Pflichtenhefte. für die Auswahl einer. betrieblichen Standardsoftware

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1 HÖRING MANAGEMENT CONSULTING Pflichtenhefte für die Auswahl einer betrieblichen Standardsoftware HÖRING MANAGEMENT CONSULTING DR. KLAUS HÖRING Reiser Bergisch Gladbach Tel.: Fax: Web: 2002

2 Dieser Bericht ist durch Copyright geschützt. Bitte beachten Sie, daß alle Kopien der Zustimmung des Autors bedürfen. Weitere Exemplare können bei, Dr. K. Höring oder über den -Web-Service: bestellt werden. 2002,, Dr. K. Höring

3 Gliederung 1 Ziel und Zweck Beurteilungskriterien und Beurteilungsfelder Untersuchungsbereiche Beurteilungskriterien Beurteilungsfelder Empfehlungen zur methodischen Vorgehensweise Der Projektplan Das Kölner Rangfolgeverfahren ,, Dr. K. HÖRING Seite 3

4 1 Ziel und Zweck Bei der Systemauswahl erfordert die Erstellung des Pflichtenheftes die meiste Arbeit. Wenn es um die Auswahl einer Standardsoftware geht, empfehlen wir heute ein rationelles Verfahren, das nicht alle Details abdeckt, die man ohnehin nicht selbst beeinflussen kann. Vielmehr ist es notwendig zu prüfen, ob die wichtigsten Anforderungen erfüllt werden und die Strategie des Anbieters mit der eigenen ü- bereinstimmt. Es gilt, die Software zu verstehen und auch diejenigen Leistungsmerkmale und organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten herauszuarbeiten, die bislang noch nicht im eigenen Hause verfügbar waren, die aber anwendbar und notwendig sein könnten. Im Verlaufe vieler Systemauswahl-Projekte haben wir eine Methode und Systematik entwickelt, um Pflichtenhefte zielgerichtet und rationell zu erstellen. Da viele betriebsspezifische Aspekte und Anforderungen von unternehmensinternen Teams ohne externe Hilfe aufgestellt werden können, bieten wir für diese Zwecke Werkzeuge und Vorlagen an (Kap. 2). Von besonderer Bedeutung ist die neue Software, die wir für die Erstellung von Kriterienkatalogen (Checklisten) und für die Erstellung von Marktstudien seit 2002 verwenden: das myitselect Toolset. Die wichtigsten Anwendungen des myitselect Toolset sind: 1. Erstellen und Pflegen eines Kriterienkataloges (Checkliste) 2. Ansehen der Leistungsangebote der Anbieter in einer Marktstudie oder einer Ausschreibung 3. Erstellen eines individuellen Anforderungsprofils einer Unternehmung (bei Vorliegen eines allg. Kriterienkataloges) 4. Auswerten der Leistungsprofile nach Erfüllungsgraden, dabei Bildung einer Reihenfolge 5. Benchmarking der aktuellen IT-Anwendung 6. Bearbeitung einer individuellen Ausschreibung Die Leistungsfähigkeit und Einfachheit in der Bedienung des myitselect Toolset wird in einer kurzen Anleitung deutlich (pdf-file: Siehe außerdem: Mit einem solchen Verfahren wird noch nicht das Rangfolgeproblem gelöst, wenn es zu einer komplexen Auswahl-Situation kommt, bei der z.b. auch Zirkelschlüsse vorkommen (Anbieter A ist besser als B, B ist besser als C, C ist besser als A). Wenn Sie Interesse an dem erprobten Ranking-Verfahren Kölner Rangfolgeverfahren haben, schicken Sie uns eine kurze , oder ein Anruf genügt auch. In vielen Fällen ist es zweckmäßig, daß ein unabhängiger und neutraler Berater als Moderator den Systemauswahlprozeß begleitet, steuert und inhaltlich anreichert. Wir haben in zahlreichen derartigen Situationen mitgewirkt und Erfahrungen gesammelt. In der Regel zahlt sich diese Erfahrung für unsere Kunden aus. In den meisten Projekten haben wir mehr Kosten eingespart als verursacht. Dieser Bericht ist ein Arbeitspapier, das kostenlos verteilt wird. Für Anregungen und Hinweise sind wir dankbar. 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 4

