Das neue Innovator s Dilemma

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1 74 FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DI E PERSONALARBEIT Das neue Innovator s Dilemma So fördert HR Innovationen HR wird zukünftig nur auf Augenhöhe wahrgenommen, wenn es Innovationen fördert und selbst innovativ wird, so unser Autor Stephan Grabmeier. Der Innovationsforscher Clayton M. Christensen zeigt in seinen Untersuchungen, warum großartige Unternehmen im Wettbewerb um Innovationen versagen, obwohl sie eigentlich alles richtig machen. Eine Facette des Dilemmas ist, dass Unternehmen nur nach den vorherrschenden Managementmethoden handeln. Eine Funktion im Innovator s Dilemma ist, dass Personalmanagement die Innovationen nicht treibt, sondern verhindert. Wie kann HR seine tradierten Pfade verlassen und Innovationen unterstützen?

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3 76 FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DI E PERSONALARBEIT Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhalten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorgebracht. Zudem wurde der DER AUTOR STEPHAN GRABMEIER Geschäftsführer von Innovation Evangelists, Bad Honnef. Er berät Unternehmen bei der Transformation zum Social Enterprise und zu Innovationsmanagement. Begriff der Wissensgesellschaft geprägt: eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und der Mensch mehr und mehr in den Vordergrund rückt. Plötzlich ist es möglich, mit reiner Brainpower und minimalem finanziellem Einsatz Millionen, ja Milliarden, zu verdienen oder politische Systeme zu brechen. Die Veränderungen greifen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen ein und haben zur Folge, dass der Schnittstelle Mensch zu Mensch eine neue Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es mehr denn je auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen, Aufgaben und Kompetenzen überdenken. Tun HR-Abteilungen dies im gleichen Maß, wie Märkte sich verändern? WO STEHEN HR-ABTEILUNGEN HEUTE? Das Ziel von Personalabteilungen heute ist es, in einer aktiven Rolle in enger Zusammenarbeit mit dem Business zu operieren. Dafür ist es notwendig, gutes Know-how über interne Geschäftsprozesse und Marktverständnis zu besitzen. Der Anspruch, inhaltlicher und strategischer Sparringspartner des Business zu sein, be- deutet, auf Augenhöhe mit dem Business zu agieren. Die Herausforderung für Personalabteilungen ist es dabei, dass sie transaktionale Prozesse (Payroll, Reporting etc.) bis ins Detail beherrschen müssen und gleichzeitig als HR Business Partner das Management unterstützen und fordern. Unterstützung wird nur akzeptiert, wenn die Personalabteilung das Geschäft und die Märkte ihrer internen Kunden versteht. Fordern können Sie nur jemanden, wenn Sie sich selbst gefordert haben. Nur zu selten tritt HR aus seinen alten Pfaden und tradierten Tugenden hervor und schafft, um in der Innovationssprache

4 Vorstandsposten in den DAX- 30-Konzernen nur sieben HR-Vorstandspositionen sind, zeigt symbolhaft die Priorität der HR-Funktion (ADP Employer Services und Information Technology School 01/2014; sonalarbeit-zu-wenig-anerkannt_ 80_ html). WOHIN SOLLTE HR SICH BEWEGEN? Der technologische Fortschritt als wichtiger Treiber für den HR-Bereich muss um eine gesellschaftliche Komponente erweitert werden. Unterstützt von neuen technischen Möglichkeiten beschleunigt sich der Wertewandel in westlichen Gesellschaften. Als unmittelbare Folge nehmen die Aspekte Individualisierung und Vernetzung einen immer größeren Stellenwert ein. Dieser Entwicklung müssen Personalabteilungen in Zukunft verstärkt Rechnung tragen, indem Prozesse und Dienstleistungen individueller und zugleich einfacher werden. Enterprise 2.0 verändert radikal die Dialogkultur mit Mitarbeitern, Management, Kunden und Partnern. zu bleiben, disruptive Innovationen. Es gibt keine radikalen Veränderungen der eigenen Funktion und Services, es gibt keine Gedanken und kein Infragestellen der eigenen Rolle. Im Gegenteil, wie eh und je wird gejammert, HR sei nicht auf Augenhöhe und werde vom Business nicht wie gewünscht akzeptiert. HR optimiere lediglich sein bisheriges System, ändere aber nicht wirklich Grundlegendes oder gebe sein Kerngeschäft auf eben ein typisches Innovator s Dilemma. Die Tatsache, dass von Neue Managementmethoden halten mit hoher Geschwindigkeit Einzug in die Unternehmen. Enterprise 2.0 verändert radikal die Dialogkultur mit Mitarbeitern, Management, Kunden und Partnern. Crowd Innovation involviert Massen in Innovations- und Entscheidungsprozessen: durch Open Innovation nach außen, mittels Enterprise 2.0 nach innen. Co- Creation und Collaboration sind Glaubenssätze der neuen Generation. Agile Methoden, die Nutzer und Geschwindigkeit in Innovationsprozesse in den Mittelpunkt stellen (Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Start Up, Business Model Generation, Visual Facilitating, Barcamps usw.), müssen schnell zu den Kernwerkzeugen einer modernen HR-Abteilung werden. Eine Erfolg versprechende Innovationskultur umfasst nach meinen Erfahrungen mindestens drei Bestandteile: Vernetzung, Prozesse, Fähigkeiten.

