Facility Management juristisch betrachtet

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1 Facility Management juristisch betrachtet Sinan C. Odok, RA lic. iur., Zollikon-Zürich* 132 I. Einleitung 1. Facility Management ist mehr als Liegenschaftenverwaltung Die Konzentration von Unternehmen auf ihr Kerngeschäft und das gesteigerte Kostenbewusstsein der öffentlichen Hand 2 sind u.a. Auslöser für einen neuen und professionelleren Ansatz des Managements von Immobilien. So wurden in den letzten Jahren nicht nur grössere Immobilienbestände verkauft, 3 sondern auch Gebäudedienstleistungen von bedeutendem Umfang Zusammenfassung Der folgende Beitrag hat zum Ziel, allgemein in das Thema Facility Management (FM) 1 einzuleiten und Hinweise zu rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten bei Facility Management-Verträgen in der Schweiz zu geben. ausgelagert. 4 Während Verkäufer oft weiterhin Nutzer der Liegenschaften bleiben, indem sie z. B. Sale-andlease-back-Verträge 5 abschliessen, werden einzelne unternehmensintern erbrachte Dienstleistungen oder umfassende Leistungspakete an Dritte übertragen («Outtasking» bzw. «Outsourcing»). Eine im Jahr 2000 durchgeführte Umfrage hat nebst der Konzentration auf das Kerngeschäft die Professionalität externer Betreiber und Kostensenkungspotenziale als Motivationsgründe festgestellt. 6 In diesem bewegten Immobilienumfeld hat sich ein weiterer Gesinnungswandel vollzogen. Unternehmen mit grösseren Immobilienbeständen, Immobilienfonds und Immobilienaktiengesellschaften formulieren finanzielle Erwartungen an die von ihnen gehaltenen Immobilien im Rahmen ihres Corporate Real Estate Management. Analog wird im öffentlichen Sektor der Begriff Public Real Estate Management verwendet. Dahinter steht der Gedanke eines aktiven Portfoliomanagements, wonach Immobilien primär als investiertes Kapital betrachtet werden, das wie jede andere Investition Renditeziele zu erfüllen hat. Liegenschaften müssen deshalb nicht nur möglichst günstig erworben und zum gegebenen Zeitpunkt Gewinn bringend verkauft, sondern auch kostenoptimiert sowie wertschöpfend bewirtschaftet werden. Der Absicht zur Optimierung dient FM als Instrument. Im Lebenszyklus einer Immobilie, die sich von der Planung über die Erstellung und die Nutzung bis hin zum Abriss erstreckt, fokussieren derzeit die meisten FM-Betreiber überwiegend auf die effiziente Bewirtschaftung während der Nutzungsphase. 7 Soll die Wirtschaftlichkeit jedoch nachhaltig verbessert werden, ist es bei Neubauprojekten erforderlich, bereits in der Planungsphase Aspekte des FM umfassend zu berücksichtigen, da in diesen frühen Stadien die weitere Entwicklung der Betriebskosten festgelegt wird. Die Betriebskosten übersteigen die Erstellungskosten während des gesamten Lebenszyklus meist um ein Mehrfaches und sind von hoher Relevanz. FM bezieht sich deshalb idealerweise auf alle Phasen des Lebenszyklus einer Immobilie. 8

2 2. Definitionen Was ist unter Facility Management zu verstehen? Nachfolgend werden drei für den schweizerischen und deutschen Raum einflussreiche Definitionen dargestellt. Die International Facility Management Association (IFMA), 9 Houston, die 1980 als Verein zur Förderung von Belangen des FM gegründet wurde und heute mit über Mitgliedern in 67 Ländern vertreten ist, hat FM erstmals definiert: «Facility management is the practice of coordinating the physical workplace with the people and work of the organization. It integrates the principles of business