ISO/IEC (SPICE) aus Sicht des Qualitätsmanagements

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1 ISO/IEC (SPICE) aus Sicht des Qualitätsmanagements Markus Sprunck HVB Information Services GmbH GI/ACM-Regionalgruppe in München am 10. Dezember 2007

2 Inhalt Einleitung Grundlagen - Qualitätsmanagement Grundlagen - ISO/IEC (SPICE) Erfahrungen, Chancen und Risiken Resümee Seite 2

3 HVB Information Services an excellent application service provider HVB Information Services GmbH was founded on May 1, 2006 as a 100% subsidiary of Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG and ranges among Europe s largest IT service providers for the financial services industry. Our IT Full Service comprises three core areas: Application Development Development of IT applications in both the centralized and the decentralized world Integration of third-party software IT Operation Reliable support of IT Operation ensures highest availability and maximum security Consulting Qualified consulting for our customers' business processes and IT system environment For measurement and long-term quality assurance and optimization, HVB IS employs the widely / universally recognized best practice concepts ITIL (IT Infrastructure Library) and SPICE (Software Process Improvement Capability Determination), both of which have proven their value in practice. Both processes account for the high-quality work of HVB IS. Seite 3

4 Inhalt Einleitung Grundlagen - Qualitätsmanagement Grundlagen - ISO/IEC (SPICE) Erfahrungen, Chancen und Risiken Resümee Seite 4

5 Definitionen Qualitätsmanagement "alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsmanagement die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen." nach DIN EN ISO 8402 (Quality management and quality assurance -Vocabulary) Nach DIN EN ISO 8402, , Ziffer 3.5 ist unter Qualitätssicherung jede geplante und systematische Tätigkeit zu verstehen, die innerhalb des QM-Systems verwirklicht wird und die dargelegt wird, um Vertrauen dahingehend zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllen wird. Seite 5

6 Ausgewählte Inhalte des Qualitäts-Managementprozesses Gesamtstrategie definieren Eine Gesamtstrategie zur Erreichung der definierten Ziele wird erarbeitet Qualität bewerten Die aktuelle Ausführung wird mit den Qualitätszielen verglichen Qualitätsziele schaffen Qualitätsziele, die sich sowohl auf den vom Kunden gegebenen als auch auf implizite Qualitätsanforderungen stützen, werden für verschiedene Prüfpunkte innerhalb des Software-Lebenszyklus des Projektes festgelegt Qualitätsaktivitäten identifizieren und durchführen Identifizierte Qualitätsprüfungs- und - sicherungsaktivitäten werden durchgeführt und ihre Durchführung wird bestätigt Korrekturmaßnahmen treffen Geeignete Maßnahmen werden ergriffen, wenn Qualitätsziele nicht erreicht werden Seite 6

7 Inhalt Einleitung Grundlagen - Qualitätsmanagement Grundlagen - ISO/IEC (SPICE) Erfahrungen, Chancen und Risiken Resümee Seite 7

8 Grundlagen ISO/IEC (SPICE) Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE) ISO/IEC ist seit März 2006 vollständig veröffentlicht Modell und Methode für Assessment von Unternehmensprozessen Schwerpunkt liegt auf der Softwareentwicklung Wurzeln liegen bei ISO 9000, CMM und BOOTSTRAP Seite 8

9 Grundlagen ISO/IEC (SPICE) Bestandteile Assessment Modell Die Planung, Durchführung, Auswertung von Assessments sowie Ansätze zur Prozessverbesserung werden im Assessment Modell beschrieben. Es beinhaltet: Capability Levels (6) Process Attributes (9) Generic Practices, GP (41) Generic Work Product, GWP (21) ISO/IEC Process Referenz Modell Das beispielhafte Process Referenz Modell basiert auf der ISO/IEC AMD1 & AMD2. Es ist gegliedert nach Primary-, Supporting- und Organizational- Prozessen. Es beinhaltet: Process Areas (9) Processes (40) Base Practices (326) Work Products (185) Seite 9

10 Grundlagen ISO/IEC (SPICE) Capability Levels Optimiert: Quantitative Messungen werden verwendet, um den Prozess laufend zu optimieren Vorhersagbar: Metriken machen Prozessverlauf und Resultate zeitlich und vom Aufwand her kontrollierbar Etabliert: Vordefinierte Standards & Prozeduren existieren und können angepasst werden Gemanagt: Prozess und dazugehörige Aktivitäten werden geplant; Verantwortlichkeiten sind klar definiert SPICE Level 5 Optimizing SPICE Level 4 Predictable SPICE Level 3 Established SPICE Level 2 Managed Durchgeführt: Prozess wird ohne Planung durchgeführt; Input und Output sind erkennbar Unvollständig: Durchführung und Resultate des Prozesses sind nicht erkennbar SPICE Level 1 Performed SPICE Level 0 Incomplete Prozess A Prozess B Prozess C Die Anforderungen aller niedrigeren Levels müssen für das Erreichen des jeweils höheren Levels erfüllt sein Seite 10

