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2 DNAdigital WENN ANZUGTRÄGER AUF KAPUZENPULLIS TREFFEN Die Kunst, aufeinander zuzugehen Willms Buhse/Ulrike Reinhard (Hrsg.) <

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4 DNAdigital Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen ist unter einer Creative Commons Lizenz veröffentlicht. ES IST IHNEN GESTATTET: das Werk zu vervielfältigen, zu verbreiten und öffentlich zugänglich zu machen. Abwandlungen beziehungsweise Bearbeitungen des Inhaltes an zu fertigen. ZU DEN FOLGENDEN BEDINGUNGEN: Namensnennung Sie müssen den Namen des Autors/Rechteinhabers in der von ihm festgelegten Weise nennen. Keine kommerzielle Nutzung Dieses Werk darf nicht für kommerzielle Zwecke verwendet werden. Weitergabe unter gleichen Bedingungen Wenn Sie den lizenzierten Inhalt bearbeiten oder in anderer Weise umgestalten, verändern oder als Grundlage für einen anderen Inhalt verwenden, dürfen Sie den neu entstandenen Inhalt nur unter Verwendung von Lizenzbedingungen weitergeben, die mit denen dieses Lizenzvertrages identisch oder vergleichbar sind.

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6 impressum < 5 DNADIGITAL WENN ANZUGTRÄGER AUF KAPUZENPULLIS TREFFEN Willms Buhse, Ulrike Reinhard (Hrsg.) ISBN: Auflage Preis 29,80 EURO LEKTORAT Cedric May, Johanna Schmied UMSCHLAGGESTALTUNG, LAYOUT UND SATZ Bea Gschwend FOTOCREDITS Umschlag: bea Seite 12, 18, 22, 26, 48, 54, 60, 80, 100, 114, 128, 144, 174, 184, 198, 220, 254: Seite 32, 44, 156, 214, 236: bea Seite 184/Itay Talgam: Dani Vardi, photographer Seite 258/259: Jutoj VERLAG whois verlags- & vertriebsgesellschaft Ulrike Reinhard Fährweg Neckarhausen Telefon: Mobil: Internet: DRUCK dmp Digital- und Offsetdruck, Berlin Willms Buhse, Ulrike Reinhard

7 6> danke AN DIESER STELLE EIN FETTES DANKESCHÖN AN ALLE AUTOREN. WIR WISSEN, DER ZEITDRUCK WAR GROß, ABER WIR HABEN ES GESCHAFFT ;-) Auch vielen Dank an alle Digital Natives jeden Alters, die sich mit ihren Ideen eingebracht haben. Und natürlich an CoreMedia, mixxt und Netviewer, die uns die technische Plattform zur Verfügung gestellt haben. Ferner geht ein Danke an die Mitgründer und Sponsoren von DNAdigital, ohne die es uns nicht geben würde. An: Alcatel- Lucent, Cisco, CoreMedia, Deutsche Telekom und Nokia Siemens Networks. Sven Hischke, Jens Mühlner, Thomas Renger, Joachim Schwarz herzlichen Dank an sie! Auch wenn wir ALLE noch mit den neuen Kommunikationsformen üben müssen, wir können ihnen ehrlichen Herzens sagen: Es hat Spaß gemacht! Und hoffentlich macht es auch noch weiter Spaß;-) Ferner Dank an alle Beteiligten des Nationalen IT-Gipfels, die uns die Möglichkeit gaben, auf DNAdigital aufmerksam zu machen und auf uns zugekommen sind! Und zu guter letzt, ein spezielles Dankeschön an Bea Gschwend, die schnöde Buchstaben in ein Kunstwerk verwandelt hat, und an Cedric May und Johanna Schmied für das schnelle und trotzdem gründliche Lektorat. Die letzten Fehler im Buch bitten wir einfach ganz schamlos zu übersehen ;-) MACHEN SIE MIT! BEIM NÄCHSTEN BUCH STEHT IHR NAME DANN HIER! Ulrike und Willms

8 inhalt < 7 EDITORIAL > 10 DNAdigital_01 Anstoß Manifest der Digital Natives > 12 Robert Dürhager, Timo Heuer The Difference It Makes Vorwort_01 > 18 Anne Grabs Dem Enterprise 2.0 gehört die Zukunft Vorwort_02 > 22 August-Wilhelm Scheer DNAdigital Der Weg zum Buch > 26 Willms Buhse, Ulrike Reinhard DNAdigital_02 Die Digital Natives Die Digital Natives > 32 Urs Gasser The Net Generation Takes The Lead > 44 Don Tapscott Crowds In The Cloud Digital Natives Create Generation V > 48 Monica Basso, Steve Prentice, Peter Sondergaard, Ray Valdez 20h Begegnung Aus dem Tagebuch eines Digital Natives > 54 Jana Hochberg