5 2 Beurteilungskriterien und Beurteilungsfelder Es ist von grundlegender Bedeutung, nicht nur die branchenspezifische Funktionalität, sondern auch die Hardware- und Software-Lösung zu prüfen und zu bewerten. Da mit der Auswahl eines Systems auch eine i.d.r. langfristige Beziehung mit einem Lieferanten eingegangen wird, ist der Anbieter e- benfalls zu beurteilen. Schließlich - last but not least - ist die Wirtschaftlichkeit einer Lösung von Bedeutung. Diese Gegenstandsbereiche der Untersuchung sind mit dem Sachverstand der jeweiligen Disziplin (Branchenkenntnis, Informatik, Betriebswirtschaft) und den vorherrschenden, allgemeinen Zielvorstellungen und Maßstäben bewertbar. 2.1 Untersuchungsbereiche Die grundlegenden Untersuchungsbereiche müssen in einem Fragebogen enthalten sein, der von den Anbietern jeweils für ihr System auszufüllen ist. Die Struktur der Untersuchungsbereiche wird in der folgenden Tabelle zusammengefaßt. 1 Branchenspezifische Funktionalität Funktionen für die betriebswirtschaftliche Führung und Verwaltung 2.1 Rechnungswesen (FiBu) 2.2 Anlagenbuchhaltung 2.3 Zahlungsverkehr und Liquiditätsplanung 2.4 Controlling: Informationen für die Leitungsebene 2.5 Konsolidierung von Tochtergesellschaften 2.6 Personalwesen 3 HW/SW-Konzept 3.1 System-Konzept 3.2 Basis-Software 3.3 Weiterentwicklung 4 Anbieter 4.1 Unternehmung 4.2 Referenzen 5 Kosten (Kostenmodell für Software, Hardware, Dienstleistungen, Datenübertragung u.a. Kostenarten) 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 5

6 Für die Bereiche 3 und 4, in denen allgemeine, branchen-unabhängige Fragen hauptsächlich vorkommen, schlagen wir Kriterien vor, die unseren Gutachten oder Marktreports entnommen werden können. 2.2 Beurteilungskriterien Zur Bewertung der Untersuchungsbereiche können zahlreiche Beurteilungskriterien herangezogen werden, die in der folgenden Aufstellung mit beispielhaften Fragen aufgeführt sind. Beurteilungskriterien Qualität der Funktionalität Leistungsfähigkeit Bedarfsorientiertheit Zweckmäßigkeit Vollständigkeit Verfügbarkeit Aktualität Rechtzeitigkeit Erweiterbarkeit Flexibilität Individualisierbarkeit Gestaltbarkeit Zukunftssicherheit Ergonomie / Akzeptanz Fragen (Beispiele) Wird der funktionale Bedarf in ausreichender Qualität und Tiefe erfüllt? Deckt das System die Breite des funktionalen Bedarfs ab? Ist das System auf reale Anwendungen zugeschnitten? Ist die Struktur des Systems zweckmäßig? Fehlen wesentliche Funktionen, Module etc.? Wann ist das System mit den benötigten Moduln tatsächlich verfügbar? Wird das System auf den neuesten Stand (z.b. der Gesetze) aktualisiert? Werden die noch fehlenden Funktionen rechtzeitig fertiggestellt? Erfolgen Fehlerbeseitigungen, aktuelle Hilfen etc. schnell genug? Ist das System kostengünstig zu erweitern? Erlaubt das Konzept eine flexible (kostengünstige, schnelle) Anpassung an sich ändernde Anforderungen? Ist das System flexibel genug auf den individuellen Bedarf eines Kunden anpassbar? Können Workflows abgebildet werden? Steuern Workflows einzelne Prozesse? Können mehrere Mandanten abgebildet werden? Können die organisatorischen Gegebenheiten abgebildet werden? Können Schnittstellen zu anderen Systemen verwendet werden? Ist das Konzept zukunftssicher und auf aktuellen Standards basierend? Ist das System benutzerfreundlich und ergonomisch? Lassen sich die am häufigsten benutzten Funktionen schnell bedienen? Lassen sich selten benutzte Funktionen schnell finden und erlernen? Sind Menüs, Ikons und Fenster übersichtlich und standardmäßig? Können sie an den Benutzerbedarf angepaßt werden? Ist das System intuitiv leicht zu erfassen? 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 6

