Social Entrepreneurship

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Social Entrepreneurship"

Transkript

1 Social Entrepreneurship Eine Einführung für Studenten Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner Wolfgang Spiess-Knafl Technische Universität München KfW-Stiftungslehrstuhl für Entrepreneurial Finance / Center for Entrepreneurial and Financial Studies (CEFS) Electronic copy available at:

2 Inhalt 1 Sozialstaat in Deutschland Entwicklung des Sozialstaats und der Wohlfahrtsverbände Sozialausgaben im internationalen Vergleich Social Entrepreneurship Einleitung Non Profit Sektor Sozialunternehmer Zielkonflikt Definition Literaturüberblick Geschäftsmodelle Hürden und Lösungsansätze Themenfelder Finanzierung von Sozialunternehmern Allgemeine Finanzierungsüberlegungen Finanzierungsstrukturen Fundraising Ausgewählte Finanzierungskonzepte Social Venture Capital und Venture Philanthropy Beschreibung Unterscheidung Arbeitsweise Social Capital Markets Online Giving Portals Social Stock Exchanges Microcredit Social Investing Bewertung von Sozialunternehmen Status Quo Methoden Bewertung der Organizational Capacity Erfolgsmessung Social Research Reporting Electronic copy available at:

3 5.3.1 Ansatz für Sozialunternehmer Social Reporting Standard Linksammlung Wohlfahrtsverbände Deutschland Sozialunternehmer in Deutschland Europäische Venture Philanthropy Fonds Social Capital Markets Quellenverzeichnis

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Koordinatensystem mit privater und sozialer Rendite Abbildung 2: Kontinuum mit den Ausprägungen private und soziale Wertschaffung Abbildung 3: Fünf Dimensionen der entscheidungsorientierten Opportunity Map Abbildung 4: Abgrenzung des Social Entrepreneurs durch die Merkmale unternehmerische Herangehensweise und Social Value Proposition Abbildung 5: Modelle des gesellschaftlichen Wandels Abbildung 6: Handlungsfelder für wirtschaftliche Betätigung Abbildung 7: Abgrenzung des Entrepreneurs zu anderen Konzepten durch die Merkmale unternehmerische Herangehensweise und Organisationsgründung Abbildung 8: Finanzierungsquellen der Außenfinanzierung Abbildung 9: Gründe für Ablehnung zu externer Finanzierung Abbildung 10: Anteil der externen Finanzierungsinstrumente Abbildung 11: Gründe für die Aufnahme von Fremdkapital Abbildung 12: Modell der Wirkungskette Abbildung 13: Capacity Framework Abbildung 14: Capacity Assessment Grid Abbildung 15: Determinanten eines Reportings für Sozialunternehmer Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Mitglieder des Verwaltungsrats der Bundesagentur für Arbeit... 5 Tabelle 2: Übersicht der deutschen Wohlfahrtsverbände... 6 Tabelle 3: Internationaler Vergleich der Sozialausgaben... 7 Tabelle 4: Ökonomische Theorien des Non Profit Sektors... 9 Tabelle 5: Institutionelle Teilnehmer in modernen kapitalistischen Systemen Tabelle 6: Definitionen von Social Entrepreneurship Tabelle 7: Geschäftsmodelle von Sozialunternehmen Tabelle 8: Hürden und Lösungsansätze Tabelle 9: Themenfelder von Social Entrepreneurs in Deutschland Tabelle 10: Internationale Vergleich der Finanzierungsstrukturen des Sozialsektors im Jahr Tabelle 11: Fundraising Modelle für Charities Tabelle 12: Einordnung verschiedener Finanzierungsansätze in die Private Soziale Rendite Risiko Matrix Tabelle 13: Online Giving Portals Tabelle 14: Microcredit Platforms

5 1 Sozialstaat in Deutschland 1.1 Entwicklung des Sozialstaats und der Wohlfahrtsverbände Der deutsche Sozialsektor ist in seiner heutigen Form ein Resultat 200 Jahre deutscher Geschichte, aber die wesentlichen Bestandteile haben sich erst nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt. Anheier & Seibel (1997) nennen drei grundlegende Prinzipien: Selbstverwaltung Gemeinwirtschaft Subsidiaritätsprinzip Das Prinzip der Selbstverwaltung bedeutet, dass Organisationen eigenverantwortlich Steuerungsaufgaben übernehmen, aber bei der Ausführung vom Staat beaufsichtigt werden. Dabei hat sich in Deutschland ein komplexes Governance System entwickelt. Die Bundesagentur für Arbeit ist ein Beispiel für eine selbstverwaltete Organisation. Der Verwaltungsrat der Bundesagentur für Arbeit überwacht die Arbeit des Vorstands und genehmigt die geschäftspolitischen Ziele der Organisation (Bundesagentur für Arbeit, 2009b). Dieser Verwaltungsrat hat 21 Mitglieder und ist drittelparitätisch besetzt: Entsendungsorganisationen Arbeitnehmer Arbeitgeber Öffentliche Körperschaften Deutscher Gewerkschaftsbund Deutscher Gewerkschaftsbund Gewerkschaft Nahrung Genuss Gaststätten Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen e.v. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Behörde für Wirtschaft und Arbeit der Freien und Hansestadt Hamburg Bundesministerium für Arbeit und Soziales Bundesministerium für Bildung und Forschung IG Bauen Agrar Umwelt Metropol Region Rhein Neckar Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie IG Bergbau, Chemie, Energie Siemens AG Deutscher Städtetag IG Metall Unternehmerverband des Deutschen Handwerks e.v. Hessisches Ministerium für Arbeit, Familie und Gesundheit Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e.v. Tabelle 1: Mitglieder des Verwaltungsrats der Bundesagentur für Arbeit Darstellung nach Bundesagentur für Arbeit (2009a) Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie des Landes Brandenburg 5

6 Ähnliche Entsendungsmodelle gibt es beispielsweise bei den öffentlich rechtlichen Fernsehanstalten oder der Deutschen Sozialversicherung. Das zweite Prinzip der Gemeinwirtschaft soll einen Mittelweg zwischen Sozialismus und Kapitalismus darstellen. Man sieht Beispiele dieser Gemeinwirtschaft etwa im Wohnungsbau, in dem die Bedarfsdeckung Vorrang vor der Profitmaximierung genießt. Dadurch kann die Leistung nahe an den Eigenkosten angeboten werden. Beginnend Mitte der 80 er Jahre wurde aber eine Reihe von Mißständen publik (z.b. Neue Heimat, Coop, AHHB, Bank für Gemeinwirtschaft) und viele Unternehmen mit einem gemeinwirtschaftlichen Ansatz wurden in der Folge verkauft oder wandelten sich in profitorientierte Organisationen um (Anheier & Seibel, 1997). Die Träger dieser Gesellschaften waren Gewerkschaften und Konsumgenossenschaften. Das wichtigste Prinzip des deutschen Sozialstaats ist allerdings das Subsidiaritätsprinzip, dessen Hauptelement die Lösung des sozialen Problems auf der untersten Ebene mit der dafür notwendigen Kompetenz regelt. Ursprünglich ein katholisches Prinzip, ist es ein Synonym für jede Art von institutioneller Alternative zu staatlicher Leistungserbringung geworden. Da weder der öffentliche Sektor noch der private Non Profit Sektor alleine in der Lage gewesen wäre, die gesamte Breite an sozialen Dienstleitungen zu erbringen, bedurfte es einer engen Zusammenarbeit (Anheier & Seibel, 1997). Von dieser Zusammenarbeit profitierten die Freien Wohlfahrtsverbände, die in der nächsten Tabelle dargestellt werden. Vollständiger Name Der Paritätische Deutscher Caritas Verband Diakonie Deutsches Rotes Kreuz Arbeiterwohlfahrt Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland Hauptsitz Berlin Berlin Freiburg Berlin Berlin Frankfurt am Main Gründungsjahr Anzahl Mitarbeiter (Haupt und Ehrenamtlich) Haupt Ehren. k.a Haupt Ehren Haupt Ehren Haupt Ehren Mitglieder Tätigkeitsfelder (nicht vollständig) Kindertageseinrichtungen Schwangerschaftsberatungsstellen Altenpflegefachschulen Schuldnerberatung Wohnungslosenhilfe Essen auf Rädern Arbeitsweltbezogene Jugendsozialarbeit Mutter Kind Häuser Sozialpsychiatrische Wohngruppen Malteser Hilfsdienst Behindertenhilfe Hilfe für Migranten bei der Integration Straffälligenhilfe Schwangerschaftsberatung Mobile Jugendarbeit Frauenhäuser Mutter Kind Kuren Ambulante Krankenpflege Bahnhofsmission Humanitäre Hilfe Ziviler Rettungsdienst Katastrophenschutz Kleiderkammern Betreutes Wohnen Blutspende Ferienfreizeit Jüdische Sozialarbeit Integration der jüdischen Immigranten Stärkung der jüdischen Identität Tabelle 2: Übersicht der deutschen Wohlfahrtsverbände 6

7 1.2 Sozialausgaben im internationalen Vergleich Entgegen der allgemeinen Auffassung sind die Sozialausgaben in Deutschland seit 1995 gestiegen sowohl absolut gesehen als auch relativ betrachtet als Anteil vom Bruttoinlandsprodukt und den gesamten Staatsausgaben. In der folgenden Tabelle werden die Sozialausgaben nach OECD Angaben aufgeschlüsselt Deutschland , , ,0 In % vom Bruttoinlandsprodukt 26,5% 26,2% 26,7% In % der gesamten Staatsausgaben 48,4% 58,0% 57,2% Österreich , , ,8 In % vom Bruttoinlandsprodukt 26,5% 26,4% 27,2% In % der gesamten Staatsausgaben 47,3% 51,3% 54,7% Frankreich , , ,9 In % vom Bruttoinlandsprodukt 28,6% 27,9% 29,2% In % der gesamten Staatsausgaben 52,5% 54,0% 54,4% Italien , , ,0 In % vom Bruttoinlandsprodukt 19,9% 23,3% 25,0% In % der gesamten Staatsausgaben 37,9% 50,4% 51,8% Großbritannien , , ,2 In % vom Bruttoinlandsprodukt 20,2% 19,2% 21,3% In % der gesamten Staatsausgaben 45,8% 47,9% 64,2% USA , , ,0 In % vom Bruttoinlandsprodukt 15,3% 14,5% 16,0% In % der gesamten Staatsausgaben 41,4% 42,4% 43,6% Gesamte OECD In % vom Bruttoinlandsprodukt 19,9% 19,3% 20,3% Tabelle 3: Internationaler Vergleich der Sozialausgaben Angabe der Daten inflationsbereinigt und in der jeweiligen Landeswährung, Darstellung nach OECD (2009) In dieser Übersicht wird deutlich, dass die deutschen Sozialausgaben auch im internationalen Vergleich sehr ausgeprägt sind. Zwar erklärt sich ein großer Teil der Steigerungen durch den Anstieg der Pensionsausgaben, aber die Steigerung ist in allen wesentlichen Segmenten der Sozialausgaben feststellbar. 7

8 2 Social Entrepreneurship 2.1 Einleitung Social Entrepreneurship bzw. in der deutschen Übersetzung Soziales Unternehmertum definitorisch zu greifen, ist schon aufgrund der mangelnden Griffigkeit der Begriffe sozial und Unternehmertum nicht einfach (Achleitner, 2007). Auch im Bereich des For Profit Bereichs ist der Begriff Unternehmertum nicht einfach zu fassen, da es neben einer Reihe von Rechtsformen auch verschiedene Tätigkeitsbereiche gibt. Bei den Rechtsformen reicht das Spektrum von der Unternehmergesellschaft bis hin zu Aktiengesellschaften, bei den Tätigkeitsbereichen vom Metzgereibetrieb bis zum High Tech Unternehmen. Die Annäherung erfolgt zuerst über den Non Profit Sektor, um das Umfeld greifbar zu machen, und dann über die einzelnen Komponenten des Begriffs Social Entrepreneurship. 2.2 Non-Profit-Sektor Der Non Profit Sektor oder Sozialsektor wird oft auch der dritte Sektor als Ergänzung zu Staat und profitorientierten Unternehmen genannt. Die Organisationen und Unternehmen, die in diesem Sektor tätig sind, streben keinen Gewinn an, übernehmen soziale Leistungen und lassen sich durch eine eigene Handlungslogik charakterisieren. Salamon & Anheier (1997) charakterisieren Non Profit Organisationen durch die folgenden Kriterien, die sich vor allem auf Struktur und Arbeitsweise fokussieren: Formal (im gewissen Maß institutionalisiert) Privat (institutionell getrennt vom Staat) Umverteilungsverbot (keine Ausschüttung von Gewinnen) Selbstverwaltend (eigene Verwaltung und Steuerung) Freiwillig (kein Zwangsverband) Die Entstehung des Non Profit Sektors kann entweder über die Nachfrage oder die Angebotsseite erklärt werden. Roder (in Druck) nennt vier Theorien, die in der nachfolgenden Tabelle dargestellt werden. 8