9 8> inhalt DNAdigital_03 DNAdigital Live #microblogging #interview #dnabuch Alles in 140 Zeichen > 60 Hendrik Heuermann, Sören Stamer Mit einer Twitter-Einführung von Nicole Simon Livestream DNAdigital Ein Gespräch mit Peter Kruse > 80 Peter Kruse, Ulrike Reinhard DNAdigital_04 Der Weg zum Enterprise 2.0 Der Standort Deutschland > 100 Achim Bode, Michael Domsalla, Rainer Fechner, Thomas Mosch, Thomas Renger Building Bridges Between Business, Politics And People > 114 Nadia Zaboura Ich habe heute Dienst... Du findest mich auf dem Sofa > 128 Achim Bode, Maxi Kirchner Auf dem Weg in die Projektwirtschaft?! > 144 Frank Schabel 3 Kulturen im Umgang mit Social Tools > 156 Bettina Fackelmann, Willi Kaczorowski, Jens Otto Lange CEO 2.0 eine Konversation > 174 Martin Koser, Joachim Niemeier, Frank Roebers

10 inhalt < 9 Free Our Leaders From Isolation And Embrace Abundance > 184 Itay Talgam, David Weinberger Open Innovation Wie das Web 2.0 Produktfindung und Innovation verändert > 196 Willms Buhse, Rainer Fechner, Cedric May How World Of Warcraft Promotes Innovation > 212 John Hagel III, John Seely Brown A Company Is A Dream Factory... > 218 Brad Anderson, Ulrike Reinhard, Sören Stamer Digitale Insulaner schlagen Brücken > 228 Michael Heuser, Matthias Schuster DNAdigital_05 Zu guter letzt... Die Herausgeber > 234 Mitgeschrieben > 236 Literaturverzeichnis > 252 Steckbrief DNAdigital > 260

11 10 > editorial SIE STÖREN! Wenn wir das von Unternehmen hören, dann sind wir auf dem richtigen Weg! Zunächst jedoch zurück zum Anfang. DNAdigital, was ist das? Es ist eine Initiative hervorgegangen aus der Arbeitsgruppe 2 (AG2) des dritten Nationalen IT- Gipfels die maßgeblich von uns beiden vorangetrieben wurde beziehungsweise wird. DNAdigital hat das Ziel, zwei sehr unterschiedliche Gruppen zum Netzwerken zu bringen: Die sogenannte Internet Generation die Digital Natives und die Manager der deutschen Industrie. WARUM? Weil wir glauben, dass beide Gruppen ein hohes aber sehr unterschiedliches Potenzial zur Bildung von intelligenten Netzwerken besitzen: Bei den einen ist es der natürliche Umgang mit den neuen Netzwerk-Technologien (= Web 2.0), bei den anderen ist es die Fähigkeit, die Vielfalt von nichtkontextualen Informationen in Netzwerken zumindest ansatzweise zu bewerten. Intelligente Netzwerke und nicht nur in Form von Unternehmen benötigen wir, um den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen. WAS PASSIERT ALSO BEI DNAdigital GENAU? Wir bringen Digital Natives in das Netzwerk Unternehmen mit der Zielsetzung ein, das Unternehmen intelligenter zu machen, es zu einem sogenannten Enterprise 2.0 hinzuführen. Wir tun das, indem wir zunächst einmal stören! Wir stören, indem wir um mit den Worten von Peter Kruse zu sprechen Raum schaffen für nichthierarchische Kommunikationsformen: Blogs, Twitter, Wikis und all das was man unter Social Media versteht. Top-down tritt in den Hintergrund, die Linienstruktur scheint zu verschwinden. Die Macht über die Information, die bislang auf den unterschiedlichsten Unternehmensebenen gehalten wurde, fließt, geht verloren.

