld einsparen ließe als durch Verknappung der Kaffee-Rationen in den Stabsabteilungen. Hier bieten sich verschiedene strategische Ansätze. Wesentliches Merkmal der meisten dieser Konzepte ist die Auslagerung von Prozessen und Projekten an eterne Anbieter. Den größten Bekanntheitsgrad erreichen dabei,72q'hpdqg,72xwvrxuflqj und,7 *RYHUQDQFH, allesamt Initiativen mit dem Ziel, Assets aufzulösen und fie in variable Kosten zu transformieren. Andere Möglichkeiten sehen IT Verantwortliche auch darin, direkt beim Betrieb zu sparen, hier setzen z.b. Konzepte wie Open Source an. Und der von den Vorständen gewünschte Effekt bleibt auch nicht aus: IT Leiter, CIOs und Fachverantwortliche gehen das Thema Kostenreduktion und Prozessverbesserung so vehement an, dass selbst den großen Anbietern (meist USA basiert) von IT-Dienstleistungen oder -Produkten manchmal die Argumente und Angebote ausgehen und die dann versuchen, über Marketingkampagnen a la IT On Demand neue Geldquellen aufzutun. Der folgende Artikel gibt einen kurzen Überblick über das Thema 2XWVRXUFLQJ und beleuchtet auch den derzeit heftig diskutierten Weg der 2IIVKRUH Entwicklung in Indien und zeigt auf, wie sich letzterer durch Einbringen partnerschaftlicher Konzepte zu einer erfolgreichen 2IIVRXUFLQJ Strategie entwickeln kann. 2IIVRXUFLQJ 2IIVKRUH 2XWVRXUFLQJ,QGLVFKH,7([SRUWH "!$#%& ('() * +, 86$ (XURSD 'HXWVFKODQG 4XHOOH1$66&20 ZZZQDVVFRPRUJ

2 2XWVRXUFLQJXQG2IIVKRUH(QWZLFNOXQJ Seit etlichen Jahren blühen Angebote von Firmen auf, die IT Outsourcing Konzepte und Infrastrukturen anbieten. Häufig sind diese aus den IT Abteilungen großer Konzerne hervorgegangen sind. Zusammen mit Service Providern wie z.b. T-Systems oder IBM Global Services und anderen offerieren sie KONZEPTE, DIE ZU Einsparungen in der IT führen sollen. Die Idee dahinter ist einfach: eine Firma soll sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren. Alles, was darüber hinaus geht, hindert einen Konzern lediglich am finanziellen Erfolg und treibt intern die Kosten, deshalb erwartet man Kostenreduktionen, wenn Firmen, deren Kernkompetenz eben IT ist, diesen Betrieb für mehrere andere Firmen übernehmen. Die Anbieter unterscheiden sich meistens hinsichtlich ihres Portfolios: Applikations-Outsourcing steht neben Infrastruktur Outsourcing und Business Process Outsourcing. Die Idee, dies auf komplee IT Umgebungen auszuweiten, sieht im Ansatz Erfolg versprechend aus, dies durchzuführen, erwies sich aber dann doch als sehr komple und hat in vielen Fällen nicht den gewünschten Einsparungseffekt gebracht. Der Markt für diese Dienstleitungen (mittlerweile schon als klassisch eingestuft) stagniert mittlerweile nahezu auf nicht allzu hohem Niveau, soll aber wieder wachsen. (LQHQlKQOLFKHQ9RUJDQJLQYHUJOHLFKEDUHU*U HQRUGQXQJ GHU.RVWHQUHGXNWLRQKDWHVLQ'HXWVFKODQGXQGDQGHUHQ WHFKQRORJLVFKI KUHQGHQ/lQGHUQVFKRQHLQPDOJHJHEHQ$OV LQGHQVSlWHQHUQGLH$XWRPRELONRQ]HUQHXQWHU VWDUNHQ'UXFNMDSDQLVFKHU.RQNXUUHQ]JHULHWHQODJHUWHQGLH $XWRPRELOKHUVWHOOHU2(0 2ULJLQDO(TXLSPHQW 0DQXIDFWXUHULQN U]HVWHU=HLWHLQHQJUR HQ7HLOGHU.RPSRQHQWHQIHUWLJXQJDQ=XOLHIHUHUDXV.RPSOH[LWlWXQG )HUWLJXQJVWLHIHZXUGHLQHLQHP0D UHGX]LHUWGLHHV GHXWVFKHQ+HUVWHOOHUQLQNXU]HU=HLWHUODXEWHGLH *HVWHKXQJVNRVWHQXQWHUGLHGHUDVLDWLVFKHQ.RQNXUUHQ]]X GU FNHQ'LHVZDUZHQLJHUDXIGHQÄ/RSH](IIHNW³DOVDXI HLQHYHUEHVVHUWH,QIUDVWUXNWXU]XU FN]XI KUHQ 2(0ZLH%0:9RONVZDJHQXQG'DLPOHU&KU\VOHUGLHQRFK DOVNXU]IULVWLJHhEHUQDKPHNDQGLGDWHQJHKDQGHOW ZXUGHQNRQQWHQGDGXUFKLKUH(LJHQNDSLWDOTXRWHQZLHGHU VRZHLWDXIEDXHQGD VLHVHOEVWLPVHOEHQ-DKU]HKQWQRFKDXI (LQNDXIVWRXUJHKHQNRQQWHQXQGKHXWHZLHGHUI KUHQGLQGHU :HOWVLQG Lopez Effekt: -RVH,JQDFLR/RSH]GH $UULRUWXD war in der Neunzigern Einkaufschef bei VW und reduzierte die Einkaufskosten für seinen Konzern durch eine für VW günstigere Vertragsgestaltung mit den Zulieferern Es gibt s also Beispiele für erfolgreiches Outsourcing und die Automobilindustrie gilt auch vielen Protagonisten der Outsourcing-Bewegung nicht zu unrecht als gutes Vorbild in einer bewegten und chaotischen IT-Zeit. Alles in allem sieht es aber so aus, dass IT Abteilungen die Angebote der Hersteller und reinen Outsourcing Anbieter derzeit sehr kritisch auf ihre Kosteneffizienz und Tragfähigkeit für zukünftige, insbesondere internationale, Anforderungen prüfen. Firmen wie die Deutsche Bank oder Automobilhersteller stellen zu Recht die Frage, wie ihre Globalisierungsbemühungen ohne stark skalierbare IT Ressourcen vorangehen sollen. Lokale Outsourcing Anbieter sind selten in der Lage, die Skalierbarkeit und Internationalisierung zu bieten, die in diesem Kontet gefragt ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

3 Mit ihren Angeboten konkurrieren lokale Outsourcing Anbieter deshalb zunehmend mit globalisierten Firmen, die hauptsächlich aus Indien kommen und die unter einer neuen Prämisse auftreten. In den USA und Großbritannien hat sich vor längerer Zeit das Thema ³2IIVKRUH 'HYHORSPHQW³ etabliert. In Zusammenarbeit mit zumeist indischen Geschäftspartnern haben dort große Konzerne schon in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts begonnen, zunächst den Support von Legacy Anwendungen und Programmiertätigkeiten und später zunehmend auch komplette Geschäftsprozesse und End-to-End Entwicklungen an globale indische IT-Konzerne auszulagern. Das Thema Offshore IT-Outsourcing ist also bereits mehr als 20 Jahre alt und damit keinesfalls ein Modethema. Die Bedeutung dieses Themas ist bisher in diesem Land nur langsam gewachsen (dafür aber stetig) und wird mit Sicherheit ein Kernthema der IT in den nächsten 10 Jahren bilden. In dem ³2IIVKRUH 2XWVRXUFLQJ³ Thema liegen also gesammelte Erfahrungswerte über mehrere IT Generationen vor, was nicht für klassisches Outsourcing oder On-Demand Konzepte gilt. In Zentraleuropa spielte Outsourcing an indische Firmen oder Anbieter aus anderen asiatischen Staaten bisher nur eine untergeordnetes Rolle. Lediglich wenige Konzerne wie z.b. Bosch, DaimlerChrysler, Siemens (die seit