Für jede Zielgruppe die richtige Version

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1 So wird abgerechnet in Deutschland und der Schweiz Für jede Zielgruppe die richtige Version Mit dieser Studie werden sowohl die Anwenderunternehmen, die einen Outsourcing-Partner suchen, als auch die Anbieter dieser Leistung angesprochen. Bei den Anwenderunternehmen sind es die Geschäftsführung und das IT-Management, die sich für diese Thematik interessieren. Für diese Leser ist ein gebundenes Exemplar ausreichend. Bei den Outsourcing-Anbietern sind es meist mehrere Mitarbeiter, die sich mit dem Thema auseinandersetzen. Ihnen bieten wir an, zusätzlich zu der gebundenen Papierversion eine Online-Version zu erhalten, die in dem Unternehmen an einem Standort beliebig oft eingesetzt werden darf. Zusätzlich profitieren Sie als Käufer des Anbieter-Bundles von einem vorgezogenen Erscheinungstermin. Das heißt, Sie erhalten die Informationen mindestens vier Wochen bevor die Auslieferung der Studie beginnt. Die Consulting-Version ist für die Unternehmen gedacht, die sich schnell und umfassend informieren möchten und zusätzlich offene und aus dem Inhalt der Studie entstehende Fragen von kompetenter Seite beantwortet haben möchten. In einer halbtägigen Beratung werden dabei Aspekte beleuchtet und diskutiert, die für den Anbieter im Zusammenhang mit der Studie von besonderem Interesse sind. Hierzu gehören sowohl aktuelle Trends und strategische Pläne des Anbieters als auch die Diskussion von Chancen und Risiken, die aus der jeweiligen Position des Anbieters erwachsen. 1

2 Warum Sie als HR-Anwender diese Studie lesen müssen: HR und Outsourcing die Standardisierung des Angebots und eine höhere Transparenz sind mögliche Folgen. Die Studie positioniert diese Entwicklung und hilft, die Entscheidung zu gestalten. Anhand von Marktprognosen stellt die Studie Trends und Marktentwicklungen fest. Langfristige und starre Verträge mit Dienstleistern bremsen. Neue Technologien entscheiden zunehmend im Wettbewerb der Unternehmen. Die Studie macht auf Trends aufmerksam, positioniert das Angebot der Outsourcing-Dienstleistungen und gibt Orientierungshilfen. Anhand von Beispielen kann man das Angebot beurteilen. Kosten kontrollieren und Qualität sichern Um die Kosten beurteilen zu können, braucht man einen Vergleichsmaßstab. Angesichts der Vielfalt der Kostenrechnungsverfahren ist ein neutrales Modell die einzige Möglichkeit, hier zu einem Vergleich zu gelangen und zu beurteilen, welche Bestandteile mit Dienstleistern gestaltet werden können. Das in der Studie vorgestellte Modell hilft, Transparenz zu erlangen. Die Studie gibt Hinweise, welche Punkte in einem Outsourcing-Vertrag zu regeln wie Referenzen zu qualifizieren sind. Profile der wichtigsten im deutschsprachigen Raum tätigen Outsourcing-Anbieter erlauben eine erste Beurteilung des Angebots und helfen, Anbieter auszuwählen. Diese Profilsammlung ist die bisher umfangreichste, die publiziert wurde. Warum Sie als HR Outsourcing-Anbieter diese Studie lesen müssen: Sie wissen, wer Ihre Mitbewerber sind. Lernen Sie anhand dieser umfangreichen Profilsammlung mehr über die Leistungen und Konditionen, sowie die technischen und wirtschaftlichen Möglichkeiten Ihrer Mitbewerber. Der Markt ist in Bewegung. Verlieren Sie nicht die Orientierung Sie wollen Zukunftsmärkte frühzeitig erkennen. Lesen Sie welche Marktveränderungen zu erwarten sind, damit Sie frühzeitig Dienstleistungen für stark wachsende Marktsegmente anbieten können. 2