5 78 FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DI E PERSONALARBEIT Das vernetzte Unternehmen Um Innovationspotenzial über die bisher bekannten Massen hinaus heben zu können, müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter vernetzen. Das ist das Einmaleins von Enterprise 2.0. Alle Akteure, Mitarbeiter, Führungskräfte und Vorstände müssen über eine einheitliche soziale Infrastruktur miteinander arbeiten und kommunizieren können. Nur dann sind Experten auffindbar, wird Wissen sichtbar. Da Wissen zu 80 Prozent an Menschen hängt und nicht an Dokumenten, ist die Notwendigkeit von social immanent. Stellen Sie mittels sozialer Technologien Ihre Mitarbeiter in den Vordergrund und Sie werden ungeborgene Wissensschätze heben. Die Zeit von tradiertem Silodenken muss der Vernetzung in Unternehmen weichen. Innovationsmanagement ist Prozessmanagement Innovationen passieren im Unternehmen nur in den seltensten Fällen per Zufall. Es müssen die Rahmenbedingungen stimmen: So müssen zum Beispiel die entsprechenden Tools vorhanden sein, die notwendigen Fähigkeiten der Mitarbeiter aufgebaut, die gewünschten Messgrößen definiert sein und eine ausreichende Wertschätzung für kreative Arbeit gelebt werden. Unternehmen benötigen dedizierte Steuerer von Innovationsprozessen, zum Beispiel dem Ideenmanagement, das der permanenten Verbesserung von bestehenden Prozessen im Unternehmen dient. Erst wenn eine harte Verankerung von Innovationsprozessen in der Organisation spürbar ist, sich Innovation in den Zielen der Mitarbeiter wiederfindet und sich im besten Fall sogar Gehalt in Bestandteilen danach richtet, ist eine gute Grundlage für Innovationen geschaffen. Innovationskultur durch Verhaltensänderung Trotz aller sozialen Technologien ist Innovationsmanagement in erster Linie verhaltensbedingt. Die Untersuchungen zum Innovator s Dilemma zeigen uns, es fehlt den Managern meist der Mut, sich radikal selbst zu verändern, zu lernen zu vergessen, Unternehmen für Innovationen von außen zu öffnen oder harte Messkriterien für Innovation zu setzen. Vielen Mitarbeitern fehlen Skills, Innovationen zu entwickeln oder Entwicklungen zu begleiten. Manchmal fehlt auch schlicht und ergreifend die Erkenntnis, warum Innovationen ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt werden soll, wenn der Umsatz doch vergleichsweise so niedrig zum Kerngeschäft ist. LÖSUNG UND ANSÄTZE FÜR HR-INNOVATION Enterprise 2.0 ist der Beschleuniger für Innovation. Ein zum Enterprise 2.0 transformiertes Unternehmen hat alle technischen und kulturellen Voraussetzungen, um die genannten Aspekte umzusetzen. Für jeden Innovationsbaustein ist Vernetzung mit den Akteuren, Offenheit und Transparenz nicht nur eine Tugend, sondern zwingende Voraussetzung. Bausteine eines vernetzten Innovationsmanagements in einem Enterprise 2.0 können zum Beispiel folgende sein: Outside-in-Innovationen: Partnermanagement: Entwicklungen / Produkte von Partnern werden schnell ans Unternehmen gebunden (M&A, Joint Venture, Lizenzpartnering, Kooperationen). Inkubation: Start-ups werden als kleine, zarte Pflänzchen in einer eigenen Struktur aufgebaut, gefördert und im Markt etabliert. Speed Boats: Vielversprechende Produkt- / Serviceideen werden in eigene Unternehmen ausgegründet. Speed Boats können nur Geschwindigkeit aufnehmen, wenn sie sich der schwerfälligen Infrastruktur eines über lange Zeit gewachsenen Unternehmens entledigen können. Open Innovation: Bei der Produktentwicklung wird überprüft, in welchen Prozessschritten externe Stakeholder, Kunden oder Partner einbezogen werden können. Inside-out-Innovationen: Intrapreneurship: Die eigenen Mitarbeiter bauen mit ihrem Know-how, den Kenntnissen von Unternehmen und Markt, neue Geschäftsfelder auf, entwickeln neue Produkte und Dienstleistungen. Ideenmanagement: Mitarbeiter verbessern mit ihrem Know-how kontinuierlich Prozesse im Unternehmen. Im com munitybasierten Ideenmanagement werden Ideen gemeinsam erarbeitet und be wertet. Dies ist die Antwort eines Enterprise 2.0 auf serielle One-to-one - Prozesse eines klassischen Ide en managements. Innovationskampagnen: Kampagnen generieren hohe Aufmerksamkeit für einen bestimmten Geschäftsbereich und sorgen für massive Beteiligung an Innovationen. Innovation Jams: Digitale Innovationskonferenzen mit bis zu vielen Tausen-

