1. Deutscher Human Resources Summit. Frankfurt am Main, Eine Sonderpublikation des F.A.Z.-Instituts. Veranstalter:

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1 1. Deutscher Human Resources Summit Frankfurt am Main, 2010 Eine Sonderpublikation des F.A.Z.-Instituts Veranstalter:

2 Inhalt HR als integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs 4 von Dr. Angelika Dammann Arbeitswelten im Umbruch 5 Faktoren für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg 6 von Walter Scheurle Die Wiedergeburt des (HR-)Managements? 7 Brennpunkt Streikrecht 8 von Dr. Alexius Leuchten Auf dem Weg zur Organisation von Frank Schabel Impressionen 10 HR in einer grenzenlosen Welt 12 von Alexander Broj Alles auf Reset? 13 von Norbert Englert Benefits and Compensation im Auf und Ab der Wirtschaft 14 von Dr. Roland Schäfer Überraschung demographischer Wandel von Astrid Habeder-Preuß und Renate Ibelgaufts Standpunkte: Arbeitsmärkte und HR-Management im Umbruch 16 Talentförderung und internationales Recruiting im Business Fußball 17 von Steffen Lüdeke Ein- und Ausblicke zum Umgang mit Stars und Talenten 18 IMPRESSUM HERAUSGEBER / VERLAG F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Mainzer Landstraße Frankfurt am Main PROJEKTLEITUNG Cornelia Klaas REDAKTION Anne Benschen (ab), Cornelia Klaas (kl) (verantw.), Simone Krattenmacher (sk), Steffen Lüdeke (DFB), Eva Roßner, Sebastian Scharf GESTALTUNG / ILLUSTRATION Nina Mündl FOTOS Marta Krajnovic, mit Ausnahme von: S. 2 MMK Museum für Moderne Kunst, Frankfurt am Main DRUCK & VERARBEITUNG Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main, Deutscher Human Resources Summit 2010

3 Editorial Die Zukunft hat viele Namen. Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare. Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte. Für die Mutigen ist sie die Chance, lautet eine Weisheit von Victor Hugo. Besser als mit den Worten des französischen Schriftstellers lässt sich das Ziel des 1. Deutschen Human Resources Summit nicht wiedergeben: Wie Arbeitsmärkte der Zukunft aussehen, und welche Chancen mutige Unternehmensleiter und HR-Manager ergreifen können und sollten das war das zentrale Thema der Veranstaltung. Auf Einladung des F.A.Z.-Instituts und der Mitveranstalter Beiten Burkhardt, ERGO, Hays und Mercer trafen sich am 28. und 29. Oktober 2010 fast 200 Gäste zum Gedankenaustausch in Frankfurt am Main. Volker Sach Geschäftsführer F.A.Z.-Institut Cornelia Klaas Projektleiterin Deutscher HR-Summit F.A.Z.-Institut Welche Bedeutung hat HR als integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs, wie sieht neue unternehmerische Verantwortung aus, was sind die wichtigsten Stellhebel, um dem Strukturwandel der Arbeitsmärkte im globalen oder nationalen Umfeld zu begegnen? Welche Bedeutung haben neue Entwicklungen im Streikrecht, bei Benefits and Compensation oder der Führungskräfteentlohnung? Die intensiven und kontroversen Diskussionen zeigen, dass der Auftakt als Forum für Austausch und Inspiration über das Tagesgeschäft hinweg gelungen ist. Unser herzlicher Dank gilt den Mitveranstaltern und Partnern sowie allen Referenten und Keynote-Sprechern, die mit ihren Beiträgen wertvolle Impulse für das HR-Management der Zukunft gegeben haben. Mit diesem Magazin möchten wir Ihnen die zentralen Themen und Ergebnisse unserer Auftaktveranstaltung kurz vorstellen. Der Idee des Deutschen Human Resources Summit bleiben wir treu: Wir freuen uns schon heute auf das Wiedersehen im nächsten Jahr und den regen Austausch rund um die strategischen Treiber des HR-Managements. Bis dahin wünschen wir Ihnen viel Erfolg und den Mut, Chancen zu nutzen, um neue Impulse in Ihrer Unternehmens- und HR-Strategie zu setzen. Volker Sach Cornelia Klaas 1. Deutscher Human Resources Summit

4 HR als integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs Unternehmerische Verantwortung neu gedacht von Dr. Angelika Dammann Unternehmen sind heute kontinuierlichem Erfolgsdruck in einem Umfeld ohne Verlässlichkeit ausgesetzt. Die andauernde wirtschaftliche Unsicherheit, globale Regulierungen und die wachsende Macht von Kunden und Verbrauchern fordern uns permanent heraus. Wussten Sie, dass heute einer von vier Mitarbeitern lieber per kommuniziert als im persönlichen Gespräch? Im Jahr 2020 werden es bereits drei von vier Mitarbeitern sein. Wie können wir sie emotional noch engagieren, wenn sie sich lieber per unterhalten? Wussten Sie, dass der 38-Jährige heute durchschnittlich bereits 14 Arbeitsplätze hatte? Wie können wir in Zukunft Personalbindungsstrategien entwickeln, wenn Mitarbeiter höchstens zwei bis drei Jahre im Unternehmen sind? Wie werden wir unter diesen Bedingungen den kontinuierlichen Onboarding-Bedarf bewältigen? Dies sind nur einige Aufgaben, mit denen wir als HR-Manager künftig konfrontiert sind und für die es bislang noch keine tragfähigen Lösungen gibt. Die größte Verantwortung liegt bei den Führungskräften, die dafür Sorge tragen, Mitarbeiter emotional zu engagieren. Junge Menschen erwarten nicht mehr, dass sich Führungskräfte über Autorität und Position definieren. Im Gegenteil, sie möchten, dass Führungskräfte inspirieren und echte Vorbilder sind.an welcher Business School gibt es jedoch solche Curricula, wie gewinnen Führungskräfte echte moralische Autorität? Das HR-Management hat hier eine originäre Aufgabe bei der Organisationsentwicklung. Doch wie beeinflusst man eine Führungskraft emotional? Alte Karrieremuster haben für junge Menschen nicht den gleichen Stellenwert wie früher. Heute sind u.a. Angelika Dammann ist seit 1. Juli 2010 Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin der SAP AG. Sabbaticals und eine stärkere Konzentration auf Familie und Freunde wichtiger als der steile Karriereaufstieg. Entscheidend ist, dass HR eine Mitarbeiterstrategie mit klaren Handlungsfeldern erarbeitet, die integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie ist. Damit erhält HR eine zentrale Funktion für die Organisation. Im Spannungsverhältnis zwischen kurzfristigem Unternehmenserfolg und langfristiger Nachhaltigkeit ist HR die einzige Funktion, die eine gewisse Objektivität hat und im übergeordneten Interesse von Unternehmen und Mitarbeitern unabhängig agieren kann und muss. Diese Verantwortung anzunehmen, nicht nur für die eigene Funktion, sondern für die Belegschaft insgesamt, ist unsere Aufgabe. Es gilt also, Balance in das Spannungsverhältnis zu bringen. Das Personalwesen hat sich vom Servicedienstleister hin zum Gestalter einer wertorientierten Mitarbeiterführung entwickelt. So ist das HR-Management entscheidender Bestandteil des Unternehmenserfolgs und hat hohen Einfluss auf organisatorische Entscheidungen und den Geschäftserfolg. Eine Aufgabe, die HR in Zukunft verstärkt fordern wird, liegt in der Differenzierung vom Wettbewerb. Das erste wichtige Aktionsfeld ist die Führungskräfteentwicklung. Wir brauchen Führungspersönlichkeiten, die inspirieren und emotionale Bindungen schaffen, damit Mitarbeiter ans Unternehmen gebunden werden. Zweitens müssen wir eine in beide Richtungen offene Führungskultur etablieren. Drittens müssen wir Veränderungsprozesse flexibel managen. Denn Führungskräfteentwicklung, Talentmanagement und Change Management sind für den Unternehmenserfolg von zentraler Relevanz. Deutlich wird, dass sich die Rolle von HR stark verändert hat. Doch wie gut ist HR auf diese neue Rolle vorbereitet? Das Aufgabenspektrum für HR wird immer breiter HR-Professionals brauchen sowohl gesundes Geschäftsverständnis, harte HR-Skills wie auch Softskills, sie müssen strategisch und operationell denken, Verständnis für globale Anliegen, aber auch Gespür für das Lokale haben und mit Emotionen umgehen können. Zuvorderst brauchen sie Mut, um unangenehme Themen anzusprechen. HR entwickelt sich zum erfolgskritischen Mitgestalter. Auch zeichnet uns die enge Partnerschaft mit der Unternehmensleitung und Wandlungsfähigkeit in besonderer Weise aus. Und wir müssen unsere Führungskräfte weiter stärken, denn sie sind der Schlüssel zum Erfolg. Wir stehen also vor großen Chancen, zugleich aber auch Verpflichtungen, die wir annehmen sollten! 4 1. Deutscher Human Resources Summit 2010