3 Die Studie für Anwender und Anbieter Umfang: 1 Papierexemplar: 140 Seiten, personalisiert, DIN A4, Preis: 2200,-zzgl. Versandkosten Verfügbarkeit: ab sofort Das Bundle für Anbieter Umfang: 1 Papierexemplar: 140 Seiten, personalisiert, DIN A4, 1 CD-ROM mit der Onine-Version (PDF-Datei, Acrobat Reader) der Studie. Diese Version darf im Netzwerk an einem Standort beliebig oft online eingesetzt werden. Preis. 8000,-- zzgl. Versandkosten Verfügbarkeit: ab sofort Außerdem bieten wir Ihnen für Marketingzwecke Sonderdrucke der Studien an Preis: nach Absprache Consulting-Version für Anbieter und Anwender ½ tägige unternehmensspezifische Beratung durch Strategy Partners International als Zusatz zu der Druck- oder Onlineversion der Studie Umfang: 1 Papierexemplar: 140 Seiten, personalisiert, DIN A4, Präsentation der Studienergebnisse Projektion der Studie vor dem Hintergrund des Anbieters oder Anwenders Hilfe bei der Entwicklung einer Strategie und Vision Diskussion der Marktanalysen und Chancen des Anbieters im Markt Kurzvergleich Marktteilnehmer Preis: 4000,- zzgl. Reisekosten 3

4 Leseprobe Zusammenfassung für das Management Als wir das Thema Outsourcing im SAP-Umfeld 1998 erstmalig mit einer Studie abdeckten, hatten wir ganz allgemein Betriebsdienste für R/3 im Blick. Inzwischen, nach fünf Jahren der Marktbeobachtung im DACH-Bereich, haben wir natürlich weitere Erkenntnisse gewonnen. Eine dieser Erkenntnisse war, dass Outsourcing im HR-Bereich anders gesehen wird. Es sind meist nicht die IT-Manager, die hier das Sagen haben, sondern das Personalmanagement. Für viele Unternehmen ist auch keineswegs eine generelle SAP-Strategie mit einer SAP-HR-Strategie gleichzusetzen. Selbst innerhalb der installierten SAP-Basis gibt es sehr viele Unternehmen, die mit anderen Produkten die Bezüge ihrer Mitarbeiter abrechnen. HR ist eben anders. Das hat uns veranlasst, dem Thema HR-IT-Betriebsdienste erstmals eine eigenständige Studie zu widmen Die Ergebnisse unserer Untersuchungen lassen sich wie folgt kurz zusammenfassen: Für die meisten Unternehmen ist HR immer noch weitestgehendst mit der Personalabrechnung gleichzusetzen. Daher ist die Studie etwas gegen unsere Absicht ziemlich abrechnungslastig. Wir hoffen, dieses Bild in der Zukunft korrigieren zu können aber dazu muss der Markt auch noch ein paar Schritte unternehmen. Noch zu wenige Unternehmen sind sich der Möglichkeiten der IT für das Personalwesen bewusst. Selbstbedienung, Mitarbeiterportale, Nachfolgerplanung, Ausbildungsplanung alles Themen, für die es IT- Lösungen gibt. In vielen Unternehmen ist das Personal-management durch andere Personalkernaktivitäten so gestresst, dass kaum Zeit für eine Orientierung und Weiterbildung im IT-Umfeld bleibt. Nach einer Untersuchung von Price Waterhouse Consulting aus dem Jahre 2001 schwankt der Aufwand zur Verwaltung des Personals in Deutschland, Österreich und der Schweiz zwischen 1,5 und 2 Vollzeitequivalenten pro 100 Mitarbeiter und beträgt damit rund bis Euro pro Jahr. Mit guter Software lässt sich, wie lange bekannt ist, dieser Aufwand um etwa 20% senken bei gleichzeitiger Anhebung der Qualität. Vermutlich ist hier allerdings neben der allgemeinen Überlastung und der zu geringen IT- Vorbildung der Entscheider auch der derzeitige Hauptfeind der Investitionsneigung am Werke: IT-Investitionen im Personalwesen sind zu teuer, um sich unumstösslich innerhalb eines Jahres zu amortisieren. Für 4