12 editorial < 11 Man muss sich ein ganzes Stück einlassen auf eine unkontrollierte Dynamik, auf ansatzweises Chaos. Und das stört Unternehmen: Denn wo immer auch nur implizit die Linie angegriffen wird, entstehen Machtreaktionen. DNAdigital stellt Ihrem Unternehmen die folgenden Fragen: Wie bereit und wie fähig sind Sie, sich mit dieser Form von heterarchischen Systemen überhaupt auseinanderzusetzen? Wie bereit ist Ihre Kultur, sich auf das Nicht-Mehr-Kontrollieren von Informationsflüssen einzulassen? Wie bereit sind Sie, sich nicht nach den Organisationsmustern der Hierarchie zu richten? Können Sie es zulassen, dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine Phase der Zeit wichtiger wird als der Vorstandsvorsitzende? Wenn Sie diese Fragen positiv beantworten können, dann sollten Sie weiterlesen und mehr erfahren über DNAdigital, den Störfaktor. Wir bieten Ihnen und Ihrem Unternehmen keine Beratung, wir arbeiten mit Netzwerkstrukturen virtuell (Social Media-Tools wie Blogs, Wiki, Twitter,...) und real (Open Space, Workshops,...) und zeigen Potenziale auf. Diese gilt es dann, in einem nächsten Schritt zu bewerten und umzusetzen. Wir glauben, dass in Zukunft die Unternehmen die Nase vorne haben werden, die sich stören lassen und denen es gelingt, die Störfaktoren als positive Energie im intelligenten Netzwerk, im Unternehmen, zu nutzen. In diesem lebendigen Buch finden Sie Ideen, Ansatzpunkte und Themen von DNAdigital. Unser Ziel war es, die enorme Spannweite der Initiative aufzuzeigen und Sie zum Mitmachen anzuregen! Geniessen Sie die Lektüre und wenn wir Sie stören sollen, dann melden Sie sich bitte bei uns! Ihr/Euer Willms Buhse und Ulrike Reinhard

13 12 > Manifest der Digital Natives

14 manifesto < 13 MANIFEST DER DIGITAL NATIVES Wir sind die Assimilanten der digitalen Kultur, unser Leben gestalten wir digital. Dies ist unser Manifest. Es richtet sich an alle, die mit uns kommunizieren oder kollaborieren möchten. Robert Dürhager Timo Heuer Credits: Moritz Avenarius, Björn Bauer, Nicole Braun, Andreas Dittes, Anna Dürhager, Bettina Fackelmann, Anne Grabs, Jana Hochberg, Boris Jäger, Alexander Rausch, Christian Spannagel, Dominik Wind, Simon Wind

15 14 > DNAdigital_01 Anstoß > WIR SIND DIE GENERATION INTERNET Wir sind die Evolution der Fernseh-Generation, deren gemeinsames Schicksal der Passivität noch heute Kultur und Gesellschaft prägt. Indem das Leben der Zuschauer hinter geschlossenen Türen stattfindet, entwickeln diese in Abgrenzung zur Masse ihre Individualität. Doch während die Fernseh- Generation selbst bei Ausflügen ins interaktive Internet sich hinter Pseudonymen versteckt und weiterhin passiv als (Be-)Sucher Inhalte auf nun neue Weise konsumiert, sind wir es, welche die Interaktivität als (Be-)Nutzer tatsächlich leben. So sind wir Individuen in der Unterschiedlichkeit unserer Netzwerke, immer und überall online, als Peer im Kontakt mit unseren Netzwerken. Die Tausch-Kultur im Netz ist unser Werk und die offene Gesellschaft unser Ziel. > DAS NETZ WIRKT AUF DIE WELT Wir Digital Natives verstehen das Virtuelle als Teil der Realität. Auch wenn Virtuelles nicht physisch ist, hat es dennoch einen erheblichen Einfluss auf das Denken und Fühlen. Betrachtet man das Internet als geistigen Lebensraum, so sind dessen Auswirkungen reale Wirklichkeit. Indem wir online sind, flüchten wir nicht vor der Realität, sondern partizipieren an der virtuell erweiterten Realität des 21. Jahrhunderts. > NETZWERKE SIND DIE BESSEREN PROBLEMLÖSER Wir arbeiten vernetzt und kollaborieren in dynamischen und offenen Netzwerk-Teams. In unserem Arbeitsleben spielt die kollektive Intelligenz eine große Rolle. Crowd Sourcing ist ein Begriff, der nicht nur unsere Arbeitsweise geprägt hat, sondern unser ganzes Denken. Nicht zuletzt wegen der vielfältigen Kommunikationsinstrumente, von (Micro-)Blogs bis Wikis, können wir jederzeit und zu jedem Thema mit anderen zusammenarbeiten. Eine Arbeit, die uns bisher Stunden gekostet hätte, wird durch ein Micro-Posting zu einer Sache von Minuten. Die Schwierigkeit eines Problems misst sich bei uns nicht am Wissen des Individuums, sondern seiner Fähigkeit zur vernetzten Kommunikation. Abhängig vom Grad der individuellen Vernetzung gelingt es uns, für fast jedes Problem eine Lösung zu finden.

