Das strategische Ziel ist erreicht

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1 Das strategische Ziel ist erreicht Fachtage am Tegernsee Waldemar Nickel, Postbank Systems AG 26. / 27. Januar 2006

2 Die Deutsche Postbank AG heute Eine der größten Privatkundenbanken Deutschlands 12,2 Millionen Kunden rund Mitarbeiter über Filialen der Deutschen Post mit Bankdienstleistungen einer der Marktführer im Direct Banking: 2,0 Millionen Girokonten online, 3,0 Millionen telefonisch geführte Konten, 0,4 Millionen Online-Depots eine der wenigen echten Multikanalbanken Deutschlands Testsieger 2004 im Bankentest der Zeitschrift EURO führende, voll integrierte Transaktionsbank in Deutschland rund Firmenkunden Spezialist für innovative Lösungen im Zahlungsverkehr Stand: Seite 2

3 Postbank and BHW The Perfect Fit Postbank & BHW Industrielles Produktsystem Standardprozesse werden vereinfacht Hoch effiziente Plattform Modular und SAP-basiert Durch Insourcing bessere Auslastung und Verstärkung von Skaleneffekten Zahlungsverkehrsabwicklung Postbank Nr. 2 mit 16% Marktanteil 6,2 Mrd. Transaktionen pro Jahr Wertschöpfungskette voll abgedeckt Erfolgreich für Drittkunden geöffnet: Deutsche Bank und Dresdner Bank Kreditverarbeitung BHW Nr. 2 in der Kreditverarbeitung Mehr als Vorgänge p.a. Verwaltung und Abwicklung von 1.5 Mio Immobilienkrediten Erfolgreich für Drittkunden geöffnet: PSD Bank, DEVK, SwissLife, KfW Kostenführerschaft bei Standardprodukten Voll skalierbar für Wachstum mit weiteren Drittkunden Seite 3

4 Multikanaleinsatz mit einzigartiger Kundennähe Stationärer Vertrieb Mobiler Vertrieb Direkt- Vertrieb 850 Postbank- Center ca Post- Filialen 800 BHW- Standorte BHW- Vertrauensleute BHW- Finanzmanager > 800 BHW- Standorte 400 PB-Vermögensberater Call-Center Onlineangebote Mailings Kooperationspartner Im Mittelpunkt steht der Kunde! Seite 4

5 Maßgebliche Gründe für die Entscheidung zugunsten von SAP AM 1999 Voraussetzung für das sich verändernde Marktumfeld und den Aufbau des Geschäftsfeldes Transaktionsbanking schaffen Klares Commitment von SAP zu Standardanwendungen für den Bankenmarkt Hohe Anforderungen an Flexibilität und Sicherheit. Entscheidung für Standard, um schnell und zuverlässig die heutigen und künftigen Anforderungen des Bankenmarktes erfüllen zu können. Interne Entwicklung keine echte Alternative Migration KORDOBA von BS2000 nach MVS nicht erfolgversprechend Fehlende Perspektive für KORDOBA auf Basis von BS2000 Seite 5

6 Strategie der Postbank Stabiles Geschäftsmodell mit geringen Risiken Fokussierte Retail- und Transaktionsbank in Deutschland eine der größten Retailbanken und führende voll integrierte Transaktionsbank im größten Retailmarkt Kontinentaleuropas Umfassender Zugang zu Kunden und Vertriebswegen mit über 12 Millionen Kunden eine der größten Retailbanken in Deutschland mit über Filialen dichtestes stationäres Vertriebsnetz eines Einzelinstituts in Deutschland Filialen mit langfristig leistungsabhängiger Vergütung führend bei alternativen Vertriebswegen wie Telefon und Online in Deutschland Transaktionsbanking als zweites Standbein dank moderner IT-Plattform und effizienter Prozesse auf Basis verschiedener Benchmark-Studien Kostenführer im Zahlungsverkehr in Deutschland mit neu eingeführtem SAP-System Technologievorsprung vor anderen Marktteilnehmern Selektive Geschäfte mit Firmenkunden unter Nutzung der Kernkompetenzen und Synergien mit Deutsche Post World Net Lösungsorientierte Angebote rund um den Zahlungsverkehr Risikoorientierte Kreditvergabe mit Best-Practice-Intstrumenten der Risikosteuerung Seite 6