5 Arbeitswelten im Umbruch Was sind DIE tragfähigen Unternehmens- und HR-Strategien für Zeiten des Strukturwandels? dem heimischen Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, nutzen. Wir brauchen neue Konzepte, die Ältere, Migranten sowie Frauen stärker in den Arbeitsmarkt integrieren, fordert Sehrbrock. Als Antwort auf den demographischen Wandel setzt Dick hingegen auf die Rente mit 67, ergänzt um flexible Modelle wie Zeitkonten und höhere Wochen-, Monats- oder Jahresarbeitszeiten. Unternehmen müssen alles tun, um ältere Mitarbeiter länger fit auf dem Arbeitsmarkt zu halten. Sehrbrock nennt hier Finnland als Vorreiter: Basis des nationalen Aktionsplans sind hier kürzere Wochenarbeitszeiten, Programme der Gesundheitsförderung und des Gesundheitsmanagements sowie Qualifizierungsangebote. Um Alterspyramiden zu vermeiden, muss auch in Krisenzeiten eine permanente Einstellungsstrategie gelten, merkt Klaus Franz an. Peer-Michael Dick (Südwestmetall), Klaus Franz (Adam Opel GmbH), Wilfried Porth (Daimler AG), Ingrid Sehrbrock (Deutscher Gewerkschaftsbund) und Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z.), von links Heute sind Unternehmer und HR-Manager gefordert, aktiv neue Arbeitswelten zu gestalten. Doch wo können sie in einem Umfeld mit hoher Innovationsgeschwindigkeit, erheblichen Rationalisierungszwängen und strukturellem Wandel ansetzen? Was sind die richtigen und wichtigen Strategien für die Arbeitsorganisation von morgen? Diese Fragen diskutierten die Teilnehmer des Eröffnungsplenums. Wir müssen mit immer weniger Mitarbeitern immer mehr erreichen, betont Peer-Michael Dick, Hauptgeschäftsführer von Südwestmetall. Den deutschen Arbeitsmarkt sieht er in guter Verfassung, denn die deutsche Wirtschaft hat in der schweren Krise generell sehr verantwortungsbewusst gehandelt. Trotz hoher Produktionseinbrüche konnten die Mitarbeiter gehalten werden, auch wenn sie Verzicht leisten mussten. Ohne das System des sozialen Dialogs hätten wir die Wirtschaftskrise nicht überwunden, lobt auch Klaus Franz, Betriebsratsvorsitzender der Adam Opel GmbH. Die Flexibilisierungsinstrumente haben in der Krise gut funktioniert, ist sich Wilfried Porth, Personalvorstand und Arbeitsdirektor von Daimler, sicher. In Zukunft brauchen wir jedoch bei allen Beteiligten noch mehr Mut zu Innovationen. Das HR-Management ist gefordert, sich auf künftige Krisen besser vorzubereiten. Mit einem klaren Krisenplan lassen sich auch Zeiten von Kurzarbeit künftig sinnvoller nutzen, beispielsweise für Qualifizierungsangebote. Charakteristisch für den Umbruch in der Arbeitswelt ist und bleibt dennoch der allgemeine Fachkräftemangel in Zukunftsbranchen bei gleichzeitig hoher Arbeitslosigkeit, glaubt Ingrid Sehrbrock, stellvertretende Vorsitzende des DGB. Wir müssen daher alle Potentiale, die Im Vergleich zu anderen Ländern besteht in Deutschland noch Handlungsbedarf hinsichtlich Flexibilität und Innovation hier sind die Sozialpartner in der Lage, noch deutlich mehr zu leisten. Wilfried Porth, Personalvorstand und Arbeitsdirektor, Daimler AG Will man zudem Produktionsstandorte auf die Anforderungen älterer Mitarbeiter umbauen, kommen immense Kosten auf den Standort zu. Bei Opel in Rüsselsheim sind dafür Investitionen von 35 Millionen Euro notwendig. Franz fordert: Hier müssen strukturelle gesetzliche Regelungen für alle Unternehmen geschaffen werden, damit ältere Belegschaften nicht zum Wettbewerbsnachteil für einzelne Unternehmen werden. Strategien für junge Nachwuchskräfte müssen hingegen länderspezifisch gestaltet sein, ergänzt Porth.Während in Deutschland der Stellenwert der Arbeit bei jungen Arbeitnehmern mit hoher Anspruchshaltung sinkt, steht Arbeit beispielsweise in China klar im Vordergrund. Junge Mitarbeiter sind dort über Qualifikationsangebote und Statussymbole gut motivierbar. Länderübergreifend ist es jedoch wichtig, der ständig wachsenden Informationsflut und dem zunehmenden Leistungsdruck aktiv zu begegnen. Hier sind nicht Fragen der Arbeitszeit, sondern Fragen der Arbeitsorganisation von hoher Bedeutung. Vorrangige strategische HR-Funktion wird die nachhaltige Stärkung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit sein. Die Instrumente sind vorhanden, wir müssen sie nur besser nutzen, appelliert Porth und räumt ein, dass sich dafür Unternehmenskulturen wandeln müssen, ein Prozess, der Zeit braucht. (sk) 1. Deutscher Human Resources Summit