7 Beurteilungskriterien Prüfbarkeit Robustheit Sicherheit Datenschutz Zuverlässigkeit Durchgängigkeit Integrierbarkeit Konsistenz Fehlerfreiheit Qualifikation Kundenorientierung Marktstärke Bonität, Finanzstärke Wirtschaftlichkeit Fragen (Beispiele) Ist das System leicht zu erlernen? Wie gut ist das System dokumentiert und modularisiert? Ist das System durch Bedienungsfehler störbar? Gibt es ausreichende Sicherheit gegen den Verlust von Daten? Besteht ausreichender Zugangsschutz? Gibt es ausreichende Ausfallsicherheit? Liegt dem System ein einheitliches Konzept zugrunde? Sind die Prozesse und Daten integriert? Ist das Datenmodell einheitlich und stimmig für alle Moduln? Gibt es die notwendigen Testate? Sind Struktur und Gesamterscheinung der Unternehmung gut? Werden in ausreichendem Maß Informationen zur Verfügung gestellt? Sind die Informationen insgesamt plausibel und glaubwürdig? Werden irgendwelche Erfolgsrisiken gesehen? Stehen genügend qualifizierte Entwickler zur Verfügung? Verfügt die Unternehmung über langjährige Erfahrungen? Ist die Kommunikation zwischen Kunde und Anbieter unbürokratisch? Werden Benutzerbedarfe und gesetzliche Vorgaben ausreichend schnell berücksichtigt und umgesetzt? Stehen genügend qualifizierte Support-Mitarbeiter zur Verfügung? Ist das Einführungs- / Überleitungskonzept überzeugend? Hat der Anbieter ausreichend Kunden, um in Zukunft am Markt bestehen zu können? Wie gut und zahlreich sind die Referenzen? Ist die Unternehmenspolitik erkennbar gut? Wird der Anbieter genügend Kapital für Investitionen aufbringen? Sind die Kosten der Leistung adäquat? Ist ein kostengünstigeres System in der Bewertung besser? 2.3 Beurteilungsfelder Im Prinzip sind diese Beurteilungskriterien auf alle Untersuchungsbereiche anzuwenden. Die folgende Matrix veranschaulicht an einem Beispiel aus der Wohnungswirtschaft, daß bei einer derartigen Gegenüberstellung von Objekten und Kriterien eine sehr große Zahl von (672) Matrixpunkten entsteht, von denen jeder daraufhin geprüft werden müßte, ob er ein Beurteilungspunkt sein kann. 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 7