administration, architecture and the behavioral and engineering sciences.» Damit wird ausgedrückt, dass Immobilienbewirtschaftung die Bedürfnisse der Benutzer berücksichtigen muss. Dies bedingt einen interdisziplinären Ansatz, der Elemente der Betriebswirtschaft, der Architektur sowie der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften integriert. Die GEFMA (German Facility Management Association) Deutscher Verband für Facility Management e.v., Bonn, 10 ein 1989 gegründeter Verband mit heute etwa 350 Mitgliedern, betont in ihrer Definition zielgerichtete unternehmerische Gesichtspunkte: «Facility Management ist ein unternehmerischer Prozess, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat. Facilities werden als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert.» Mit DIN , Gebäudemanagement (GM), setzte das Deutsche Institut für Normung e.v., Berlin, im August 2000 einen weiteren Standard v. a. für die Nutzungsphase. GM kann als Teilbereich von FM während der Nutzungsphase von Gebäuden verstanden werden und stellt in der Praxis das Schwergewicht dar. 11 Diese Norm bezweckt u. a. die Schaffung eines einheitlichen Sprachgebrauchs. Für die Anwendung von DIN gilt folgender Begriff: «Gebäudemanagement GM: Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschliesslich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen. Das Gebäudemanagement gliedert sich in drei Leistungsbereiche Technisches Gebäudemanagement TGM, Infrastrukturelles Gebäudemanagement IGM und Kaufmännisches Gebäudemanagement KGM. In allen drei Leistungsbereichen können flächenbezogene Leistungen enthalten sein. Darüber hinaus bestehen Schnittstellen zum Flächenmanagement des Immobilien-Eigentümers und Nutzers....» Weiter legt DIN fest, dass TGM alle Leistungen umfasst, die zum Betreiben und Bewirtschaften der baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes erforderlich sind (Betreiben, Dokumentieren, Energieund Informationsmanagement, Modernisieren, Sanieren, Umbauen und Verfolgen der technischen Gewährleistung). IGM bezieht sich auf alle geschäftsunterstützenden Dienstleistungen, welche die Nutzung von Gebäuden verbessern (Leistungen betreffend Hausmeister-, Gärtner- und Winterarbeiten, Verpflegung, interne Post, Kopieren und Druckerei, Parkraumbetreiben, Reinigung, Pflege, Sicherheit, Umzug, Waren und Logistik, Datenverarbeitung, zentrale Telekommunikation, Entsorgen und Versorgen). KGM schliesst alle kaufmännischen Leistungen aus den Bereichen TGM, IGM unter Beachtung der Immobilienökonomie (Beschaffungsmanagement, Kostenplanung und -kontrolle, Objektbuchhaltung und Vertragsmanagement) ein. Der Vorteil von DIN gegenüber anderen Definitionen liegt in der genauen Beschreibung der Leistungsbereiche und dem praxisbezogenen Ansatz. Ferner wird die inzwischen übliche Dreiteilung zwischen kaufmännischem, technischem und infrastrukturellem FM konsequent umgesetzt und durch das Flächenmanagement ergänzt. Die (bisher) heterogene Begrifflichkeit lässt den Eindruck entstehen, jeder FM-Anbieter verwende aus Marketinggründen eine eigene Definition. 12 Wohl zu Recht wird im deutschen und schweizerischen FM- Markt das Fehlen von ganzheitlichen Konzepten beanstandet