6 Führung, Motivation, Engagement: Faktoren für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg von Walter Scheurle Die Deutsche Post DHL hat sich zum globalen Unternehmen mit internationalem Management entwickelt. Mit rund Mitarbeitern in über 200 Ländern ist sie einer der größten Arbeitgeber weltweit. Große Umbrüche kennzeichnen die vergangenen 15 Jahre: In Deutschland sank die Mitarbeiterzahl deutlich um Gleichzeitig kamen weltweit mehr als Mitarbeiter und Führungskräfte aus unterschiedlichen Kulturen in den Konzern. In Deutschland gehören etwa Beamte zur Belegschaft implementierte die Deutsche Post DHL mit der Strategie 2015 ein neues Leitprinzip und neue Führungskompetenzen. Im Mittelpunkt steht nachhaltiges Wachstum und langfristiger wirtschaftlicher Erfolg. Im Zentrum der Konzernstrategie steht das Leitprinzip Respekt und Resultate. In der Auseinandersetzung, welche Konsequenzen das neue Leitbild für das Unternehmen hat, entstand konzernweit eine sehr konkrete Diskussion um Anspruch und Wirklichkeit. Zur Strategie 2015 gehört, nicht nur Provider of Choice und Investment of Choice, sondern auch Employer of Choice zu werden. Für das HR-Management leiten sich daraus wichtige Ziele ab: die Verankerung neuer Führungskompetenzen, die Messung des kulturellen Wandels, ein hohes Engagement für Bildung und Personalentwicklung, die Förderung des Mitarbeiterengagements und die Wahrnehmung sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung. Das HR-Management steht dabei vor der großen Herausforderung, konzernweit einheitliche Führungskompetenzen zu gewährleisten. Zugleich müssen die unterschiedlichen Geschäftsfelder und Länder sowie die historisch gewachsenen Unternehmenskulturen von Deutscher Post und DHL zusammengebracht werden. Was aber heißt das für die konkrete Umsetzung? Walter Scheurle ist seit 2000 Konzernvorstand Personal bei der Deutschen Post DHL. Zunächst bedeutet das Prinzip Respekt, dass Kunden wie Mitarbeiter jeden Tag Wertschätzung im unternehmerischen Alltag erfahren. Aktive Führung im Konzern schafft Motivation, Motivation erzeugt Engagement, und Engagement führt erst zu nachhaltigem Erfolg. Wir müssen daher das Selbstverständnis der Führungskräfte und ihre Führungskompetenz genau analysieren. Seit drei Jahren findet bei der Deutschen Post DHL jährlich eine Mitarbeiterbefragung statt. Sie misst den kulturellen Wandel und gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu anonymem Feedback. Im Rahmen der Mitarbeiterbefragung werden zwei wichtige Kennzahlen ermittelt: die aktive Führung als Treiber und das Mitarbeiterengagement als Ergebnis. Beide Werte fließen direkt in die Leistungsbeurteilung der Führungskräfte ein und sind damit entlohnungsrelevant. Die Implementierung der Strategie stellt hohe Ansprüche an das HR-Management gerade in einem People Business wie unserem. Vielfältige Initiativen und Programme zur Mitarbeiterausbildung, -entwicklung und -bindung wurden eingeführt. Sie setzen bereits in den Schulen an und wenden sich an alle Qualifikationsniveaus. So bietet das Programm Perspektive Gelb eine Einstiegsqualifizierung für junge Mitarbeiter ohne oder mit schlechtem Hauptschulabschluss. Auch unterstützt die Deutsche Post DHL u.a. Teach First Deutschland: Hier unterstützen begabte Hochschulabsolventen die Lehrkräfte an Schulen in sozialen Brennpunkten. Sie fördern Jugendliche aus sozial schwachen Familien und erwerben zugleich hohe Sozialkompetenz, die ihnen als künftige Führungskräfte zugutekommt. Als Wertschätzung für herausragendes Engagement vergibt die Deutsche Post DHL verschiedene Mitarbeiter-Awards. Der CEO-Award zeichnet jährlich Mitarbeiterteams aus, die einen herausragenden Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet haben, so z.b. bei DHL Mexiko: Zur Reduktion der Fluktuation wurden den oft nicht ausreichend schreibkundigen mexikanischen DHL-Fahrern Qualifizierungsprogramme angeboten. Diese wurden mit großem Erfolg angenommen, unterstützten in der Folge den Karriereaufstieg der Mitarbeiter und trugen zu geringeren Fehlerquoten bei. Der Corporate Health Award ist eine jährliche Auszeichnung von Initiativen im Gesundheitsmanagement weltweit. Zuletzt wurde ein DHL-Projekt in Südafrika prämiert, das kostenlose HIV- Tests für Mitarbeiter mit rechtlicher Beratung und finanziellem Beistand kombinierte. All diese Aktionsfelder dienen jedoch nicht nur dem Ausweis von Corporate Social Responsibility. Sie zahlen wesentlich auf unser Ziel Employer of Choice ein und tragen somit zum wirtschaftlichen Erfolg unseres Konzerns bei Deutscher Human Resources Summit 2010