16 manifesto < 15 Allerdings funktioniert Crowd Sourcing nur, wenn die Arbeit öffentlich zugänglich ist. Wir Digital Natives fordern deshalb die digitale Öffnung und digitale Modernisierung der Arbeitswelt. Zu viele Ideen sind als Interna gestorben. Sie erhielten nie die Chance, die Welt zu verändern oder wenigstens Sympathie für das Unternehmen zu erwirtschaften. > WIR BEFREIEN DIE ARBEIT Klassische Neun-bis-Fünf-Uhr-Jobs sind ein Relikt aus den Zeiten der Industrialisierung. Es wird Zeit, die Arbeit von starren Arbeitsmodellen zu befreien. Als Netzwerk-Individuen befinden sich unsere globalen Kontakte in verschiedenen Zeitzonen, so dass die klassischen Arbeitszeiten für uns kontraproduktiv sind. Und auch den Arbeitsablauf wollen wir flexibel gestalten können. So lassen sich verschiedene Aufgaben miteinander verknüpfen und damit effizienter und schneller erledigen, wenn nicht sogar Synergieeffekte dafür sorgen, dass inhaltlich neue Ideen gefunden werden. Genauso arbeiten wir lieber ortsunabhängig an der Stelle, die uns gerade am nützlichsten erscheint. Das kann ein Café, ein Büro oder das Homeoffice sein. Das Internet erlaubt uns, von überall aus mühelos auf arbeitsrelevante Daten und Instrumente zugreifen zu können. Flexible und öffentliche Arbeitsmöglichkeiten, flache Hierarchien und Mitbestimmung, sowie Vertrauen, motivierende Herausforderungen und eine ergebnisorientierte gerechte Bezahlung sind die Arbeitsqualitäten unserer Wahl. > ARBEIT KANN NUR PRIVAT SEIN Unser Wertesystem kennt neben Lohn auch den Wert der Selbstverwirklichung und Eigenmotivation. Zwischen Arbeit und Privatleben zu unterscheiden fällt unter diesen Voraussetzungen schwer. Für uns gehört es zum Alltag, dass viele Angelegenheiten in beide Kategorien fallen und somit immer nach persönlichen Maßstäben und anhand allgemeiner Moralvorstellungen bewertet werden. Eine Arbeitsstelle messen wir also daran, welche persönlichen Wachstumschancen sie uns eröffnet und wie motivierend ihr Arbeitsumfeld für uns

17 16 > DNAdigital_01 Anstoß sein kann. An Unternehmen schätzen wir, neben dessen Transparenz und Offenheit, auch den sozialen Umgang mit Arbeitnehmern und Umwelt. > UNSERE VERANTWORTUNG ZUR ÖFFENTLICHKEIT Weil wir unsere Stärke in der öffentlichen Zusammenarbeit wissen, teilen wir nur zu gerne unser geistiges Kapital und schaffen damit freie Wissensressourcen. Konkurrenzdenken gibt es bei uns nicht, dafür aber Wettbewerb um die besseren Ideen und Reputation für erbrachte Leistung. Wir kennen das Potenzial von freiem Wissen und fordern deshalb den freien Zugang zu allen steuerlich geförderten Forschungsergebnissen und Lernmaterialien. Gleichzeitig soll es Bildungseinrichtungen finanziell und inhaltlich ermöglicht werden, die zur Verwendung der Informationen notwendige Medienkompetenz an die zugünftigen Generationen vermitteln zu können. Für uns ist es von großer Wichtigkeit, dass freie Wissensressourcen gefördert, erhalten und für jeden zugänglich gemacht werden. Als Digital Natives unterstützen wir deshalb alle Initiativen, die Informationen und Werkzeuge frei und wiederverwendbar verfügbar machen. Die neuen Medien verstehen wir allgemein als Chance für eine bessere Welt. Ihre Veranlagung (im Sinne des lateinischen virtus für Kraft, Tugend), Informationen zu verteilen und zu verarbeiten, ermöglicht es den Menschen auf viele neue Arten miteinander zu kommunizieren und sich auszutauschen. So stellt unsere digitale Kultur schon jetzt räumliche, kulturelle und damit auch politische Grenzen in Frage und bietet eine echte Chance für einen partizipativ-demokratischen Kosmopolitismus. Denn als Digital Natives sind wir Weltbürger und eine der ersten globalen Generationen. Erste Schritte hin zu einer partizipativ-demokratischen Weltpolitik wäre die uneingeschränkte Transparenz politischer Arbeit und Entscheidungsfindung, sowie der vielfältige Ausbau der Online-Partizipation.