mehr als 130 Jahren Beziehungen nach Indien unterhalten) oder die Deutsche Bank, die mit HCL Technologies einen weitgehende Vereinbarung getroffen hat, sahen bisher darin ein strategisches Thema. Das hat sich innerhalb der letzten 5 Jahre etwas geändert, mittlerweile habe viele aus Deutschland stammenden Global Players auch Dependancen in Indien oder arbeiten mit indischen Firmen zusammen. Laut Gartner soll der Markt für Offshore Dienstleistungen in Europa alleine in 2003 um 40% wachsen. Dieses Wachstum dürfte sicherlich hauptsächlich aus Großbritannien und Skandinavien stammen, die für neue Technologien und Konzepte meist die Vorreiterrolle spielen. (LQLJH,7'LHQVWOHLVWHU DXV GHQ 86$ KDWWHQ VFKRQ OlQJHU PHLVW JXWH %H]LHKXQJHQ ]X LQGLVFKHQ 3DUWQHUQ DXIJHEDXW XQG OLH HQ GRUW EHL 3DUWQHUILUPHQ SUHLVJ QVWLJ (QWZLFNOXQJHQ UHDOLVLHUHQ GLH VLH GDQQ LQ 'HXWVFKODQG DOV (LJHQOHLVWXQJDEUHFKQHQNRQQWHQ 'DV EUDFKWH GHQ 86'LHQVWOHLVWHUQ K EVFKH 0DUJHQXQG*HZLQQHZlKUHQGGLH.RVWHQHLQLJHU ORNDOHU)LUPHQDXVGHP5XGHUOLHIHQLQVEHVRQGHUH LQGHQKHNWLVFKHQ-DKUHQGHV,QWHUQHW%RRPV $EHUGLHGHXWVFKHQ.RQ]HUQHXQGDXFK ]XQHKPHQGJUR H0LWWHOVWlQGOHUZROOWHQGDV6SLHO QLFKWPHKUPLWPDFKHQXQGVXFKHQGHVKDOE YHUVWlUNWVHOEVWQDFK0 JOLFKNHLWHQYRQGHQ 9RUWHLOHQLQ,QGLHQ]XSURILWLHUHQ

4 Deutsche Firmen werden aber über kurz oder lang nachziehen, denn PDQJHKW2IIVKRUH RGHUHLQHV7DJHV]ZLQJWHLQHQMHPDQGHV]XWXQZHLOPDQQLFKWPHKUGLH)LQDQ]NUDIW KDWGHP]XZLGHUVWHKHQPHLVWHQVGDQQQDFKHLQHU)LUPHQ EHUQDKPH³, so ein Zitat des Deutsche-%DQN0DQDJHUV-RVH3DJ VZlKUHQGHLQHU3RGLXPVGLVNXVVLRQDQOlVVOLFKGHU Ä(XURSHDQ%DQNLQJDQG,QVXUDQFH)DLU³ in Frankfurt im Oktober Ist dies aber nun ein Thema bloß für Banken und Versicherungen, die mittlerweile nicht mehr auf die IT als Kernkompetenz setzen, sondern diese eher in Vertrieb und Marketing sehen? Fachleute sehen in der Automobil- und Fertigungsindustrie ebenfalls erhebliches Potential für Outsourcing in Länder wie Indien. Lediglich der Fokus scheint unterschiedlich: Während Banken und Versicherungen den Fokus stärker auf Kostenreduktion legen, scheinen bei Automobilkonzernen die Faktoren 6NDOLHUEDUNHLW6LFKHUKHLW*OREDOLVLHUXQJXQG4XDOLWlW zu überwiegen. Was beutet das? Ein wichtiger Beweggrund für Automobilhersteller, nach Indien zu schauen und dort auch Partnerschaften einzugehen, liegt in den veränderten Wertschöpfungsketten der Automobilindustrie. Während die Auslagerung von Entwicklung und Fertigung an Zulieferer für Automobilhersteller noch vor 10 Jahren signifikante Vorteile brachte (siehe oben), die im wesentlichen durch die Reduktion der Fertigungstiefe erreicht wurden, hat die Entwicklung eine neue Richtung eingeschlagen. In den nächsten Jahren soll sich der Anteil der Software an den Kosten eines neuen Fahrzeugs auf über 50% mehr als verdoppeln. (Einige gehen sogar von 80% aus). Gleichzeitig hat man diese Entwicklungsaufgaben aber nahezu vollständig an Systemhersteller, z.b. Bosch oder Hitachi ausgelagert, was bedeutet, dass eine strategische Kernkompetenz