7 Die Wiedergeburt des (HR-)Managements? Unternehmensführung und HR-Management Partnerschaft mit Zukunft Prof. Dr. Martin Högl (WHU Otto Beisheim School of Management), Karl-Heinz Streibich (Software AG), Dr. Frank Heinricht (Heraeus Holding GmbH), Alwin Fitting (RWE AG) und Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z), von links Für den langfristigen Unternehmenserfolg trägt das HR-Management hohe Verantwortung. Personalverantwortliche sind (Mit-)Gestalter der unternehmerischen Zukunft, insbesondere bei der Nachfolgeplanung, der Personal- und Managemententwicklung oder der Gestaltung von effizienten Strukturen. HR-Professionals arbeiten noch immer daran, wie sie sich als Business-Partner der Unternehmensleitung gegenüber etablieren können. So beschreibt Alwin Fitting, Vorstand Personal und Arbeitsdirektor, RWE AG, die aktuelle Situation. Auch nimmt er eine zurückhaltende, abwartende Haltung bei HR-Professionals wahr, die darauf warten, eine Rolle zugewiesen zu bekommen. Aber HR ist eine wichtige Komponente zur Unterstützung der strategischen Steuerung und Entscheidungsfindung, so Fitting. Oft vermisst er Mut, Kreativität und das Bestreben, sich stärker in die Strategie zu integrieren und somit zum Business-Partner zu werden. Nur so kann HR die Messbarkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen erhöhen und einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Ähnlich sieht Dr. Frank Heinricht, Vorsitzender der Geschäftsführung und Arbeitsdirektor der Heraeus Holding GmbH, die Rolle von HR: Das bewährte Konzept des HR-Business-Partners wird auch in Zukunft effiziente und passgenaue Konzepte und Maßnahmen zur Unterstützung des Geschäftserfolgs zur Verfügung stellen und damit einen Mehrwert für die operativen Bereiche schaffen. Auch bedeute modernes HR-Management, nicht nur bilateral zwischen Vorstand und HR zu diskutieren, sondern den Austausch zwischen allen Funktionsbereichen zu fördern. So kann eine neue Qualität des vernetzten Denkens im Konzern erreicht werden. Künftig muss sich der HR-Bereich neben der Abwicklung von klassischen Aufgaben der Personaladministration mehr als Servicepartner für andere Geschäftsbereiche positionieren. Zudem sollte HR aktiv und mit Nachdruck Impulse, besonders mit Blick auf den demographischen Wandel, setzen. Wichtig ist, dass die HR-Professionals die strategische Komponente ihrer eigenen Aufgabe annehmen und auf die brisanten Themen aufmerksam machen, so Karl-Heinz Streibich, CEO der Software AG. Dass die Sensibilität für Führungs- und HR- Themen in den letzten Jahren wesentlich gestiegen ist, bestätigt Prof. Dr. Martin Högl von der WHU: Wir erleben derzeit eine Renaissance der erkannten Relevanz von Führung und HR-Management. Themen wie demographischer Wandel und Talentmanagement werden die HR-Professionals in Zukunft weiter stark fordern. Der vieldiskutierte Fachkräftemangel ist zwar derzeit bei RWE noch nicht kritisch. Aber in den nächsten fünf bis zehn Jahren ändert sich das, besonders bei den hochqualifizierten Fachkräften, nicht unbedingt bei den Ingenieuren, hebt Fitting hervor. Dann wird sich auch die Konkurrenzsituation der Unternehmen verschärfen. Dass der Mangel an Fachkräften auch die IT-Branche vor große Aufgaben stellt, glaubt auch Streibich. Allerdings sind hier eher die kleineren und weniger bekannten Arbeitgeber betroffen. Eine gesellschaftliche Neuorientierung ist notwendig, betont Streibich: Mittel- bis langfristig muss die verlorengegangene breitflächige Technikbegeisterung in der Bevölkerung wieder aufgebaut werden, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Dass dieses Problem zu lösen ist, glaubt auch Heinricht, doch jedes Unternehmen muss in puncto Ausbildung aktiv dazu beitragen. Allerdings gibt es noch keinen breiten Konsens in den Unternehmen, so Högl: Die Belange älterer Mitarbeiter werden nicht ausreichend thematisiert, in vielen Unternehmen ist die Leidenschaft für Talentmanagement viel höher. Unternehmen, die sich mit Age-Management und Altersteilzeitmodellen beschäftigen, haben oftmals gute Konzepte entwickelt, dennoch fehlt es an Akzeptanz bei den Mitarbeitern, erläutert Fitting. Als Fazit bleibt: HR muss die Herausforderung annehmen, noch stärker und mutiger strategisch und normativ zu gestalten und die strategischen Themen des modernen HR-Managements mit Nachdruck zu verfolgen insbesondere mit Blick auf den demographischen Wandel. Zugleich gilt es, neue Konzepte zu entwickeln, um nicht nur gute Mitarbeiter zu gewinnen, sondern auch wertvolles Wissen im Unternehmen zu halten. (be) 1. Deutscher Human Resources Summit

8 Brennpunkt Streikrecht Die Gewichte im Arbeitskampf haben sich zugunsten der Gewerkschaften verschoben wie können Unternehmen darauf reagieren? von Dr. Alexius Leuchten Dr. Deniz Akitürk (Flughafen München GmbH), Dr. Alexius Leuchten (Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh), Brigitte Faust (Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG), Dr. Wolfgang Lipinski (Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh), Hans Szymanski (Francotyp-Postalia Holding AG), von links Die Gewichte im Arbeitskampf haben sich zugunsten der Gewerkschaften verschoben, und die bisherige Solidarität der Berufsgruppen dürfte Geschichte sein. Ob Dauerstreiks die Folge sind, bleibt abzuwarten. Im Vordergrund steht die Frage, welche Instrumente dem Arbeitgeber an die Hand gegeben sind, um sich gegen mögliche Dauerstreiks der Belegschaft zur Wehr zu setzen. Das Bundesarbeitsgericht hat seine Hausaufgaben gemacht die Rechte der Gewerkschaften im Arbeitskampf wurden kräftig ausgebaut. Dazu zählen insbesondere zwei Entscheidungen des BAG aus dem Jahre 2007: zum einen die Zulassung von Arbeitskämpfen um Tarifsozialpläne und zum anderen die Ermöglichung von Sympathiearbeitskämpfen. Hinzu kommt eine Entscheidung aus dem vergangenen Jahr, die den sogenannten Flashmob zulässt. Dabei geht es um die Besetzung von Einzelhandelsgeschäften durch Scheineinkäufer. Last, but not least: Das Bundesarbeitsgericht hat den Grundsatz der Tarifeinheit abgeschafft ein trocken klingender Begriff für die sehr bedeutsame Frage, ob in einem Betrieb mehr als ein Tarifvertrag gelten kann. Die gegenwärtige Auseinandersetzung zwischen den verschiedenen Bahngewerkschaften bietet ein lebhaftes Beispiel dafür, was unsere Gesellschaft bei einem endgültigen Wegfall der Tarifeinheit ohne alternative Regelungen zu erwarten hat. Während die Bahngewerkschaften Transnet und GDBA mit den Arbeitgebern über eine Schlichtung im Tarifstreit sprechen, nimmt die Gewerkschaft der Lokomotivführer daran nicht teil. Ein ähnliches Vorgehen wurde bereits 2007 beobachtet: Nach dem Tarifabschluss zwischen Transnet und der Deutschen Bahn zeigte die GDL ihre tarifpolitische Unabhängigkeit und setzte eine höhere Tarifsteigerung mit massiven Streiks durch. Trotz unterschiedlicher Ausgangssituationen in den verschiedenen Industriezweigen eint die Unternehmen die kritische Haltung zur fehlenden Tarifeinheit. Brigitte Faust, Personalleiterin der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, will sich die Auswirkungen für ihr Unternehmen nicht ausmalen, wenn plötzlich zwei oder mehr Gewerkschaften für einzelne Gruppen auftreten würden. Der Personalleiter der Francotyp- Postalia, Hans Szymanski, warnt aus eigener Erfahrung davor, die neu entstehende Konkurrenzsituation verschiedener Gewerkschaften in einem Betrieb auf die leichte Schulter zu nehmen. Im Zentrum der Auseinandersetzung mit Spartengewerkschaften steht Dr. Deniz Akitürk, Personalchef der Flughafen München GmbH. Ihm liegt vor allem an einer Regulierung der Auswüchse möglicher Streikaktivitäten. Er fordert eine zeitliche Koordination bei Tarifvertragsverhandlungen. Die arbeitsrechtlich in Zusammenhang mit der Auflösung der Tarifeinheit auftauchenden Probleme bringt Rechtsanwalt Dr. Wolfgang Lipinski von Beiten Burkhardt auf den Punkt. Zu erwarten sei, dass sich die einzelnen Gewerkschaften untereinander Mitglieder abjagen könnten, indem jede um den vorteilhaftesten Tarifvertragsabschluss kämpfe. Es gelte, Arbeitskämpfe stärker einzuschränken und vor allem kritischer an dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit zu messen. Die Gewerkschaften müssten sich fragen lassen, ob sie mit 40 streikenden Vorfeldkontrolleuren einen Flughafen mit Tausenden von Beschäftigten und mittelbar auch Zigtausenden von Passagieren lahmlegen dürfen. An diesem Punkt sei die Rechtsprechung gefordert, die Stellschrauben für die Begrenzung der Verhältnismäßigkeit von Arbeitskämpfen neu zu justieren Deutscher Human Resources Summit 2010