5 die soften qualitäts- und zufrieden-heitssteigernden Effekte hat der Investitionsrechner selten eine Rubrik in seiner Bewertung reserviert. SAP ist selbst innerhalb seiner Kundenbasis als Lieferant der Abrechnungslösung keineswegs dominierend. Für etliche Länder gibt es auch gar keine solche Lösung. Hier muss der Kunde kombinieren. Aber auch in Deutschland denken viele SAP-Kunden gar nicht daran, etablierte Lösungen wie Paisy von ADP oder die Software von P&I zugunsten von SAP zu ersetzen. Auch unter den Betriebsdienstleistern ist SAP nicht dominierend, besonders dann, wenn man die riesige Marktpräsenz der Datev in Deutschland einbezieht. Der Markt für Abrechnungsdienstleistungen ist schon gut entwickelt. Allerdings sehen wir noch Reserven, besonders, wenn man an Lösungen wie Business One von SAP denkt, die keine Personalverwaltung bieten. Es gibt unter den Anbietern für Abrechnungsdienste signifikante Preisunterschiede, wie stichprobenartige Erhebungen ergaben. Vergleich und Verhandeln lohnen. Ausserhalb Deutschlands sieht es besonders in der Schweiz anders aus: hier konnte sich SAP als Marktführer etablieren. Wie können Anwender einer Enttäuschung vorbeugen? Inzwischen hat auch ein Umdenken unter den Outsourcing-Kunden stattgefunden und man betrachtet die Ergebnisse differenzierter. Der Traum, mit einem Outsourcing-Vertrag die Verantwortung los zu sein und gegen bare Münze garantierte Leistung pur zu erhalten, hat sich als unerfüllbar erwiesen.. Ein Teil dieser Enttäuschungen hat sich der Kunde aber selbst zuzuschreiben: er hat den Bedarf an Sorgfalt und Expertise auf seiner Seite dramatisch unterschätzt. Wo kein kundiger Auftraggeber ist, kann der Auftragnehmer auch seine Leistung nicht voll entfalten. Die Restkompetenz, mit der sich der Auftraggeber versieht um das Outsourcing-Verhältnis zu steuern, ist eine absolut kritische Größe. Aber auch die Restkompetenz kann nur wirken, wenn das Unternehmen seine Strategie kennt: daher sollte jeder Plan, dem Outsourcing näher zu treten, mit einer strategischen Standortbestimmung des Unternehmens beginnen. Kernfrage ist hier, welchen Wert die Informationsverarbeitung für die Unternehmensstrategie hat. Die Antwort bestimmt letzten Endes, wie eng die Zusammenarbeit mit dem Outsourcer sein muß und wie flexibel das Vertragsverhältnis gestalten werden sollte. 5