3 134 II. Gestaltungsmöglichkeiten im Verhältnis zwischen Eigentümer, Betreiber und Nutzer Bis heute haben erst wenige Unternehmen in der Schweiz sämtliche FM-Leistungen an externe Betreiber ausgelagert. Die Mehrheit vergibt Teilleistungen, während etwa ein Fünftel die meisten FM-Leistungen mit internen Ressourcen erbringt. 14 Die nachfolgenden Modelle stellen vier grundlegende Gestaltungsvarianten für das Erbringen von FM-Leistungen dar. In der Praxis sind jedoch zahlreiche weitere Variationen auszumachen. 1. Interne Lösungen Interne FM-Lösungen beruhen fast immer auf gewachsenen Strukturen, die sich aus dem Kauf und der Verwaltung von betriebsnotwendigen Liegenschaften von Unternehmen oder dem Gemeinwesen ergaben. Die für die Liegenschaftsverwaltung zuständigen Personen stehen meistens in einem Arbeitsvertragsverhältnis zum Immobilieneigentümer. Vorteile interner Lösungen können v. a. in der Wahrung der Vertraulichkeit sowie einfachen Führungsstrukturen mit direktem Weisungsrecht gesehen werden. Detailliertere Gebäude- und Benutzerkenntnisse dürften hingegen weniger ausschlaggebend sein, da diese lernbar sind. Nachteile ergeben sich jedoch aus der erschwerten Anpassungsfähigkeit bei strukturellen Veränderungen. So ist etwa ein unter Gesichtspunkten des Corporate Real Estate Management gefällter Entschluss, Betriebsliegenschaften zu veräussern, unmittelbar an Personalfragen gebunden, welche die Entscheidungsgrundlagen verzerren oder wirtschaftlich sinnvolle Lösungen gefährden können. Ausserdem wird dennoch benötigtes, qualifiziertes externes Know-how zum zusätzlichen Kostenpunkt, was FM-Leistungen verteuert. 2. Partielle Vergabe von FM-Leistungen Die meisten Unternehmen beschränken sich auf eine teilweise Vergabe von vorwiegend technischen und infrastrukturellen FM-Leistungen und betreuen das kaufmännische FM selber. 15 Während die internen kaufmännischen Facility Manager in einem Arbeitsvertragsverhältnis zum Unternehmen stehen, werden die Fremdleistungen bei externen Anbietern «einge- kauft». Die externalisierten Leistungsinhalte sind meistens auftrags-, kauf- oder werkvertragsrechtlicher Natur. Der Vorteil dieses Konzepts liegt in der internen Verwaltung vertraulicher Daten. Nachteile sind jedoch bei der Kompetenzordnung, der Personalführung und der Verantwortungszuweisung festzustellen. Da der Immobilieneigentümer gleichzeitig Auftraggeber ist, muss die fachliche Kompetenz intern vorhanden sein, um eine hohe Qualität der Auftragsvergabe, -koordination und -kontrolle sicherzustellen. Dennoch verfügt der Auftraggeber über kein arbeitsrechtliches Weisungsrecht gegenüber dem Auftragnehmer, wie es bei einer rein internen Lösung der Fall ist. Der Führungsaufwand für den Immobilieneigentümer ist nicht unbeachtlich, zumal er meistens auf mehrere Anbieter angewiesen ist. Ferner muss der Eigentümer als Vertragspartner eines Nutzers bei fremdgenutzten Immobilienbeständen dessen Zufriedenheit gewährleisten, obwohl er nicht selber Leistungserbringer ist. 3. Umfassendes Outsourcing von FM-Leistungen Im schweizerischen Markt sind bereits Betreiber tätig, die umfassende FM-Leistungen anbieten, wobei deren Angebote in regionaler Hinsicht unterschiedlich sind. Immobilieneigentümer beziehen diese Leistungen aus einer Hand und können sich auf ihr Kerngeschäft, ihre Immobilienstrategie und das Corporate Real Estate Management konzentrieren. Das Vertragsverhältnis zum Betreiber ist überwiegend auftragsrechtlich geregelt. Der Vorteil für den Eigentümer liegt in der geringen Bindung eigener Ressourcen sowie der leistungs- bzw. aufwandbezogenen Entschädigung des Betreibers. Bei fremdgenutzten Immobilien des Eigentümers kann der Nutzer zudem FM-Leistungen nach Bedarf direkt vom Betreiber beziehen. Dieser wiederum kann durch das Pooling von Kundennachfragen vorteilhaftere Einkaufskonditionen im Markt erzielen und an den Kunden weitergeben. Nachteile sind beim (einmaligen) zeit- und kostenintensiveren Outsourcing- Prozess auszumachen, der nebst einer umfassenden Due Diligence und Datenübertragung eventuell auch den Übergang von Arbeitsverhältnissen vom Eigentümer auf den Betreiber einschliesst. Während der Betreiber mit Outsourcing-Transaktionen meist grössere, längerfristige Kunden akquiriert, übernimmt er