9 Auf dem Weg zur Organisation 2.0 Werden die klassischen Unternehmensstrukturen durch neue Organisations- und Arbeitsformen abgelöst? von Frank Schabel Prof. Dr. Christian Scholz (Universität Saarbrücken), Stephan Grabmeier (Deutsche Telekom AG), Frank Schabel (Hays AG) und Dr. Dietmar Klein (MAN Nutzfahrzeuge AG), von links Das Web 2.0 stellt eine neue Stufe in unserer digitalen Welt dar. Menschen vernetzen sich in virtuellen sozialen Netzwerken und kommunizieren ohne Rücksicht auf Hierarchien oder Autorität. Fast könnte man diesen Zustand auch als Anarchie bezeichnen: Jeder ist Empfänger und Sender zugleich. Inwieweit die Prämissen und Ideen auch Unternehmen durchdringen und deren Strukturen in Richtung einer regelrechten Organisation 2.0 verändern, ist noch unklar. In der Organisation 2.0 sieht Dr. Dietmar Klein, Leiter HR Plants & Regions der MAN Nutzfahrzeuge AG, die Antwort auf Globalisierung und Beschleunigung: Organisation 2.0 bedeutet Führen über die Vermittlung einer globalen Strategie, nicht über Aufgaben im Detail. Dass man sich in Sachen Organisation 2.0 zwar auf dem Weg befinde, dass dessen Ziel aber noch nicht absehbar sei, erläutert Prof. Dr. Christian Scholz von der Universität Saarbrücken. Sicherlich, die Organisationsform entbehre nicht einer gewissen Faszination, allerdings handele es sich zunächst um eine Vision, deren Umsetzung alles andere als trivial sei. Er verweist darauf, dass es mit der virtuellen Organisation vor mehr als 15 Jahren schon eine Idee gegeben habe, die ähnliche Merkmale aufwies und die gezeigt hat, wie groß die konzeptionellen Hürden sind. Der Engpass, so Scholz, sei nicht die Technik, sondern die mangelnde begriffliche Trennschärfe, was alles zu einer derartigen Organisationsform gehöre und was aufgrund von Widersprüchlichkeit auszuschließen sei. Um eine Organisation 2.0 zu realisieren, setzt er auf eine umfassende Personalentwicklung, die tiefe Kenntnisse in der Organisationstheorie einbeziehe: Wenn man darauf verzichtet, ist eine wirkliche Organisationsentwicklung unmöglich und unproduktiver Social-Network-Aktionismus die Folge, so Scholz. Dr. Klein fügt hinzu, dass Teilnehmer des Workshops Organisation 2.0 Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit und eine globale Unternehmenskultur entscheidende Parameter seien, um eine Organisation 2.0 zu entwickeln. Nach Einschätzungen von Stephan Grabmeier, Leiter HR Strategic Culture Programme der Deutschen Telekom AG, hat der HR-Bereich die Organisation 2.0 noch nicht wirklich verinnerlicht: Die Funktion HR hat zwar Handlungsnotwendigkeiten aus den Erfahrungen mit Web 2.0 erkannt, jedoch bisher kaum eigene Aktivitäten initiiert. Erste Schritte zur Professionalisierung erkennt Grabmeier vor allem im Bereich Personalmarketing 2.0. Doch je tiefer es in die HR- Wertschöpfung gehe, umso geringer sei die Durchdringungstiefe der Ideen: HR als Gestalter der Transformation zur Organisation 2.0 ist bisher nur selten auszumachen, zieht Grabmeier ein erstes Fazit. Für HR gelte es deshalb, rasch Kompetenz im Bereich Social Media aufzubauen, um zum Treiber zu werden und nicht ein Getriebener zu bleiben. Klein verweist in diesem Zusammenhang darauf, dass manches HR-Organigramm noch eher dem Aufbau der Soldatenheere Friedrichs des Großen ähnelt, als dass es nach diversifiziertem Business-Partner aussieht. 1. Deutscher Human Resources Summit

10 Impressionen Großes Interesse an der Führung durch das MMK zeigen die Teilnehmer des 1. Deutschen Human Resources Summit Wilfried Porth (Daimler AG), Holger Kimmes und Klaus Franz (beide Adam Opel GmbH) Dr. Thomas Drosdeck und Dr. Alexius Leuchten (beide Beiten Burkhardt) im Gespräch mit einem Teilnehmer Großes Interesse am Bühnengeschehen: Die Teilnehmer des Vorabendempfangs Wilfried Porth (Daimler AG) bezieht Stellung Dr. André Hülsbömer (F.A.Z.-Institut) eröffnet den 1. Deutschen Human Resources Summit im MMK Museum für Moderne Kunst Im Foyer der Villa Kennedy: Hoher Informationsbedarf der Gäste und Teilnehmer Voller Konzentration: Gäste während der Eröffnungs- Keynote von Dr. Angelika Dammann (SAP AG) Pausengespräche im Restaurant der Villa Kennedy Volker Sach (F.A.Z.-Institut) im Gespräch mit Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z.) Deutscher Human Resources Summit 2010

