Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität: Kleine und mittlere Banken zwischen Hammer und Amboss

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1 Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität: Kleine und mittlere Banken zwischen Hammer und Amboss «Vom magischen Dreieck der Geldanlage zum magischen Dreieck der Zukunft kleiner und mittlerer Banken.» Die steigende Regulierungsflut wirkt sich negativ auf die Rentabilität kleiner und mittlerer Banken aus. Die Umsetzungen neuer Vorschriften wie Basel III, steigende Eigenkapitalanforderungen und Abgeltungssteuervereinbarungen mit dem Ausland, MiFID und FACTA sind sehr kostenintensiv. Viele Institute nutzen die Möglichkeit zum Outsourcing ihrer Informationstechnologie. Massnahmen zur Auslagerung von reinen Business Services, wie Back-Office-Leistungen, Clearing und Settlement, werden jedoch erst von wenigen Banken ergriffen. Hier steckt erhebliches Potenzial für kleine und mittelgrosse Banken. Dieses gilt es auszuschöpfen. 229

2 Das magische Dreieck der Geldanlage zeigt die Divergenz zwischen den Anlagezielen der Sicherheit, Rentabilität und Liquidität auf (Abbildung 1). Jedes dieser Ziele steht zu einem anderen in Konkurrenz. So lässt sich beispielsweise bei hoher Liquidität und hohem Sicherheitsdenken (Risikoaversion) nur eine relativ geringe Rentabilität in der Vermögensanlage erzielen. Umgekehrt verhält sich eine langfristige Geldanlage (geringe Liquidität) und der Verzicht auf Sicherheit (Eingehen von Risiken) positiv auf die Rentabilität. Rentabilität Sicherheit Abb. 1 Profitabilität Liquidität Quelle: Eigene Darstellung Ähnlich zeichnet sich das magische Dreieck in der Trendentwicklung kleinerer und mittlerer Banken ab. Es zeigt das Spannungsfeld der konkurrierenden Faktoren Rentabilität (Profitabilität), Technologischer Fortschritt und Regulierung auf (Abbildung 2). Eines der Hauptaugenmerke, auf dem die langfristige Existenz einer Bank fusst, ist ihre Profitabilität. Mit steigender Re- Technologischer Regulierung gulierungsflut ist sukzessive die Profitabilität des Unternehmens gefährdet, Fortschritt da diese kostenintensiven Tätigkeiten keinen finanziellen Mehrwert bringen. Beispiele hierfür sind die Umsetzungsreglemente des Basel III, der gestiegenen Eigenkapitalanforderungen, die Abgeltungssteuervereinbarungen mit Grossbritannien, Deutschland und Österreich, MiFID sowie FATCA. Allein für den Foreign Account Tax Compliance Act werden Umsetzungskosten von ca Mio. USD pro FFI (Foreign Financial Intermediary) geschätzt 1, welche bei einer Implementation in einer Bank die Profitabilität vor allem kleinerer und mittlerer Banken in Mitleidenschaft zieht. Der sich anbahnenden Regulierungsflut versucht man mittels technischer Mittel und damit einhergehenden IT-Investitionen Herr zu werden, was zur Folge hat, dass die Profitabilität der Bank sinkt, da die anfallenden Kosten nicht auf die Kunden überwälzbar sind. Zur Steigerung der Profitabilität zielen viele Banken auf die Erhöhung des Automatisierungsgrades von Prozessen ab. Andere bedienen sich neuer Techniken, wie Apps und E-Banking, um Kunden anzuziehen und gleichzeitig die bankgeschäftliche Abwicklung in automatisierte Prozesse einzubinden, 1 NZZ Online: Abfragedatum