9 Theorie Kernaussage Stärken Schwächen Nachfragseite Public Good Theorie (auch Heterogenitätstheorie, Kollektivguttheorie, Government Failure Theorie) Contract Failure Theorie (auch Trust Theorie, Vertrauenswürdigkeitsthese, Market Failure Theorie) Unbefriedigte und heterogene Nachfrage nach öffentlichen Gütern führt zur Entstehung von NPOs als Mitanbieter dieser Güter. Nicht Ausschüttungs Gebot schützt Leistungsnehmer vor opportunistischen Anbietern und macht NPOs vertrauenswürdiger bei Marktversagen in Form von Informationsasymmetrien. Erklärung des Non Profit Sektors vs. staatliche Bereitstellung. Erklärung des Non Profit Sektors vs. Bereitstellung durch erwerbswirtschaftliche Unternehmen. Ansatz deckt nur einen Teil des Tätigkeitsspektrums von NPOs ab. Erklärt nicht, weshalb nicht privatwirtschaftliche Unternehmen einspringen. Gilt nur für Märkte, in denen sich noch keine Qualitätsstandards etabliert haben. Zielkonflikte zwischen der Organisation und ihren Mitgliedern bleiben unberücksichtigt. Angebotsseite Stakeholder Theorie (auch Consumer Control Theorie, Kontrollansatz) Entrepreneurship Theorie Zusammenschluss und Gründung einer NPO durch ihre Stakeholder als institutionelle Lösung für die Beseitigung von Informationsasymmetrien und zur Befriedigung der eigenen Nachfrage. NPOs als Ergebnis einer Institutionswahl von ideell motivierten Entrepreneurs. Tabelle 4: Ökonomische Theorien des Non Profit Sektors Quelle: Roder (in Druck) Erklärung der Gründung von NPOs durch Stakeholder, als institutionelle Lösung zur Befriedigung der eigenen Nachfrage. Erklärung der Gründung von NPOs auch wenn kein Marktversagen vorliegt. Gilt nur für mitgliederorientierte NPOs. Nicht alle Stakeholder sind zu einer Organisationsgründung in der Lage. Empirisch kaum überprüfbar. Ansatz deckt nur einen Teil des Tätigkeitsspektrums von NPOs ab. Keine dieser vier Theorien kann die Entstehung des Sozialsektors umfassend erklären. Sowohl die Public Good Theorie als auch die Contract Failure Theorie erklären das Phänomen über die Nachfrageseite und beschäftigen sich mit der Frage, in welchen Situationen die Gründung von Non Profit Unternehmen notwendig ist. Die Stakeholder Theorie als auch die Entrepreneurship Theorie versuchen, den Sozialsektor über die Angebotsseite zu erklären. Die Frage in diesem Zusammenhang ist, wieso und von welchen Individuen Non Profit Unternehmen gegründet werden. 2.3 Sozialunternehmer Sozialunternehmen bilden ein Subsegment des Non Profit Sektors und sind Hybridorganisationen zwischen dem Sozialsektor und dem Markt. Vereinfacht gesprochen sind Sozialunternehmer Personen, die soziale Probleme auf unternehmerische Art angehen. 1 Social Entrepreneurs sind in den letzten Jahren stärker in den Fokus der öffentlichen Aufmerksamkeit gerückt und Kritik wird häufig dahingehend geäußert, dass es ein altes Thema in neuen Kleidern ist. Das ist insofern richtig, da viele der heute bekannten Organisationen 1 Für einen ausführlichen Überblick von Konzepten siehe Ashoka (2009). 9

10 und Innovationen auch auf die Arbeit solcher Pioniere zurückgeht. An dieser Stelle seien stellvertretend nur Friedrich Wilhelm Raiffeisen oder Florence Nightingale genannt (Achleitner, 2007; Bornstein, 2004). Social Entrepreneurship ist also kein neues Phänomen, aber die Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahrzehnten wesentlich verändert. Der Anstieg der Lebenserwartung und eine Vergrößerung des persönlichen Handlungsspielraums haben dazu geführt, dass Personen sich verstärkt persönlich engagieren können. Flankiert wird diese Entwicklung durch regelmäßige Berichterstattung über soziale Probleme in den Massenmedien und einen damit einhergehenden erhöhten Kenntnisstand Zielkonflikt Eine der Hauptfragestellungen im Bereich Social Entrepreneurship ist der Zielkonflikt zwischen sozialer und privater Rendite. Heister (in Druck) hat ein Koordinatensystem mit den Achsen privater und sozialer Rendite aufgestellt. Im grauen Bereich sind die Bereiche sinnvollen Handels dargestellt. Abbildung 1: Koordinatensystem mit privater und sozialer Rendite Quelle: Heister (in Druck) Die Iso Rendite Kurven C 1 und C 2 in dieser Abbildung zeigen an, auf welchem Pfad die gesellschaftliche Rendite konstant bleibt, wenn die private Rendite zugunsten der sozialen Rendite reduziert wird. Eine andere Darstellungsweise ist die soziale und private Rendite bzw. private und soziale Wertschaffung als Gegenpole auf einem Kontinuum zu betrachten. In der folgenden Abbildung werden Sozialunternehmer auf diesem Kontinuum verortet. 10

11 Abbildung 2: Kontinuum mit den Ausprägungen private und soziale Wertschaffung Darstellung nach John (2006) Diese Darstellung ist aber insofern mit Vorsicht zu betrachten, da sich finanzielle und soziale Wertschaffung nicht unbedingt ausschließen müssen und man auch Fälle sehen kann, in denen Sozialunternehmer erfolgreich beide anscheinend konträren Ziele verfolgen Definition Um sich dem Begriff Social Entrepreneurship zu nähern, werden auf den folgenden Seiten der unternehmerische Ansatz, die Social Value Proposition und die Institutionalisierung der Organisationsform näher beleuchtet Unternehmerischer Ansatz Die Frage, ob ein Sozialunternehmer unternehmerische Ansätze verfolgt, ist schwierig feststellbar. Obwohl Potter Stewart einen ganz anderen Kontext im Sinne hatte, treffen seine Worte die Situation: I shall not today attempt further to define the kinds of material I understand to be embraced within that shorthand description; and perhaps I could never succeed in intelligibly doing so. But I know it when I see it, and the motion picture involved in this case is not that. Grichnik (2006) definiert in einer Opportunity Map fünf Dimensionen der unternehmerischen Handlungsfelder. 11

12 Abbildung 3: Fünf Dimensionen der entscheidungsorientierten Opportunity Map Quelle: Grichnik (2006) Durch die Darstellung werden die Aspekte des Prozesses der Ausschöpfung unternehmerischer Möglichkeiten von den Ursachen bis zu dem Ergebnis als auch die Vielschichtigkeit der Bewertung unternehmerischer Tätigkeit deutlich. Die Entscheidung, ob eine Sozialorganisation unternehmerisch agiert, kann deswegen nur über eine qualitative Betrachtung geklärt werden. Roder (in Druck) zeigt in der folgenden Abbildung, wie unternehmerisch in einem sozialen und ökonomischen Umfeld definiert werden kann. 12

13 Abbildung 4: Abgrenzung des Social Entrepreneurs durch die Merkmale unternehmerische Herangehensweise und Social Value Proposition Darstellung nach Roder (in Druck) Social Value Proposition Das zentrale definitorische Element ist der soziale Beitrag des Unternehmens. Die meisten Definitionen von Sozialunternehmen nehmen Bezug auf soziale Aspekte als Social Value, Social Wealth, Social Mission, Social Change oder Social Impact, aber gehen nicht näher darauf ein. Soziale Wertvorstellungen sind auch schwierig zu definieren, da sie im geographischen und zeitlichen Kontext variieren können. Man kann sich dem Begriff Social in Social Entrepreneurship aber über die folgenden Kategorien nähern: Social Change (Gesellschaftlicher Wandel) Social Value Creation (Soziale Wertschöpfung) 13

14 Social Change Social Change oder gesellschaftlicher Wandel bedeutet, dass das Geschäftsmodell ein neues gesellschaftliches Gleichgewicht hervorruft. Whitman (2009) unterscheidet die zwei Dimensionen Art des Wandels und Politische Dimension in seinem Modell. Die Ausprägungen des Wandels können entweder gesellschaftlicher Natur sein oder lindernd wirken, indem sie soziale Mißstände abschwächen. Abbildung 5: Modelle des gesellschaftlichen Wandels Darstellung nach Whitman (2009) Im ersten Quadranten mit der Bezeichnung Status Quo sind hauptsächlich Wohltätigkeitsorganisationen oder Charities, die sich mit der Wiederherstellung eines ursprünglichen Zustands beschäftigen, tätig. Deren Ansatz beruht auf einer Erhaltung des Status Quos. Die Erhaltung des Status Quos ist aber kein Handlungsfeld für Sozialunternehmer. Bill Drayton, der Gründer von Ashoka, spricht in diesem Kontext etwa von Social entrepreneurs are not content just to give a fish, or teach how to fish. They will not rest until they have revolutionized the fishing industry. Im zweiten Quadranten arbeiten Organisationen, die sowohl soziale als auch profitorientierte Marktmechanismen für ihren Ansatz nutzen. Der Markt ist in diesem Kontext ein Instrument der Leistungserbringung mit bedürftigen Gesellschaftsgruppen als Empfänger. Im dritten Quadranten arbeiten Organisationen, die mit Hilfe von Bildung und Erziehung die informellen Regeln brechen wollen. Das ist ein langjähriger Prozess und kann etwa durch 14

15 den Einsatz von Intensiv Programmen für eine kleine Anzahl an Personen beschleunigt werden. Im vierten Quadranten befinden sich Organisationen, die die formellen Regeln einer Gesellschaft durchbrechen wollen. Grassroots Organisationen oder Advocacy Organisationen sind typische Vertreter dieser Kategorie. Social Value Creation Die zweite Möglichkeit, um das Wort Social in Social Entrepreneurship zu erklären, ist über Social Value Creation oder soziale Wertschöpfung. Santos (2009) schlägt in Anlehnung an die Strategie Lehre vor, Unternehmen entweder in die Kategorie Value Creation / Wertschaffung oder Value Appropriation / Wertaneignung einzuordnen. Man könnte es auch unter der Frage zusammenfassen, ob im Zweifelsfall der Profit maximiert wird oder nicht. In der folgenden Abbildung werden Handlungsfelder in zwei Dimensionen analysiert. Die Dimensionen sind einerseits das angenommene Potential für Wertschaffung und andererseits das angenommene Potential für Wertaneignung. Wertaneignung bedeutet in diesem Kontext, dass die Firma die Möglichkeit hat, einen großen Teil des von ihr generierten Wertes zu behalten. Sozialunternehmer befinden sich demnach in einem Segment, das wenig angenommenes Potential für Wertaneignung bietet, aber viel gesellschaftlichen oder sozialen Wert generiert. Wenn diese soziale Wertschaffung auch mit einer profitorientierten Strategie abgedeckt werden könnte, wäre das Segment von traditionellen profitorientierten Unternehmern besetzt. Santos (2009) argumentiert, dass im gleichen Segment kommerzielles Unternehmertum mehr an Kapital zur Verfügung hat als Sozialunternehmer und diese folglich aus dem Markt verdrängen würde. 15

16 Abbildung 6: Handlungsfelder für wirtschaftliche Betätigung Darstellung nach Santos (2009) In einem nächsten Schritt führt Santos (2009) negative und positive externe Effekte in seine Argumentation ein. Externe Effekte treten auf, wenn Individuen oder Unternehmen Schritte setzen, die ein anderes Individuum oder Unternehmen betreffen, es aber dafür keine ausgleichenden Geldflüsse gibt. Allgemein leiden Märkte, in denen externe Effekte auftreten, unter ineffizienten Ressourcenallokationen (Stiglitz, 2000). Beispiele für negative externe Effekte sind etwa industrielle Umweltverschmutzung oder Drogenhandel. Beispiele für positive externe Effekte sind etwa Grippeimpfungen oder die kostenlose Veröffentlichung von Forschungsarbeiten. Santos (2009) argumentiert, dass Sozialunternehmer hauptsächlich in wenig profitablen Bereichen tätig sind, in denen sie positive externe Effekte generieren können. Die Verringerung von negativen externen Effekten obliegt in seinem Modell den Sozialaktivisten oder Advocacy Organisationen. Ein weiteres Klassifizierungsmerkmal ist die primäre Handlungslogik. Bei etablierten Unternehmen kann man von Kontrolle und bei Entrepreneurs von Innovation sprechen. Sozialaktivisten verlagern sich auf politische Themen und Sozialunternehmer auf Empowerment der jeweiligen Zielgruppe. In der folgenden Tabelle werden die Handlungsmuster der Akteure einer Wirtschaft detailliert dargestellt. 16

17 Regierung Unternehmen Charity Merkmale Traditionelles Entrepreneurship Sozialer Aktivismus Social Entrepreneurship Rolle in Wirtschaftssystem Zentraler Mechanismus, der die Infrastruktur des Wirtschaftssystems bereit stellt, Regeln durchsetzt und öffentliche Güter zur Verfügung stellt Dezentraler Mechanismus zur Verteilung knapper Ressourcen zu den am höchsten bewerteten Aktivitäten Dezentraler Mechanismus zur Verringerung von Ungleichgewichten trotz unterschiedlicher Vermögensverhältnisse Dezentraler Mechanismus zur Ausschöpfung von bislang nicht beachteten unternehmerischen Gelegenheiten Dezentraler Mechanismus zur Verringerung externer negativer Effekte Dezentraler Mechanismus zur Einbindung von externen positiven Effekten in das Wirtschaftssystem Primäres Ziel der Organisaton Wahrnehmung öffentlicher Interessen Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteil Unterstützung benachteiligter Gesellschaftsschichten Schaffung von Wert für Stakeholder Wandel des gesellschaftlichen Systems Schaffung einer nachhaltigen Lösung Primäre Handlungslogik Regulierung Kontrolle Goodwill Innovation Politische Handlung Empowerment Tabelle 5: Institutionelle Teilnehmer in modernen kapitalistischen Systemen Darstellung nach Santos (2009) Institutionalisierung der Organisationsform Der dritte Aspekt betrifft die Organisationsform und ist vor allem für wissenschaftliche Zwecke und empirische Studien relevant. Der Begriff Sozialunternehmer impliziert die Existenz einer entsprechenden Organisation. Roder (in Druck) grenzt in diesem Rahmen entlang der Dimensionen unternehmerische Herangehensweise und Organisationsgründung vier verschiedene Typen ab. 17