11 Ins Gespräch vertieft: Ingrid Sehrbrock (Deutscher Gewerkschaftsbund) und Alwin Fitting (RWE AG) Intensiver Austausch beim Get-together im MMK Museum für Moderne Kunst in der Frankfurter Innenstadt Frank Schabel (Hays AG) diskutiert mit Stephan Grabmeier (Deutsche Telekom AG) Im Gespräch: Rita Brendler (F.A.Z.) mit Prof. Dr. Christian Scholz (Universiät Saarbrücken) F.A.Z.-Ressortleiter Michael Hanfeld interviewt den Journalisten, Fernsehproduzenten und Regisseur Gero von Boehm zum Umgang mit Stars und Talenten im Film- und Fernsehgeschäft Dr. Roland Schäfer, Frank Neuroth (beide ERGO Versicherungsgruppe) im Gespräch mit Gästen des Deutschen Human Resources Summit Intensive Gespräche: Dr. Roland Schäfer, Dr. Kristin Zobel (beide ERGO Versicherungsgruppe) und Dr. jur. Christoph Hack (TÜV Rheinland) Dr. Susanne Gaensheimer, Direktorin des MMK Museum für Moderne Kunst, bei der Einführung in die Sammlung Sportprominenz unter sich: Roland Zorn (F.A.Z.), Horst Heldt (FC Schalke 04) und Wolfgang Niersbach (DFB) 1. Deutscher Human Resources Summit

12 HR in einer grenzenlosen Welt Transformation zu mehr Kreativität, Flexibilität und Geschwindigkeit von Alexander Broj Roland Brutscher, Alexander Broj (IBM Deutschland GmbH), Elke Bartl (Bayer AG) und Prof. Dr. Wolfgang Appel (Hochschule für Technik und Wirtschaft, Saarbrücken), von links In einer nahezu grenzenlosen Welt muss HR heute hauptsächlich Transformation managen. Kreativität, Flexibilität und Geschwindigkeit sind nur drei der vielen wichtigen Anforderungen, die die globale Arbeitswelt mit sich bringt. Die jüngste CHRO-Studie (Chief Human Resource Officer) von IBM zeigt, dass in einer grenzenlosen Welt HR zur Schlüsseldisziplin für Unternehmen wird, um Talente frühzeitig zu erkennen und für zukünftige Anforderungen fit zu machen. Dazu sind einfache HR-Prozesse notwendig, die das Wissen über die Ziele und Fähigkeiten der Mitarbeiter zentralisieren. Elke Bartl, die die globale HR-Shared-Service-Organisation von Bayer leitet, weist auf die Erfolge des Bayer-Konzerns mit seiner HR-Strategie hin: Über ein Shared Service Center konnte Bayer HR-Prozesse so vereinheitlichen, dass Mitarbeiter kompetent betreut und individuell gefördert werden. Mit der Internationalisierung des Kerngeschäfts ergeben sich auch für den Personalbereich vielschichtige Herausforderungen. Heute unterliegen Mitarbeiter je nach Standort und Länderzugehörigkeit unterschiedlichen Regelungen, die es aufzubrechen gilt. Einheitliche Kompensationsmodelle sind häufig nur unzureichend etabliert, werden aber bei globaler Integration von Unternehmen immer wichtiger. Globale Personalprozesse würden Harmonisierung und Transparenz bringen, lassen sich aber derzeit nur schwer etablieren, weil die technischen und organisatorischen Voraussetzungen dafür fehlen. Die internationale Rekrutierung von Fachkräften ist heute oft nur punktuell umsetzbar. Prozess- und Organisationskennzahlen lassen sich oft nur regional ermitteln, was eine internationale Geschäftssteuerung erschwert. Daher ist eine globale Organisationsstrategie für die Personalfunktion vonnöten, die internationale Geschäftsanforderungen unterstützt. Nur so können Synergieeffekte genutzt und Kosten eingespart werden, indem Aufgaben zentralisiert oder ausgelagert werden. Dr. Wolfgang Appel, Professor für Personal- und Servicemanagement an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Saarbrücken, verweist auf die hohe Bedeutung des Talentmanagements im globalen Geschäft. Talentmanagement ist europaweit ein Topthema für das HR-Management. Personaler sind der Meinung, dass das Thema strategisch extrem bedeutsam ist. Zugleich fühlen sie sich schlecht auf diese Aufgabe vorbereitet, obwohl Talentmanagement zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor wird. Es ist Motor für Wachstum und Innovation und ein wichtiges Differenzierungsmerkmal im War for Talents. Dennoch wird das Zusammenspiel von Skill, Learning, Performance, Compensation, Recruiting und Succession in Form einer integrierten Talentmanagementlösung in seiner strategischen Bedeutung oft noch immer verkannt. Weiterbildung wird als Incentive benutzt oder mit der Gießkanne verteilt, Einkommen und Marktwert laufen auseinander, Potentialträger werden nicht erkannt und realisieren ihren beruflichen Aufstieg durch Wechsel zur Konkurrenz. Insellösungen prägen die IT-Landschaft. HR braucht daher integrierte Talent-Management- Lösungen, die auf der Unternehmens- und Personalstrategie fußen, Entwicklungsprozesse analysieren und optimieren und es möglich machen, Organisationsstrukturen noch effizienter zu gestalten. Begleitet durch eine durchgängige IT-Unterstützung können so stimmige Anreizsysteme entwickelt und Schlüsselressourcen zielgerichtet eingesetzt werden. HR muss stets in der Lage sein, kollektives Wissen und Können von virtuellen und dezentralen Teams zeitnah zu erschließen und an den richtigen Platz zu bringen. Keine einfache Aufgabe wird es jedoch sein, dass HR dies stets kreativ, flexibel und schnell in einer grenzenlosen Welt verwirklichen kann Deutscher Human Resources Summit 2010