8 Beurteilungspunkte Qualität der Funktionalitä Beurteilungskriterien Leistungsfähigkeit Bedarfsorientiertheit Zweckmäßigkeit Vollständigkeit Verfügbarkeit Aktualität Rechtzeitigkeit Erweiterbarkeit Flexibilität Individualisierbarkeit Gestaltbarkeit Zukunftssicherheit Ergonomie / Akzeptanz Prüfbarkeit Robustheit Sicherheit Datenschutz Zuverlässigkeit Durchgängigkeit Integrierbarkeit Konsistenz Fehlerfreiheit Qualifikation Kundenorientierung Marktstärke Bonität, Finanzstärke Wirtschaftlichkeit Nr. Untersuchungsbereiche Wohnungswirtschaftliche Funktionalität 1 Vermietung 2 Mietenberechnung 3 Mahn- und Klagewesen (MuK) 4 Hausbewirtschaftung 5 Betriebskostenabrechnung 6 Darlehensverwaltung 7 Grundbuchverwaltung, Kataster 8 Techn. Bestand / Instandhaltg / Baumgt 9 Versicherungsschaden 10 Materialwirtschaft 11 Wohnungseigentumsverwaltung 2 Funkt. für die bwl. Führung und Verwaltung 1 Rechnungswesen 2 Anlagenbuchhaltung 3 Zahlungsverkehr und Liquiditätsplanung 4 Controlling: Informationen für die Leitungsebene 5 Konsolidierung von Tochtergesellschaften 6 Personalwesen 7 Mitgliederverwaltung der Genossenschaft 3 HW/SW-Konzept 1 System-Konzept 2 Basis-Software 3 Weiterentwicklung 4 Anbieter 1 Unternehmung 2 Referenzen 5 Kosten Um die Beurteilung zu vereinfachen werden Objektbereiche und Beurteilungskriterien zu Gruppen ( Beurteilungsfelder ) zusammengefaßt. Diese sind anschaulich und beim Vergleich der Systeme noch gut zu überblicken. 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 8

9 Matrix der Beurteilungsfelder (Beispiel aus der Wohnungswirtschaft): Beurteilungsfelder Beurteilungskriterien Leistungsfähigkeit Handhabbarkeit Rechtzeitigkeit Flexibilität Sicherheit Integriertheit Wirtschaftlichkeit Untersuchungsbereiche 1 Anbieter Geschäftsentwicklung Mitarbeiter Referenzen Sicherheiten 2 Anwendungssoftware Wohnungswirtschaft Technik Kfm.-Verw., Fi/Re Kommunikation 3 IT-Konzept Systemumgebung Werkzeuge, Middleware 4 Service Beratung, Einführung Installation, Wartung Call-Center Indiv. Anwendungsentw. ASP, Outsourcing Ergebnis-Qualität Bedarfsorientiertheit Zweckmäßigkeit Fehlerfreiheit Breite und Tiefe der Funktionalität Ergonomie Akzeptanz Verträglichkeit Stimmigkeit Ergonomie der Anwendungen Vollständigkeit Verfügbarkeit Aktualität Rechtzeitigkeit Ergebnisse Qualifikation Kd-Struktur Zusagen Art und Umfang der Bausteine Art und Umfang der einzelnen Dienstleistungen Handhabung der Administration Technologie, Programmierung Kundenorientierung Referenzbeurteilung Entwicklungs- Potenzial Entwicklungsstand und -Vorhaben Nutzung moderner Konzepte Erweiterbarkeit Individualisierbarkeit Beteiligung der Kunden Prozess- Customizing Anpassbarkeit an individuelle Bedarfe Gestaltbarkeit Zukunftssicherheit Prüfbarkeit Robustheit Zuverlässigkeit Durchgängigkeit Entwicklungsstrategie Wettbewerbsfähigkeit Serviceorientierung Anwendungssicherheit Testate Nutzung von Verfahren, Werkzeugen Stabilität des Personalstam mes Integrierbarkeit Konsistenz Kooperationen mit Entwicklern Produktivität Effizienz Kooperationen Integriertheit der Moduln Nutzung von Standards Preiswürdigkeit Angemessenheit des Overhead Rentabilität Kosten der Module Kosten der Werkzeuge Kosten / Effizienz des Service 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 9