3 Rentabilität Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität um so Kosten zu senken. Dies wiederum führt zum Spannungsfeld im magischen Dreieck, da die Realisierungen kostenintensiv sind und die Profitabilität Sicherheit Liquidität senken. Profitabilität Technologischer Fortschritt Abb. 2 Regulierung Quelle: Eigene Darstellung Anzahl Banken in der Schweiz Die Divergenz des letztgenannten magischen Dreiecks beeinflusst nicht nur kleinere und mittlere Banken, sondern auch grosse Finanzinstitute. Schaut man sich den Schweizer Bankenmarkt der letzten zehn Jahre an, so ist aufgrund der konkurrierenden Faktoren des magischen Dreiecks ein Rückgang von Finanzinstituten, wie beispielsweise durch Fusionen, Schliessungen etc., ersichtlich. Die Schweizerische Nationalbank unterteilt in ihren regelmässig publizierten Statistiken die Schweizer Banken nach den folgenden Kategorien: Stellt man die verschiedenen Bankengruppen in einem Zehn-Jahres-Vergleich gegenüber (siehe Abbildung 3), zeichnet sich eine gewisse Entwicklungstendenz im Schweizer Bankenmarkt ab. 231

4 Kantonalbanken Grossbanken Regionalbanken und Sparkassen Raiffeisenbanken Börsenbanken Andere Banken Ausländisch beherrschte Banken Filialen ausländischer Banken Privatbankiers Anzahl Banken Schweiz Abb. 3 Quelle: Schweizerische Nationalbank 2 In den letzten zehn Jahren hat die Anzahl an Banken in der Schweiz um nominal 44 Banken und relativ um einen Anteil von 12,4% abgenommen. Diese Entwicklung ist jedoch nicht bei allen Bankengruppen gleich verteilt, sondern weist grosse Unterschiede in den einzelnen Bankengruppen auf. Während die Anzahl Kantonalbanken, Grossbanken und Raiffeisenbanken (alle regionalen Raiffeisenbanken zählen zum Raiffeisenverband, die als eine Bank von der SNB ausgewiesen werden) in der Zeitperiode unverändert blieben, gab es vor allem Änderungen in der Gruppe «Regionalbanken und Sparkassen» sowie «Börsenbanken». Bei den «Regionalbanken und Sparkassen» handelt es sich um Banken, die sich regional auf das klassische Zinsdifferenzgeschäft und Kundenanlagegeschäft beschränken, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen 3. Diese Gruppe ist um 22 Banken bzw. um einen Anteil von 25% in den letzten zehn Jahren geschrumpft. Dieses hauptsächlich aufgrund von Zusammenschlüssen und Übernahmen durch andere Banken. Zur Gruppe der «Börsenbanken» gehören Banken, die sich im Hauptgeschäftsfeld auf die Vermögensverwaltung in- und ausländischer Kunden konzentrieren 4. Ihre Anzahl 2 SNB, Abfragedatum SwissBanking, Abfragedatum SwissBanking, Abfragedatum

5 Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität ist in der Vergleichsperiode ebenfalls zurückgegangen, und zwar um 27 auf 46 Banken, was einem prozentualen Rückgang von 37% entspricht. Die Zahl «Andere Banken» hat sich im gleichen Zeitraum mehr als verdoppelt und liegt aktuell bei 12 Banken. Bei «Ausländisch beherrschten Banken» kam es zu einem Rückgang von 6. Aus der Gegenüberstellung der einzelnen Bankengruppen lässt sich aufzeigen, dass trotz eines Rückgangs an Anzahl Banken in der Schweiz nicht alle Bankengruppen gleich betroffen sind. Nominal am stärksten betroffen sind Regionalbanken und Sparkassen sowie Börsenbanken. Hauptgründe für die Änderungen in der Anzahl Banken sind in erster Linie Fusionen mit anderen Instituten oder die Aufgabe der Geschäftstätigkeit. Auslöser dieser Situation sind u.a. die Euro-Krise, sinkende Assets under Management, geringere Margen, steigende Regulierungen und technologischer Fortschritt. Details zu einzelnen Änderungen können in den jeweiligen Jahresstatistiken der SNB nachvollzogen werden.!"#$%&'()"*+", Welche Herausforderungen stehen Schweizer Banken bevor? Die verschiedenen Herausforderungen, denen Schweizer Banken zukünftig verstärkt ausgesetzt sind, lassen sich in Abbildung 4 zusammengefasst darstellen. Cost Income Ratio! Verringerung der Fertigungstiefe! Preis Margen Wettbewerbsdruck hält an! Differenzierung! immer schwieriger! Vertriebsbank Vertriebsbank Vertriebsbank Kosten Transaktionskosten! Trend zu Vertriebsbanken! Transaktionsbank Vertriebsbank Ersatz der Kernlösungen! Bankprozesse als Commodities! zunehmend! fehlende! Flexibilität! Input - Validieren IT unterstützt im Banking! praktisch jeden Prozess! Ausführen Ergänzen Buchen Clearing Settlement Ablösung der Kernsysteme! Straight Through Processing! Abb. 4 Quelle: Eigene Darstellung Institut für Finanzmanagement IFF 1 233