18 manifesto < 17 > DAS NETZ HAT EINE KULTUR Wir verstehen das Internet als sozialen Kulturraum. Mit unseren realen Identitäten prägen wir dessen Inhalte und mit unseren sozialen Beziehungen dessen Vergesellschaftung. Im Rahmen der Legalität und manchmal auch im konstruktiven Diskurs mit dieser, sind wir hier die Exekutive, unsere Moral die Judikative und unser Code die Legislative. Eine vierte Gewalt wählen wir durch unsere Aufmerksamkeit. In der globalen und diversiven Wirklichkeit unserer Netzwerke verstehen wir Relevanz vor allem als soziale Relevanz. Unsere mehrdimensionalen Netzwerke bieten die Möglichkeit des Erfahrungsaustausches und der gemeinsamen Bewertung. Aufgrund der sozialen Beziehung sind Empfehlungen und Informationen aus einem dieser Netzwerke besonders relevant. Als Digital Natives sind wir uns bewusst, dass unsere Kultur vom technischen Fortschritt abhängig ist. Genau deswegen nutzen wir frühzeitig technische Innovationen, um einerseits neue Möglichkeiten für unsere Kultur zu erkunden, und andererseits, mit unserem Feedback Fehlentwicklungen entgegen zu wirken. > DEM NETZ GEHÖRT DIE ZUKUNFT Wie jedes Medium hat auch das Internet seine Schwächen. Durch Interaktivität und Vernetzung lässt sich jedoch Transparenz aufbauen, weswegen das Internet den anderen Massenmedien überlegen ist. Die Möglichkeit der polydirektionalen Kommunikation ermöglicht es zudem, ein vielfältigeres Abbild der Wirklichkeit zu liefern, was das Internet zum passenden Medium einer postmodernen Welt macht. Das Netz etabliert sich zu Recht als Leitmedium und dessen offene Kultur eignet sich wie keine andere als Maßstab für eine gerechte Gesellschaft der Zukunft.

19 Willms Buhse, Sören Stamer (HG.) ENTERPRISE 2.0 DIE KUNST, LOSZULASSEN RHOMBOS

20 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar Redaktion Tina Kulow, Lilian Mrusek Lektorat Hergen Hillen Übersetzungen Tracy Newton, Christiane Zschunke Umschlaggestaltung Hartwig Otto und Carsten Raffel GUPPY Designerschwarm Satz Steffen Nerlinger, Berlin Verlag Rhombos-Verlag, Bernhard Reiser Kurfürstenstraße 17, Berlin Telefon: , Internet: VK-Nr Druck dbusiness.de GmbH, Berlin Herausgeber CoreMedia AG, vertreten durch Sören Stamer und Willms Buhse Printed in Germany Rhombos-Verlag, Berlin 2008 Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, verboten. Kein Teil dieses Werkes darf außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne schriftliche Einwilligung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Eine Haftung für die Richtigkeit der veröffentlichten Informationen kann trotz sorgfältiger Prüfung vom Verlag nicht übernommen werden. ISBN

21 Inhaltsverzeichnis 3 Vorwort Willms Buhse, Sören Stamer Einleitung Götz Hamann Eine Definition von Enterprise Andrew McAfee Lehren aus der Vergangenheit Computer-Supported Collaborative Work & Co Michael Koch Enterprise 2.0 Learning by Doing Sören Stamer Kontrolle als Risiko David Weinberger Interaktive Wertschöpfung - Herausforderungen für die Führung Ralf Reichwald, Kathrin M. Möslein, Frank T. Piller Mit Enterprise 2.0 gewinnen Don Tapscott Schönheit kommt von innen Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise Willms Buhse Reality Check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen? Nicole Dufft SAP: Der Aufbau von Communities im Unternehmen Craig Cmehil Enterprise 2.0 bei Vodafone Stefan Böcking Nokia: Enterprise 2.0 und Mobility Stephen Johnston Mollys geheimes Tagebuch oder Bekenntnisse eines Anfängers über soziale Software Suw Charman-Anderson Fazit Willms Buhse, Sören Stamer Glossar Die Autoren