10 3 Empfehlungen zur methodischen Vorgehensweise 3.1 Der Projektplan Die Auswahl eines neuen betrieblichen DV-Systems erfolgt i.d.r. in der Form eines Projektes, dessen Aufgabe darin besteht, eine Entscheidungsvorlage mit einer qualifizierten, fachlichen Bewertung für ein Entscheidungsgremium zu erarbeiten. Für diese Bewertung bedarf es normalerweise einer Gruppe, die sich aus Fachleuten unterschiedlicher Bereiche zusammensetzt: Finanzen / Rechnungswesen, Vermietung und Mieterbetreuung, Mietebuchhaltung und Betriebskostenabrechnung, Reparaturen und Instandhaltung, Modernisierung und Bau-Projekte, Datenverarbeitung und Organisation. Grundsätzlich sollte auch der Betriebsrat vertreten sein. Die Vorgehensweise bei der Auswahl einer betrieblichen Standardsoftware unterscheidet sich von der früher üblichen, als die Aufgabe noch darin bestand, die Vorgaben für ein neu zu entwickelndes DV- Verfahren zu erarbeiten. Damals war es notwendig, ein detailliertes Pflichtenheft zu erstellen, das als Vorlage für die Entwickler dienen konnte. Da heute nur noch wohnungswirtschaftliche Standardsoftware in Frage kommt, müssen die Anforderungen nicht mehr mit hohem Aufwand zusammengetragen und definiert werden. Vielmehr kann ein Standard-Anforderungskatalog verwendet werden, der den State-of-the-Art der Software und der Anforderungen für viele Situationen enthält. Die Folge davon ist, daß heute ein DV-Auswahl-Projekt in sehr viel kürzerer Zeit durchgezogen werden kann, als früher allein die Vorbereitungen zu einem Entwicklungsprojekt dauerten. Als weitere Konsequenz ergibt sich die Möglichkeit, mit der Einführung relativ schnell zu beginnen und die größten Bemühungen auf die Optimierung der Geschäftsprozesse und der Organisation um die Datenverarbeitung zu lenken. Die Erfahrung lehrt, daß ein DV-Auswahl-Projekt heute etwa folgende Schritte beinhalten sollte: 1. Festlegung der Zielsetzung und der Projektgruppe 2. Organisatorischer Beginn der Arbeiten: Information der Projektgruppe und Festlegung der Vorgehensweise 3. Auswahl eines Standard-Anforderungskataloges (siehe und Ergänzung um Spezifika der jeweiligen Unternehmung durch die Projektgruppe 4. Eingrenzung der in die Untersuchung einzubeziehenden Systeme (Anbieter) ggf. mittels einer Marktstudie 5. Abfrage der grundlegenden Fakten anhand des Anforderungskataloges und der Kosten anhand eines Kosten-Modells bei den Anbietern. Wenn eine Marktstudie bereits vorliegt, kann die Ausschreibung zusätzlich mit individuellen Fragen erfolgen, um die Antworten spezifisch und verbindlich (vertragsrelevant) zu erhalten. 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 10