6 Ein erstes Kriterium und wichtiges Mass für die Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität einer Bank ist die Cost Income Ratio (CIR). Sie stellt die Aufwands-/Ertragsrelation einer Bank dar und spiegelt ihre Wirtschaftlichkeit wider. Hierbei wird der im jeweiligen Geschäftsjahr angefallene ordentliche Geschäftsaufwand ins Verhältnis zu den ordentlichen Erträgen einer Bank gesetzt und ergibt eine quantitative Aussage über die Betriebseffizienz einer Bank. Je geringer die Cost Income Ratio ist, desto effizienter arbeitet ein Bankhaus. Sinkt jedoch die Marge und steigen gleichzeitig die Kosten, steigt im Umkehrschluss die CIR, die die Profitabilität einer Bank bedroht. Ein weiteres Kriterium, welches bei Schweizer Banken näher in den Fokus tritt, ist die Fertigungstiefe. Die klassische Geschäftstätigkeit einer Schweizer Bank lässt sich in die Bereiche Beratung (Advisory), Asset Management, Clearing und Settlement (Ausführung und Abwicklung) sowie IT und Support unterteilen. Bei vielen Banken ist es Usanz, alle Tätigkeiten aus einer Hand «inhouse» anzubieten. Neben der klassischen Kundenberatung, die als Kerngeschäft anzusehen ist, agieren immer mehr Banken zusätzlich dazu als Produktebanken und bieten ihren Kunden eigene Produkte an. Der Bereich Ausführung und Abwicklung umfasst alle Tätigkeiten, die sich aus der Führung der Kundenbeziehung und der einhergehenden Beratung ergeben. Zum Bereich des Advisory zählen die typischen Fronttätigkeiten wie beispielsweise Anlageberatung, Vermögensverwaltung, Finanzplanung, Akquisition etc. Der Bereich Asset Management deckt u.a. die Tätigkeiten Produkte, Research und Asset Allocation ab. Zum Clearing und Settlement zählen zum Beispiel das Brokerage, Zahlungsverkehr, aber auch die Depotführung. Fundament dieser Tätigkeiten bilden die IT und der Support, zu dem beispielsweise der Betrieb und die Wartung der IT, Applikations- und Infrastrukturproviding gehören. Die Aufzählung der Beispiele in diesem Falle ist nicht abschliessend. In der Abbildung 5 werden zu diesen Bereichen weitere Details aufgezeigt. Aufgrund der eingangs bereits erwähnten konkurrierenden Kriterien (Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität) und der damit einhergehenden steigenden Komplexität bedarf es einer genauen Analyse des Wachstumspotenzials in einzelnen Geschäftsbereichen sowie strategischer Entscheidungen über eine mögliche Auslagerung von Geschäftstätigkeiten. Abbildung 5 zeigt eine mögliche Form der Auslagerung von Geschäftsprozessen und bietet damit Banken die Möglichkeit, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Durch das Aufbrechen der Wertschöpfungskette kann sich eine Vertriebsbank auf die Kundenberatung und eine Produktebank auf das Asset Management als Kerngeschäft konzentrieren und gibt nachgelagerte, nicht zur Kernkompetenz gehörende, sich ständig wiederholende Tätigkeiten im Bereich Clearing und Settlement sowie IT und Support an eine Drittpartei ab. 234