13 Alles auf Reset? Entwicklung und Vergütung von Führungskräften nach Krise und VorstAG von Norbert Englert Norbert Englert (Mercer Deutschland GmbH), Tom Graf (Oystar Holding GmbH) und Silvia Dermietzel (MorphoSys AG) diskutieren über Vorstandsvergütung Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat eine intensive Diskussion um Managementverantwortung und -vergütung entfacht. Diese ist zwar wichtig, aber bisher lässt sie die gebotene Differenziertheit vermissen. Aufgrund der Brisanz des Themas haben Unternehmen ihre Systeme zur Führungskräfteentwicklung und -vergütung reflektiert und Anpassungen vorgenommen. Sie müssen sowohl den neuen regulatorischen Ansprüchen gerecht werden als auch auf nachhaltiges Wachstum ausgerichtet sein. Bei der Anpassung der Vorstandsgehälter müssen Unternehmen sowohl die Interessen der Vorstände als auch die der Aktionäre berücksichtigen. Außerdem gilt es, Vergütungssysteme insgesamt daraufhin zu prüfen, ob sie die nachhaltigen Unternehmensziele unterstützen und Risiken adäquat einschätzen. Das VorstAG galt auch bei der MorphoSys AG als Startpunkt für Änderungen in den Vorstands- und Senior-Management-Vergütungen. Einen echten Reset hat es bei uns allerdings nicht gegeben. Die Vergütungen waren bereits vorher angemessen, enthielten Nachhaltigkeitselemente, und der Paymix stimmte. Auch standen wir nicht unter wirtschaftlichem Druck, erläutert Silvia Dermietzel, Vice President und Head of Global Human Resources. Entscheidend ist, dass Vergütungssysteme attraktiv und fair für Führungskräfte sind. Denn mit Blick auf den Unternehmenserfolg machen gerade gute Führungskräfte den Unterschied: Zum einen sind betriebswirtschaftliche Kompetenzen und Ergebnisorientierung nach wie vor relevant. Zum anderen wird die wesentliche Managementleistung künftig darin bestehen, Mitarbeiter zu motivieren und ihnen Orientierung zu geben. Nicht zu vernachlässigen ist auch, dass die Managementqualität ein potentieller Wettbewerbsvorteil ist. In einem Umfeld ohne Verlässlichkeit und in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es essentiell, zu verstehen, welche Fähigkeiten und Potentiale Führungskräfte haben. Die mittelständische Oystar Holding GmbH musste sich aufgrund der strategischen Neuausrichtung der Organisation intensiv mit diesem Thema auseinandersetzen. Führungskräfte müssen Herausforderungen und die erforderlichen Veränderungen initiativ und nachhaltig managen bzw. umsetzen können. Daher wurden die aktuelle Leistungsfähigkeit und das künftige Managementpotential der Führungskräfte analysiert. Beim Thema Management- Assessment herrschte selbstverständlich Angst und Skepsis bei den Führungskräften. Um diese zu minimieren, haben wir von Anfang an garantiert, dass dies kein Selektionsinstrument ist, so Tom Graf, Sprecher der Geschäftsführung der Oystar Holding GmbH. Aus den Ergebnissen ließen sich wertvolle Handlungsempfehlungen ableiten: So werden u.a. regelmäßige Mitarbeitergespräche in Zukunft ein wesentlicher Bestandteil des Performanceprozesses sein. Auch werden die Themen Nachfolgeplanung und (Nachwuchs-) Führungskräfteentwicklung stärker verfolgt. Die Anforderungen an Führungskräfte wandeln sich und resultieren in einem gestiegenen Anspruch an die Vergütungssysteme. Schließlich müssen die unternehmerische Rolle und die Verantwortung, die Führungskräfte übernehmen sollen, entsprechend honoriert werden. Der Leistungsbezug der Vergütungsstrategie muss jedoch klar erkennbar und an die individuelle Wachstumslogik eines Unternehmens gekoppelt sein. Insgesamt ist und bleibt die Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung eine der größten Herausforderungen für die Organisationen. Unternehmen, die dabei frühzeitig einen strategischen, integrierten Ansatz verfolgen, bereiten den Weg für nachhaltigen Unternehmenserfolg. 1. Deutscher Human Resources Summit

14 Benefits and Compensation im Auf und Ab der Wirtschaft Lösungsansätze für intelligentes HR-Management von Dr. Roland Schäfer Dr. Roland Schäfer (ERGO Versicherungsgruppe AG), Siegfried Schlumbohm (British Telecom [BT] Germany GmbH & Co. ohg), Frank Neuroth (ERGO Lebensversicherung AG) und Dr. jur. Christoph Hack (TÜV Rheinland AG), von links Vorausschauendes HR-Management wird gerade in Zeiten vielfältiger Krisen und anschließender Aufschwungphasen zu einer echten Herausforderung für Unternehmen. Überkapazitäten von Personal in Krisen gehen einher mit Personalengpässen in Aufschwungzeiten. Gleichzeitig kommt Anreizsystemen zur Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften eine immer größere Bedeutung zu. Aufgrund der dynamischen Prozesse bedarf es neuer Instrumente, um diesem Auf und Ab effektiv zu begegnen. Vorsorge- und Zeitwertmodelle spielen hier als Instrumente des Personalmarketings und der strategischen Planung eine wichtige Rolle. Frank Neuroth,Vorstand der ERGO Lebensversicherung AG, verweist auf die hohe Bedeutung der betrieblichen Altersversorgung (bav) für die Personalpolitik: Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen wird es immer schwieriger, Fachkräfte zu rekrutieren. Attraktive Unternehmenskultur und Aufstiegsmöglichkeiten sind wichtige Bausteine, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Auch die betriebliche Altersvorsorge gewinnt laut einer Trendstudie der Victoria Lebensversicherung und des F.A.Z.-Instituts zunehmend an Bedeutung. Neuroth zeigt sich überzeugt, dass Angebote einer betrieblichen Altersvorsorge (bav) zunehmend ein fester Bestandteil von Gehaltspaketen werden. Sie sind mittlerweile ein effizienter Teil der Vergütung, ihre Wertschätzung und ihr Nutzen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer steigen durch die paritätische Finanzierung die sogenannte Matching Contribution. Dass die bav von den Mitarbeitern positiv aufgenommen wird, bestätigt auch Dr. Christoph Hack, Vorstand Personal und Recht bei der TÜV Rheinland AG. Er stellt 10 Prozent des Jahresüberschusses jährlich für die bav zur Verfügung. Alle Mitarbeiter haben mittlerweile einen Anspruch auf bav ein hoher Anreiz bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter, so Dr. Hack. Allerdings wirken Angebote der bav nicht isoliert, sondern müssen in ein Gesamtpaket für den Arbeitnehmer integriert werden.wichtig sei besonders die Variabilität hinsichtlich der arbeitgeberfinanzierten Zuführungen im Konjunkturverlauf, betont Hack. Siegfried Schlumbohm, Gesamtbetriebsratsvorsitzender der British Telecom (BT) Germany, weist vor allem auf die Bedeutung von Lebensarbeitszeitmodellen für ein effizientes HR- Management hin. Familienpausen werden bei BT Germany mittlerweile öfters nachgefragt als zuvor, erläutert Schlumbohm. Durch Lebensarbeitszeitkonten sei es den Mitarbeitern möglich, Beruf, Familie und Lebensplanung besser miteinander zu vereinbaren, zugleich dienten sie auch der Arbeitsplatzsicherung. Vereinbarungen zu Lebensarbeitszeitkonten nutzen nicht nur dem Arbeitnehmer. Sie bieten auch den Unternehmen besondere Vorteile: Sie dienen als Instrument zur mittel- und langfristigen Arbeitszeitflexibilisierung und tragen zur Steuerung der Altersstruktur im Unternehmen bei. Ferner unterstützen sie Mitarbeitergewinnung, -bindung und -motivation. Langzeitkonten sind für die British Telecom somit ein Baustein, der Flexibilität für Unternehmen und Belegschaft schafft und so das Know-how für das Unternehmen erhält bei gleichzeitiger Sicherung der Arbeitsplätze. Die bav mit ihren verschiedenen Komponenten wirkt sich also mehrfach positiv auf die Personalpolitik aus, und zwar nicht nur bei der Gewinnung und Bindung von Fachkräften. Vielmehr dient die bav auch der flexiblen Steuerung von Arbeitszeiten und der Einsparung von Personalkosten bei gleichzeitiger besserer Work-Life-Balance für den Arbeitnehmer Deutscher Human Resources Summit 2010