7 Postbank verfolgt radikalen Ersatz der Kernsysteme Migrationsoptionen Kernsysteme Weiterentwicklung IT-Infrastruktur IT-Effizienz Ziel Heute Kein Wettbewerbsvorteil Komplexe und schwerfällige IT Radikaler Ersatz der Kernanwendungen Architektur- Ansatz Teure und qualitativ schwache Abwicklungseinheiten Deutlicher Wettbewerbsvorteil in IT/Operations Flexible und umsetzungsstarke IT Wettbewerbsfähige Abwicklungseinheiten Opportunistischer Produktlinienorientierter Ansatz Klare Festlegung der Migrationsstrategie von Anfang an notwendig Lange Vorlaufzeit mit 3-5 Jahren Hohe Kosten von mehr als 200 Mio. Euro Heute Weiterentwicklung Geschäftsstrategie Ziel Seite 7

8 Wesentliche Anforderungen an Standardsoftware Kostengünstige Standardlösung (weltweit vermarktbar) Einfache Migration/Integration in bestehende Bank-Anwendungslandschaften Schnelle Adaption von Marktveränderungen (z.b. regulatorisches Umfeld) Individuelle Konfigurierbarkeit in geschäftsdifferenzierenden Bereichen (durch z.b. Parametrisierbarkeit von Produkten bzw. Prozessen) Investitionshorizont von 15 bis 20 Jahren Moderne Softwarearchitektur (langfristig einsetzbar) Modularität: Jede einzelne SAP-Anwendung ist für sich einsatzfähig. Sie kann mit Nicht-SAP-Anwendungen in eine Gesamtlandschaft integriert werden Flexibilität: Der Kunde entscheidet durch die Auswahl der eingesetzten SAP- Applikationen über den gewünschten Umfang an Standardfunktionen Erweiterbarkeit: Jede Applikation ist durch "Zubehör" erweiterbar. Ferner kann an definierten Schnittstellen jede Komponente einer Applikation bei Bedarf funktional ergänzt werden Seite 8

9 Voraussetzung ist die Bereitschaft zur drastischen Senkung der Prozesskomplexität Beispiel: Ressort Postbank-Operations > % ca % ca. 35 Ist-Prozesse auf Ist-Systemen 2001 Standardisierte Prozesse auf Ist- Systemen 2002 Standardisierte Prozesse auf Ziel-Systemen 2003 Seite 9

10 Erwartungsmanagement Die betroffenen Interessensgruppen (Stakeholder) übernehmen Verantwortung und verpflichten sich gegenüber dem Wandel und den Zielen des Wandels BETEILIGUNG Mitarbeiter erkennen, dass eine Veränderung bevorsteht, sind sich jedoch nicht über Ursachen, Auswirkungen und Ausmaß des Wandels im Klaren Mitarbeiter verstehen die Ziele und die Auswirkungen der Veränderung Mitarbeiter akzeptieren die Ziele der Veränderung und arbeiten an ihrer Umsetzung AKZEPTANZ VERSTÄNDNIS BEWUSSTSEIN Durch eine zielgruppen- und situationsspezifische Kommunikation wird im Zeitablauf eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter in Richtung Identifikation und Engagement erreicht. Seite 10

11 Visionäre Neuausrichtung der Postbank IT Basis - Technologie Anwendungssystem Mainframe: IBM zos/390 Server: Unix Mainframe-Datenbank: DB2 Clients: Microsoft Software: SAP Marktgängiges Standardsoftware-Paket mit SAP Deposits Management als Kernbuchungssystem Infrastruktur Organisation Zentrales IBM zos/390 Rechenzentrum in Bonn Hoher Automationsgrad, gute Performance, höchste Anforderungen bezüglich der Verfügbarkeit des Systems Zusammenfassung der Aktivitäten in einem IT Serviceunternehmen für die Postbank, verantwortlich für die IT-Strategie und für das Anwendungs- und Technologiemanagement Seite 11