11 6. Auswertung des Rücklaufs und Vergleich der Systeme, Anbieter und Kosten. Ggf. Eingrenzung der weiter zu untersuchenden Systeme. 7. Vorbereitung von Präsentationen in zumindest eintägigen Workshops 8. Durchführung von Workshops mit jeweils einem Anbieter: Präsentation und Diskussion eines Systems 9. Bei Bedarf: Rückfragen bei Anbietern über noch zu klärende Sachverhalte 10. Besuch von Referenz-Anwendern. Fachbereichs-Mitarbeiter sollten die Gelegenheit haben, die Aufgabenerledigung mit dem jeweiligen System am Arbeitsplatz ihres Pendants im Detail sehen zu können. Dieses aufwendige Verfahren kann auf kritische Bereiche oder Systeme in der engsten Wahl eingegrenzt werden. 11. Beurteilung und Vergleich der Systeme in einem moderierten Auswertungsworkshop (möglichst unter Anwendung eines Bewertungsverfahrens wie z.b. das nachfolgend beschriebene Kölner Rangfolgeverfahren ). Als Ergebnis wird eine Rangfolge der Systeme für die jeweilige Unternehmung erarbeitet. 12. Zusammenfassung des Ergebnisses aus dem Auswertungsworkshop zu einem Bericht 13. Präsentation und Diskussion des Ergebnisses vor dem Entscheidungsgremium. Sollten sich im Verlauf eines derartigen Projektes Entscheidungsprobleme einstellen, etwa weil sich strategische Vorgaben ändern oder die Einsicht in das Machbare zu neuen Zielen und Anforderungen führt, so kann es notwendig sein, die aufgezeigte Schrittfolge um Schleifen und Vertiefungen zu erweitern. 3.2 Das Kölner Rangfolgeverfahren Das Kölner Rangfolgeverfahren eignet sich zur systematischen Beurteilung und Ermittlung einer Rangfolge von Systemen, unter denen eine Auswahl getroffen werden soll. Das Verfahren wurde im Jahr 1975 für die Auswahl eines Großrechners an der Kölner Universität entwickelt und hat sich seither in vielen Anwendungsfällen sehr bewährt. Die wesentlichen Vorteile gegenüber anderen, vergleichbaren Verfahren liegen in folgenden Punkten: Es muß keine - i.d.r. schwierige - Gewichtung der einzelnen Beurteilungskriterien vorgenommen werden. Es genügt, wenn die Beurteilungskriterien einer hierarchischen Stufe einigermaßen gleichgewichtig sind. Die Beurteilungsfelder dürfen beliebig untergliedert und strukturiert werden. Es entsteht eine Rangfolge der System-Alternativen. 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 11

12 Die Rangfolge kann leicht und gut interpretiert und auf ihre Sensibilität untersucht werden. (Welche Rangfolge stellt sich ein, wenn die Systeme bzgl. eines Beurteilungskriteriums anders bewertet, oder wenn einzelne Kriterien nicht berücksichtigt werden?) Beim Kölner Rangfolgeverfahren werden alle Wertaussagen als Vergleiche zwischen den einzelnen Alternativen getroffen: Je Beurteilungsfeld (s.o.) wird eine Rangfolge zwischen den alternativen Systemen aufgestellt: Alternative A ist z.b. besser als Alternative B, Alternative B ist besser als Alternative C, etc. Dabei kann auch Gleichwertigkeit zwischen einzelnen Alternativen vorkommen. Diese Bewertung ist i.d.r. die Aufgabe einer Gruppe (Projektgruppe oder Auswahlgremium), die sich zu einem Auswertungsworkshop zusammenfindet. Dabei wird über jedes Beurteilungsfeld diskutiert und einvernehmlich für eine Bewertungsrangfolge votiert. Minderheitsvoten werden notiert und für eine Alternativrechnung (Sensitivitätsanalyse) vorgemerkt. (Die alternativen Beurteilungen erweisen sich häufig nicht als sensitiv, d.h. sie verändern im Endergebnis nicht die Rangfolge.) Wenn alle Rangfolgen (für jedes Beurteilungsfeld) ermittelt sind, geschieht die Berechnung der Ergebnisrangfolge über einen bestimmten Algorithmus. Er zählt für jedes System aus, wie oft es bei Paarvergleichen überlegen ist. Dies geschieht heute über eine EXCEL-Tabelle, die die Ergebnisrangfolge ausweist. Wenn Sie Interesse an einer EXCEL-Tabelle des Kölner Rangfolgeverfahrens haben, schicken Sie uns eine kurze (mailto: oder ein Anruf genügt auch. Die berechnete Anzahl Paargewinne besagt, wieviel Mal eine Alternative gegen andere insgesamt gewonnen hat. Die Alternative mit der höchsten Anzahl Paargewinne erhält den besten Platz in der Rangfolge (1. Rangfolgeplatz). Entsprechend werden die weiteren Rangfolgeplätze vergeben. Nach der Berechnung der Ergebnis-Rangfolge ist es besonders wichtig, das Ergebnis auf Sensibilität und Plausibilität zu prüfen: Auch wenn die einzelnen Beurteilungsfelder etwa gleichgewichtig sind, kann doch eine Verzichtsrangfolge (VRF) erstellt werden. Sie besagt, auf welches Beurteilungskriterium eher als auf ein anderes verzichtet werden kann. Wenn entsprechend der Verzichtsrangfolge einzelne Kriterien aus der Betrachtung ausgeschlossen werden, läßt sich erkennen, ob das Ergebnis gleich bleibt oder ob sich die Ergebnis-Rangfolge ändert. Die Interpretation einer Änderung der Reihenfolge kann sehr aufschlußreich sein. Wenn die Ergebnis-Rangfolge mehrere Systeme als gleichwertig ausweist, kann geprüft werden, wie der direkte Paarvergleich dieser Wettbewerber ausfällt. Dabei ist wieder die Verzichtsrangfolge nützlich. Die Dokumentation der Ergebnisse aus dem Kölner Rangfolgeverfahren ist relativ einfach und transparent. 2002,, Dr. K. HÖRING Seite 12