22 4 ENTERPRISE 2.0 DIE KUNST, LOSZULASSEN

23 Vorwort 5 Als wir auf der 1. Enterprise 2.0 Konferenz in Boston 2007 einige Autoren zu der Idee für ein Buchprojekt ansprachen, bekamen wir als Antwort: Enterprise as a book? Hm. Interesting idea. Haven t thought about that. Und genau das soll der Anspruch dieses Buches sein: zu interessanten und wertvollen Gedanken anregen. Wir wollten ein Buch zu einem Thema zusammenstellen, das bisher hauptsächlich im Internet in Form von Blogs diskutiert wurde. Wir wollten Leser außerhalb dieser Zirkel erreichen. Und wir wollten die Diskussionen zu diesem Thema beleben. Unser Anspruch an dieses Buch ist es, bedeutende Experten und Pioniere auf diesem Gebiet mit ihren Beiträgen redaktionell zusammenzubringen und verschiedene Aspekte von Enterprise 2.0 zu analysieren. Wir haben uns sehr bemüht, den unterschiedlichen Charakter der Beiträge und deren Motivation (trotz Übersetzung) zu bewahren. An dieser Stelle einen herzlichen und großen Dank an alle Autoren, die mit uns ihre Erfahrungen, Gedanken und Ansichten teilen. Es war eine große Freude, mit allen zu arbeiten. Dieses Buch wäre nicht ohne die vielen helfenden Hände im Hintergrund entstanden. Als Herausgeber möchten wir uns daher besonders bedanken für den hohen persönlichen Einsatz, ohne den es dieses Buch nie geben würde: Tina Kulow für ihre Betreuung von Buch und Autoren, Lilian Mrusek für ihre intensiven Kontakte zum Rhombos-Verlag, Hergen Hillen für das akribische Lektorat, Thomas Stegmann und Hartwig Otto für die Gestaltung, Tracy Newton und Christiane Zschunke für die Übersetzungen. Lieber Leser, Ihnen wünschen wir Spaß und Inspiration bei der Lektüre und ein feines Gespür, bei der Kunst loszulassen. Wir freuen uns schon auf Ihre Erlebnisberichte, Meinungen und Ideen unter blog.coremedia.com. Willms Buhse und Sören Stamer

24 6 ENTERPRISE 2.0 DIE KUNST, LOSZULASSEN

25 Götz Hamann 7 Einleitung

26 8 Götz Hamann Dieses Buch ist der Versuch einer Befreiung und gleichzeitig ein Angriff. Mit vereinten Kräften attackieren die Autoren ein zentrales Prinzip des Kapitalismus die traditionelle Arbeitsteilung. Es geht gegen das Erbe zweier Männer, deren Einfluss gar nicht unterschätzt werden kann: Der eine war Henry Ford und machte vor fast einhundert Jahren das Fließband populär, der andere hieß Frederick W. Taylor und entwickelte die Theorie, dass es für jede Arbeit nur eine, allein richtige Bewegungsabfolge gebe. Beides zusammen, Fließband und rationalisierte Abläufe, machen das Wesen der herkömmlichen Arbeitsteilung aus und bestimmen bis heute den Aufbau praktisch eines jeden Unternehmens. Ohne sie sind der Siegeszug des Kapitalismus und der uns heute so vertraute Wohlstand in den westlichen Industrieländern nicht vorstellbar. Und nicht nur das. Was der Westen vor fünfzig Jahren erlebte, lässt sich heute in Asien erneut beobachten. Doch was den Westen einst so stark gemacht hat, hemmt inzwischen seine Wirtschaft, argumentieren die Autoren in diesem Buch. Es sind der Internetpionier Andrew McAfee, der Unternehmensberater Don Tapscott, der Unternehmer Sören Stamer und viele andere. Sie gehen davon aus: Die traditionelle Arbeitsteilung schnürt die Angestellten vielerorts ein. Ihren Gegenentwurf nennen sie Enterprise 2.0. ENTERPRISE 2.0 DIE KUNST, LOSZULASSEN Wer gegen ein so erfolgreiches Prinzip wie das der traditionellen Arbeitsteilung zu Felde zieht, muss gute Argumente haben und die gibt es zweifellos. Im täglichen Geschäft verlieren das fordistische und das tayloristische Prinzip längst an Bedeutung, was beileibe nicht nur für die Internetwirtschaft gilt. Auch in traditionellen Branchen wie dem Maschinenbau machen komplexe Dienstleistungen vor, während und nach der Produktion einer Maschine heute einen großen und darüber hinaus auch einen wachsenden Teil der Wertschöpfung aus. Ein Bedeutungsverlust von klaren Arbeitsabläufen, Hierarchien und eine Individualisierung der Arbeit gehen mit dieser Entwicklung einher. Es ist der Unterschied zwischen denen, die früher am Fließband standen, und denen, die heute in aller Welt Maschinen einrichten und warten, die dafür notwendige Software schreiben oder eine Maschine in einen komplexen Produktionsprozess einpassen. Gestützt von Internet und Mobilfunk werden die Kommunikation und das Wissen der Mitarbeiter und ihr persönliches Netzwerk zu immer zentraleren Produktionsfaktoren.

