Sartorius 2020: Profitables Wachstum auf Basis neuer Prozesse und Systeme. Jörg Pfirrmann 7. Mai 2015

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1 Sartorius 2020: Profitables Wachstum auf Basis neuer Prozesse und Systeme Jörg Pfirrmann 7. Mai

2 Agenda 1 Sartorius in Kürze 2 Sartorius 2020 Drei Initiativen für profitables Wachstum 3 SHaPE Harmonisierte Prozesse auf einer einheitlichen Plattform

3 Sartorius in Kürze gegründet 1870 Göttingen Spin-Off der Göttinger Universität Analysenwaagen als erstes Produkt Membranfilter als wichtige Innovation Börsengang 1990, TecDAX notiert Sartorius Heute 1 International führender Pharma- und Laborzulieferer 891 Mio. Konzernumsatz 187 Mio. EBITDA 2 81 Mio. Investitionen 50 Standorte Mitarbeiter 1 Geschäftsjahr 2014; 2 um Sondereffekte bereinigt

4 Operatives Geschäft in zwei Sparten organisiert Sartorius Konzern Bioprocess Solutions Lab Products & Services 69% Umsatzanteil 31% Umsatzanteil Innovative Einwegprodukte und Equipment für die Produktion von Biopharmazeutika Premium-Laborinstrumente, Verbrauchsartikel und Service für die F&E und Qualitätssicherung

5 Fokus auf Wachstumsmarkt Biopharma Wir liefern unseren Kunden Unsere Kunden produzieren damit Filter Fermenter Bags

6 Premium-Portfolio für Forschungs- und Qualitätssicherungslabore Laborinstrumente Pharma Biotech Verbrauchsmaterialien & Services > Zielkunden weltweit Chemie Nahrungsmittel & Getränke Öffentliche Forschung

7 Profitables Wachstum in den vergangenen zehn Jahren ,7 887, , ,1 467,6 11,7 484,3 12,8 521,1 13,7 622,7 611,6 602,1 15,3 13,1 14,1 659,3 16,7 18,6 19,0 19,5 21, Umsatz in Mio. Operative EBITDA-Marge 1 1 Operatives EBITDA (um Sondereffekte ber.); 2 Umsatz und oper. EBITDA-Marge bis 2013 inkl. Intec (Intec-Umsatz 2013 = schraffierter Bereich)

8 Agenda 1 Sartorius in Kürze 2 Sartorius 2020 Drei Initiativen für profitables Wachstum 3 SHaPE Harmonisierte Prozesse auf einer einheitlichen Plattform

9 Sartorius 2020: Drei Initiativen für künftiges Wachstum Regional USA Asien 2Mrd. Umsatz Portfolio Zukäufe und Allianzen Eigene Produktentwicklung 2/3 organisch 1/3 Zukäufe Infrastruktur Neues weltweites ERP-System Ausbau der Kapazitäten 23% EBITDA-Marge

10 Wachstum wird organisch und durch Zukäufe realisiert Regional USA Asien 2Mrd. Umsatz Portfolio Zukäufe und Allianzen Eigene Produktentwicklung 2/3 organisch 1/3 Zukäufe Infrastruktur Neues weltweites ERP-System Ausbau der Kapazitäten 23% EBITDA-Marge

11 Globale Präsenz und regionale Umsatzanteile 2004 Nieuwegein Vilvoorde Taastrup Epsom Mississauga Bethlehem Denver Tempe Bohemia Aachen Paris Tagelswangen Madrid St. Petersburg Hamburg Göttingen Melsungen Wien Florenz Peking Seoul Tokio Mexico City Yauco Hong Kong Amerika ~22% Umsatzanteile 2004 São Paulo Buenos Aires EMEA ~60% Vertrieb Bangalore Produktion Produktion und Vertrieb Kuala Lumpur Asien Pazifik ~18% Singapore Makati City Melbourne

12 Globale Präsenz und regionale Umsatzanteile 2014 Vilvoorde Stonehouse Epsom Kajaani Helsinki Mexico City Mississauga Amerika ~29% Umsatzanteile 2014 New Oxford Yauco Bohemia Wilmington São Paulo Buenos Aires Dublin Royston Paris Mailand Madrid Tagelswangen Lourdes Barcelona Aubagne EMEA ~49% Vertrieb Göttingen Guxhagen Budapest Wien Florenz Mohamdia St. Petersburg Moskau Posen Bangalore Produktion Produktion und Vertrieb Kuala Lumpur Peking Seoul Suzhou Hanoi Bangkok Asien Pazifik ~22% Singapore Tokio Shanghai Hong Kong Melbourne