11 Grundlagen ISO/IEC (SPICE) Process Attributes SPICE Level 1 Performed SPICE Level 2 Managed SPICE Level 3 Established SPICE Level 4 Predictable SPICE Level 5 Optimizing (1) Abbildungsnachweis: ISO/IEC :2006(E) Seite 11

12 Grundlagen ISO/IEC Assessments Prozess Prozess (Person (Person// Projekt) Projekt) wird unterworfen identifiziert Änderungen an Prozess-Assessment führt zu führt zu identifiziert Reifegrade + Risiken von Prozess Prozess Verbesserung motiviert zu Bestimmung des des Reifegrades Reifegrades Alle Prozessänderungen haben Auswirkung auf Personen und Produktqualität. Deshalb dürfen Prozessänderungen nicht isoliert betrachtet werden. Seite 12

13 Grundlagen ISO/IEC Ablauf eines Assessments Planen Daten erheben Daten prüfen Prozess bewerten Ergebnis berichten Ziele Umfang Termine Infrastruktur Ressourcen Unterstützung Prozessergebnisse und -dokumente (Nachweise) sichten u. prüfen, Interviews mit Projektleiter Projekt-MA (z.b. QS- Verantwortlicher und Entwickler) Methodenverantwortlicher Prozessdurchführung sowie Qualität und Vollständigkeit von Ergebnissen gegen die Norm prüfen Ergebnisse bewerten (Rating), Prozessprofil erstellen Bericht für Beteiligte und Management: Prozessprofil Stärken Verbesserungspotenziale für Prozessnutzer und Prozessverantwortliche allgemeine Assessmentdaten Ein Assessment benötigt eine intensive Vor- und Nachbereitung um Nachhaltigkeit sicher zu stellen Seite 13

14 Grundlagen ISO/IEC Process Reference Model (1) (1/3) PRIMARY Life Cycle Processes Acquisition Process Group (ACQ) ACQ.1 Acquisition preparation ACQ.2 Supplier selection ACQ.3 Contract agreement ACQ.4 Supplier monitoring ACQ.5 Customer acceptance Operation Process Group (OPE) OPE.1 Operational use OPE.2 Customer support Supply Process Group (SPL) SPL.1 Supplier tendering SPL.2 Product release SPL.3 Product acceptance support Engineering Process Group (ENG) ENG.1 Requirements elicitation ENG.2 System requirements analysis ENG.3 System architectural design ENG.4 Software requirements analysis ENG.5 Software design ENG.6 Software construction ENG.7 Software integration ENG.8 Software testing ENG.9 System integration ENG.10 System testing ENG.11 Software installation ENG.12 Software and system maintenance (1) Das in ISO/IEC verwendete Referenzmodel wird in der ISO/IEC AMD1 & AMD2 definiert. Seite 14

15 Grundlagen ISO/IEC Process Reference Model (1) (2/3) SUPPORTING Life Cycle Processes Support Process Group (SUP) SUP.1 Quality assurance SUP.2 Verification SUP.3 Validation SUP.4 Joint review SUP.5 Audit SUP.6 Product evaluation SUP.7 Documentation SUP.8 Configuration management SUP.9 Problem resolution management SUP.10 Change request management (1) Das in ISO/IEC verwendete Referenzmodel wird in der ISO/IEC AMD1 & AMD2 definiert. Seite 15

16 Grundlagen ISO/IEC Process Reference Model (1) (3/3) ORGANIZATIONAL Life Cycle Processes Management Process Group (MAN) MAN.1 Organizational alignment MAN.2 Organizational management MAN.3 Project management MAN.4 Quality management MAN.5 Risk management MAN.6 Measurement Process Improvement Process Group (PIM) PIM.1 Process establishment PIM.2 Process assessment PIM.3 Process improvement Reuse Process Group (REU) REU.1 Asset management REU.2 Reuse program management REU.3 Domain engineering Resource and Infrastructure Process Group (RIN) RIN.1 Human resource management RIN.2 Training RIN.3 Knowledge management RIN.4 Infrastructure (1) Das in ISO/IEC verwendete Referenzmodel wird in der ISO/IEC AMD1 & AMD2 definiert. Seite 16

17 Grundlagen ISO/IEC MAN.4 Quality Management (1) Ziele: 'The purpose of the Quality management process is to achieve customer satisfaction by monitoring the quality of the products and services, at the organizational and project level, to ensure they meet customer requirements.' Basis Praktiken: MAN.4.BP1: Establish quality goals MAN.4.BP2: Define overall strategy MAN.4.BP3: Define quality criteria MAN.4.BP4: Establish a quality management system (see ISO 9001:2000) MAN.4.BP5: Assess achievement of quality goals MAN.4.BP6: Take preventive or corrective action MAN.4.BP7: Collect feedback MAN.4.BP8: Monitor actual performance of quality (1) Quelle: ISO/IEC :2006(E) Seite 17