12 Organigramm Programm "Einführung SAP" Releasemanagement Programm Einführung SAP Deposits Management 3.0 Waldemar Nickel QM-Büro Projektbüro Architekturbüro Datenmigration Customizing Easytrade und Umsysteme Technische Betriebseinführung BW und SAP- Erweiterungen SAP Anbindung TMKP Autorisierung Anbindung Meldewesen Testmanagement /Betreuung/QS Kontenmigration Spar Spar Kern- Kern-und Kartenfunktionen Easytrade-Integration Business Warehouse SAP SAP Schnittstellen SPAR SPAR Gateway Anbindung Spar Spar Testfallerstellung SAP SAP Basis/ Basis/ Produktionsvorbereitung Stammdaten/CYT Querschnittsfunktionen Umsysteme SAP-Erweiterungen TMKP TMKP AKS AKS Anbindung Easytrade Testplanung Zentrale Zentrale Infrastruktur Vor- Vor- /Nachgelagerte Arbeiten /Nach- Arbeiten Geschäftspartner OMS OMS ACS ACS KSL-X KSL-X Testorganisation Dezentrale Infrastruktur Schnittstellen Autorisierung Giro Giro Testdurchführung Last Last & Performance Seite 12

13 Ausgangssituation der Postbank 20 BS Systeme 14 Kordoba Giro-Systeme Kordoba Privat - Darlehen (Kredit) Kordoba Auslands Zahlungsverkehr (AZV) 2 Kordoba Spar-Systeme Kordoba ZAW (Eigenentwicklung Zentrale Anwendung) = Logische Klammer der 18 lokalen Kundendatensysteme, besitzt die Gesamtobligo- Funktionalität und verwaltet die Zinsabschlagssteuer (ZaSt) Kordoba Brokerage (KORBRO) Kordoba PB-Töchter (KOREX) Unternehmensrechenzentrum (URZ) - Kundenmanagement-Informationssystem (KMI) - Meldewesen (MW) - Data Warehouse (DWH) SAP TR-LOAN (DSL-Bank) Seite 13

14 Postbank Landschaft vor SAP Deposits Management Backoffice PB-GUI Brokerage KORBRO ZASt Kunden Konten Kunden PB- Töchter KOREX Konten SAP TR-LOAN (DSL-Bank) BP / Baufi / Darlehen ZAW ESO KMI MW DWH Kunden Obligo ZASt TB BTX GAA, KAD Internet Middleware URZ 14. Giro 1.Giro - Anw. Kunden Konten Umsätze AKS Kredit AZV ZV 2 Spar-Anw. AOPS TAS Kunden Konten ZASt Seite 14

15 Front- / Backoffice der Postbank Backoffice PB-GUI PB-GUI User in den Operation-Centern ESO TB BTX GAA, KAD Internet AKS ZV AOPS TAS EPOS TB BTX GAA, KAD Internet AKS ZV AOPS TAS Frontoffice Schalter- und Beratungssoftware in den Postfilialen Telefonbanking Postbank Online-Banking in T-Online (BTX) Geldausgabeautomat, Kontoauszugsdrucker Internet-Online Banking Elektronische Kassenabstimmung Zahlungsverkehr Kreditkarten, Kartenprovider (ATOS) Transaktions-Abrechnungs-System Seite 15

16 SAP Migration: Gesamtablauf Backoffice PB-GUI SAP-GUI CAN Brokerage ZASt ZAW KORBRO Kunden Konten Schritt 5: Migration Brokerage Kunden PB- Töchter KOREX Konten 1. Schritt: Migration Kundendaten SAP (DSL) BP / Baufi / Darlehen SAP Dep.Mgmt,(Giro) BW FCIM (Giro) Ex ESO KMI MW DWH Kunden Obligo ZASt TB BTX GAA, KAD Internet AKS Middleware URZ 14. Giro Kredit AZV 1.Giro - Anw. Kunden Konten Umsätze 2. Schritt: Migration Giro Schritt 3: Migration Kredit-Konten Giro-Ktn Ex. Dep.Mgmt.2.0 D/F Release Wechsel Dep.Mgmt LM in 2004 ZV AOPS TAS 2 Spar-Anw. Kunden Konten ZASt Techn. Migration FCIM Schritt 4a : Migration Spar-Konten Schritt 4b : Migration ZASt Dep.Mgmt. (Spar) FCIM (Spar) Spar-Ktn Ex. Dep.Mgmt. 3.0 D/F CYT in 2005 Ex. Baufi,Ratenkr Seite 16