18 Abbildung 7: Abgrenzung des Entrepreneurs zu anderen Konzepten durch die Merkmale unternehmerische Herangehensweise und Organisationsgründung Quelle: Roder (in Druck) Sozialunternehmer müssen demnach eine Organisationsform zur Verfügung haben. Es spielt aber keine Rolle, ob die Organisation im Rahmen einer Team Gründung gegründet wurde oder eine einzelne Person die Organisation initiiert hat Identifizierung von Sozialunternehmern Die drei Hauptkomponenten der Definition von Sozialunternehmern sind: Unternehmerischer Ansatz Social Value Proposition Institutionalisierung der Unternehmensform Bei Erfüllung eines Mindestmaßes dieser drei Komponenten kann man von Sozialunternehmern sprechen. Viele Autoren ergänzen die Definition auch noch um den Aspekt der Innovation und erachten ein innovatives Konzept als Notwendigkeit zur Lösung eines sozialen Problems Literaturüberblick In der folgenden Tabelle werden verschiedene Definitionen für Social Entrepreneurship dargestellt (Roder, in Druck). Die Anzahl an unterschiedlichen Definitionen ist bemerkenswert und ein Kennzeichen junger Forschungszweige. 18

19 Autor (Jahr) Titel Definition Achleitner, Pöllath & Stahl (2007) Alvord, Brown & Letts (2002) Austin, Stevenson & Wei Skillern (2006) Barendsen & Gardner (2004) Bornstein (2004) Boschee & McClurg (2003) Brinckerhoff (2000) Caloia (2003) Cho (2006) Finanzierung von Sozialunternehmern Social Entrepreneurship and Social Transformation: An Exploratory Study Social and Commercial Entrepreneurship Same, Different, or Both Is the Social Entrepreneur a New Type of Leader? How to Change the World. Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas Towards a Better Understanding of Social Entrepreneurship Some Important Distinctions Social Entrepreneurship The Art of Mission Based Venture Development The social entrepreneur Politics, values and social entrepreneurship: a critical appraisal Ein Social Entrepreneur ist eine Person, die primär ein soziales Problem lösen will und sich dazu eines unternehmerischen Ansatzes bedient. Social entrepreneurship creates innovative solutions to immediate social problems and mobilizes the ideas, capacities, resources, and social arrangements required for sustainable social transformations. We define social entrepreneurship as innovative, social value creating activity that can occur within or across the nonprofit, business, or government sectors. Social entrepreneurs are individuals who approach a social problem with entrepreneurial spirit and business acumen. Social entrepreneurs are people with new ideas to address major problems who are relentless in the pursuit of their visions, people who simply will not take "no" for an answer, who will not give up until they have spread their ideas as far as they possibly can. A social entrepreneur is any person, in any sector who uses earned income strategies to pursue a social objective, and a social entrepreneur differs from a traditional entrepreneur in two ways: earned income strategies of social entrepreneurs are tied directly to their mission and social entrepreneurs are driven by double bottom line, not only financial results. Social entrepreneurs have these characteristics: They are constantly looking for new ways to serve their constituencies and to add value to existing services. They are willing to take reasonable risk on behalf of the people that their organization serves. They understand the difference between needs and wants. They understand that all resource allocations are really stewardship investments. They weigh social and financial return of each of these investments. They always keep mission first, but know that without money, there is no mission output. The social entrepreneur creates and manages a firm which is committed to its workers, investing in human resources, developing care for nature and the community and concerned with the long term dimensions of performance. (...) a quite general working definition of social entrepreneurship: a set of institutional practices combining the pursuit of financial objectives with the pursuit and promotion of substantive and terminal values 19

20 Autor (Jahr) Titel Definition Dees (2001) The Meaning of Social Entrepreneurship Social entrepreneurs play the role of change agents in the social sector, by: Adopting a mission to create and sustain social value (not just private value). Recognizing and relentlessly pursuing new opportunities to serve that mission. Engaging in a process of continuous innovation, adaptation, and learning. Acting boldly without being limited by resources currently in hand, and Exhibiting heightened accountability to the constituencies served and for the outcomes created. Drayton (2005) Fowler (2000) Fueglistaller, Müller & Volery (2004) Hibbert, Hogg & Quinn (2002) Kramer (2005) Leadbeater (1997) Social Entrepreneurs Creating a Competitive and Entrepreneurial Citizen Sector NGDOs as a moment in history: Beyond aid to social entrepreneurship or civic innovation? Social Entrepreneurship Consumer response to social entrepreneurship: The case of the Big Issue in Scotland Measuring Innovation: Evaluation in the Field of Social Entrepreneurship The rise of the social entrepreneur A leading social entrepreneur is defined by: has a powerful, new system change idea exhibits (goal setting and problem solving) creativity entrepreneurial quality (someone with a special trait who must absolutely change an important pattern across his whole society) ethical fiber Social entrepreneurship is the creation of viable (socio )economic structures, relations, institutions, organisations and practices that yield and sustain social benefits. Social Entrepreneurship ist die Verbindung von unternehmerischem Denken und Handeln mit sozialen Zielen, sei es von professionellen Unternehmen die ihre soziale Verantwortung wahrnehmen oder von sozialen / kulturellen Unternehmen / Non Profit Unternehmen, die durch Entrepreneurship ihre sozialen Ziele besser verwirklichen wollen oder die beide Zieldimensionen gleichberechtigt miteinander verknüpfen möchten. Social entrepreneurship can be loosely defined as the use of entrepreneurial behavior for social ends rather than for profit objectives, or alternatively, that the profits generated are used for the benefit of a specific disadvantaged group. The term Social Entrepreneur refers to ( ):One who has created and leads an organization, whether for profit or not, that is aimed at creating large scale, lasting, and systemic change through the introduction of new ideas, methodologies, and changes in attitude. Social entrepreneurs will be one of the most important sources of innovation. Social entrepreneurs identify under utilised resources people, buildings, equipment and find ways of putting them to use to satisfy unmet social needs. Light (2005) Searching for Social Entrepreneurs: Who They Might Be, Where They Might be Found, What They Do A social entrepreneur is an individual, group, network, organization, or alliance of organizations that seeks sustainable, large scale change through pattern breaking ideas in what and/or how governments, nonprofits, and businesses do to address significant social problems. Mair & Noboa (2003) Social Entrepreneurship: How Intentions to Create a Social Enterprise get Formed Social Entrepreneurship is the innovative use of resource combinations to pursue opportunities aiming at the creation of organizations and / or practices that yield and sustain social benefits. 20

21 Autor (Jahr) Titel Definition Martin & Osberg (2007) Social Entrepreneurship: The Case for Definition We define social entrepreneurship as having the following three components: (1) Identifying a stable but inherently unjust equilibrium that causes the exclusion, marginalization, or suffering of a segment of humanity that lacks the financial means or political clout to achieve any transformative benefit on its own. (2) Identifying an opportunity in this unjust equilibrium, developing a social value proposition, and bringing to bear inspiration, creativity, direct action, courage, and fortitude, thereby challenging the state's hegemony; and (3) forging a new, stable equilibrium that releases trapped potential or alleviates the suffering of the targeted group, and through imitation and the creation of a stable ecosystem around the new equilibrium ensuring a better future for the targeted group and even society at large. Mort, Weerawardena & Carnegie (2003) Social Entrepreneurship Towards Conceptualisation Social entrepreneurship is a multidimensional construct involving the expression of entrepreneurially virtuous behaviour to achieve the social mission, a coherent unity of purpose and action in the face of moral complexity, the ability to recognize social value creating opportunities and key decision making characteristics of innovativeness, proactiveness and risk taking. Nicholls (2006) Perrini & Vurro (2006) Social Entrepreneurship: New Models of Sustainable Social Change Social entrepreneurship: Innovation and social change across theory and practice Social entrepreneurship are innovative and effective activities that focus strategically on resolving social market failures and creating new opportunities to add social value systematically by using a range of resources and organizational formats to maximize social impact and bring about change....social entrepreneurs are change promoters in society; they pioneer innovation within the social sector through the entrepreneurial quality of a breaking idea, their capacity building aptitude, and their ability to concretely demonstrate the quality of the idea and to measure social impacts. Prabhu (1999) Social entrepreneurial Leadership Social entrepreneurial leaders are persons who create and manage innovative entrepreneurial organizations or ventures whose primary mission is the social change and development of their client group. Robinson (2006) Thomspon, Alvy & Lees (2000) Navigating social and institutional barriers to markets: How social entrepreneurs identify and evaluate opportunities Social Entrepreneurship A New Look at the People and the Potential I define social entrepreneurship as a process that includes: the identification of a specific social problem and a specific solution...to adress it; the evaluation of the social impact, the business model and the sustainability of the venture; and the creation of a social missionoriented for profit or a business oriented nonprofit entity that pursues the double (or triple) bottom line. Social entrepreneurs are people "who realise where there is an opportunity to satisfy some unmet need that the state welfare system will not or cannot meet, and who gather together the necessary resources (generally people, often volunteers, money and premises) and use these to make a difference''". Waddock & Post (1991) Social Entrepreneurs and Catalytic Change Social entrepreneurs are private sector citizens who play critical roles in bringing about catalytic changes in the public sector agenda and the perception of certain social issues. 21

22 Autor (Jahr) Titel Definition Zahra, Gedajlovic, Neubaum & Shulman (2009) A Typology of social entrepreneurs: Motives, search processes and ethical challenges Social Entrepreneurship encompasses the activities and processes undertaken to discover, define, and exploit opportunities in order to enhance social wealth by creating new ventures or managing existing organizations in an innovative manner. Tabelle 6: Definitionen von Social Entrepreneurship Darstellung nach Roder (in Druck) Geschäftsmodelle Auf den ersten Auswertungen des Social Reporting Standards, der in Kapitel 5 noch ausführlich behandelt wird, aufbauend wurde ein Sample von Sozialunternehmern nach Gemeinsamkeiten analysiert. In diesem Rahmen wurden acht verschiedene Geschäftsmodelle identifiziert, die in der folgenden Tabelle dargestellt werden. Geschäftsmodell Beschreibung Online Plattform Freiwilligeninitiative Multiplikatorenprodukt Professionelle Trainingsinitiative Bildungsstandort Anteilseigner Gesellschaft Schaffung einer Online Plattform zur kostengünstigen interaktiven Verbreitung von nutzerspezifischen Informationen und Schaffung von Marktplätzen. Schaffung von Reichweite durch Einbindung der bedienten Zielgruppe in die Verbreitung. Erreichen bisher unerreichter Zielgruppen durch Einbindung von Bezugspersonen mit hoher sozialer Identifikationswirkung und/oder geringer Schwellenwirkung. Schaffung von Trainings und Beratungsangeboten zur Selbstbefähigung der Teilnehmer. Schaffung von Bildungs und Erlebniseinrichtungen mit eigenen Räumlichkeiten, festem Inventar und Angestellten. Erwerbswirtschaftliche Unternehmer unter Einbindung der Abnehmer/Nutznießer in die Eigentümerstruktur. Produkt und Servicevertrieb Vertrieb von bestimmten Produkten und Servicedienstleistungen mit hohem sozialen Wert. Zusammenführung von Angebot und Nachfrage durch Kleinstabnehmer durch Marktkatalysator Schaffung einer Mittlerfunktion neben den üblichen an Großabnehmern ausgerichteten Strukturen. Tabelle 7: Geschäftsmodelle von Sozialunternehmen Darstellung nach McKinsey & Company (2009) Diese Aufstellung nach Geschäftsmodellen ist insofern interessant, da sie es ermöglicht, die Fremd und Eigenkapitalfinanzierungsoptionen für jedes dieser Geschäftsmodelle zu erarbeiten. Diese Klassifizierung ist auch eine Möglichkeit für soziale Investoren, Sozialunternehmer als Teil einer vergleichbaren Gruppe zu analysieren. 22

23 2.3.5 Hürden und Lösungsansätze Ebenfalls auf den ersten Auswertungen des Social Reporting Standards beruht die Analyse gemeinsamer Hürden und Lösungsansätze von Sozialunternehmern. In der folgenden Tabelle werden für die Themengebiete Stark machende Bildungswelten, Gesunde Arbeits und Lebenswelten und Innovative Engagementwelten Hürden und Lösungsansätze dargestellt. Stark machende Bildungswelten Gesunde Arbeits und Lebenswelten Innovative Engagementwelten Hürden Lösungsansätze Hürden Lösungsansätze Hürden Lösungansätze Schwächende Umfelder Selbstdiskriminierung Hierarchische Strukturen im Bildungssystem Nahe Vorbilder nutzen An Übergangen in Verantwortung bringen Augenhöhe durch Rollenwechsel schaffen Tabelle 8: Hürden und Lösungsansätze Darstellung nach Ashoka (2009) Mangelnde Vermittlung von Lebenskompetenzen Problemwahrnehmung und Angebot gehen an Zielgruppen vorbei Stigmatisierung des Anderssein Selbstisolation Fehlende Vernetzung bestehender Akteure Anderssein als Stärke sichtbar machen Gesellschaftliche Stereotypen herausfordern Zielgruppen über neue Vertriebswege erreichen Fehlende Aktivierungsanreize im eigenen Umfeld Hohe Markteintrittsbarrieren Stakeholder zu Miteigentümern machen Wahre gesellschaftliche Kosten nicht berücksichtigt Transaktionskosten senken Direkte Einflussmöglichkeiten schaffen Diese Darstellung hilft, die Vorgehensweise von Sozialunternehmern zu verstehen. Die Einschränkung bei diesem Modell ist, dass es nie vollständig sein kann und viele Sozialunternehmer für ihr Geschäftsmodell einen hybriden Lösungsansatz beanspruchen würden Themenfelder Im Rahmen einer Vorstudie wurde das Umfeld der deutschen Sozialunternehmer untersucht. In der folgenden Tabelle werden die Ergebnisse dargestellt. 23