nicht mehr der Kontrolle der Automobilhersteller untersteht. Das birgt bereits heute bei einem Gesamtanteil der Software von ca. 25% an den Entwicklungskosten ein erhebliches Risiko, was die OEM teilweise damit beantworten, dass sie Kernentwicklungen wieder an sich ziehen. (siehe dazu auch die ZEIT vom 13. November 2003) Trotz der hohen Arbeitslosigkeit fehlen aber nun die Entwickler und auch häufig die Prozesse. Gerade bei Neuentwicklungen von Fahrzeugen muss es möglich sein, Entwicklungsteams schnell aufzubauen und viele Teams zusammenzubinden. Diese Form der Skalierbarkeit kompleer Aufgaben ist aber in Deutschland kaum zu erreichen, zum einen, weil es die Leute, die man braucht, am Markt gar nicht gibt, zum anderen, weil unser Arbeitsrecht hier wenig Raum lässt. Deshalb bleibt es bei der Auslagerung von Entwicklungen, diesmal aber in Zusammenarbeit mit Firmen, die ihr Wissen über Interna der Software auch vollständig mit dem OEM teilen (und dafür auch die Prozesse und Tools anbieten) und nicht beispielsweise das Know How einer elektronischen Motorsteuerung als proprietär betrachten und, mehr oder weniger, Black-Boes liefern. Es wird in kurzer Zeit noch eine weitere Entwicklung geben, die hier die Zusammenarbeit von Firmen, die sicherheitsrelevante Softwareentwicklungen anbieten, mit indischen Softwareherstellern vorantreiben wird. In den etrem sicherheitsbewussten USA dürfte wohl über kurz oder lang kein Fahrzeug mehr auf den Markt kommen, bei dem die eingesetzte Software nicht nach Prozessen entwickelt wurde, die &00/HYHO verträglich sind. Dies ist eine in Zentraleuropa ein nahezu unbekanntes Thema und wird in seiner Bedeutung völlig unterschätzt.

5 6(,±&00&DSDELOLW\0DWXULW\0RGHOGHV6RIWZDUH(QJLQHHULQJ,QVWLWXWHGHU &DUQHJLH0HOORQ8QLYHUVLWlWLQ3LWWVEXUJK86$LVWHLQ0RGHOOGDVLP ZHVHQWOLFKHQGLH6FKO VVHOHOHPHQWHHLQHVGLV]LSOLQLHUWHQXQGYROOVWlQGLJ QDFKYROO]LHKEDUHQ6RIWZDUHHQWZLFNOXQJVSUR]HVVHVEHVFKUHLEW8PHLQHQ &00/HYHO]XHUUHLFKHQEHQ WLJWPDQHLQH=HUWLIL]LHUXQJDXIGLH LQGLVFKH)LUPHQZLH+&/7HFKQRORJLHVZZZKFOWHFKFRPYRUEHUHLWHQ &00ZHUGHLFKLQHLQHPVSlWHUHQ$UWLNHOGHWDLOOLHUWHUEHVFKUHLEHQ Bei vielen Softwareentwicklungsfirmen, mit denen ich in den letzten Monaten gesprochen habe, wurde verächtlich abgewunken, wenn ich dieses Thema zur Sprache brachte, nach dem Motto Das brauchen wir hier nicht, wir haben immer schon so gearbeitet, wie heute. Die Amerikaner nennen dies das NIH Syndrom (NIH= Not Invented Here). Das hätte vielleicht noch eine Berechtigung, wenn wir auf einer Insel der Seligen leben würden; im Rahmen der Globalisierung werden die Abnehmer der Software, und hier gerade Automobil- und Anlagenbauer, auf diese Lieferanten aus den oben genannten und weiteren Gründen verzichten. Es gibt meines Wissens in Deutschland keine einzige Firma, die nach CMM Level 5 zertifiziert ist. Ein großer deutscher Automobilzulieferer, der Software als seine Kernkompetenz betrachtet, hat gerade ein Team auf CMM Level 2 zertifiziert, und das unter