13 HÖRING MANAGEMENT CONSULTING Wer ist? Dr. Klaus Höring Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing. ist selbständiger Unternehmensberater mit über 30 Jahren Berufserfahrung in Systementwicklung, Organisationsarbeit, Beratung und Geschäftsführung in den Bereichen Management, Organisation und Informationssysteme, darunter über 10 Jahre in der Immobilien- und Wohnungswirtschaft., Dr. Klaus Höring arbeitet partnerschaftlich zusammen mit 5 Senior-Beratern der Beratergruppe `çåëìäíáåöm~êíåéêë, besitzt zusammen mit diesen Partnern Erfahrungen in den Bereichen: Wohnungs- und Immobilienwirtschaft Öffentliche Verwaltungen Kommunale Reorganisation und Informationsverarbeitung Krankenhaus-Informationssysteme Kredit- und Versicherungswesen Industrielle Informationssysteme Angebote für die Systemauswahl: Unabhängige Beratung bei der Auswahl von Büro- und Informationssystemen Organisationsanalysen und organisatorische Gestaltung Projektmanagement und Unterstützung bei Systemwechsel Dr. Klaus Höring ist Mitglied der Beratergruppe `çåëìäíáåöm~êíåéêë

14 HÖRING MANAGEMENT CONSULTING Wir optimieren Prozesse Management- und Organisationsberatung: Strategie-Entwicklung und Führungssysteme Business-Reengineering und Geschäftsprozeß-Optimierung Entwicklung moderner Organisationsstrukturen (IS-Management, Outsourcing, kundenorientierte Strukturen) Benchmarking der Organisation und Informationssysteme (mit quantitativen Methoden) Analyse und Prognose sozio-ökonomischer Systeme mit Hilfe dynamischer Computersimulation Projekt-Management für die erfolgreiche Einführung von Informationssystemen und für Reorganisationen, Projekt-Coaching und Workshop-Moderation Kommunikation und Unternehmenskultur Büro- und Informationssysteme: Gesamtkonzepte der Informationsverarbeitung einschließlich Anforderungsanalysen und Feinkonzepte Anwendungskonzepte moderner Technologien: Groupware und interpersonelle Kommunikation, Dokument Management, Workflow, Multimedia, Internet und Intranets, Netzwerke, Führungs- Informationssysteme, betriebliche Standardsoftware Auswahl von Systemen und Lieferanten (einschl. Vertragsverhandlungen) Einsatz und Weiterentwicklung neuer Methoden und Werkzeuge für Systemanalyse und Projekt- Management Auditing für Büro- und Informationssysteme, Kosten-Nutzen-Analysen Marktforschung und Innovationsberatung: Bedarfsanalyse zukünftiger Produkte Marktanalyse (IT) Technologie-Trendanalyse Technology Assessment HÖRING MANAGEMENT CONSULTING DR. KLAUS HÖRING Reiser Bergisch Gladbach Tel.: Fax: Web: Mitglied der Beratergruppe `çåëìäíáåöm~êíåéêë

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