24 Themenfeld Anteil Hauptzielgruppe Anteil der Unternehmen mit Einkommensgenerierung Spendennachfrage bei Einkommensgenerierung Soziale Dienste und Integration 44,4% Bedürftige/ Nicht Integrierte 50,7% 80,6% Bildung und Wissenschaft 15,6% Schüler/ Studenten/ Auszubildende 44,0% 63,6% Gesundheitswesen 8,8% Kranke Menschen 57,1% 75,0% Wirtsch. Entwicklung und Beschäftigung 8,1% Arbeitslose 69,2% 22,2% Advocacy und Politik 8,1% Betroffene Minderheiten 53,8% 100,0% Umwelt und Naturschutz 5,6% Verbraucher 77,8% 14,3% Kultur und Kunst 3,8% Kunstschaffende 66,7% 50,0% Andere 5,6% Tabelle 9: Themenfelder von Social Entrepreneurs in Deutschland Quelle: Achleitner, Heister & Spiess Knafl (2010) Es ist bemerkenswert, dass mehr als die Hälfte der deutschen Sozialunternehmen über ein Modell der leistungsabhängigen Einkommensgenerierung verfügen. Es ist aber dennoch so, dass Sozialunternehmen auf externe Unterstützung angewiesen bleiben. So bieten z.b. 80% der Sozialunternehmer in der großen Gruppe Soziale Dienste und Integration Informationen zu Spendenmöglichkeiten auf ihrer Website an. Daraus lässt sich allerdings nicht ableiten, wie hoch der Anteil der Spendenfinanzierung am Gesamtbudget ist. 24

25 3 Finanzierung von Sozialunternehmern 3.1 Allgemeine Finanzierungsüberlegungen Ähnlich wie im For Profit Sektor kann man auch im Sozialsektor von Eigenkapital und Fremdkapitalfinanzierung sprechen. Darüber hinaus gibt es im Non Profit Sektor noch die Finanzierung durch Spenden und Stiftungsgelder und die Finanzierung durch die öffentliche Hand. 2 Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass der Begünstigte der Arbeit des Sozialunternehmens nicht oder nur teilweise für die erbrachte Leistung bezahlt. Deswegen kann man bei Sozialunternehmen auch öfters von der Trennung zwischen Funding Modell und Geschäftsmodell sprechen (Foster, Kim & Christiansen, 2009). Bei der Außenfinanzierung kann man drei Kapitalquellen unterscheiden: Kapital ohne Renditeanspruch Kapital mit Renditeanspruch Öffentliche Finanzierung Abbildung 8: Finanzierungsquellen der Außenfinanzierung Eigene Darstellung In die erste Kategorie Kapital ohne Renditeanspruch fallen Spenden, Stiftungsgelder oder andere Zuwendungen, die mit keiner Rückzahlung der Mittel verbunden sind. Der Einsatz von Spendengeldern erfordert keine gemeinnützige Gesellschaftsform, sondern kann auch mit anderen Konstruktionen bewerkstelligt werden (Pöllath, 2007a; b). In die zweite Kategorie Kapital mit Renditeanspruch fallen sowohl die Finanzierung über Eigenkapital als auch über Fremdkapital. Die Finanzierungsform wird wesentlich von dem Geschäftsmodell und der Planbarkeit der anfallenden Cash Flows abhängen (Achleitner, Bassen, Roder & Spiess Knafl, 2009b). Die Finanzierung von Sozialunternehmen erfordert allerdings 2 Für einen umfangreichen Überblick vgl. Thommen & Achleitner (2009) für den For-Profit-Bereich und Achleitner et al. (2007) für die Finanzierung von Sozialunternehmern. 25

26 das Verständnis der Kapitalgeber und in den letzten Jahren konnte man ein steigendes Interesse von sozial interessierten Investoren feststellen. In die dritte Kategorie Öffentliche Finanzierung fallen sämtliche Zuwendungen, die von der öffentlichen Hand kommen. Diese Zuwendungen können aus Mittel der Kommunen, der Länder, des Bundes oder der EU kommen. Darüber hinaus gibt es Leistungsentgelte, die Sozialorganisationen im Rahmen der Erfüllung sozialstaatlicher Aufgaben erhalten (Bertelsmann Stiftung, 2008a). 3.2 Finanzierungsstrukturen Auf der Makroebene des Sozialsektors sind die Daten selbst im internationalen Vergleich bekannt. In der folgenden Tabelle werden die Finanzierungsstrukturen des Sozialsektors im internationalen Vergleich dargestellt. Finanzierungsquelle Deutschland Frankreich Großbritannien USA International Öffentliche Haushalte 64% 58% 47% 31% 48% Private Finanzierung 32% 35% 45% 57% 43% Philanthropische Zuwendungen 3% 8% 9% 13% 9% Tabelle 10: Internationale Vergleich der Finanzierungsstrukturen des Sozialsektors im Jahr 1995 Darstellung nach Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project (2000) Auf der Mikroebene des Sozialunternehmens gibt es noch keine umfangreichen Zahlen über die Finanzierungsverhältnisse. Die Bank of England (2003) hat in einer der ersten Studien zu diesem Thema Daten für englische Sozialunternehmer erhoben. 48% der befragten Sozialunternehmer hatten demnach schon um externe Finanzierung angefragt. In der folgenden Tabelle werden die Gründe, wieso sich die anderen Sozialunternehmen noch nicht um externe Finanzierung bemüht haben, angeführt. Die Angaben der Sozialunternehmer werden dabei immer den Angaben von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gegenüber gestellt. 26

27 Kein Bedarf Bevorzugung von Spenden Risikoaversion des Aufsichtsrats Ungenügendes Einkommen Nicht ausreichendes Vermögen Risikoaversion des Vorstands Fehlendes Verständnis der Banken Rechtliche Einschränkungen Andere Gründe 0% 8% 2% 2% 0% 17% 2% 8% 0% 11% 6% 35% 25% 23% 20% 20% 56% 90% Sozialunternehmer KMU Abbildung 9: Gründe für Ablehnung zu externer Finanzierung Darstellung nach Bank of England (2003) Die Verteilung der Gründe, wieso keine externe Finanzierung angestrebt wurde, ermöglicht aufschlußreiche Erkenntnisse. Es fällt auf, dass die Risikoaversion des Managements als auch des Aufsichtsrats wesentlich höher ist und 35% der befragten Organisationen Spenden bevorzugen. Spenden haben neben dem Vorteil des unwiderruflichen Übergangs der Mittel auch eine Risikopufferfunktion. Trotzdem sind sie mit hohen versteckten Aufwendungen wie etwa umfangreichen Fundraising Aktivitäten und der Erstellung von Tätigkeitsberichten verbunden. Außerdem werden sie oft auf einer Nettobasis gewährt und verringern dadurch Anreize zum effizienteren Mitteleinsatz. In der nächsten Darstellung werden die Arten der externen Finanzierungsinstrumente dargestellt. 27

28 Banküberziehungskredit Bankkredit Kredit von CDFI Anteilausgabe Venture Capital Asset Finance Spenden Kredite von lokalen Quellen Hypothek Andere 10% 5% 4% 5% 6% 3% 4% 1% 6% 0% 0% 4% 5% 7% 21% 33% 57% 57% 61% 74% Sozialunternehmer KMU Abbildung 10: Anteil der externen Finanzierungsinstrumente Darstellung nach Bank of England (2003) Banküberziehungskredite sind eigentlich eine klassische kurzfristige Finanzierungsform. CDFI (Community Development Financial Institutions) sind britische Finanzierungsinstitutionen, die Dienstleistungen wie etwa Kredite für benachteiligte Gruppen zur Verfügung stellen. Es überrascht, dass Asset Finance, die Finanzierung von Vermögenswerten, bei den Sozialunternehmern keine Rolle spielt, wohingegen Klein und Mittelunternehmen dieses Instrument in 21% der Fälle einsetzen. Es stellt sich auch die Frage, zu welchen Gründen das Fremdkapital eigentlich aufgenommen wird. In der nächsten Abbildung werden diese Anlässe dargestellt. Gebäudebau Equipmentkauf 7% 15% 27% 32% Deckung des Cash Flows 15% 23% Handelsexpansion 9% 17% Sozialunternehmer Working Capital Finanzierung 4% 15% KMU Renovierung 6% 5% Neuentwicklung Andere 2% 4% 8% 12% Abbildung 11: Gründe für die Aufnahme von Fremdkapital Darstellung nach Bank of England (2003) 28

29 In dieser Abbildung fällt auf, dass der Gebäudebau mit 32% ein wichtiger Bestandteil der Finanzierung von Sozialunternehmern ist. Kauf von Equipment, Handelsexpansion und Working Capital Finanzierung sind vor allem für profitorientierte Unternehmen relevante Motive. 3.3 Fundraising Sozialunternehmen bauen im Rahmen ihres Finanzierungsmix auch auf Spendeneinnahmen und andere nicht rückzahlbare Zuwendungen. Fundraising ist aber mit sehr hohen Kosten verbunden. Sargeant, Lee & Jay (2009) kommen in einer Studie der Top 500 Fundraising Charities in Großbritannien auf durchschnittliche Kosten von 0,21, um Einnahmen von 1,00 zu generieren. Foster et al. (2009) stellen auf Basis von 144 amerikanischen Non Profit Organisationen mit Einnahmen von mehr als $50 Mio. zehn Fundraising Modelle vor. Fundraising Modell Heartfelt Connector Beneficiary Builder Member Motivator Big Bettor Public Provider Policy Innovator Beneficiary Broker Ressource Recycler Market Maker Beschreibung Social Mission hat Anziehungskraft und berührt oft das Leben der Spender. Durch Freiwilligenarbeit werden Spender in die Organisation (Umweltorganisationen, Medizinische Forschungseinrichtung) eingebunden. Organisation (Universitäten oder Kliniken) leisten spezifische Leistungen und haben eine enge Verbindung mit dem Spender. Organisation hat eine Gruppenorientierung (Freizeitaktivitäten, religiöse Aktivitäten) und privilegierten Zugang zu dieser Gruppe für Fundraising Aktivitäten. Organisation vertraut auf eine kleine Gruppe von Stiftungen und Personen für Unterstützung. Social Mission hat eventuell ein Ablaufdatum, da soziales Problem in einer bestimmten Zeit zu lösen ist. Organisation (Pflege oder Bildungseinrichtung) übernimmt staatsnahe Aufgaben mit klar definierten Aufgabenbereich. Organisation (Bildung, Gesundheit) übernimmt einen neuen Lösungsansatz und bekommt dafür öffentliche Fördergelder. Beneficiary Broker vermittelt öffentliche Zuschüsse (Wohnung, Bildung) für Bedürftige. Organisation nutzt Marktineffizienzen (Lebensmitteltafel, Medikamente) zur Weitergabe an Bedürftige. Organisation baut Märkte (Organspenden, Umwelt) für altruistisch motivierte Spender auf. Local Nationalizer Tabelle 11: Fundraising Modelle für Charities Darstellung nach Foster et al. (2009) Local Nationalizer baut ein nationales Netz aus lokal verankerten Einheiten (Bildung, Jugendarbeit) und örtlichen Fundraising. Charities müssen sich im Wesentlichen damit beschäftigen, dass der Empfänger der Leistung diese im Regelfall nicht bezahlt. Für die Fortführung dieser Leistungserbringung ist es vor allem für große Sozialorganisationen wesentlich, dass sie sich auf eine Finanzierungsquelle konzentrieren (Foster & Fine, 2007). Kleinere Organisationen haben vermutlich eine breitere Finanzierungsbasis aus verschiedenen Quellen. 29

30 4 Ausgewählte Finanzierungskonzepte In diesem Kapitel sollen drei Finanzierungskonzepte vorgestellt werden: Social Venture Capital und Venture Philanthropy Social Capital Markets Social Investing. Alle drei Konzepte sind Maßnahmen, um dem unterkapitalisierten Sozialsektor mehr Kapital zur Verfügung zu stellen. 4.1 Social Venture Capital und Venture Philanthropy Beschreibung Social Venture Capital und Venture Philanthropy Fonds wenden die Prinzipien von Venture Capital Fonds im Sozialsektor an. Die Kerncharakteristika von Venture Philanthropy sind (John, 2006): das hohe Engagement, die maßgeschneiderte Finanzierung, die mehrjährige Unterstützung, die nicht finanzielle Unterstützung, der Aufbau organisatorischer Kapazitäten, die Performancemessung. In der Essenz geht es darum, dass anstelle einer Verteilung nach dem Gießkannenprinzip eine Konzentration auf einige ausgewählte Organisationen erfolgt, die als effizient und effektiv eingeschätzt werden und mit Hife eines mehrstufigen Auswahlprozesses identifiziert werden. Diese Organisationen werden über einen längeren Zeitraum mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet. Dabei wird der Social Entrepreneur nicht nur finanziell, sondern auch mit Managementberatung und Kontakten unterstützt (Achleitner, 2007). Es gibt in Deutschland zwei Fonds, die sich als Venture Philanthropy oder Social Venture Capital Fonds bezeichnen und schon seit einigen Jahren tätig sind. Ashoka wurde 1980 mit dem Ziel der Unterstützung von Sozialunternehmern von Bill Drayton gegründet (Bornstein, 2004). In Deutschland ist Ashoka seit 2003 tätig und unterstützt so genannte Ashoka Fellows mit einem Lebenserhaltungsstipendium über eine Zeit von 3 Jahren und Zugang zu dem Netzwerk (Ashoka, 2009). BonVenture wurde von Unternehmerfamilien in München gegründet und ist ebenfalls seit 2003 tätig. Das zentrale Kriterium für ein Investment ist ein möglichst hoher Social Impact, wobei als finanzielle Nebenbedingung der Kapitalerhalt angestrebt wird. 30