4 zugleich die Verantwortung für stabile und qualitativ einwandfreie kaufmännische, technische und infrastrukturelle FM-Leistungen. Zudem muss er eine Softwarelösung bereitstellen, die aktuelle und leicht interpretierbare Gebäudedaten liefert und einen hohen Sicherheitsstandard aufweist. Da ein umfassender FM-Anbieter sämtliche Leistungen selber erbringt, hat er auch über angemessene eigene Personalressourcen zu verfügen. Das Weisungsrecht gegenüber seinen Angestellten erleichtert ihm jedoch die Führung. In diesem umfassenden Konzept wird das wirtschaftliche Risiko in beachtlichem Umfang vom Eigentümer auf den Betreiber übertragen. Strukturelle Veränderungen beim Eigentümer können den Betreiber somit unmittelbar treffen. Aufgrund seiner grösseren Personalressourcen kann der umfassende Betreiber weniger flexibel auf Marktveränderungen reagieren. Zudem muss er bei Expansionen in andere Landesteile eventuell einen nicht unerheblichen eigenen organisatorischen Aufwand erbringen. 4. Outsourcing von FM-Leistungen an einen Betreiber mit Subunternehmern Beim Konzept des Betreibers, der zur Erfüllung umfassender FM-Leistungen weitere Betreiber oder Subunternehmer bezieht, kann der Eigentümer wie beim umfassenden Outsourcing die Leistungen aus einer Hand beziehen. Es tritt ebenfalls ein einziger Ansprechpartner gegenüber dem Eigentümer und den Nutzern auf. Der Anbieter übernimmt somit nach aussen die federführende Rolle, während er im Innenverhältnis in ein Konsortium von mehreren Anbietern eingebunden ist. Der federführende Betreiber wird in der Regel das kaufmännische FM sowie die Datenverwaltung selber erbringen und die technischen und infrastrukturellen Leistungen seinen Konsortialpartnern übertragen. Das Innenverhältnis der Konsortialpartner wird meistens gesellschaftsrechtlich geregelt. Im Übrigen entspricht dieses Modell weitgehend demjenigen des umfassenden Outsourcing an einen einzigen Betreiber. Der Vorteil dieser baukastenartigen Lösung liegt in ihrer hohen personellen, organisatorischen und geografischen Flexibilität. Das Konsortium wird kundengerecht, optimal und kostengünstig strukturiert. Da unter den Konsortialpartnern jedoch kein arbeitsrechtliches Weisungsrecht besteht, ist die Personalführung durch den federführenden Partner erschwert. Leistungsvereinbarungen zwischen den Konsortialpartnern, die denjenigen zwischen dem Betreiber und dem Eigentümer bzw. den Nutzern entsprechen, bestimmen das Innenverhältnis. Dieses Konzept stellt mitunter hohe Anforderungen an die Qualität der Verträge, des Personals, der Leistungen, der Organisation und der Kommunikation. 16 III. Vertragsinhalte und Service Levels FM-Verträge können aufgrund der verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten nicht auf einen Standardvertrag oder auf gesetzlich geregelte Typen reduziert werden. 