27 Einleitung 9 Dieses Buch nimmt die unerschlossenen Transformations- und Wachstumspotenziale in den Blick, die in einem großen Teil der Wirtschaft schlummern. Dabei blendet es die Kosten des Wandels aus und konzentriert sich auf den eindeutig sichtbaren Nutzen des Konzepts in wissensintensiven Branchen, in denen es den Unterschied ausmachen kann, wie umfassend ein Unternehmen das Wissen seiner Mitarbeiter nutzen kann. Ob es sie zu maximaler Kreativität und Produktivität anregen kann. Google oder Microsoft? Deutsche Bank oder Citigroup? Den ersten Wettstreit entschied jenes Unternehmen für sich, dessen Manager als erste erkannten, was die zentrale Dienstleistung im Internet ist die Suche, und im nächsten Schritt die besten Entwickler anziehen konnten, um diesen Vorsprung zu halten oder sogar auszubauen. Es war Google. Es ist Google. Und es wird auf lange Zeit Google sein. Das zeigt die Umsatzentwicklung, die Rendite im Internetgeschäft und auch der Weltmarktanteil in der Onlinewerbung. Wissen, Kommunikation, die daraus entstehenden Netzwerke und eine darauf abgestimmte Unternehmensstruktur zählen mehr denn je. Das gilt auch im Fall der Deutschen Bank. Sie hatte besonders weitsichtige Mitarbeiter und die richtigen Prozesse im Unternehmen, um die wachsenden Risiken auf dem US-amerikanischen Immobilienmarkt zu bewerten. Im Nachhinein, sagte der Vorstandschef Joseph Ackermann, sei es eine knappe Entscheidung gewesen. Aber sie wurde getroffen. Und so blieben der Bank mehrere Monate, um ihr Risiko abzubauen. Die US-amerikanische Citigroup hingegen wurde von der Krise überrollt, musste milliardenschwere Abschreibungen vornehmen und wurde durch das Geld eines arabischen Staatsfonds stabilisiert. Der Journalist James Surowiecki schrieb im Jahr 2004 in seinem Buch The Wisdom of Crowds : Unternehmensstrategie heißt, Informationen aus vielen Quellen zu sammeln, die Wahrscheinlichkeit von potenziellen Ergebnissen zu evaluieren, und Entscheidungen angesichts einer ungewissen Zukunft zu treffen. Die Manager von Google und der Deutschen Bank waren darin in den vergangenen Jahren sehr erfolgreich. Aber wie tut man es ihnen gleich?