31 In den letzten Jahren wurden Auridis und der Social Venture Fund gegründet. Auch unter Stiftungsmanagern gibt es Diskussionen, diesen Ansatz für die eigene Stiftungsarbeit zu übernehmen Unterscheidung Heister (in Druck) unterteilt Finanzintermediäre nach finanziellen und sozialen Gesichtspunkten. Das zu maximierende Unternehmensziel ist grau hinterlegt, wobei bei Social Venture Capital eine Mischstrategie verfolgt wird. 100% private Rendite bedeutet in dieser Abbildung unwiderruflichen Übergang des Kapitals ohne jeglichen Renditeanspruch. Rendite Risiko Privat Sozial Privat Sozial Förderstiftung 100% hoch kein Risiko hoch Venture Philanthropy 100% ( 0%) hoch kein Risiko hoch Social Venture Capital >0% mittel mittel Mittel Venture Capital hoch niedrig bis hoch (für Entscheidung irrelevant) Tabelle 12: Einordnung verschiedener Finanzierungsansätze in die Private Soziale Rendite Risiko Matrix Quelle: Heister (in Druck) hoch niedrig bis hoch (für Entscheidung irrelevant) Ebenso wie die Rendite kann auch das Risiko in eine private und soziale Komponente aufgeschlüsselt werden. Soziales Risiko bedeutet, dass die Aktivitäten unter Umständen das gewünschte soziale Ziel nicht erreichen Arbeitsweise Ähnlich wie in der Venture Capital Industrie kann man auch in diesem Bereich mehrere Phasen unterscheiden. Diese sind (Heister, in Druck): Projektakquisition Prüfungsprozess Finanzierungsvereinbarung Betreuung Exit Im Rahmen der Projektakquisition strebt die VP Gesellschaft danach, die Anzahl an Investment Opportunities zu erhöhen. Dies geschieht einerseits durch Maßnahmen zur Erhöhung der Bekanntheit der Gesellschaft als auch durch aktive Akquise über das eigene Netzwerk. Im Rahmen eines mehrstufigen Prüfungsprozesses wird dann das Sozialunternehmen näher 31

32 analysiert. Am Ende des Prüfungsprozesses wird dann über das Investment in das Sozialunternehmen entschieden. Bei positiver Entscheidung wird mit dem Unternehmen eine Finanzierungsvereinbarung abgeschlossen. Diese Finanzierungsvereinbarung ist allerdings nur dann relevant, wenn eine Kapitalrückzahlung mit dem Investment verbunden ist. Nach dem Investment beginnt die Betreuungsphase. In dieser Phase profitiert das Unternehmen von der Expertise und dem Netzwerk der VP Gesellschaft und skaliert in der Regel ihr Geschäftsmodell auf einer überregionalen Ebene. Der Exit markiert das Ausscheiden aus dem Netzwerk der VP Gesellschaft. In Deutschland konnte man aber noch keine Exits beobachten, so dass man hier noch keine klaren Aussagen treffen kann. 4.2 Social Capital Markets Unter dem Begriff Social Capital Markets kann man Marktmechanismen, die Angebot und Nachfrage bzw. Kapital und Anlagemöglichkeiten zusammenführen, bezeichnen. In diesem Kapitel werden drei große Bereiche vorgestellt Online Giving Portals Online Giving Portals versuchen, die Intransparenz des Sozialsektors zu verringern und stellen potentiellen Spendern Informationen zu diesen Sozialorganisationen zur Verfügung. In der folgenden Tabelle sind drei dieser Spendenportale dargestellt. Website Sitz des Unternehmens London Berlin Mumbai Gründungsjahr Funds Raised GBP 450 Mio. 1 Mio Spenden Anzahl vorgestellte > Projekte Ansatz Effiziente Vermittlung von Angebot und Nachfrage Web of Trust Organisationen wurden nach den Credibility Alliance s Finanzierung 5% Fee 100% der Spenden werden weiter gegeben, Finanzierung durch Förderer und Gebühren für Projektvorstellung auf der Website Tabelle 13: Online Giving Portals norms analysiert Mind. 90% der Spenden kommen den Organisationen zu Gute 32

33 Diese Online Giving Portals stellen zwar Informationen zur Verfügung, aber die angeführten Sozialorganisationen werden nicht bewertet oder in irgendeiner anderen Art und Weise einer genaueren Prüfung unterzogen. Betterplace versucht dieses Problem der Informationsasymmetrie mit Hilfe eines Web of Trusts zu umgehen. Dabei berichten Personen über ihre Erfahrungen mit dem Projekt und ermöglichen somit eine differenzierte Sicht auf das jeweilige Projekt Social Stock Exchanges In Südafrika und Brasilien wurden zwei Social Stock Exchanges gegründet. SASIX in Südafrika und Bovespa Social in Brasilien haben einige der Elemente von Börsen übernommen. Jedoch sind die gekauften Anteile nicht handelbar und es gibt auch keine Rückzahlung des Kapitals. So machen beide Social Stock Exchanges eine Projektauswahl mit Research, Peer Review, Due Diligence und erstellen einen Prospekt für potentielle Investoren. In der Investment Phase werden die Projekte mit Marketinginstrumenten unterstützt und Kommunikationskanäle der Börse zur Verfügung gestellt. Nach erfolgreicher Platzierung gibt es regelmäßige Berichte, die Projekte werden einem Peer Review unterzogen und mehrmals besucht. Momentan gibt es Bestrebungen, voll funktionsfähige Social Stock Exchanges zu gründen. In Singapur entsteht etwa mit Unterstützung der lokalen Regierung als auch der Rockefeller Foundation die Impact Exchange Asia. Eine Schwesterbörse in London ist geplant Microcredit Ähnlich wie Online Giving Portals funktionieren auch die Microcredit Portale. Jedoch werden hier keine Spenden zur Verfügung gestellt, sondern Mikrokredite an diejenigen Personen, die auf der Plattform vorgestellt werden, vergeben. Diese Portale sind bislang eine der wenigen Tools für Mainstream Social Investors. In der folgenden Tabelle sind zwei dieser Plattformen ausführlicher dargestellt. Website Unternehmenssitz Kopenhagen San Francisco Gündungsjahr Funds Raised 11 Mio. $130 Mio. Anzahl Projekte Finanzierung 6% Interest Fee bei Rückzahlung Spenden Kennzahlen Bid rate: 13,2% Net interest earnings: 9,54% Rückzahlungsquote: 98,48% Ø Kredithöhe: $187,18 Tabelle 14: Microcredit Platforms 33

34 4.3 Social Investing Social Investing ist neben Venture Philanthropy und den oben vorgestellten Social Capital Markets eine weitere Investitionsmöglichkeit. Die Definitionen sind nicht trennscharf und so kann man Elemente in mehreren Formen wiederfinden. Prinzipiell kann man mehrere Ansätze unterscheiden: Betrag wird ausschließlich in soziale Projekte investiert Investment für soziale Zwecke wird beigemischt Erträge kommen sozialen Zwecken zu Gute David Greens Eye Fund kann man in die erste Kategorie zählen. Weltweit gibt es etwa 37 Millionen Blinde und etwa 150 Millionen mit Sehschwächen, wovon viele dieser Einschränkungen entweder leicht heilbar oder vermeidbar sind. Das indische Aravind Eye Hospital ist ein Beispiel für ein nachhaltiges Geschäftsmodell, das untere Einkommensschichten bedient und trotzdem profitabel arbeitet wurden Augenoperationen durchgeführt, wovon 53% der Operationen kostenlos waren, 22% der Operationen bezuschusst wurden und 25% zu einem Beitrag von $ durchgeführt wurden (Green, 2009). Mit der Auffassung, dass jeder Cash Flow finanziert werden kann, hat die Deutsche Bank das Fund Management für diesen Fonds zur Finanzierung ähnlicher Augenkliniken übernommen. Strukturiert wurde der Fonds dermaßen, dass der Fonds Kredite oder Garantien ausgibt und die erwartete Rendite ein wenig unter normalen Marktrenditen liegt (Mahmood, 2009). Mahmood (2009) führt drei treibende Kräfte für den Eye Fund an: Weltweite Nachfrage und Bedarf an preiswerten hochwertigen medizinischen Augenbehandlungen Existenz von nachhaltig arbeitenden Geschäftsmodellen mit Spezialtarifen für untere Einkommensschichten Schaffung eines kompetitiven Umfelds für Social Investing durch Verzahnung des Sozialsektors mit dem Finanzsektor Ein neues und innovatives Konzept, das die Beträge auch ausschließlich in soziale Projekte investiert, sind Social Impact Bonds. Dabei verpflichtet sich die öffentliche Hand, bei Erreichen eines bestimmten sozialen Ziels eine Zahlung zu leisten. Diese sozialen Ziele können etwa im Bereich Kriminalität oder Arbeitsmarkt relativ einfach gemessen werden. Kapitalgeber gehen mit diesem Versprechen in Vorleistung und geben Sozialorganisationen Kapital, um das soziale Ziel zu erreichen. Wenn das Ziel erreicht wird, bekommt der Investor das Kapital und zusätzliche eine Rendite auf das eingesetzte Kapital, die sich nach dem Erfolg richtet (Bolton & Savell, 2010). Ein anderes Konzept kann man bei dem Fonds VONCERT responsability Media Development sehen. Der Fonds setzt sich zum Ziel, in die Unterstützung von Pressefreiheit als Teil der Menschenrechte zu investieren. Der Fonds wurde dermaßen strukturiert, dass er die Performance eines Baskets aus 20% Loan mit einer Verzinsung von 1% an den Media Develop 34

35 ment Loan Fund und 80% Swap Note auf 5 Jahres Zinssatz widerspiegelt. Die Schweizer Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit übernimmt die Rolle als Käufer, wenn es einen Verkäuferüberhang geben sollte (Ritter, 2009). Es gibt natürlich auch Konzepte, bei denen der Ertrag sozialen Zwecken zugeführt wird. Ein Beispiel wäre etwa TCI und die angeschlossene Stiftung The Children s Investment Fund Foundation. Die Stiftung erhält etwa jedes Jahr einen Teil der Management Fees als auch der Erträge. 5 Bewertung von Sozialunternehmen 5.1 Status Quo Im For Profit Bereich kann man den Erfolg eines Unternehmens verhältnismäßig einfach messen. Umsatz, EBITDA oder Jahresüberschuss sind messbare Größen und geben im Zeitvergleich auch ein gutes Bild über die operative Stärke eines Unternehmens. Sozialunternehmen haben im Gegensatz zu profitorientierten Unternehmen unterschiedliche Zielsetzungen. Diese Zielsetzungen können von der Integration von Behinderten bis zu Bildungsangeboten für benachteiligte Gesellschaftsschichten reichen. Diese Zielsetzungen geben eine Vorstellung, wie unterschiedlich die Bewertung der operativen Stärke eines Sozialunternehmens sein kann. Das amerikanischen Foundation Center hat unter dem Projektnamen TRASI (Tools and Resources for Assessing Social Impact) etwa 150 Methoden für die Messung des Social Impacts angeführt. Bei den Überlegungen zu der Wirkungsweise von Sozialorganisationen sollte man sich die wesentlichen Schritte vor Augen halten. Die Wirkungskette ist in der folgenden Darstellung abgebildet. INPUT ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOME Investitionen in das Unternehmen: Zeit Geld Sachspenden Hauptaktivitäten des Unternehmens Direkte Ergebnisse des Handelns, die gemessen werden können: # Personen # Institutionen # Aktivitäten x Angestrebte gesellschaftliche Veränderungen DEADWEIGHT ATTRIBUTION = IMPACT Abbildung 12: Modell der Wirkungskette Quelle: Roder (in Druck) 35

36 In diesem Zusammenhang ist vor allem die Unterscheidung zwischen Outputs und Outcome ein wichtiger Aspekt. Man könnte es auch unter der Frage zusammenfassen, wie groß die Veränderung gewesen wäre, wenn es die Sozialorganisation nicht gegeben hätte. Deadweight ist die Veränderung, die auch ohne die Arbeit des Sozialunternehmens eingetreten wäre, und Attribution bezieht sich auf den Anteil des Sozialunternehmens an dieser Veränderung. 5.2 Methoden In diesem Bereich sollen drei Methoden anhand je eines Beispiels vorgestellt werden (für einen umfangreichen Überblick siehe Roder (in Druck)): Bewertung der Organizational Capacity Erfolgsmessung Social Research Bewertung der Organizational Capacity Organizational Capacity ist trotz der damit verbundenen Ausgaben, die gegenüber Kapitalgebern schwer vermittelbar sind, ein wesentlicher Faktor der Unternehmensentwicklung im Non Profit Bereich. Venture Philanthropy Partners & McKinsey & Company (2001) definieren in einem Framework drei grundlegende Faktoren. Diese sind Human Resources, Systems and Infrastructure als auch Organizational Structure. Auf diesen Grundelementen aufbauend gibt es dann drei höherwertige Kategorien (Organizational Skills, Strategies, Aspirations), die von der Organisationskultur verbunden werden. Abbildung 13: Capacity Framework Quelle: Venture Philanthropy Partners & McKinsey & Company (2001) Die Auswertung erfolgt, indem 58 verschiedene Kategorien auf einer Skala von 1 bis 4 benotet werden. In der nächsten Abbildung werden mögliche Ausprägungen für ein Merkmal dargestellt. Auf dieser Basis erfolgt dann die Bewertung. 36