17 Die Migration von KORDOBA nach FCIM führt zu einer Verdichtung der Geschäftspartnerdaten 45,4 Mio. 38,0 Mio. KORDOBA (Kundendatensätze) FCIM (Geschäftspartner) Im FCIM enthaltene Rollen: Mehrfachzuordnung von Rollen möglich Kontoinhaber Korrespondenzempfänger Kreditnehmereinheit Kontomitinhaber Kontobevollmächtigter Verfügungsberechtigter Vertretungsberechtigter Begünstigte Person Bürge 225 Mitverpflichteter KLV für Mitverpflichteten KLV für 1. Kreditnehmer Gesperrte Kunden erstellt 2002 Seite 17

18 Migrations-Ablauf SAP Deposits Management GIRO PR5 FCIM (SP2 / CP2) KORDOBA Kundendaten (ZAW) KORDOBA Giro Sichern Konten-Bestand und BPZAW Ermitteln Delta FCIM PR5 - PR1 Quartals-Abschluss Giro Ermitteln arbeitstäglich alle Umsätze, Konditionen, Kontoeröffnungen, Produktwechsel und Kontoschließungen bis zum Migrationsbeginn SP7/CP7 Mig-Customizing Techn. Laden FCIM PR1 S A FCIM Start Migration Mig. Debit Karte S Erstmigration: Laden Konten, Salden. A S Zykl- Migrationen: Delta-Migration: FCIM, Konten-, Bewegungsdaten und Sperren.. S S S A A A A A A S Abschl.-Mig.: NachMig FCIM Inventur, DAU, Altdatenübern. Qualitätssicherung Roll-out-Middleware SP7/CP7 Prod.-Customizing S Übergang: Daten aus dem Mig-Wochenende T S EV Dep. Mgmt. produktiv FCIM produktiv Arche / BIC prod. Meldewesen BW Erst-Extraktion BW / BIC BW produktiv Seite 18

19 Migrations-Ablauf SAP Deposits Management Spar und CYT 2004 Jahresabschluss Archiv Vorarbeiten FCIM: CYT / Karte Erst - Migration Zyklische Migration Abschl. Mig Produktion Sichern und Archivieren Bestände zum Jahresende Kordoba ZAW FRST / ERTR produktiv Kordoba Spar H produktiv Kordoba Spar M produktiv EM: nicht nachgetragene Umsätze bis ; Migration SBD,* CYT_PSD EM: Salden (Stand: ) EM: Verträge (Stand:31.08.) EM: KondÄnder./ Umsätze/KüVorm. ab ZM: Migration pro BuTag ab Tag bis (Neukonten/Prod.-Wechsel/ Kontolösch./Umsätze/Karten EM: Karte / K-Sperren/ Erneuerungen Abschl.-Mig: Konten (Festgelder, Sachkonten) Karten Migration Erträgnisse Abschl.-Mig: CYT PR4 FCIM Konten: Spar T:01.09 T:02.09 T:05.09 T:30.09 DM (Spar) Ermitteln FCIM-Rollen für Steuerpflichtige PBW: BW produktiv Ermitteln FCIM-Rollen für SpC-Inhaber Aufbauen PSD CYT Technische Migration FCIM Laden Vers.-Adr. für SpC-Inhaber BW-Extrakt. Delta-Verarb. FCIM Erst-Laden BW: Konto-Daten Spar Delta-Verarbeitung FCIM Delta-Extraktionen BW Kto Delta.-Mig: PSD CYT Mig: CYT(light) BW PR1 FCIM / Giro / CYT(light) produktiv CYT light LM-Synchr. Unix: BP / LM produktiv Seite 19

20 Migrationsumfang Deposits Management Giro Erstmigration Debitkarten Erneuerungs Sperren Debitkarten Kontostammdaten Individualkonditionen Konto Sperren Positionen Umsatzklassen (9 nachbearbeitet, 4 abgewiesen) (4 abgewiesen) (62 nachbearbeitet) (22 nachbearbeitet) (2 abgewiesen) (0 nachbearbeitet) Zyklische Migration Datensätze zu Änderungen Kontostammdaten ca (73 nachbearbeitet) Individualkonditionen Konto Sperren Bewegungsdaten (5 nachbearbeitet) (109 abgewiesen) ca (0 abgewiesen) Seite 20

21 Ablösung KORDOBA PD durch Loans Management light Ratenkredite Geschäftspartnerrollen ca Geschäftspartner Sicherheiten (Kredit-Lebensversicherungen) Seite 21