6 79 den / Zehntausenden Mitarbeitern akkumulieren innovatives Potenzial in einem Zeitraum von 48 bis 72 Stunden. Jams können auch nach außen zu externen Stakeholdern geöffnet werden. Prognosemärkte: Sie basieren auf dem spielerischen Ansatz von Aktienmärkten. Dabei wird die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter durch Gamification für Managemententscheidungen quantifizierbar gemacht. STÄRKE VON INNEN: ENTERPRISE 2.0 Egal welche Bausteine Sie in Ihrem Unternehmen nutzen oder nutzen wollen, berücksichtigen Sie die Enterprise-2.0-Aspekte der Vernetzung. Erst die Dichte eines Netzwerks und die Aktivität der Akteure ermöglichen Ihnen, ein Netzwerk mit Innovationsformaten zu bespielen. Solange die Voraussetzungen dieser neuen Unternehmenskultur nicht geschaffen sind, werden Sie entkoppelt vom Rest des Unternehmens mit wenigen ausgewählten Innovatoren agieren. Es fehlt Ihnen dann die Stärke von innen, es fehlt das Potenzial Ihrer Crowd Innovation. Etablieren Sie ein Corporate Social Network. Dies ist ein Informations- und Kommunikationssystem, in dem Nutzer durch persönliche Profile repräsentiert sind, sich gegenseitig kontaktieren sowie sich via Microblogs oder Instant Messaging austauschen können. Darüber hinaus gibt es bekannte Social-Media- Features wie Wikis, Gruppenbildung, Blogs, Eventabwicklung, Projektmanagement, Bilder- und Video-Upload oder Statusmeldungen. Der Activity Stream eines User ist das zentrale Element eines Social Network, das Profil die digitale Identität eines Mitarbeiters. DIE NACKTE WAHRHEIT Moderne Unternehmen und mutige Führungskräfte, die dem Wandel der Zeit aktiv begegnen, beschäftigten sich in den letzten vier bis fünf Jahren mit der Transformation zum Enterprise 2.0. Eine Studie von Gartner Research (01/2013; com/newsroom/id/ ) zeigt, dass bis 2016 rund 50 Prozent der größeren Unternehmen soziale Netzwerke eingeführt haben werden. Davon werden nach Erkenntnissen der Studie aber 80 Prozent nicht ihre Ziele erreichen. Diese Erkenntnis kann ich aus meiner persönlichen Erfahrung nur teilen. Dies sind die häufigsten Fehler: E 2.0 ist ein reines Abteilungsthema und keine Unternehmens transformation. Das Topmanagement ist nicht eingebunden und agiert nicht als E-2.0-Vorbild. E 2.0 hat keinen Bezug zur Unternehmensstrategie. E 2.0 wird als IT-Projekt gesehen und endet mit der Einführung von Software. E 2.0 wird als Pilot begonnen und erreicht keine kritische Masse. Piloten werden in Abteilungen / Bereichen gemacht und verlassen nicht die Silos. Es sind keine ausreichenden sozialen Projektkompetenzen vorhanden. Es fehlt die Methodenkompetenz, mit social und agile umzugehen. Es fehlt der Mut, neue Wege zu gehen das typische Innovator s Dilemma.