37 Abbildung 14: Capacity Assessment Grid Quelle: Venture Philanthropy Partners & McKinsey & Company (2001) Erfolgsmessung Die Erfolgsmessung ist schon aus den anfangs eingeführten Gründen schwierig. In vielen Bereichen wie etwa Menschenrechte oder Aufklärungsmaßnahmen bei Depressionen wird man nur unter großen methodischen Schwierigkeiten einen sozialen Wert bestimmen können. In Bereichen wie Beschäftigung, Bildung oder der Reintegration im Strafvollzugsbereich sind diese Berechnungen mit einigen Einschränkungen durchaus möglich. Ein Ansatz für diese Berechnungen ist der Social Return on Investment. Der Social Return ist eine Gegenüberstellung der monetär zu bezifferbaren Inputs als auch der Wirkung des Sozialunternehmens (Clark, Rosenzweig, Long & Olsen, 2004) Social Research Ähnlich wie Research Departments in der Finanzindustrie gründen sich auch zunehmend Research Agencies im Sozialsektor. Die britische New Philanthropy Capital ist wahrscheinlich der bekannteste Vertreter in diesem Bereich. In Deutschland veröffentlicht die Bertelsmann Stiftung im Rahmen der Serie Orientierung für soziale Investoren regelmäßig Themenreports zu bestimmten Bereichen wie etwa Ohre auf! Musik für junge Menschen oder Fit und fröhlich! Gesundheitsförderung für junge Menschen. Im Rahmen des Reports Ohren auf! Musik für junge Menschen wird der Bereich Musik für junge Menschen vorgestellt und die Fördermöglichkeiten näher analysiert. Im Rahmen des Berichts werden dann zwölf Initiativen näher vorgestellt und der interessierte Investor bekommt auf je zwei Seiten entscheidungsrelevante Informationen zu Finanzierungsbasis als auch ein Rating der Bertelsmann Stiftung zu Organisation und Wirkung der Aktivitäten (Bertelsmann Stiftung, 2008a; b). Ab Mai 2010 wird diese Tätigkeit von Phineo mit Sitz in Berlin weitergeführt. Phineo analysiert soziale Organisationen und Projekte mit Hilfe eines mehrstufigen Auswahlverfahrens 37

Verbindungen wirken. CSR und soziale Kooperationen. Jahrestagung des UPJ-Netzwerks engagierter Unternehmen und Mittlerorganisationen

Verbindungen wirken. CSR und soziale Kooperationen. Jahrestagung des UPJ-Netzwerks engagierter Unternehmen und Mittlerorganisationen Verbindungen wirken CSR und soziale Kooperationen Jahrestagung des UPJ-Netzwerks engagierter Unternehmen und Mittlerorganisationen 12. November 2013, Rotes Rathaus Berlin Geschäftsmodelle regionaler Mittler

Mehr

Interimsmanagement Auswertung der Befragungsergebnisse

Interimsmanagement Auswertung der Befragungsergebnisse Interimsmanagement Auswertung der Befragungsergebnisse Wien, April 2014 Status quo in Österreich Ca. 1/3 der befragten österreichischen Unternehmen haben bereits Interimsmanager beauftragt. Jene Unternehmen,

Mehr

ISO 15504 Reference Model

ISO 15504 Reference Model Prozess Dimension von SPICE/ISO 15504 Process flow Remarks Role Documents, data, tools input, output Start Define purpose and scope Define process overview Define process details Define roles no Define

Mehr

Best Practise in England. Osnabrücker Baubetriebstage 2012. Yvette Etcell LLB Business Development & HR

Best Practise in England. Osnabrücker Baubetriebstage 2012. Yvette Etcell LLB Business Development & HR Hochschule Osnabrück University of Applied Sciences Investors in People Best Practise in England Yvette Etcell LLB Business Development & HR Gavin Jones Ltd., UK Osnabrücker Baubetriebstage 2012 Die Seminarunterlagen

Mehr

Hochschule Esslingen. Modulbeschreibung TBB Internationale Technische Betriebswirtschaft. Inhaltsverzeichnis. Kanalstr. 33 73728 Esslingen

Hochschule Esslingen. Modulbeschreibung TBB Internationale Technische Betriebswirtschaft. Inhaltsverzeichnis. Kanalstr. 33 73728 Esslingen Kanalstr. 33 73728 Esslingen Inhaltsverzeichnis Seite 1 von 6 TBB602 MD International Business 2 Int.Marketing/-Finance & Case Studies Int.Business 3 International Conmmercial Law 5 Erläuterungen 6 Modul

Mehr

Inequality Utilitarian and Capabilities Perspectives (and what they may imply for public health)

Inequality Utilitarian and Capabilities Perspectives (and what they may imply for public health) Inequality Utilitarian and Capabilities Perspectives (and what they may imply for public health) 1 Utilitarian Perspectives on Inequality 2 Inequalities matter most in terms of their impact onthelivesthatpeopleseektoliveandthethings,

Mehr

LABOr: Europäisches Knowledge Centre zur beruflichen Ausbildung und Beschäftigung von Menschen mit Lernbehinderungen

LABOr: Europäisches Knowledge Centre zur beruflichen Ausbildung und Beschäftigung von Menschen mit Lernbehinderungen Beschäftigung von Menschen mit Lernbehinderungen EUR/01/C/F/RF-84801 1 Projektinformationen Titel: Projektnummer: LABOr: Europäisches Knowledge Centre zur beruflichen Ausbildung und Beschäftigung von Menschen

Mehr

Exercise (Part II) Anastasia Mochalova, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt 1

Exercise (Part II) Anastasia Mochalova, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt 1 Exercise (Part II) Notes: The exercise is based on Microsoft Dynamics CRM Online. For all screenshots: Copyright Microsoft Corporation. The sign ## is you personal number to be used in all exercises. All

Mehr

Labour law and Consumer protection principles usage in non-state pension system

Labour law and Consumer protection principles usage in non-state pension system Labour law and Consumer protection principles usage in non-state pension system by Prof. Dr. Heinz-Dietrich Steinmeyer General Remarks In private non state pensions systems usually three actors Employer

Mehr

Impact Investing: Sozioökologische Auswirkungen von Anlageentscheidungen messbar machen

Impact Investing: Sozioökologische Auswirkungen von Anlageentscheidungen messbar machen Impact Investing: Sozioökologische Auswirkungen von Anlageentscheidungen messbar machen RobecoSAM Sustainability Conference Martina Erlwein Frankfurt am Main, 20. Juni 2013 Einordnung der wichtigsten Begriffe

Mehr

Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena

Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena http://www.im.uni-jena.de Contents I. Learning Objectives II. III. IV. Recap

Mehr

Nachhaltige Geschäftsmodelle: Unternehmen in der Transformation

Nachhaltige Geschäftsmodelle: Unternehmen in der Transformation Nachhaltige Geschäftsmodelle: Unternehmen in der Transformation Leuphana Universität Lüneburg Centre for Sustainability Management (CSM) IÖW Jahrestagung 2013 Geschäftsmodell Nachhaltigkeit Berlin, 21.

Mehr

Cluster policies (in Europe)

Cluster policies (in Europe) Cluster policies (in Europe) Udo Broll, Technische Universität Dresden, Germany Antonio Roldán-Ponce, Universidad Autónoma de Madrid, Spain & Technische Universität Dresden, Germany 2 Cluster and global

Mehr

Customer-specific software for autonomous driving and driver assistance (ADAS)

Customer-specific software for autonomous driving and driver assistance (ADAS) This press release is approved for publication. Press Release Chemnitz, February 6 th, 2014 Customer-specific software for autonomous driving and driver assistance (ADAS) With the new product line Baselabs

Mehr

Titel der Präsentation

Titel der Präsentation Titel der Präsentation Untertitel der Präsentation Kreativität in der Produktion audiovisueller Unterhaltung Strategie für eine digitale Medienwelt? Pamela Przybylski Institut für Kommunikationswissenschaft

Mehr

Extract of the Annotations used for Econ 5080 at the University of Utah, with study questions, akmk.pdf.

Extract of the Annotations used for Econ 5080 at the University of Utah, with study questions, akmk.pdf. 1 The zip archives available at http://www.econ.utah.edu/ ~ ehrbar/l2co.zip or http: //marx.econ.utah.edu/das-kapital/ec5080.zip compiled August 26, 2010 have the following content. (they differ in their

Mehr

Ist das Big Data oder kann das weg? Outsourcing ja, aber geistiges Eigentum muss im Unternehmen bleiben

Ist das Big Data oder kann das weg? Outsourcing ja, aber geistiges Eigentum muss im Unternehmen bleiben Ist das Big Data oder kann das weg? Outsourcing ja, aber geistiges Eigentum muss im Unternehmen bleiben Jürgen Boiselle, Managing Partner 16. März 2015 Agenda Guten Tag, mein Name ist Teradata Wozu Analytics

Mehr

The poetry of school.

The poetry of school. International Week 2015 The poetry of school. The pedagogy of transfers and transitions at the Lower Austrian University College of Teacher Education(PH NÖ) Andreas Bieringer In M. Bernard s class, school

Mehr

CR - AUSSER SPESEN NICHTS GEWESEN? Prof. Dr. Alexander Bassen Universität Hamburg

CR - AUSSER SPESEN NICHTS GEWESEN? Prof. Dr. Alexander Bassen Universität Hamburg CR - AUSSER SPESEN NICHTS GEWESEN? Prof. Dr. Alexander Bassen Universität Hamburg Prof. Dr. Alexander Bassen 2 DEN PUDDING AN DIE WAND NAGELN Sustainability refers to the long term maintenance of systems

Mehr

August Macke 1887-1914 Abschied, 1914 Museum Ludwig, Köln

August Macke 1887-1914 Abschied, 1914 Museum Ludwig, Köln August Macke 1887-1914 Abschied, 1914 Museum Ludwig, Köln Ideas for the classroom 1. Introductory activity wer?, was?, wo?, wann?, warum? 2. Look at how people say farewell in German. 3. Look at how people

Mehr

Support Technologies based on Bi-Modal Network Analysis. H. Ulrich Hoppe. Virtuelles Arbeiten und Lernen in projektartigen Netzwerken

Support Technologies based on Bi-Modal Network Analysis. H. Ulrich Hoppe. Virtuelles Arbeiten und Lernen in projektartigen Netzwerken Support Technologies based on Bi-Modal Network Analysis H. Agenda 1. Network analysis short introduction 2. Supporting the development of virtual organizations 3. Supporting the development of compentences

Mehr

Prediction Market, 28th July 2012 Information and Instructions. Prognosemärkte Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre insbes.

Prediction Market, 28th July 2012 Information and Instructions. Prognosemärkte Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre insbes. Prediction Market, 28th July 2012 Information and Instructions S. 1 Welcome, and thanks for your participation Sensational prices are waiting for you 1000 Euro in amazon vouchers: The winner has the chance

Mehr

Exercise (Part XI) Anastasia Mochalova, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt 1

Exercise (Part XI) Anastasia Mochalova, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt 1 Exercise (Part XI) Notes: The exercise is based on Microsoft Dynamics CRM Online. For all screenshots: Copyright Microsoft Corporation. The sign ## is you personal number to be used in all exercises. All

Mehr

Field Librarianship in den USA

Field Librarianship in den USA Field Librarianship in den USA Bestandsaufnahme und Zukunftsperspektiven Vorschau subject librarians field librarians in den USA embedded librarians das amerikanische Hochschulwesen Zukunftsperspektiven

Mehr

Social Entrepreneurship Akademie

Social Entrepreneurship Akademie Social Entrepreneurship Akademie Zertifikatsprogramm Gesellschaftliche Innovationen Wissen aufbauen Innovative Ideen entwickeln Gesellschaftliche Probleme lösen Social Entrepreneurship Akademie Eine Kooperation

Mehr

Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation

Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation Eine Betrachtung im Kontext der Ausgliederung von Chrysler Daniel Rheinbay Abstract Betriebliche Informationssysteme

Mehr

Algorithms for graph visualization

Algorithms for graph visualization Algorithms for graph visualization Project - Orthogonal Grid Layout with Small Area W INTER SEMESTER 2013/2014 Martin No llenburg KIT Universita t des Landes Baden-Wu rttemberg und nationales Forschungszentrum

Mehr

Possible Solutions for Development of Multilevel Pension System in the Republic of Azerbaijan

Possible Solutions for Development of Multilevel Pension System in the Republic of Azerbaijan Possible Solutions for Development of Multilevel Pension System in the Republic of Azerbaijan by Prof. Dr. Heinz-Dietrich Steinmeyer Introduction Multi-level pension systems Different approaches Different

Mehr

Welche Rolle kann gemeinwohlorientierte Wissenschaft/Forschungspolitik für die Entwicklung und Umsetzung einer zukunftsfähigen Green Economy spielen?