7 Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität Abb. 5 Quelle: Eigene Darstellung Basis für die Möglichkeit der Auslagerung, und damit einhergehend die Verringerung der Fertigungstiefe, bildet die IT. Bankprozesse und auch Dienstleistungen von Banken lassen sich als Commodities (Standard) interpretieren. Die Nutzung von standardisierten Prozessen und Dienstleistungen ermöglicht es, mittels IT- Unterstützung, diese zu automatisieren. Der grosse Vorteil des «Straight-through Processing» liegt in der Reduktion von Kosten mit gleichzeitiger Erhöhung der Umschlaghäufigkeit. Eine der grössten Herausforderungen, die Schweizer Banken im Bereich IT bevorstehen, sind die Ablösung bzw. Ersatz ihrer Kernbankensysteme. Vor allem bei vielen kleinen und mittleren Banken sind noch veraltete Core-Bankenapplikationen im Einsatz, die durch Eigenentwicklung realisiert wurden. Aufgrund immer wieder neu gestellter Anforderungen sind entsprechende Umsysteme zu diesen Applikationen hinzugefügt und verbunden worden. Dieses macht es umso komplexer, eine Ablösung zu einer technologisch neuen Bankenplattform zu realisieren, die gleichzeitig einer Bank die im Marktumfeld zunehmende Flexibilität beschert. Abstrahiert man diese Herausforderungen, denen Schweizer Banken ausgesetzt sind und überführt sie in ein Modell der Transaktionskostentheorie, so lässt sich wie in Abbildung 6 dargestellt, eine Entscheidungsgrundlage ableiten, wie sich eine Bank ausrichten sollte. Das Koordinatensystem der Abbildung 6 stellt auf der Abszissenachse das Transaktionsvolumen und auf der Or- 235

8 dinate die Transaktionskosten in CHF dar. Die rechts zuoberst liegende Linie spiegelt in ihrem Verlauf die Einnahmen wieder, d.h., mit steigendem Transaktionsvolumen steigen die Einnahmen linear proportional an. Die (rechts in der Grafik) zuunterst endende Linie zeigt die Abwicklungskosten auf bei der Eigenproduktion oder Bereitstellung von Dienstleistungen. Sie ist degressiv verlaufend aus der Annahme, dass bei steigenden Transaktionsvolumen eine höhere Effizienz erzielt wird und die Grenzkosten sinken. Die in der Mitte endende Linie zeigt die Abwicklungskosten beim Beizug von Dritten, respektive durch Auslagerung an Dritte, auf. Sie verläuft linear proportional, da bei steigendem Transaktionsvolumen die Grenzkosten unverändert bleiben. Kosten CHF? buy make and sell Einnahmen Abwicklungskosten bei Bezug durch Dritten Abwicklungskosten bei Eigenproduktion Abb. 6 Vertrieb des Produkts lohnt sich nicht allenfalls Quersubventionierung notwendig Produkt ist Kandidat für Auslagerung der Abwicklung Quelle: Eigene Darstellung Inhouse-Abwicklung des Produkts lohnt sich allenfalls auch Insourcing lohnend Quelle: eigene Darstellung Transaktionsvolumen In der Ausgangsphase ohne oder mit nur geringem Transaktionsvolumen (Dienstleistungsvolumen) liegen die Einnahmen unter den eigenen Abwicklungskosten und auch unter den Abwicklungskosten durch beigezogene Dritte. Hier lohnt sich der Vertrieb des Produktes oder der Dienstleistung nicht, es findet in der Regel eine Quersubventionierung durch andere Einnahmequellen statt. Eine Auslagerung (Outsourcing) an eine Drittpartei ist ebenso unrentabel. Wichtig bei dieser Ausgangssituation sind die Nullkosten (Fixkosten bei Nullvolumen). Die Fixkosten in der Eigenproduktion liegen über denen durch Beizug Dritter. 236