17 Vielmehr stellen die oft divergierenden Interessen von Immobilieneigentümern, FM-Betreibern und Nutzern hohe Anforderungen an die Kongruenz der verschiedenen Verträge zwischen den beteiligten Vertragspartnern. Da in diese Vertragsbeziehungen überdies Elemente des Schuld- (v. a. Auftrags-, Werkvertrags- und Kaufrecht), Gesellschaftsund Sachenrechts sowie des öffentlichen Rechts einfliessen können, ist im Einzelfall der Qualifikation der Leistungsbeziehungen zwischen den Parteien besondere Beachtung zu schenken. Aufgrund der oben dargestellten Unterteilung in die Bereiche kaufmännisches, technisches und infrastrukturelles FM empfiehlt es sich, bei der vertraglichen Gestaltung einen modularen Aufbau zu wählen. Da das Flächenmanagement wesentlich zur Optimierung der Bewirtschaftung beiträgt und eine zentrale Funktion bei der Bewertung und Veräusserung von Immobilien darstellt, kann es bei Bedarf ebenfalls als besonderes Modul ausgegliedert werden. In einem Rahmenvertrag können die für die Vertragsbeziehung allgemeinen Fragen geregelt werden, welche übergeordnet sind und einen geringeren Anpassungsbedarf aufweisen. Im Rahmenvertrag finden sich nebst einer Präambel, grundsätzliche Bestimmungen u.a. betreffend Vertragsgrundlagen, Leistungsinhalte und Vergütungen, Zahlungsbedingungen, Laufzeit, Kündigung, Haftung, Gewährleistung, Versicherungen, Immaterialgüterrechte, Geheimhaltung, Datenschutz, Erfüllungsort, anwendbares Recht und Gerichtsstand. 18 Je nach dem gewählten FM-Modell kommen Regelungen betreffend einer Betriebsübernahme oder des Subcontracting hinzu. Daneben können in Einzelverträgen, auf die im Rahmenvertrag verwiesen wird, detaillierte technische und praktische Fragen geregelt und bei Bedarf ohne grösseren Aufwand angepasst werden. Zweckmässig ist es wiederum in Anlagen zu den Ein- 135

5 136 zelverträgen Leistungsverzeichnisse, Richtlinien, technische und andere Dokumentationen und Zeichnungen, Vollmachten, Preislisten etc. aufzuführen. Besonders sorgfältig und ausführlich sind die einzelnen Leistungsvereinbarungen, so genannte Service Level Agreements (SLA), zu verfassen. SLA beschreiben detailliert den Gegenstand der zu erbringenden Leistungen, deren Qualität und Umfang sowie die Konsequenzen der Nichterfüllung. Um den Erfüllungsgrad messen zu können, sind entsprechende Controlling-Instrumente vorzusehen. 19 Erstrebenswert ist auf dieser Ebene eine möglichst hohe Konfliktprävention, indem potenzielle Streitpunkte früh offen gelegt werden. Obwohl Standardverträge oder Vertragsmuster nur mit Vorsicht auf den Einzelfall anzuwenden sind und bei komplexeren Verhältnissen nicht unbesehen übernommen werden dürfen, bieten sie eine wesentliche Unterstützung bei der Vertragsgestaltung, um Lücken zu vermeiden oder schwierige Klauseln präziser zu formulieren. Eine besondere Bedeutung kommt Musterverträgen dort zu, wo sie von den Parteien als Standard anerkannt werden und so den Verhandlungsaufwand reduzieren. Für den deutschsprachigen Raum ist als Beispiel einer Vertragsstruktur für das Outsourcing von FM-Leistungen auf GEFMA 502 zu verweisen. 20 In der Einleitung zu dieser Richtlinie wird u. a. festgehalten: «Der überwiegende Teil der benötigten Regelungen setzt sich mit technischen oder wirtschaftlichen Sachverhalten auseinander. Hier kann der Jurist erst tätig werden, wenn die an der Vertragsgestaltung beteiligten Techniker, FM-Fachleute und Einkäufer ihre Wünsche eindeutig formuliert haben. Ohne ihre sachkundige Hilfe ist der Jurist bei den meisten Textteilen nicht arbeitsfähig. Er sollte aber bereits bei Beginn der Vertragsarbeit eingeschaltet werden, um die notwendigen juristischen Vorgaben zu machen und während der Vertragsentwicklung zu erkennen, wie sachliche und juristische Aussagen sinnvoll zu verbinden sind.» IV. Stolpersteine 1. Freies Widerrufsrecht im Auftragsrecht Das Schweizerische Bundesgericht geht seit 1989 davon aus, dass der Liegenschaftsverwaltungsvertrag dem Auftragsrecht (Art. 394 ff. OR) unterstehe. 