7 FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DI E PERSONALARBEIT Die Studie zeigt vier Kernfaktoren, die für die Transformation zum Enterprise 2.0 nötig sind: Bewusstsein für Unternehmens- und Organisationsentwicklung verändertes Führungsverhalten Neues Arbeiten muss gelernt werden. Neue Arbeitspraktiken und Bedürfnisse der Menschen müssen zuerst verstan den werden, um sie zu verändern. Diese vier Kernfaktoren sind ureigene HR-Themen. Daher darf sich HR nicht länger aus der Verantwortung nehmen und muss als Treiber für Enterprise 2.0 auftreten. UMSETZUNG DURCH HR Die Aufgabe von HR ist die Übersetzung der Business-Herausforderungen von morgen auf die Führungsherausforderungen von heute. Enterprise 2.0 bedeutet ein neues Design von Organisationen und Leadership: Orientierung ist gefragt. Was gilt es im Blick zu behalten, und welche Aufgaben gehören nicht zum delegierbaren Kerngeschäft von Führung? Je mehr die Komplexität steigt, umso sinnvoller ist es, die vielen Bälle in der Luft zu aggregieren und in eine flexible Ordnungsstruktur zu geben. FÜNF THESEN ZUR ZUKÜNFTIGEN INNOVATIONSKRAFT VON HR 2. HR muss eine Entrepreneurship-Kultur schaffen Innovationen entstehen immer weniger aus der Mitte des Unternehmens, sondern an der Peripherie. Strukturen und Kultur zur Öffnung des Unternehmens in Richtung neuer Ausgründungen, Partnering, Inkubation, Intrapreneurship oder Innovationfonds für neue Ideen zu schaffen, ist zukünftige Kernaufgabe von HR. 3. HR muss Enabler für agile Transformationen werden Die Dynamik von Transformationen wird weiter zunehmen. Die Fähigkeiten und Methoden dafür müssen es auch. HR kann sich nur als Enabler positionieren, wenn es selbst agile Methoden kennt, nutzt und seinen Kunden zur Verfügung stellt. Jams, Prognosemärkte, Innovation Slams, Barcamps sind zukünftig Formate, die in keiner Transformation fehlen dürfen, in der die Schnittstelle von Mensch zu Mensch im Vordergrund steht und Betroffene zu Beteiligten werden sollen. 4. HR muss eine Innovationskultur verankern Auch im 21. Jahrhundert sind Ideen immer noch die Ideen von Menschen, von kreativen Einzelerfindern oder von perfekt agierenden Teams. Innovationen entstehen nur bei einer entsprechenden Kultur, mit geeigneten Führungskompetenzen, Work & Life & Innovation-Modellen (WLF), dedizierten Innovationsbudgets, schnellen Entscheidungsprozessen, Innovation Labs sowie modernen Arbeitsplatzstrukturen. 5. HR muss Leadership der Next Society gestalten Die Aufgabe von HR ist die Übersetzung der Business-Herausforderungen von morgen auf die Führungsherausforderungen von heute. FAZIT HR sollte das Innovator s Dilemma wahrnehmen, als Chance begreifen und sich darin neu erfinden. Agilität, Innovationskraft sowie ein Denken in Netzwerken sind die Kernattribute von erfolgreichen Unternehmen im 21. Jahrhundert. Personalabteilungen, die das als Chance begreifen, Fähigkeiten, Methoden und Strukturen strategisch auszurichten, werden weiter wachsen und zum Unternehmenserfolg beitragen. 1. HR muss Enterprise 2.0 treiben Enterprise 2.0 ist die moderne Organisations-, Leadership-, Technologie- und Dialogstruktur eines Unternehmens. Die dichte Vernetzung aller Mitarbeiter, Partner und Kunden sowie größtmögliche Transparenz und Offenheit bilden die Basis für den nächsten Innovationssprung. In der Transformation zum Unternehmen 2.0 werden bis 2016 rund 50 Prozent der größeren Unternehmen zum Beispiel soziale Netzwerke einführen.

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