Welche Rolle kann gemeinwohlorientierte Wissenschaft/Forschungspolitik für die Entwicklung und Umsetzung einer zukunftsfähigen Green Economy spielen? Welche Rolle kann gemeinwohlorientierte Wissenschaft/Forschungspolitik für die Entwicklung und Umsetzung einer zukunftsfähigen Green Economy spielen? - In welcher Verbindung stehen gemeinwohlorientierte

Mehr

Betrugserkennung mittels Big Data Analyse Beispiel aus der Praxis TDWI München, Juni 2014

Betrugserkennung mittels Big Data Analyse Beispiel aus der Praxis TDWI München, Juni 2014 Betrugserkennung mittels Big Data Analyse Beispiel aus der Praxis TDWI München, Juni 2014 Beratung Business Analytics Software Entwicklung Datenmanagement AGENDA Der Kreislauf für die Betrugserkennung

Mehr

«Zukunft Bildung Schweiz»

«Zukunft Bildung Schweiz» «Zukunft Bildung Schweiz» Von der Selektion zur Integration Welche Art von Schule wirkt sich positiv auf eine «gute» zukünftige Gesellschaft aus? Eine Schwedische Perspektive. Bern 16-17.06.2011 Referent:

Mehr

Challenges in Systems Engineering and a Pragmatic Solution Approach

Challenges in Systems Engineering and a Pragmatic Solution Approach Pure Passion. Systems Engineering and a Pragmatic Solution Approach HELVETING Dr. Thomas Stöckli Director Business Unit Systems Engineering Dr. Daniel Hösli Member of the Executive Board 1 Agenda Different

Mehr

INNOVATIVE TRAININGSEINHEITEN UND BEWERTUNGSMETHODEN FÜR KMUs IM BEREICH BUCHHALTUNG

INNOVATIVE TRAININGSEINHEITEN UND BEWERTUNGSMETHODEN FÜR KMUs IM BEREICH BUCHHALTUNG INNOVATIVE TRAININGSEINHEITEN UND BEWERTUNGSMETHODEN FÜR KMUs IM BEREICH BUCHHALTUNG 2007- LLP-LdV-TOI-2007-SK-73100966 http://www.adam-europe.eu/adam/project/view.htm?prj=4430 1 Projektinformationen Titel:

Mehr

Neuerungen und Anpassungen rund um ISO/IEC 27001:2013

Neuerungen und Anpassungen rund um ISO/IEC 27001:2013 Neuerungen und Anpassungen rund um ISO/IEC 27001:2013 Erfahrungsbericht eines Auditors Uwe Rühl 1 Uwe Rühl Kurz zu meiner Person Externer Client Manager (Lead Auditor) für ISO/IEC 27001, ISO 22301 und

Mehr

UN Decade Education for Sustainable Development 2005-2014 (DESD)

UN Decade Education for Sustainable Development 2005-2014 (DESD) UN Decade Education for Sustainable Development 2005-2014 (DESD) Das internationale Umsetzungsmodell der UNESCO (International Implementation Scheme, IIS, in: 172EX/11) Mag. Gabriele Eschig Generalsekretärin

Mehr

TalkIT: Internet Communities Tiroler Zukunftsstiftung Donnerstag, 22. 4. 2010

TalkIT: Internet Communities Tiroler Zukunftsstiftung Donnerstag, 22. 4. 2010 TalkIT: Internet Communities Tiroler Zukunftsstiftung Donnerstag, 22. 4. 2010 Reinhard Bernsteiner MCiT Management, Communication & IT MCI MANAGEMENT CENTER INNSBRUCK Universitätsstraße 15 www.mci.edu

Mehr

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management ITIL V3 Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert SolveDirect Service Management martin.pscheidl@solvedirect.com Service Mehrwert für den Kunden mit Unterstützung von 1 Wie Service für den Kunden

Mehr

Crowdfunding MEHR ALS EINE FINANZIERUNGSALTERNATIVE. Marc Rosenfeld, 11 / 2013

Crowdfunding MEHR ALS EINE FINANZIERUNGSALTERNATIVE. Marc Rosenfeld, 11 / 2013 Crowdfunding MEHR ALS EINE FINANZIERUNGSALTERNATIVE Marc Rosenfeld, 11 / 2013 Marc Rosenfeld Betriebswirt, Jura-Student Experte für Marketing / Kommunikation Fundraising für NPO Verbandserfahrung Gründer

Mehr

Wie agil kann Business Analyse sein?

Wie agil kann Business Analyse sein? Wie agil kann Business Analyse sein? Chapter Meeting Michael Leber 2012-01-24 ANECON Software Design und Beratung G.m.b.H. Alser Str. 4/Hof 1 A-1090 Wien Tel.: +43 1 409 58 90 www.anecon.com office@anecon.com

Mehr

Economics of Climate Adaptation (ECA) Shaping climate resilient development

Economics of Climate Adaptation (ECA) Shaping climate resilient development Economics of Climate Adaptation (ECA) Shaping climate resilient development A framework for decision-making Dr. David N. Bresch, david_bresch@swissre.com, Andreas Spiegel, andreas_spiegel@swissre.com Klimaanpassung

Mehr

Vision and Values. Code of Teamwork and Leadership

Vision and Values. Code of Teamwork and Leadership Vision and Values Code of Teamwork and Leadership Leitlinien der Zusammenarbeit und Führung Unsere Vision und Werte bilden die Orientierungsgrundlage für unser Verhalten und Handeln im Unternehmen. Einheitliche

Mehr

Economics of the Public Health Sector in NRW: From Money Pit to Profit Centre

Economics of the Public Health Sector in NRW: From Money Pit to Profit Centre WHO Regional Office for Europe Workshop Public Health Systems and their Effect on Local Economic and Social Development Economics of the Public Health Sector in NRW: From Money Pit to Profit Centre Venice,

Mehr

Cloud Architektur Workshop

Cloud Architektur Workshop Cloud Architektur Workshop Ein Angebot von IBM Software Services for Cloud & Smarter Infrastructure Agenda 1. Überblick Cloud Architektur Workshop 2. In 12 Schritten bis zur Cloud 3. Workshop Vorgehensmodell

Mehr

Porsche Consulting. Operational excellence successful processes from the automotive industry and their applications in medical technology

Porsche Consulting. Operational excellence successful processes from the automotive industry and their applications in medical technology Porsche Consulting Operational excellence successful processes from the automotive industry and their applications in medical technology Especially crucial in medical technology: a healthy company. Germany

Mehr

Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung

Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Willy Müller - Open Cloud Day 19.6.2012 2 Plug and Cloud? 3 The plug tower BPaaS Software SaaS Platform PaaS Storage/ Computing IaaS Internet Power grid 4

Mehr

Instruktionen Mozilla Thunderbird Seite 1

Instruktionen Mozilla Thunderbird Seite 1 Instruktionen Mozilla Thunderbird Seite 1 Instruktionen Mozilla Thunderbird Dieses Handbuch wird für Benutzer geschrieben, die bereits ein E-Mail-Konto zusammenbauen lassen im Mozilla Thunderbird und wird

Mehr

Critical Chain and Scrum

Critical Chain and Scrum Critical Chain and Scrum classic meets avant-garde (but who is who?) TOC4U 24.03.2012 Darmstadt Photo: Dan Nernay @ YachtPals.com TOC4U 24.03.2012 Darmstadt Wolfram Müller 20 Jahre Erfahrung aus 530 Projekten

Mehr

Your Partner for Luxury and Lifestyle Estates Ihr Partner für Luxus- und Lifestyle-Immobilien

Your Partner for Luxury and Lifestyle Estates Ihr Partner für Luxus- und Lifestyle-Immobilien Your Partner for Luxury and Lifestyle Estates Ihr Partner für Luxus- und Lifestyle-Immobilien Welcome to Premier Suisse Estates Willkommen bei Premier Suisse Estates Dr. Peter Moertl, CEO Premier Suisse

Mehr

Praktikum Entwicklung von Mediensystemen mit ios

Praktikum Entwicklung von Mediensystemen mit ios Praktikum Entwicklung von Mediensystemen mit ios WS 2011 Prof. Dr. Michael Rohs michael.rohs@ifi.lmu.de MHCI Lab, LMU München Today Heuristische Evaluation vorstellen Aktuellen Stand Software Prototyp

Mehr

Reform der Verrechnungspreisregularien. 4. Februar 2015

Reform der Verrechnungspreisregularien. 4. Februar 2015 Reform der Verrechnungspreisregularien 4. Februar 2015 Auf welche Steuern werden die neue Regeln angewendet? Körperschaftsteuer und Umsatzsteuer? 2015 private AG Deloitte & Touche USC 2 Auf welche Geschäftsvorfälle

Mehr

CHAMPIONS Communication and Dissemination

CHAMPIONS Communication and Dissemination CHAMPIONS Communication and Dissemination Europa Programm Center Im Freistaat Thüringen In Trägerschaft des TIAW e. V. 1 CENTRAL EUROPE PROGRAMME CENTRAL EUROPE PROGRAMME -ist als größtes Aufbauprogramm

Mehr

Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis

Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis E-Gov Fokus Geschäftsprozesse und SOA 31. August 2007 Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis Der Vortrag zeigt anhand von Fallbeispielen auf, wie sich SOA durch die Kombination

Mehr

Infrastructure as a Service (IaaS) Solutions for Online Game Service Provision

Infrastructure as a Service (IaaS) Solutions for Online Game Service Provision Infrastructure as a Service (IaaS) Solutions for Online Game Service Provision Zielsetzung: System Verwendung von Cloud-Systemen für das Hosting von online Spielen (IaaS) Reservieren/Buchen von Resources

Mehr

Total Security Intelligence. Die nächste Generation von Log Management and SIEM. Markus Auer Sales Director Q1 Labs.

Total Security Intelligence. Die nächste Generation von Log Management and SIEM. Markus Auer Sales Director Q1 Labs. Total Security Intelligence Die nächste Generation von Log Management and SIEM Markus Auer Sales Director Q1 Labs IBM Deutschland 1 2012 IBM Corporation Gezielte Angriffe auf Unternehmen und Regierungen

Mehr

CAM switches, switch disconnectors, limit switches and electromechanical industrial components

CAM switches, switch disconnectors, limit switches and electromechanical industrial components CAM switches, switch disconnectors, limit switches and electromechanical industrial components Nockenschalter, Lasttrennschalter, Positionsschalter und elektromechanische Komponenten für die Industrie

Mehr

LOG AND SECURITY INTELLIGENCE PLATFORM

LOG AND SECURITY INTELLIGENCE PLATFORM TIBCO LOGLOGIC LOG AND SECURITY INTELLIGENCE PLATFORM Security Information Management Logmanagement Data-Analytics Matthias Maier Solution Architect Central Europe, Eastern Europe, BeNeLux MMaier@Tibco.com

Mehr

Prof. Dr. Margit Scholl, Mr. RD Guldner Mr. Coskun, Mr. Yigitbas. Mr. Niemczik, Mr. Koppatz (SuDiLe GbR)

Prof. Dr. Margit Scholl, Mr. RD Guldner Mr. Coskun, Mr. Yigitbas. Mr. Niemczik, Mr. Koppatz (SuDiLe GbR) Prof. Dr. Margit Scholl, Mr. RD Guldner Mr. Coskun, Mr. Yigitbas in cooperation with Mr. Niemczik, Mr. Koppatz (SuDiLe GbR) Our idea: Fachbereich Wirtschaft, Verwaltung und Recht Simple strategies of lifelong

Mehr

GIPS 2010 Gesamtüberblick. Dr. Stefan J. Illmer Credit Suisse. Seminar der SBVg "GIPS Aperitif" 15. April 2010 Referat von Stefan Illmer

GIPS 2010 Gesamtüberblick. Dr. Stefan J. Illmer Credit Suisse. Seminar der SBVg GIPS Aperitif 15. April 2010 Referat von Stefan Illmer GIPS 2010 Gesamtüberblick Dr. Stefan J. Illmer Credit Suisse Agenda Ein bisschen Historie - GIPS 2010 Fundamentals of Compliance Compliance Statement Seite 3 15.04.2010 Agenda Ein bisschen Historie - GIPS

Mehr

Die Grenzen verschwimmen. Von Nonprofit zu Social Profit. Wandel im Selbstverständnis sozialer Organisationen?

Die Grenzen verschwimmen. Von Nonprofit zu Social Profit. Wandel im Selbstverständnis sozialer Organisationen? Von Nonprofit zu Social Profit. Wandel im Selbstverständnis sozialer Organisationen? Michael.Meyer@wu.ac.at Die Grenzen verschwimmen Neue Konvergenzen zwischen Wirtschaft und Sozialem SEITE 2 1 Von Dutschke

Mehr

Digital Customer Experience Notwendiges Übel oder überlebenswichtige Notwendigkeit? Datalympics, 2. Juli 2014

Digital Customer Experience Notwendiges Übel oder überlebenswichtige Notwendigkeit? Datalympics, 2. Juli 2014 Digital Customer Experience Notwendiges Übel oder überlebenswichtige Notwendigkeit? Datalympics, 2. Juli 2014 Digitale Realität Die Welt verändert sich in rasantem Tempo Rom, Petersplatz, März 2013 Franziskus

Mehr

p^db=`oj===pìééçêíáåñçêã~íáçå=

p^db=`oj===pìééçêíáåñçêã~íáçå= p^db=`oj===pìééçêíáåñçêã~íáçå= Error: "Could not connect to the SQL Server Instance" or "Failed to open a connection to the database." When you attempt to launch ACT! by Sage or ACT by Sage Premium for

Mehr

Konferenz AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN DER RESTRUKTURIERUNGS- UND SANIERUNGSPRAXIS

Konferenz AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN DER RESTRUKTURIERUNGS- UND SANIERUNGSPRAXIS Konferenz AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN DER RESTRUKTURIERUNGS- UND SANIERUNGSPRAXIS Leadership als DER Erfolgsfaktor in der Restrukturierung Dr. Martin L. Mayr, MBA Executive Partner GOiNTERIM Freitag, den

Mehr

Titelbild1 ANSYS. Customer Portal LogIn

Titelbild1 ANSYS. Customer Portal LogIn Titelbild1 ANSYS Customer Portal LogIn 1 Neuanmeldung Neuanmeldung: Bitte Not yet a member anklicken Adressen-Check Adressdaten eintragen Customer No. ist hier bereits erforderlich HERE - Button Hier nochmal

Mehr

Projektrisikomanagement im Corporate Risk Management

Projektrisikomanagement im Corporate Risk Management VERTRAULICH Projektrisikomanagement im Corporate Risk Management Stefan Friesenecker 24. März 2009 Inhaltsverzeichnis Risikokategorien Projekt-Klassifizierung Gestaltungsdimensionen des Projektrisikomanagementes

Mehr

Agiles Projektmanagement. erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011. Thomas Hemmer

Agiles Projektmanagement. erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011. Thomas Hemmer Agiles Projektmanagement erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011 Thomas Hemmer Chief Technology Officer thomas.hemmer@conplement.de conplement AG, Nürnberg 2 conplement

Mehr

Role Play I: Ms Minor Role Card. Ms Minor, accountant at BIGBOSS Inc.