9 Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität In einer Situation mittelmässigen Transaktionsvolumens ändert sich die Lage und eine Überlegung für ein mögliches Outsourcing des Produktes oder der Dienstleistung rückt als Alternative in den Fokus. In dieser Phase liegen die Ausgaben für die Abwicklung durch Dritte mindestens auf der Höhe der Einnahmen. Die Abwicklungskosten der Eigenproduktion liegen jedoch noch über denen der Einnahmen und weiterhin über denen von Dritten, die ihre Leistung als Sourcinglösung anbieten. In den ersten beiden Phasen lohnt sich demzufolge eine Auslagerung an Dritte. In einer Phase mit relativ hohem Transaktionsvolumen und einhergehenden steigenden Einnahmen kommt es zu einer Situation, in der die eigenen Abwicklungskosten unter diejenigen von Dritten fallen und auch unter den Einnahmen liegen. Es wird mit der Erbringung der Dienstleistung Geld verdient. Ab diesem Zeitpunkt lohnt es sich, die Dienstleistung «inhouse» abzuwickeln. Gegebenenfalls wäre sogar ein Verkauf der Dienstleistung an Dritte (Insourcing) denkbar, um weitere Synergieeffekte, wie beispielsweise höhere Einnahmen durch den Weiterverkauf, zu erzielen. Tendenzen und Ausblicke Nachdem aufgezeigt wurde, welche verschiedenen Einflussfaktoren auf die Profitabilität einer Bank wirken und sich in den letzten Jahren der Trend zu immer weniger Banken in der Schweiz abzeichnet, stellen sich verschiedene Fragen: Wie steht es um die bestehenden Geldhäuser? Welche Zukunftsperspektiven und Auswege aus dem Risikodreieck finden sie, um ihre Profitabilität zu steigern? Bei der Analyse gilt es zu unterscheiden, wie stark welche Banken von Änderungen äusserer Einflussfaktoren betroffen sind. Eine typische Masszahl für die Grösse einer Bank ist die Bilanzsumme. Zieht man diese heran, wird einem schnell klar, dass 2 Bankhäuser (UBS und Credit Suisse) mehr als 50% der Bilanzsummen der restlichen mehr als 300 Banken in der Schweiz ausmachen. 5 Die Grösse der Banken hat in diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung für den Bankenstandort Schweiz, da beide grossen Universalbanken «too big to fail» sind. Dieses aufgrund ihrer starken Vernetzung zu anderen Finanzinstituten in der Schweiz und der damit einhergehenden Gefahr für den Bankenstandort bei einem Kollaps. Ein anderes Mass zur Unterteilung der Schweizer Banken nach ihrer Grösse sind die von ihnen verwalteten Assets under Management (AuM). Eine übli- 5 SNB, Abfragedatum