großen Mühen. Die Frage stellt sich nun: Muss ich als Hersteller oder Zulieferer, der Software nur als Teil von Gesamtlösungen anbietet, überhaupt CMM zertifiziert sein? Die Antwort ist ein deutliches NEIN: man muss nicht nach CMM im eigenen Haus entwickeln, aber man benötigt einen Partner der zumindest die geschäftskritischen Komponenten nach diesem Standard getestet hat. Es gibt noch viele weitere gute Argumente, die Partnerschaft mit einer indischen Technologiefirma wie HCL Technologies in Betracht zu ziehen. Eines davon sei noch erwähnt: Entwicklung muss nah an der Fertigung sein. Firmen, die nach Asien gehen wollen (und das schließt China mit ein) profitieren erheblich von den Vor-Ort Erfahrungen indischer Service Dienstleister. So hat HCL Technologies für GeneralMotors erhebliche Vorteile erzielt, als diese ihre SAP Systeme in den asiatischen Märkten einführten. Je nach Erfahrung und Fokussierung gehen alle diese Konzerne auf dem Weg zu zukunftsfähigen Strukturen in der Softwareentwicklung dabei unterschiedlich vor, machen jedoch durchweg die gleichen Erfahrungen: Offshore Outsourcing von Geschäftsprozessen und Technologieentwicklung, unter der Prämisse eines globalen Liefermodells, kann Kostenstrukturen signifikant reduzieren, eine außergewöhnlich hohe Fleibilität liefern und gleichzeitig die Qualität verbessern Viele Kunden haben durch Offshore-Outsourcing auch vereinfachte IT-Systeme gewonnen, indem sie das Applikationsportfolio reduzierten, Prozesse verbesserten und neue innovative Geschäftsmodelle eingeführt haben Mit Offshore Outsourcing nach Indien können Firmen den neuen Herausforderungen durch die Globalisierung besser begegnen, denn sie arbeiten meist mit einem Partner zusammen, der die Lernkurve der Globalisierung bereits erfolgreich gemeistert hat CIOs und IT-Leiter gewinnen verbesserte Transparenz und Sicherheit auch in kompleen Projekten, denn Firmen wie HCL Technologies arbeiten mit Werkzeugen,

6 die jederzeit den Status und Releasestände verifizieren und im Falle eines Problems Projekte ohne Datenverluste übertragen (IT-Governance und Kontrolle ist vollständig in den Händen des Auftraggebers) Firmen wie HCL Technologies sind dadurch insbesondere durch Erfahrung bei gobalen Rollouts und technologischen End-to-End Projekten, ihre ezellente Qualität und Professionalität in der Abwicklung ein bevorzugter Partner international agierender Firmen. $XVEOLFN Traditionell boten die Offshore Outsourcing Anbieter bisher Applikationsentwicklung und Wartung an. Mittlerweile überzeugen Firmen wie HCL aber auch durch Angebote wie Implementierung und Support von Anwendungen, Remote Infrastruktur Management, Business Process Outsourcing, Technologieentwicklung, Beratung und End-to-End Abwicklung kompleer Lösungsprojekte. Globale Liefermodelle anbieten zu können, ist ein Kennzeichen der großen IT Outsourcing Anbieter. Hier trennt sich mittlerweile die Spreu vom Weizen: bei Grenz- oder Kontinentüberschreitenden