Role Play I: Ms Minor Role Card. Ms Minor, accountant at BIGBOSS Inc. Role Play I: Ms Minor Role Card Conversation between Ms Boss, CEO of BIGBOSS Inc. and Ms Minor, accountant at BIGBOSS Inc. Ms Boss: Guten Morgen, Frau Minor! Guten Morgen, Herr Boss! Frau Minor, bald steht

Mehr

An Open Innovation Technology Transfer Concept - R&D Cooperation for breakthrough Technologies between Academic Spin-Offs and established Industry

An Open Innovation Technology Transfer Concept - R&D Cooperation for breakthrough Technologies between Academic Spin-Offs and established Industry Diss ETH NO. 20731 An Open Innovation Technology Transfer Concept - R&D Cooperation for breakthrough Technologies between Academic Spin-Offs and established Industry A dissertation submitted to ETH ZURICH

Mehr

Banking on values nachhaltige Banken

Banking on values nachhaltige Banken Ethik-Forum 17. November 2011 Banking on values nachhaltige Banken Eric Nussbaumer, VR-Präsident ABS Die Bank - ein ganz normales Unternehmen? Eine Bank ist ein Kreditinstitut (Einlagegeschäft und Kreditgeschäft)

Mehr

Data Loss Prevention (DLP) Überlegungen zum praktischen Einsatz

Data Loss Prevention (DLP) Überlegungen zum praktischen Einsatz Heinz Johner, IBM Schweiz AG 30. November 2009 Data Loss Prevention (DLP) Überlegungen zum praktischen Einsatz Agenda, Inhalt Begriff und Definition Umfang einer DLP-Lösung Schutz-Szenarien Typische Fragestellungen

Mehr

TOGAF The Open Group Architecture Framework

TOGAF The Open Group Architecture Framework TOGAF The Open Group Architecture Ein Überblick Gesellschaft für Informatik, Regionalgruppe München Dr. Michael Bulenda München, 7.12.2009 Vorstellung Dr. M. Bulenda Seit 2001 bei Cirquent IT Management

Mehr

Security Planning Basics

Security Planning Basics Einführung in die Wirtschaftsinformatik VO WS 2009/2010 Security Planning Basics Gerald.Quirchmayr@univie.ac.at Textbook used as basis for these slides and recommended as reading: Whitman, M. E. & Mattord,

Mehr

Measure before you get measured!

Measure before you get measured! Measure before you get measured! Controlling Live Communication Zürich, 19. Juni 2014 Polo Looser, HQ MCI Group Vizepräsident Strategie & Consulting CMM, EMBA HSG, BsC Board www.faircontrol.de Uebersicht

Mehr

The world has changed: always on Marken erfordern neue, innovative Wege des Denken und Handeln um Konsumenten zu aktivieren und zu betreuen.

The world has changed: always on Marken erfordern neue, innovative Wege des Denken und Handeln um Konsumenten zu aktivieren und zu betreuen. welcome.success TO EMPORER YOUR BRAND AND SERVICE VALUES Über uns WE BUILD GREAT VALUES Als "full service marketing and brand communication"- Unternehmen verfügen wir über einen breiten Kompetenzpool,

Mehr

Ökonomie neu denken Über Entrepreneurship, Flow und ökonomische Mündigkeit

Ökonomie neu denken Über Entrepreneurship, Flow und ökonomische Mündigkeit Ökonomie neu denken Über Entrepreneurship, Flow und ökonomische Mündigkeit Berlin, 15. Juni 2012 Prof. Dr. Günter Faltin Stiftung Entrepreneurship Die neuen Paradigmen des Entrepreneurship p Konzept-kreative

Mehr

Frequently asked Questions for Kaercher Citrix (apps.kaercher.com)

Frequently asked Questions for Kaercher Citrix (apps.kaercher.com) Frequently asked Questions for Kaercher Citrix (apps.kaercher.com) Inhalt Content Citrix-Anmeldung Login to Citrix Was bedeutet PIN und Token (bei Anmeldungen aus dem Internet)? What does PIN and Token

Mehr

Employment and Salary Verification in the Internet (PA-PA-US)

Employment and Salary Verification in the Internet (PA-PA-US) Employment and Salary Verification in the Internet (PA-PA-US) HELP.PYUS Release 4.6C Employment and Salary Verification in the Internet (PA-PA-US SAP AG Copyright Copyright 2001 SAP AG. Alle Rechte vorbehalten.

Mehr

Creating your future. IT. αacentrix

Creating your future. IT. αacentrix Creating your future. IT. αacentrix We bring IT into Business Context Creating your future. IT. Wir sind eine Strategie- und Technologieberatung mit starkem Fokus auf die IT-Megatrends Cloud, Mobility,

Mehr

Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen?

Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen? Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen? Prof. Dr. Christoph Heitz Institut für Datenanalyse und Prozessdesign Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Winterthur, Switzerland

Mehr

Festlegung des konkreten Lehrveranstaltungsangebotes für den Universitätslehrgang Professional MBA-Studium

Festlegung des konkreten Lehrveranstaltungsangebotes für den Universitätslehrgang Professional MBA-Studium Festlegung des konkreten Lehrveranstaltungsangebotes für den Universitätslehrgang Professional MBA-Studium Der Lehrgangsleiter des Professional MBA-Studiums legt gemäß 20h ivm 24 Abs 2 Z 1 der Satzung

Mehr

Welcome. Thoughts on Brands Strategy & Activities

Welcome. Thoughts on Brands Strategy & Activities Welcome Thoughts on Brands Strategy & Activities Why brands? Precondicions: - consistant unique look and branding - consistant product quality - standardized processes or product qualities - consistant

Mehr

-Which word (lines 47-52) does tell us that Renia s host brother is a pleasant person?

-Which word (lines 47-52) does tell us that Renia s host brother is a pleasant person? Reading tasks passend zu: Open World 1 Unit 4 (student s book) Through a telescope (p. 26/27): -Renia s exchange trip: richtig falsch unkar? richtig falsch unklar: Renia hat sprachliche Verständnisprobleme.

Mehr

Beschwerdemanagement / Complaint Management

Beschwerdemanagement / Complaint Management Beschwerdemanagement / Complaint Management Structure: 1. Basics 2. Requirements for the implementation 3. Strategic possibilities 4. Direct Complaint Management processes 5. Indirect Complaint Management

Mehr

Scrum @FH Biel. Scrum Einführung mit «Electronical Newsletter» FH Biel, 12. Januar 2012. Folie 1 12. Januar 2012. Frank Buchli

Scrum @FH Biel. Scrum Einführung mit «Electronical Newsletter» FH Biel, 12. Januar 2012. Folie 1 12. Januar 2012. Frank Buchli Scrum @FH Biel Scrum Einführung mit «Electronical Newsletter» FH Biel, 12. Januar 2012 Folie 1 12. Januar 2012 Frank Buchli Zu meiner Person Frank Buchli MS in Computer Science, Uni Bern 2003 3 Jahre IT

Mehr

AFC Public Services GmbH

AFC Public Services GmbH Abstract: Evaluierung des Deutschen Lebensmittelbuches (DLMB) und der Deutschen Lebensmittelbuch-Kommission () Az.: 123-02.05-20.0268/13-II-E Projektlaufzeit: 17.03.2014 bis 17.12.2014 Im Auftrag der Bundesanstalt

Mehr

Überblick Konjunkturindikatoren Eurozone

Überblick Konjunkturindikatoren Eurozone Überblick Konjunkturindikatoren Eurozone Volkswirtschaftlicher Volkswirtschaftlicher Bereich Bereich Indikator Indikator Wachstum Wachstum Bruttoinlandsprodukt Bruttoinlandsprodukt Inflationsrate, Inflationsrate,

Mehr

Seminar in Requirements Engineering

Seminar in Requirements Engineering Seminar in Requirements Engineering Vorbesprechung Frühjahrssemester 2010 22. Februar 2010 Prof. Dr. Martin Glinz Dr. Samuel Fricker Eya Ben Charrada Inhalt und Lernziele Software Produktmanagement Ziele,

Mehr

The Master of Science Entrepreneurship and SME Management

The Master of Science Entrepreneurship and SME Management The Master of Science Entrepreneurship and SME Management 1 WELCOME! 2 Our Business Faculty focus on SME and Innovation. We are accredited from AQAS. Thus, our Master in SME offers a new and innovative

Mehr

Gemeinnützige Organisationen im internationalen Vergleich

Gemeinnützige Organisationen im internationalen Vergleich Konrad-Adenauer-Stiftung Washington Gemeinnützige Organisationen im internationalen Vergleich Susanne Granold Washington, D.C. März 2005 Konrad-Adenauer-Stiftung Washington 20005 Massachussetts Avenue,

Mehr

Cloud Computing ein Risiko beim Schutz der Privatsphäre??

Cloud Computing ein Risiko beim Schutz der Privatsphäre?? Cloud Computing ein Risiko beim Schutz der Privatsphäre?? Prof. Johann-Christoph Freytag, Ph.D. Datenbanken und Informationssysteme (DBIS) Humboldt-Universität zu Berlin Xinnovations 2012 Berlin, September

Mehr

Accounting course program for master students. Institute of Accounting and Auditing http://www.wiwi.hu-berlin.de/rewe

Accounting course program for master students. Institute of Accounting and Auditing http://www.wiwi.hu-berlin.de/rewe Accounting course program for master students Institute of Accounting and Auditing http://www.wiwi.hu-berlin.de/rewe 2 Accounting requires institutional knowledge... 3...but it pays: Lehman Bros. Inc.,

Mehr

Business Solutions Ltd. Co. English / German

Business Solutions Ltd. Co. English / German Business Solutions Ltd. Co. English / German BANGKOK, the vibrant capital of Thailand, is a metropolis where you can find both; East and West; traditional and modern; melted together in a way found nowhere

Mehr

Modul Strategic Management (PGM-07)

Modul Strategic Management (PGM-07) Modul Strategic Management (PGM-07) Beschreibung u. Ziele des Moduls Dieses Modul stellt als eine der wesentlichen Formen wirtschaftlichen Denkens und Handelns den strategischen Ansatz vor. Es gibt einen

Mehr

Status. Collaboration & Knowledge Management Auf dem Weg zu einer lernenden Organisation. Project Collaboration and Knowledge Management (CKM)

Status. Collaboration & Knowledge Management Auf dem Weg zu einer lernenden Organisation. Project Collaboration and Knowledge Management (CKM) Collaboration & Knowledge Management Auf dem Weg zu einer lernenden Organisation Powered by: Project Collaboration and Knowledge Management (CKM) Status Aug 1, 2011 1 Die Vision A New Way of Working Eine

Mehr

Mit Legacy-Systemen in die Zukunft. adviion. in die Zukunft. Dr. Roland Schätzle

Mit Legacy-Systemen in die Zukunft. adviion. in die Zukunft. Dr. Roland Schätzle Mit Legacy-Systemen in die Zukunft Dr. Roland Schätzle Der Weg zur Entscheidung 2 Situation Geschäftliche und softwaretechnische Qualität der aktuellen Lösung? Lohnen sich weitere Investitionen? Migration??

Mehr

Ingenics Project Portal

Ingenics Project Portal Version: 00; Status: E Seite: 1/6 This document is drawn to show the functions of the project portal developed by Ingenics AG. To use the portal enter the following URL in your Browser: https://projectportal.ingenics.de

Mehr

Group and Session Management for Collaborative Applications

Group and Session Management for Collaborative Applications Diss. ETH No. 12075 Group and Session Management for Collaborative Applications A dissertation submitted to the SWISS FEDERAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY ZÜRICH for the degree of Doctor of Technical Seiences

Mehr

IDS Lizenzierung für IDS und HDR. Primärserver IDS Lizenz HDR Lizenz

IDS Lizenzierung für IDS und HDR. Primärserver IDS Lizenz HDR Lizenz IDS Lizenzierung für IDS und HDR Primärserver IDS Lizenz HDR Lizenz Workgroup V7.3x oder V9.x Required Not Available Primärserver Express V10.0 Workgroup V10.0 Enterprise V7.3x, V9.x or V10.0 IDS Lizenz

Mehr

THE NEW ERA. nugg.ad ist ein Unternehmen von Deutsche Post DHL

THE NEW ERA. nugg.ad ist ein Unternehmen von Deutsche Post DHL nugg.ad EUROPE S AUDIENCE EXPERTS. THE NEW ERA THE NEW ERA BIG DATA DEFINITION WHAT ABOUT MARKETING WHAT ABOUT MARKETING 91% of senior corporate marketers believe that successful brands use customer data

Mehr

Mash-Up Personal Learning Environments. Dr. Hendrik Drachsler

Mash-Up Personal Learning Environments. Dr. Hendrik Drachsler Decision Support for Learners in Mash-Up Personal Learning Environments Dr. Hendrik Drachsler Personal Nowadays Environments Blog Reader More Information Providers Social Bookmarking Various Communities

Mehr

Aufbau eines IT-Servicekataloges am Fallbeispiel einer Schweizer Bank

Aufbau eines IT-Servicekataloges am Fallbeispiel einer Schweizer Bank SwissICT 2011 am Fallbeispiel einer Schweizer Bank Fritz Kleiner, fritz.kleiner@futureways.ch future ways Agenda Begriffsklärung Funktionen und Aspekte eines IT-Servicekataloges Fallbeispiel eines IT-Servicekataloges

Mehr