10 che Unterteilung der Banken in kleine, mittlere und grosse Institute erfolgt in den Schritten: 2 Mrd. CHF und 10 Mrd. CHF AuM Eine Aufteilung der ca. 300 Schweizer Banken auf die AuM zeigt, dass etwa 50% aller Banken weniger als 2 Mrd. CHF Assets under Management verwalten. Weitere 35% der Banken verwalten Kundenvermögen in der Grössenordnung zwischen 2 10 Mrd. CHF und die restlichen 15% der Schweizer Finanzunternehmen verwalten mehr als 10 Mrd. CHF Assets under Management. Insgesamt zählen damit 85% der Schweizer Banken zu den kleinen und mittelgrossen Banken. 6 Wie eingangs bereits im Spannungsfeld der gegenseitig konkurrierenden Faktoren Profitabilität, technologischer Fortschritt und Regulierung aufgezeigt, bildet dieses für kleine und mittlere Banken die grössten Herausforderungen, aber auch Chancen. Wie in Abbildung 7 dargestellt, befinden sich die Banken in einer, aufgrund steigender regulatorischer und steuerlicher Rahmenbedingungen (FATCA, Abgeltungssteuer, Weissgeldstrategie und MiFID), neuen Ausgangslage. Das Anlagegeschäft Schweizer Banken lässt sich in die Bereiche Inlandsgeschäft (Onshore-Geschäft mit Schweizer Kunden) und Auslandsgeschäft (Offshore-Geschäft mit ausländischen Kunden) unterteilen. Das Auslandsgeschäft kann jedoch auch onshore betrieben werden, wenn eine Schweizer Bank eine Tochtergesellschaft im jeweiligen Land betreibt und die Vermögensanlage vor Ort stattfindet. Das klassische Onshore-Geschäft wird zukünftig für alle beteiligten Banken, ob klein, mittel oder gross, geringe Wachstumsraten haben. Es wird eher dazu kommen, dass sich die Banken in diesem Marktsegment gegenseitig stärker konkurrieren und ein Verdrängungswettbewerb entsteht. Eine Möglichkeit für kleine und mittlere Banken besteht hier, sich als Nischenanbieter, beispielsweise auf regionaler Ebene, zu konzentrieren, um eine höhere Profitabilität zu erzielen. Das traditionelle Offshore-Geschäft wird aufgrund strengerer Regulierungen und international geltender Aufsichtsrichtlinien sowie der immer wachsenden regulatorischen Komplexität (Cross-Border-Rules, Anlegerschutzbestimmungen, revidiertes Lugano-Abkommen usw.) bei allen Bankengruppen an Bedeutung verlieren. Im Weiteren unterliegen die im Offshore-Geschäft tätigen Banken auch der dort agierenden Heimkonkurrenz anderer Banken. Ein Marktpotenzial für eine neue Ausrichtung bieten die auf- 6 Swiss Banking Yearbook , S. 56 ff. 238

11 Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität strebenden Schwellenländer wie China, Indien, Brasilien, Argentinien etc. In diesen Ländern wird aufgrund des rasant steigenden Wirtschaftswachstums (in erster Linie Produktion von Konsumgütern) das Geld der konsumierenden alten Welt neu verteilt. Die daraus entstehende neue Klasse Vermögender bevorzugt es jedoch, ihr Geld im sprichwörtlich «Sicheren Hafen» anzulegen, und zielt hiermit auf die Stabilität des Schweizer Finanzplatzes ab. Hier können sich grosse Schweizer Banken besonders gut etablieren, da sie vor Ort Repräsentanzen oder Niederlassungen aufbauen können, die aufgrund hoher Initialkosten für kleine und mittlere Banken nicht erstrebenswert sind. Inlandsgeschäft Onshore-Geschäft Schweiz Kleine Banken AuM < 2 Mrd. Mittelgrosse Banken AuM! 2 bis " 10 Mrd. Grosse Banken AuM > 10 Mrd. Offshore-Geschäft traditionell Auslandsgeschäft Offshore-Geschäft steuerkonform bisherige Märkte Offshore-Geschäft steuerkonform neue Märkte Onshore-Geschäft bisherige Märkte Onshore-Geschäft neue Märkte keine Option keine Option keine Option keine Option Abb. 7 Quelle: PWC 7 Abschliessend stellt sich die Frage, wie können Banken diese Herausforderungen bestehen. Es wurden bereits verschiedene dedizierte Lösungsansätze in diesem Artikel aufgebracht, aber im Endeffekt werden viele Banken nicht um eine konsequente Auslagerung von Services herumkommen. Der Theorie nach ist für kleine und mittelgrosse Schweizer Banken eine ernsthaft durchgeführte Auslagerung von Prozessteilen eine Alternative zur Eigenproduktion. Für grosse Banken scheint der Weg der konsequenten Auslagerungen ganzer Prozesse eher weniger in Frage zu kommen. Hier kommt es eher zur Eigenproduktion und dem gleichzeitigen Anbieten von Serviceleistungen auf dem Markt. 7 Schilling 2011, haz_schilling.pdf, Abfragedatum