Entwicklungen und Geschäftsmodellen bleiben die großen Anbieter unter sich. HCL Technologies hat in den letzten 15 Jahren außerordentlich viel Erfahrung in globalen Projekten gesammelt und unterstützt derzeit ca. 370 Firmen in den verschiedensten Projekten, die nicht nur erhebliche finanzielle Vorteile für diese Firmen bringen, sondern jenen auch erlauben, die knappen Time-to-Market und Cost-to-Market Anforderungen einzuhalten und oft zu übertreffen. Welche Erfahrungen haben Deutsche Firmen mit Offshore Outsourcing (Offsourcing) in den letzten Jahren gemacht? Die Firma Deloitte&Touche hat dazu mehr die 250 größten Firmen in Deutschland befragt, von denen bereits ca. 50 Erfahrungen mit indischen Firmen gewonnen hatten. In der im September 2003 erschienen Studie fassen sie die Erfahrungen so zusammen: Ä$XIWUDJJHEHU OREHQ GDV KRKH)DFKZLVVHQ GLH IDFKOLFKH.RPSHWHQ] XQG(LQKDOWXQJ YRQ =HLW XQG %XGJHWYRUJDEHQ -HGRFK NDQQ HV DXI *UXQG GHU.RPPXQLNDWLRQ ]X (IIL]LHQ]YHUOXVWHQNRPPHQ³. (Quelle: Deloitte & Touche: Analysten wie Metagroup oder Gartner kommen zu ähnlichen Ergebnissen, verweisen aber zusätzlich auf die zum Teil erheblichen Kostenvorteile, die durchweg 30% und mehr zu Vergleichsprojekten ausmachen. Alles in allem lässt sich konstatieren, dass das Thema Offsourcing in Deutschland in den nächsten Jahren das wesentliche Instrument der IT werden wird, um mit Globalisierung und Kostendruck umzugehen. Dabei wird es dabei weniger um das Auslagern einzelner Prozesse gehen, sondern viel mehr auf strategische Partnerschaften hinauslaufen, mit denen die großen finanzstarken indischen Konzerne bereits auf anderen Kontinenten gute Erfahrungen gemacht haben. Es sei nochmals betont: indische Konzerne sind seit 20 Jahren auf dem Weltmarkt und haben in Asien, Ozeanien und Nord- und Südamerika hervorragende Erfahrungen gesammelt, von denen auch deutsche Firmen profitieren können.

7 )LUPHQ EHUEOLFN+&/7HFKQRORJLHV +&/7HFKQRORJLHVLVWHLQ$QELHWHUYRQ(QGWR(QG,7XQG(QWZLFNOXQJV'LHQVWOHLVWXQJHQ :LU KDEHQ ZLU EHL XQVHUHQ.XQGHQ UHJHOPl LJ HUIROJUHLFK 3URMHNWH PLW JUR HQ (LQVSDUXQJHQEHLKHUYRUUDJHQGHU4XDOLWlWXQGUHGX]LHUWHU(QWZLFNOXQJV]HLWUHDOLVLHUW :LU VLQG LQ 'HXWVFKODQG PLW PHKU DOV 0LWDUEHLWHUQ LQIROJHQGHQ 6FKZHUSXQNWWKHPHQ Wl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lIWVSUR]HVVH XQG PHKU DOV -DKUH (UIDKUXQJ LQ GLYHUVHQ 'RPlQHQ PLW ODQJIULVWLJHQ 3URMHNWHQ EHL PHKU DOV JOREDOHQ.XQGHQ VRZLH GHU =HUWLIL]LHUXQJ QDFK,62 XQG &00 /HYHO N QQHQ ZLU I U GLH (UI OOXQJ K FKVWHU 4XDOLWlWVDQVSU FKH JDUDQWLHUHQ 8QVHUH &HQWHU RI ([FHOOHQFH I U GLH REHQ JHQDQQWHQ )DFKJHELHWH ZHUGHQ DXVJLHELJ YRQ 3DUWQHUQ ZLH 6$3 XQG ZHLWHUHQ JHQXW]W DXFK GLHVH EHVWlWLJHQ XQV UHJHOPl LJ GLH KHUDXVUDJHQGH 4XDOLWlW XQVHUHU 'LHQVWOHLVWXQJHQ (LQHQ*UR WHLOGHU'LHQVWOHLVWXQJHQODVVHQZLULQ,QGLHQUHDOLVLHUHQGLHVPLWHUKHEOLFKHQ.RVWHQYRUWHLOHQI UXQVHUH.XQGHQ -/./ :<; 3=?>A@CB -EDGFH@JIK<8 L<63MN@O7 7=QPRQDCS9T U)V VE-XW8 8 B3MY:<@Z77=DG1 38 [+\)]S V9^`_ ]R^ _S_R] ab; MY3 c(de79m$\ 8(I3 8 BW)45