22 Migrationsumfang Deposits Management Spar und Easytrade Spar- Konten Umsätze Steuerbefreiungsdokumente Rollen Steuerbefreiungsdokumenteninhaber ca (214 nachbearbeitet) ca (0 nachbearbeitet) ca (0 abgewiesen) ca (0 abgewiesen) Easytrade-Konten ca Umsätze ca Sperren ca Seite 22

23 Im Oktober 2005 wurde das letzte große SAP-Modul operativ geschaltet 5 Jahre Projektarbeit Einführung SAP Financial Customer Information Management Einführung SAP Deposits Management Giro Einführung SAP Loans Management (Neugeschäft) Einführung SAP Loans Management (Bestandsgeschäft) Start Einführung SAP Deposits Management (Giroerweiterungen) 01/ / / / / /2006 Einführung SAP Deposits Management Spar Seite 23

24 SAP Deposits Management 3.0 Spar: 2-Systemlandschaft (Anbindung CYT an Spar - Spar ist Master-FCIM) geldwerte Transakt. LM; GP-Transakt. LM SAP LM SAP-GUI (LM) geldwerte Transaktionen (Spar); GP-Transakt. (Giro/Spar/LM); CYT-Transaktionen; SAP DM Spar (PR4) SAP-GUI (DM) Backoffice (CAN) MKA / MKB(TMKP, OLS, CConnect) / COLS / AKS / ESO / IVR / Internet / Mobile / GAA / KAD / LadeT / Schalter / ICF / Auskunfteien SAP-GUI (DM) geldwerte Transaktionen Giro, easytrade Lux,NY WPS Konten/Verträge Konten/Verträge PLM Konten/ Verträge easytrade KOREX PLM LM BP MW Vorverarbeit. KMS-SC / ATOS Synchronisation GP LM- Giro Dispo-Office FCIM = Master Asynchron.Verbucher TAV Synchronisation GP Giro - Spar SAP DM Giro (PR1) Dispo-Office FCIM BA CCDB BIC / Arche KKS Embargo SWISS Verfas Extraktionen SBD (Steuerbefr.-Dokum.) CYT_PSD JA (Jahres-Summen) ET (Erträgnisse) PSD (Partner-Stamm-Daten) ibs CYT RFC s BW-Tabellen SAP BW (PBW) DWH / KMI Seite 24

25 Gesamtarchitektur SAP for Banking-System der Postbank IOB Verm. PVI TB Filiale GAA KAD Front Office/ POC MKA MKB TMKP Gate-X Spar Gateway Middleware Multikanal Services SB Services SAP Deposits Management / SAP Loans Management Giro, Spar / Baufi, Darlehen Back Office Seite 25

26 Technische Leistungsfähigkeit 12,2 Mio. Kunden * Kundenkonten 4,45 Mio.. Girokonten davon 2,0 Mio. Onlinebanking davon 3,0 Mio. Telefonbanking 17,3 Mio.. Sparkonten 0,7 Mio.. Depots Easytrade * Kartengeschäft 6,0 Mio. Debitkarten 1,9 Mio. SparCard 0,8 Mio. Kreditkarten Filialen Kundenbediensysteme Geldautomaten Kontoauszugsdrucker Postbank Mitarbeiter LAN-Arbeitsplätze Technische Leistungsfähigkeit * aus Postbank in Zahlen Stand: 03/2005 Kernnetz: 2,4 G.Bit eigener Cityring Bonn 155 M.Bit Backbone bundesweit Produktionssysteme Speicherkapazität ca. 197 TB online (mit Spiegel) ca Magnetbandkassetten in Robotern Rechnerkapazität MIPS Transaktionen ca. 1,3 Mio. / Stunde, ca. 360 je Sekunde Jobs ca. 1,7 Mio. / Monat ca täglich Seite 26

27 Sinkende IT-Kosten absolut und relativ IT-Kosten Postbank-Konzern in Mio. (HGB-Sicht) IT-Kosten / Girokonten in Töchter Systems ,6 89,6 79,7 72, * * Anzahl 4,31 4,51 4,78 5 Girokonten in Mio. Stück * Planwert Seite 27

28 trotz enormem Wachstum aller IT-Produktionskennzahlen Rechenleistung Host in Mips Speicherkapazität Online in TByte Eingespartes Volumen Mengenwachstum lfd. Betrieb Mengenwachstum Projekte Eingespartes Volumen Mengenwachstum lfd. Betrieb Mengenwachstum Projekte Rechenleistung Server in CPU s Netzleistung pro Quartal in Peta-Byte Eingespartes Volumen Mengenwachstum lfd. Betrieb Mengenwachstum Projekte IV IV Eingespartes Volumen Mengenwachstum lfd. Betrieb Mengenwachstum Projekte II Seite 28