6 Aber auch die Anbieter hat großes Potential zur Verbesserung. Es mangelt generell an Transparenz des Angebots. Viele Anbieter, besonders kleinere, sind nur in geringem Maße auskunftsbereit. Es ist schwierig, vergleichbare Angebote einzuholen. Aber es lohnt: wie die in der Studie angeführten Beispiele zeigen, sind bei gleicher Leistung gewaltige Preisunterschiede möglich. Wichtiger als der Preis ist natürlich die Leistung. Leistung ist die Erfüllung der Anforderungen des Auftraggebers: definiert er sie nicht vollständig, ist gute Leistung ein Glücksfall. Daher sind Die Anforderungen mit großer Sorgfalt zusammenzustellen. Gerade kleineren Unternehmen fällt oft auch die Qualifizierung von Outsourcingangeboten schwer. Da der Trend auch für kleinere Unternehmen zur Globalisierung des Geschäfts geht, sind Anbieter mit Standorten auch außerhalb des Heimatlandes zunehmend im Vorteil. Der Wegfall der Grenzen in Europa beschleunigt diesen Trend. Industrien, die zuvor nur national agierten (wie Versicherungen, Verund Entsorgungsunternehmen, aber auch Groß- und Einzelhändler) breiten sich ins Ausland aus. Für sie ist ein nationaler oder gar regionaler Anbieter keine Alternative. Outsourcing wird kontrovers diskutiert. Die Anbieter nennen es ein Allheilmittel, das dem Kunden endlich Effizienz und Konzentration auf sein Geschäft beschert. In der Praxis jedoch überwiegt die Enttäuschung oft auch, weil der Kunde seine Vorbereitungen unterschätzt hat. Outsourcing bedeutet nicht das kritiklose Überlassen von einzelnen Geschäftsprozessen wie z.,b. Personalabrechnung oder gar des gesamten Betriebs. Zwar braucht der Kunde in vielen Bereichen keine Detailkenntnisse mehr, dafür muß er seine Anforderungen aber umso klarer ausdrücken können. Das alles hilft nur, wenn die Unternehmensstrategie klar ist. Die Rolle der Informationstechnologie innerhalb dieser Strategie muß festgelegt werden: erst dann kann man auch bestimmen, was genau dem Outsourcing unterworfen werden soll und welche Anforderungen hierfür gelten. Erst dann lohnt sich ein Gespräch mit den Anbietern. Die Studie hilft bei diesem Prozess durch einen Katalog von Fragen, der für beide Parteien und zur Qualifikation von Referenzen gedacht ist. Mit der Auswahl des Dienstleisters ist es nicht getan: man muß die Aktivitäten überleiten und ab dann den Dienstleister führen. Diese Führung darf nicht in Micromanagement ausarten: der Dienstleister sollte relativ frei sein, wie er seine Aufgaben erledigt, aber genau erfahren, was er tun soll. Die Studie lässt, wie jedes derartige Werk, immer noch weitere Fragen aufkommen. Einige dieser Fragen werden wir erst in der näheren Zukunft behandeln können beispielsweise jene, wie ein Nutzer externer Abrechnungsdienstleistungen am besten zu einer modernen Personalverwaltung findet, wie er am besten vorgeht und ob er auf ein entsprechendes Angebot bei Betriebsdienstleisten stößt 6

7 Aus dem Inhaltsverzeichnis 1 Zusammenfassung für das Management 2 Warum Externe Betriebsdienste? 3 Betriebsdienste im HR-IT-Bereich: Definition 3.1 Application Service Providing Welche Kernleistungen muss ein ASP erbringen? 3.2 Application Hosting / Klassisches Outsourcing 3.3 Methodik der Studie 4 Marktüberblick und Markttrends 4.1 Allgemeine Markttrends 4.2 HR Outsourcing im Markt fast immer nur Abrechnung HR ist mehr als nur Abrechnung aber viele erkennen das nur allmählich Womit in Deutschland abgerechnet wird Abrechnung in der Schweiz: die Eidgenossen rechnen anders SAP HR: Viele Schlafinstallationen Im Personalwesen ist SAP kein Standard Der Frühstarter Datev beherrscht den Abrechnungsmarkt Der Markt für HR-Dienstleistungen Heimspiel für die Spezialisten Marktlücken im HR-Outsourcing: der SAP-Erfolg in der Schweiz HR-Integration in SAP-Software Marktentwicklung bei HR-Outsourcern: Für viele schlägt die letzte Stunde Die Bedeutung der Marktentwicklung für SAP 4.3 Preise und Wettbewerb Doppeltes Volumen, aber beinharter Wettbewerb Vorteil für den Anwender: günstige Preise Die Preise für Abrechnungen in Deutschland Der Listenpreis ist nur Orientierung Auf die versteckten Kosten achten 4.4 Die Anbieterseite Wichtigste Empfehlung für Anbieter: transparente Qualität 7