21 Diese Rechtsprechung ist für das FM von Bedeutung, da der Auftrag als Verpflichtung des Beauftragten, die ihm übertragenen Geschäfte im Interesse des Auftraggebers zu besorgen, auf viele FM-Leistungen anwendbar ist. Im Hinblick auf die Vertragsdauer ist hierbei zentral, dass der Auftrag gemäss Art. 404 Abs. 1 OR von jedem Vertragsteil jederzeit widerrufen oder gekündigt werden kann. Dies stellt eine heikle Ausgangslage bei der Gestaltung von FM-Verträgen dar. Das Bundesgericht hielt überdies fest, dass das freie Widerrufsrecht nicht durch eine Konventionalstrafe eingeschränkt werden dürfe. 22 Immerhin ist eine solche bei einem Widerruf zur Unzeit (Art. 404 Abs. 2 OR) zulässig, sofern sie keinen Strafcharakter aufweist und den Wert von 10% der bis zum nächsten Auflösungstermin vereinbarten Honorare nicht übersteigt Betriebsübernahme Beim Outsourcing von ganzen Betriebsteilen in (neue) FM-Unternehmen, z. B. im Rahmen der Übernahme der Immobiliensparte eines Verkäufers von Immobilien, ist die Regelung von Art. 333 OR zu beachten. Danach haben die Arbeitnehmer das Recht, den Übergang ausdrücklich innert einer gewissen Frist abzulehnen. Gehen sie über, bleibt ihr Besitzstand (Dienstaltervorteile) gewahrt. Die Betriebsübernahme erfolgt mittels Arbeitsvertragsübernahmevereinbarung und ist nur bezüglich nicht personenbezogenen Arbeitnehmern, d. h. weder besonders qualifizierten Arbeitnehmern noch Managern oder Gesellschaftern, möglich. Rechtsvergleichend ist die schweizerische Regelung, etwa im Gegensatz zum deutschen 613a BGB, arbeitgeberfreundlich, weshalb die in der ausländischen Literatur dargestellten Rechtsfragen nicht unbesehen für die Schweiz übernommen werden können. 3. Einfache Gesellschaft Das Recht der einfachen Gesellschaft (Art. 530 ff. OR) kann zur Anwendung gelangen, wenn Vertragsparteien einen gemeinsamen Zweck verfolgen und sich nicht ausdrücklich anders, z. B. in Form einer Körperschaft (AG oder GmbH) organisiert haben. Dies trifft in der Praxis häufig auf so genannte Konsortien oder Joint-Ventures zu. 24 Dabei ist nicht nur das formlose Zustandekommen zu beachten, sondern auch die unlimitierte Haftung der Gesellschafter, die mit ihrem ganzen Vermögen primär, unbeschränkt und solida-

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7 138 risch für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haften. Bevor mehrere FM-Betreiber nach aussen geschlossen auftreten, sollten die rechtlichen Wirkungen im Innenund Aussenverhältnis sorgfältig geprüft werden. V. Schlussbemerkungen FM ist nicht nur hinsichtlich der Begrifflichkeit, sondern auch der konzeptionellen Gestaltung ein vielschichtiges Gebiet, das an die Gestaltung der Rechtsbeziehungen zwischen den beteiligten Parteien hohe Ansprüche stellt. Während der Wunsch nach Musterverträgen mangels Identität von FM-Modellen im Einzelfall (meistens) unerfüllt bleiben muss, obliegt es den Vertragsparteien, das gewählte FM-Konzept sorgfältig zu überprüfen und ihre Bedürfnisse im Rahmen einer aktiven Kommunikation mit dem Juristen genau zu formulieren. Die Praxis zeigt mitunter, dass der Erfolg einer FM-Lösung wesentlich von der Optimierung der vertraglichen Beziehungen und der Effizienz des Vertragsmanagements abhängt. * Der Autor ist Rechtsanwalt und Partner bei Rickenbach & Partner, Rechtsanwälte, Zollikon-Zürich. Ich danke Herrn George Büttner, eidg. dipl. IT, Corporate Real Estate Manager, KPMG Fides Immobilien- und Bauberatung, für seine wertvollen Hinweise. 