28 10 Götz Hamann Wenn die Produktivität der Wissensarbeiter den Unterschied ausmacht, wie kann man sie dramatisch steigern? Wie muss ein Unternehmen beschaffen sein, das schneller und besser als seine Wettbewerber das Wissen seiner Mitarbeiter in Gewinn verwandeln kann? Die Botschaft dieses Buches lautet: Man muss sich von Ford und Taylor abwenden und einem neuen Prinzip unterwerfen. Dieses Prinzip wird hier Enterprise 2.0 genannt und von Internetpionier Andrew McAfee einleitend vorgestellt (Eine Definition von Enterprise 2.0). Enterprise 2.0 sucht die schöpferische Kraft der Mitarbeiter umfassend zu nutzen, indem es ihnen die Möglichkeit bietet, jenseits eines engen Aufgabengebiets freiwillig mehr Verantwortung zu übernehmen, Meinungen kundzutun und sich in im beruflichen Alltag stärker als bisher von persönlichen Neigungen leiten zu lassen. Freie Zusammenarbeit von möglichst vielen Benutzern ist gewollt weitgehend ohne Einschränkungen durch Organisationen, Prozesse oder Techniken. Wie das in der Praxis aussehen kann, welche Grenzen fallen und welche bestehen bleiben, beschreibt der Unternehmer Sören Stamer. Er hat es in dem von ihm gegründeten Software-Haus CoreMedia selbst angeregt und durchgesetzt ( Enterprise Learning by Doing ). ENTERPRISE 2.0 DIE KUNST, LOSZULASSEN Alles, was menschliches Sozialverhalten unterstützt, erweitert oder daraus einen Mehrwert generiert, wird unterstützt. Der Unternehmensberater Don Tapscott schreibt sogar vom Zeitalter der Kollaboration ( Mit Enterprise 2.0 gewinnen ). Um einen möglichst umfassenden Austausch zu ermöglichen, setzt Tapscott auf eine Art von Software, die sich unter dem Oberbegriff Social Software etabliert hat. Es sind Wikis, Instant Messaging, Blogs, Social Bookmarking und Social Networking Software. Eine gewollte Wirkung von Enterprise 2.0 ist infolgedessen der Verlust von Kontrolle in ihrer bekannten Form. Erfassung von Arbeitszeit, Abteilungsgrenzen, enge Aufgabengebiete und in größeren Konzernen die Trennung in viele Tochtergesellschaften verhindern die im Enterprise 2.0 gewollten Netzwerkeffekte ziemlich gründlich. Wer demgegenüber seine Mitarbeiter möglichst umfassend untereinander verbinden will, der muss akzeptieren, dass Informationen

29 Einleitung 11 nicht mehr in den gewohnten Bahnen von oben nach unten oder umgekehrt fließen und auf diesem Weg viele Filter durchlaufen, sondern dass sie sich weitgehend ungehemmt ausbreiten. Wissen wird geteilt und nicht in erster Linie benutzt, um die eigene Herrschaft zu sichern. Einzelne Manager werden Informationen in so einem Umfeld schwerer in ihrem Sinn manipulieren können, was der Wissenschaftler David Weinberger vom Berkman Center for Internet and Society an der Universität von Harvard unmissverständlich herausarbeitet ( Kontrolle als Risiko ). Den Unternehmen und ihren Computersystemen muss eine Architektur der Beteiligung zugrunde liegen. Das führt in den Augen von Tapscott und Stamer zu Teambildungen, die sich an Themen und Produkten orientieren und traditionelle Abteilungsgrenzen zerstören. Idealerweise entstehen diese Teams ganz oder teilweise in Selbstorganisation. Dieser Wandel macht an den Unternehmensgrenzen nicht halt. Er hat längst auch die Kunden erfasst. Sie müssen sich nicht mehr auf das verlassen, was Unternehmen über ihre Produkte und Dienstleistungen sagen. Foren, Newsgroups, Blogs und andere Informationsquellen im Internet haben sich etabliert. So werden Manager und Unternehmer dazu gezwungen, in einen Dialog mit ihren Kunden zu treten. Wie das Marketing diesen neuen Umständen Rechnung tragen kann und wie ein veränderter Kundendialog wieder in die Unternehmen hineinwirkt, beschreibt Willms Buhse, der Marketingverantwortliche von CoreMedia ( Schönheit kommt von innen Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0 ). Das Ziel dieser Strategie ist klar: eine höhere Produktivität von Wissensarbeitern zu erreichen. Wie essenziell die intensive Kommunikation der Beteiligten und der Aufbau beruflicher Netzwerke dabei ist, hat der US-amerikanische Organisationswissenschaftler Mark Granovetter bereits im Jahr 1973 in einer bis heute einflussreichen Theorie dargelegt. Damals veröffentlichte er einen Artikel mit dem Titel The Strength of Weak Ties 1. Er argumentiert, dass Unter- 1 Granovetter, Mark (1973): The Strength of Weak Ties. In: American Journal of Sociology, 78 (May): Zu beziehen über die Online-Datenbank JSTOR:

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