18 Inhalt Einleitung Grundlagen - Qualitätsmanagement Grundlagen - ISO/IEC (SPICE) Erfahrungen, Chancen und Risiken Resümee Seite 18

19 Einführung von ISO/IEC Ausgewählte Faktoren bei der Einführung (1/2) Top-Management Support strategisches Unternehmensziel mittel untergeordnetes Unternehmensziel Projektportfolio homogene Projekte mittel heterogene Projekte Qualitätsbewustsein starke Ausprägung (ISO 9000, etc.) mittel nicht vorhanden ideal, d.h. keine besonderen Maßnahmen geeignet, d.h. kleinere Maßnahmen in der Vorbereitung erforderlich problematisch, d.h. die Durchführbarkeit ist gefährdet und eine genaue Analyse Seite 19

20 Einführung von ISO/IEC Ausgewählte Faktoren bei der Einführung (2/2) Einführungszeitraum sehr schnell (< 9 Monate pro Level) mittel sehr langsam (> 2 Jahre pro Level) Mitarbeiter Motivation sehr starke Anreize mittel keine Anreize Ausstattung mit Resourcen sehr gute Ausstattung mittel keine Unterstützung ideal, d.h. keine besonderen Maßnahmen geeignet, d.h. kleinere Maßnahmen in der Vorbereitung erforderlich problematisch, d.h. die Durchführbarkeit ist gefährdet und eine genaue Analyse Seite 20

21 Einführung von ISO/IEC Auswirkungen bei oder nach der Einführung + Erhöhung der Transparenz + Erleichterung Projektstaffing + Grundlage für Off-/On-Shoring und Unterauftragsmanagement + Projektcontrolling erleichtert + Projektrisiken minimiert + Skalierbarkeit Projekte steigt + Vorhersagbarkeit verbessert - Aufwand für Einführung - Aufwand für laufenden Betrieb - Neigung zum Taylorismus - Overhead bei Dokumentation - Sinkende Risikobereitschaft in der Organisation - Widerstände bei Mitarbeitern - Widerstände bei Stakeholdern Seite 21

22 Ausgewählte Risiken von ISO/IEC Neigung zum Taylorismus Trennung Hand- und Kopfarbeit "Analyse und Planung des Arbeitsprozesses wird durch Spezialisten im Management auf wissenschaftlichen Grundlagen basierend vollzogen" 1) One-best-way-Prinzip "Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen basieren, die das Management vorgibt." 1) Akkordarbeit, Prämienlöhne "Geld wird als Motivationsfaktor eingesetzt, d.h. die Bezahlung wird von der erbrachten Leistung abhängig gemacht." 1) Arbeitsteilung hoch "Das erste Prinzip kann nur durch eine hohe Arbeitsteilung realisiert werden" 1) SPICE verursacht eine starke Fokussierung auf die Prozessqualität. Es fokussiert auf das Messen und Bewerten von Prozessen und Aktivitäten. SPICE fördert Vorgehensmodelle die sehr feingranular beschrieben sind, wobei mehr als 200 Aktivitäten und/oder Ergebnistypen nicht ungewöhnlich sind. SPICE führt zu einer hohen Anzahl an Artefakten. Durch die hohe Anzahl an Artefakten und deren Prüfung wird die Arbeitsteilung und zeitliche Entkopplung gefördert. Taylorismus in der SW-Entwicklung ist gefährlich; Hier handelt es sich eben nicht um einen Produktionsprozess sondern um einen reinen Entwicklungsprozess. (1) siehe Seite 22

23 Ausgewählte Risiken von ISO/IEC Widerstände bei Stakeholdern und Mitarbeitern SPICE kann nur mit einem deutlich spürbaren Aufwand an Resourcen und Willen im Management eingeführt werden Je schneller der Change-Prozess gestaltet wird, umso höher wird dieser Aufwand Kommt der Tag an dem diese Kraft nachlässt, so muss man auf eine Gegenbewegung der Organisation vorbereitet sein Quelle: Seite 23

24 Inhalt Einleitung Grundlagen - Qualitätsmanagement Grundlagen - ISO/IEC (SPICE) Erfahrungen, Chancen und Risiken Resümee Seite 24

25 Resümee SPICE bietet ein umfangreiches Referenzmodell und ein Assessment- Vorgehen; Es dient der Prozessverbesserung und der Quantifizierung von Reifegraden für Unternehmensprozesse Der Nutzen kann groß sein, jedoch ist SPICE kein Allheilmittel für jedes Unternehmen; Die Einführung kostet viel Zeit und Ressourcen und kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie wohl durchdacht ist Die Zielsetzung der SPICE-Einführung muss allen Stakeholdern und Betroffenen klar sein und die Kommunikation aktiv gesteuert werden; Beteiligte sollten sich bewusst sein, dass möglichst wenig "verbrannte Erde" hinterlassen wird Seite 25

26 Kontakt Markus Sprunck Leiter SW-Engineering Methods & Process HVB Information Services GmbH HIS16EP Am Eisbach 4 D München Telefon: Seite 26

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