1 Der englische Begriff «Facilities» ist in diesem Zusammenhang als «Gebäude, Anlagen und Einrichtungen» zu verstehen. 2 Vgl. z.b. NZZ , Nr. 292, S Z.B. Swisscom im Jahr 2001 oder UBS im Jahr Z.B. Credit Suisse im Jahr 1997/98. 5 Dieses Verfahren hat nicht nur den Vorteil, dass das in der Liegenschaft investierte Eigenkapital freigesetzt wird, was die Liquidität erhöht, sondern auch einen gewissen Off-Balance-Effekt bewirkt. Grosse Unternehmen verfügen oft über einen gewachsenen Immobilienbestand, dessen Rentabilität unter den Erwartungen liegt. Es besteht jedoch die Pflicht zur Offenlegung von Leasingverbindlichkeiten (vgl. Art. 663b Ziff. 3 OR sowie IAS 17). 6 Vgl. die Studie von Travis AG, Zürich, Swiss Facility Management 2000, S Vgl. Erik Staudt / Bernd Kriegesmann / Markus Thomzik, Facility Management Der Kampf um Marktanteile beginnt, Zürich 1999, S. 39 ff. 8 Staudt et al. (FN 7), S. 43; vgl. auch Hans-Peter Braun / Peter Haller / Eberhard Oesterle, Facility Management Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York, 1999, S. 168 f. 9 < 10 < 11 Staudt et al. (FN 7), S Travis AG (FN 6), S. 8 und 12: Die Autoren der Umfrage haben festgestellt, dass noch kein einheitliches Verständnis von FM besteht. 13 Markus Thomzik / Friedrich Kerka, Facility Management: Der Markt muss erst «gemacht» werden!, in: Der Facility Manager, Oktober 2000, S. 16 f. Zum Flächenmanagement vgl. jedoch auch DIN 277 (Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau) und sia d0165 (Kennzahlen im Immobilienmanagement). 14 Travis AG (FN 6), S Travis AG (FN 6), S. 14 f. 16 Vgl. Jochen Bauer, Outsourcing im Facility Management: Vertrauenssache?, in: Der Facility Manager, Juli/August 2001, S. 36 f. 17 Vgl. GEFMA 502 (FN 10), Facility Management-Vertrag, Entwurf September 2000: «Der häufig geäusserte Wunsch nach einem Mustervertrag oder Textbausteinen für das Outsourcing von FM- Dienstleistungen muss unerfüllt bleiben. Jeder Vertrag hat andere Anforderungen zu erfüllen und besondere Objekte und Funktionen zu berücksichtigen. Das widerspiegelt, dass kaum zwei FM-Fälle wirklich übereinstimmen. Darüber hinaus wird der Vertrag für einen bestimmten Fall durchaus unterschiedlich gestaltet sein, abhängig davon, ob er vom Auftraggeber oder Auftragnehmer entwickelt wird.» 18 Helmuth Baumeister, Tips für die Vertragsgestaltung bei Dienstleistungen im Outsourcing, in: Der Facility Manager, 1. Quartal 1996, S. 24 f.; GEFMA 502 (FN 10). 19 Vgl. auch Travis AG (FN 6), S GEFMA 502 (FN 10). 21 Hierzu ausführlich: Willi Fischer, Der Liegenschaftsverwaltungsvertrag, AJP 4/2000, S. 397 ff. 22 BGE 109 II 467 f. 23 Fischer, a.a.o. (FN 21), S Eine einfache Gesellschaft kann grundsätzlich jeden rechtlich erlaubten Zweck anstreben, nicht jedoch ein nach kaufmännischer Art geführtes Gewerbe. In diesem Fall kommt, ebenfalls formlos, das Recht der Kollektivgesellschaft (Art. 522 ff. OR) zur Anwendung. Da die Kollektivgesellschaft wiederum nur natürlichen Personen offensteht, werden in der Praxis dennoch einfache Gesellschaften mit juristischen Personen als Gesellschafter zur Führung eines kaufmännischen Gewerbes geduldet. Vgl. hierzu: Arthur Meier-Hayoz / Peter Forstmoser, Schweizerisches Gesellschaftsrecht, 8. Aufl., Bern 1998, 12 N