13 Regelmäßige Zukäufe als Teil der Wachstumsstrategie 2000 TC Tech LevTech Aseptic Technologies B. Braun Biotech International ATMI Life Sciences Omnimark Wave Biotech Toha Plast Stedim Biosystems Trace Analytics Bayer Technology Services Akquisitionen Allianzen Metroglas Dylog Schmidt + Haentsch BlueSens G-Con Umetrics BD ABER BioOutsource Lonza Cell Culture Media Südpack Medica Biohit Liquid Handling NIR Online c-lecta Bosch Packaging Corning Raumedic ProMetic AllPure SAFC Biosciences Refine Technology PBI Dansensor em-tec TAP Biosystems 2015

14 Vom Stammhaus-Konzern zum Global Player 2004 Amerika 2 EMEA Asien Pazifik Legal Entities Mitarbeiter 2014 Amerika 2 EMEA Asien Pazifik Legal Entities 1, Mitarbeiter 1 Quelle: Konsolidierungskreis Konzernabschluss 2004 bzw. 2014, 2 inkl. PR, BRA, CAN, MEX, ARG, 3 ohne Sartorius Intec

15 Zunehmende Digitalisierung im Konzern Vertrieb: Einführung Produktinformationssystem für > Produkte als Voraussetzung für E-Commerce Vertrieb/Marketing: Implementierung Kundeninformationssystem (CRM) Finance: Digitalisierung Workflows, z.b. Investitionsgenehmigungen, Payment Factory Personal: Digitale Verwaltung Personaldaten

16 Harmonisierte Prozesse und Systeme als Basis künftigen Wachstums Regional USA Asien 2Mrd. Umsatz Portfolio Zukäufe und Allianzen Eigene Produktentwicklung 2/3 organisch 1/3 Zukäufe Infrastruktur Neues weltweites ERP-System Ausbau der Kapazitäten 23% EBITDA-Marge

17 Heterogene Prozesslandschaft, Vielzahl von Systemen Keine systematisierten Stammdaten; > zu Material, Lieferanten, Kunden Große Anzahl unterschiedlicher Prozesse; System-Eigenprogrammierungen Fire Fighting statt Arbeiten entlang standardisierter, konzernweiter Prozesse

18 Ziel: Klare Prozessarchitektur, einheitlicher Systemstandard Konzernweit systematisierte Stammdaten Sartorius College, Göttingen Standardisierte Prozesse, ergänzt durch effizienten Einsatz von Expertenwissen Konzernweiter Systemstandard zur Prozessabbildung

19 Agenda 1 Sartorius in Kürze 2 Sartorius 2020 Drei Initiativen für profitables Wachstum 3 SHaPE Harmonisierte Prozesse auf einer einheitlichen Plattform

20 Global harmonisierte Prozesse auf einer einheitlichen Plattform Definition betrieblicher KERNPROZESSE Globaler ROLLOUT Bereinigung und Systematisierung der STAMMDATEN PILOT am Konzernhauptsitz Sartorius Harmonized Platform ERP Entscheidung für SYSTEMSTANDARDS Design eines TEMPLATES zur Prozessabbildung

21 Neue Funktion Business Process Management seit 2011 Voraussetzung für Standardisierte Prozesse und kontinuierliche Prozessverbesserungen basierend auf KPIs Wirksamkeit von Prozess Governance Strukturen Verwendung global standardisierter Systeme

22 Definition von fünf betrieblichen Kernprozessen Make to Stock Make to Order Configure to Order Engineer to Order Service Jedes Produkt ist einem der Prozesse zugeordnet Dadurch Verzahnung der Unternehmensbereiche

23 Bereinigung der Stammdaten Ausgewählte Beispiele Material: von auf % Lieferanten: von auf % Kunden: von auf %

24 Globaler Kern und lokale Anforderungen: Das Template Set definierter Prozesse mit hohem Standardisierungsgrad Globales Kern-Design: Alle geschäftsrelevanten Prozesse Lokalisierung: Umsetzung lokaler rechtlicher Anforderungen Lokale bauliche Besonderheiten

25 Standardisierung und Harmonisierung der Finanzprozesse Effizienzgewinne durch Automatisierung Einheitliche Geschäftsund Finanzprozesse Einheitliche Kontenrahmenund Kostenstellenstruktur Flexible Ressourcensteuerung, Nutzung von Synergien Bestmögliche Vergleichbarkeit einzelner Konzerngesellschaften Steuerungsrelevante Informationen auf Basis durchgängiger Profitabilitätsanalysen nach Kunden, Produkten, Regionen, etc. Stärkung der Finanzfunktion als Business Partner des operativen Geschäfts

26 Mehrjähriges, herausforderndes Projekt Start in Göttingen 2012, Nordamerika 2015 integriert Mitarbeiter müssen mitgenommen, Bürokratie vermieden werden Komplexe Übergangsphase mit zwei Systemlandschaften Aktueller Status: ca. 50 Prozent des Konzernumsatzes laufen über neues System Weitere Standorte folgen...

27 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 27