12 Schaut man sich das IT Outsourcing in der Schweizer Bankenlandschaft genauer an, kommen Studien zum Schluss, dass 70% der Banken bereits outsourcen. 8 Demnach stellt sich für Banken nicht mehr die Frage, ob sie bereit sind auszulagern, sondern was sie bereit sind auszulagern. In erster Linie betrifft das Outsourcing den ASP (Application Service Providing)- und ISP (Infrastructure Service Providing)-Bereich. Eine Auslagerung von reinen Business Services, wie Back-Office-Leistungen, Clearing und Settlement, wird jedoch nur von einer geringen Anzahl Banken genutzt. In diesem Bereich steckt erhebliches Potenzial vor allem für kleine und mittelgrosse Banken, die mit der Wahl eines entsprechenden Partners Leistungen beziehen, die einerseits mit dem technologischen Fortschritt in der Bankenwelt mithalten und anderseits die Regulierung berücksichtigen und gleichzeitig aufgrund von Einsparungen die Profitabilität steigern. Somit besteht für Banken die Möglichkeit, das magische Dreieck positiv für sich auszunutzen. 8 Nardi 2011, IT Outsourcing Erfahrungen im Schweizer Bankensektor. 240

13 Technologischer Fortschritt, Regulierung und Profitabilität Mark Dambacher Mark Dambacher ist Stellvertretender CEO bei der InCore Bank AG. Er stiess 2006 als Mitglied der Direktion dazu und bekleidete in der Folge verschiedene Führungspositionen als Leiter des Outsourcing Management und Vertrieb. Zuvor war er als Senior Manager bei der PWC Zürich im Bereich System Process Assurance tätig. Dabei betreute er eine Vielzahl von Mandanten im Bereich der Informatikrevision als leitender Revisor, war Fachverantwortlicher im Rahmen von Migrationsund Bankprozessprüfungen und Ansprechpartner bei der Prüfung gemäss SAS70 Standards (Controls Reporting). In der Zeit vor der Schweiz war er als Unternehmensberater der KPMG Consulting AG in Frankfurt im Bereich Financial Services/Asset Management unterwegs. Aufbauend auf einer Lehre als Bankkaufmann schloss er an der Universität Karlsruhe als Diplom-Wirtschaftsingenieur ab. 241

14 Steffen Rossberg Steffen Rossberg ist seit 2009 bei der InCore Bank AG tätig. Seit Januar 2012 ist er Mitglied der Direktion und Leiter Key Account Management der InCore Bank AG. Er begann seine Laufbahn nach dem Abitur 2000 mit einer Lehre zum Bankkaufmann. Daran anschliessend studierte er mit Fachschwerpunkt «Banking and Finance» an der Universität Marburg und Zürich. Er ist Träger des Lizentiats lic. oec. publ. Während des Studiums war er als Management Controller bei der ABN AMRO Bank AG (Schweiz). Als Key Account Manager der Bank Vontobel fungierte er von als Schnittstelle in der Kooperation Raiffeisen Vontobel. Dar an anschliessend wechselte er als Key Account Manager zum Outsourcingspezialisten InCore. Auf Basis seiner Lizentiatsarbeit (summa cum laude) veröffentlichte er 2009 unter Federführung von Prof. M. O. Rieger und mehreren Mitautoren beim NZZ Verlag das Buch «Optionen, Derivate und Strukturierte Produkte». 242

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