29 Hohe Betriebsstabilität erreicht, keine negative Presse Anzahl Prio-5-Störungen Negative Presseberichte über Postbank-IT * * Prio-4- Störungen Presseberichte insges. über Postbank-IT * Stand Seite 29

30 Umstellung auf SAP eröffnet Perspektiven Beseitigt / minimiert das Risiko veralteter Technologien Erhöht die Flexibilität und time-to-market bei der Produktgestaltung Ist die Voraussetzung für weitere Kostensenkungen (über das bereits erreichte Niveau hinaus) Erlaubt mittelfristig die Übernahme weiterer Leistungen als Insourcer (z.b. Disposition, Kontoservices) Bringt die Postbank in die Position des Technologieführers mit 2-3 Jahren Wettbewerbsvorsprung Seite 30

31 Strategie der Postbank Ausbau in drei Phasen Phase 1: Sicherstellung der Profitabilität Phase 2: Nationales Wachstum Phase 3: Internationales Wachstum Integration des Zahlungsverkehrs von Deutsche Bank und Dresdner Bank mit Postbank auf einer gemeinsamen Plattform Neue Kunden Neue Produkte Ausdehnung des Geschäftsmodells nach Europa, wenn Deutschland erschlossen oder sich Opportunitäten bieten 2004/ / /2007 Seite 31

32 2004: Postbank`s Share IPO on June 23, 2004 at an issue price of The Postbank share is included in the MDAX and in the Dow Jones Stoxx 600. The current price is 47,51 (State: ) Shareholder structure Performance of Postbank against peer group 16,77% Postbank Peer Group DAX % + 1 share 33,23% 95 Deutsche Post Deutsche Postbank Beteiligungs GmbH Freefloat Peer group: Banco Popular, Banco Populare di Verona e Novara, Forenings Sparbanken, Svenska Handelsbanken, Alliance & Leicester, Banco Espirito Santo, Erste Bank, Unicredito, RBOS Total number of shares: 164 million Source: Bloomberg, Postbank Status: December 31, 2004 Indexed at Postbank issue price = = 100% Current price at Seite 32

33 Postbank und SAP gewinnen Technologie-Preis Die britische Zeitschrift The Banker ehrt SAP und Postbank im Juni 2005 für ihr Projekt zur Optimierung von IT- und Geschäftsprozessen mit ihrem Technology Award in der Kategorie IT/Business Alignment Project of the Year EMEA ( IT/Prozess-Optimierung - Projekt des Jahres für den Raum Europa, mittlerer Osten und Afrika ). Seite 33

34 Anerkennung für Postbank-IT auch von extern IT-Management-Auszeichnungen 2003 Computerwoche "IT-Executive des Jahres (3.)" 2004 Computerwoche "IT-Executive des Jahres (1.)" 2005 Handelsblatt "IT-Strategy-Award (2.)" 2005 The Banker Magazine (London) "EMEA IT/Business Alignment of the year (1.)" Produkt-Auszeichnungen 2003 DMEuro Gesamtsieger im DMEuro-Bankentest Jahre Online- Banking (BTX) 2004 Capital Doppelsieger mit (23/2004) Girokonto und Depot 2004 COM beste Online-Bank (09/2004) 2005 Focus- PB-Vermögensberatung Money mit modernster Beratungssoftware am Markt (2. Platz) 2005 CHIP Testsieger im großen (06/2005) CHIP-Bankentest Seite 34

35 Ein Ziel = ein Erfolg SAP Entwicklung eines Softwareproduktes mit hoher Akzeptanz am Markt Abdecken der Grundanforderungen in Retailbanken auf Basis eines Software-Standards Vermeiden des Abbildens individueller Bankanforderungen (z.b. "Sonderlocken") Flexible Einsetzbarkeit des Produktes in vielfältigen Banksystemlandschaften Postbank Einführung eines leistungsfähigen Bankenkernsystems Langfristige Sicherung der technischen Unterstützung der operativen Abläufe Unterstützung optimierter Prozesse Flexibilität hinsichtlich zukünftiger Prozessabläufe und Produktgestaltung Seite 35

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seite 36

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