8 4.4.2 Anwendungsbetreuung und Entwicklung Integration von Zusatz-Software Organisatorische Anpassungen 5 Das Angebot der Dienstleister 5.1 Positionierung der Anbieter Kriterien Bringt die SAP-Zertififizierung eines Dienstleisters Vorteile? 6 Was muss ein potenzieller Kunde beachten? 6.1 Fragen, die sich der Kunde stellen sollte 6.2 Festlegen der Anforderungen Datenschutz beim HR-Outsourcing wie sicher sind Ihre Daten? Service Level Agreements (SLA) auf was kommt es an? 6.3 Kritische Fragen zur Qualifikation des Angebots Fragen über den Dienstleister Fragen an Referenzkunden 6.4 Kern- und Restkompetenz 6.5 Abwicklung: Das Betriebsführungshandbuch 7 Firmenprofile 8 Firmenprofile der Anbieter aus der Schweiz 8

9 Über die Autoren Helmuth Gümbel leitet Strategy Partners International. Er zählt zu den 100 einflußreichsten Persönlichkeiten der IT in Deutschland. Als meinungsbildender ERP-Analyst gilt er weltweit als Autorität wenn es um SAP oder andere ERP und CRM Systeme geht. Gümbel berät auf Vorstandsebene bei der Einführung von unternehmenskritischen IT- Systemen. Sein Rat wird gesucht, wenn es um effizienten und kostengünstigen Einsatz von Informationstechnologie geht. Gümbel berät darüber hinaus auch IT-Hersteller in Europa and Nordamerika bei der Formulierung von Geschäftsstrategien und der Verbesserung ihrer Markt- und Produktstrategien. Bis zur Gründung von Strategy Partners im Jahr 1996 war Helmuth Gümbel bei der Gartner Group Europe verantwortlich für die Analyse von Software-Strategien. Zuvor war er bei Digital, Nixdorf und Siemens tätig: in der Entwicklung von Betriebssystemen, im Marketing, in der Beratung und im Support. In diesen Funktionen wurde er unter anderem nach Belgien, Japan und in die USA entsandt. Karin Henkel ist Expertin für IT Services dazu zählen die gesamten Betriebsdienstleistungen wie Outsourcing, Hosting, ASP und die daraus resultierenden Trends für sowohl für Anbieter als auch für Anwender. Schwerpunkte sind die Bereiche ERP und CRM Karin Henkel hat 15 Jahre Erfahrung in der IT Industrie. Bevor sie 1996 zu Strategy Partners kam war sie unabhängige IT-Consultant in zahlreichen Marktforschungs- und Kommunikationsrojekten für große Unternehmen wie CODA, DCI, Digital, IDC, Informix, SAP, SNI und anderen mehr. Bei Strategy Partners International beschäftigt sie sich schwerpunktmäßig mit dem Markt für ERP und CRM und den damit verbunden Services. Dazu veröffentlichte sie zahlreiche Untersuchungen und Studien als Co-Autorin. Weiterhin wirkt K. Henkel an strategischen Beratungsprojekten für Hersteller und Investoren mit, deren Ziel es ist Investitions- und Marketingmöglichkeiten zu identifizieren und zu qualifizieren sowie Partnerstrategien aufzuzeigen Herbert Kunisch ist seit 2002 als Industrie-Berater für Strategy Partners International tätig. Er ist Experte für Rechenzentren, Großinstallationen und Web-Integration. Außerdem verfügt er über langjährige Erfahrung im Online-Business. Vor seiner Tätigkeit als Industrie-Berater bei Strategy Partners International war Kunisch als Nachrichten-, Wissenschafts- und Wirtschafts-Reporter tätig, für Manager Magazin, Spiegel, Süddeutsche Zeitung und Information Week. 9

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