15 Überraschung demographischer Wandel Die Veränderung von Wertvorstellungen und Prioritäten im Laufe eines Berufslebens und die daraus resultierenden Chancen von Astrid E. Habeder-Preuß und Renate Ibelgaufts Astrid Habeder-Preuß (Dr. Heimeier & Partner), Anja Zapka-Volkmann (Lieken AG), Renate Ibelgaufts (Dr. Heimeier & Partner), Wolfgang Furler (Koehler Holding GmbH & Co. KG) und Dr. Klaus Dulle (Aleris International, Inc), von links Aufgrund des demographischen Wandels müssen Unternehmen viel weitreichendere Angebote an ihre Leistungs- und Know-how- Träger machen als bisher, um langfristig als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Eine interessante Aufgabe und ein gutes Gehalt reichen bei weitem nicht mehr aus. Die Flexibilität, auch unkonventionelle und individuelle Lösungen zu ermöglichen, muss noch erheblich erhöht werden. Die Fakten, die zu einer Verknappung der Fach- und Führungskräfte führen werden und dies nicht nur in Deutschland, sondern weltweit sind seit langem bekannt. Daher ist es zwingend notwendig, Mitarbeiter bis zum tatsächlichen Rentenalter von 67 zu beschäftigen, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu gewährleisten und sich dem internationalen Arbeitsmarkt weiter zu öffnen. Dennoch wurden bisher wenig konkrete Aktionen oder gar umfassende Programme aufgesetzt, um dem zu begegnen. Neben der Tatsache, dass erst in jüngerer Zeit das Bewusstsein für diese Thematik wächst, steht guten Lösungsansätzen die noch immer fehlende, aber zwingend notwendige Investi- tionsbereitschaft der Unternehmenslenker bzw. der Eigentümer entgegen. Das kurzfristige Headcount-Denken und das noch immer verbreitete Streichen von Budgets für entsprechende Maßnahmen, sobald den Unternehmen auch nur ein Windhauch entgegenschlägt, verhindern an vielen Stellen systematisches und damit langfristig erfolgreiches Vorgehen. Die Zukunft des Arbeitsmarktes und insbesondere der demographische Wandel sind entscheidende Schwerpunkte der Personalarbeit [...] Entsprechende Maßnahmen müssen heute angegangen werden, um in zehn Jahren Wirkung zu entfalten. Roland Hehn, Geschäftsführer Personal, Otto Bock Health Care GmbH Sehr deutlich wird, dass Unternehmen und hier insbesondere der produzierende Mittelstand, der nach wie vor die deutsche Wirtschaft trägt schnell an ihre Grenzen gelangen, wenn es beispielsweise um Konzepte für den Einsatz älterer Mitarbeiter mit starker körperlicher Belastung geht. Daher müssen HR-Professionals im Unternehmen unterschiedliche Aktionsfelder in Angriff nehmen. Erstens müssen Kompetenz-, Persönlichkeits- und Karriereentwicklung lebensphasenbezogen und individuell gestaltet werden. Es gilt, auch die Inhalte der Mitarbeitergespräche entsprechend anzupassen. Zweitens muss dem Wissensmanagement hohe Aufmerksamkeit geschenkt werden. Hier müssen wir Erfahrungswissen konservieren, Projektleitungen doppelt (alt/jung) besetzen und gemischte Teams aufbauen. Drittens brauchen wir altersdifferenzierte Beschäftigungsmodelle, vor allem neue Arbeitszeitmodelle, mehr Homeoffice-Arbeitsplätze und Unterstützung bei Kinderbetreuung und der Pflege von Angehörigen. Viertens muss das Gesundheitsmanagement professionalisiert werden: Ausfallgründe sollten analysiert und gezielte Gegenmaßnahmen beschlossen werden, wie Vorsorgeprogramme oder die Veränderung von Arbeitsplätzen, um körperlichen Belastungen Rechnung zu tragen. Fünftens müssen wir Recruitingkonzepte anpassen, indem wir Senior-Experten gezielt ansprechen, nicht nur stromlinienförmige Lebensläufe berücksichtigen, Programme für Mitarbeiterempfehlungen aufsetzen und die Effizienz durch Bündelung der internen Aktivitäten erhöhen. 1. Deutscher Human Resources Summit

16 Standpunkte: Arbeitsmärkte und HR-Management im Umbruch Zu einer prosperierenden Gesellschaft gehört der zivilisierte Ablauf von Arbeitskämpfen. Dieser ist in Deutschland gefährdet durch neuere Gerichtsentscheidungen (Stichworte Tarifsozialplan, Sympathiestreik, Flashmob und Auflösung der Tarifeinheit). Die Gerichte sollten die Auswirkungen dieser Entscheidungen auf den Arbeitskampf berücksichtigen und die Rechtsprechung nachjustieren. Geschieht dies nicht, wird der Ruf nach dem Gesetzgeber lauter werden. Da der Gesetzgeber dabei aber kollidierende Grundrechte beachten muss, wird es nur sehr schwer möglich sein, hier den zulässigen gesetzlichen Mittelweg zu finden. Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Die HR-Funktion ist für die Führungskultur in Unternehmen von enormer Bedeutung. Sie gibt zusammen mit der obersten Führungsebene die Richtung vor und unterstützt das Management bei der Umsetzung. Die Werte und Prinzipien müssen jedoch von den Führungskräften gelebt und verwirklicht werden. Nur so können sich Unternehmen vor dem Hintergrund des sich zuspitzenden Wettbewerbs um die besten Köpfe als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Eine starke und positive Führungskultur muss heute weit mehr als ein Zufallsprodukt sein dafür ist sie für den Unternehmenserfolg zu entscheidend. Norbert Englert, Sprecher der Geschäftsführung, Mercer Deutschland GmbH Der Weg in eine vernetzte und partizipative Organisation, die anderen Prämissen folgt als unsere bewährten Strukturen, ist noch lang und steinig. Organisationen haben ein hohes Beharrungsvermögen. Trotzdem werden sich Organisationen in diese Richtung bewegen, da sie nur so dem Markttempo und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht werden. Entscheidend wird dabei die Unternehmenskultur sein und hier die Frage, ob sie offene Wege ermöglicht. In diesem Prozess spielt der HR-Bereich ein gewichtiges Wörtchen mit, wenn er sich noch tiefer in den Organisationsbereichen vernetzt. Frank Schabel, Head of Marketing, Hays AG Die konjunkturelle Entwicklung stellt besondere Herausforderungen an ein modernes HR-Management. Die betriebliche Altersversorgung (bav) hat sich als personalpolitisches Instrument etabliert. Bei richtiger Gestaltung optimiert die bav den Nutzen für Arbeitgeber- und Arbeitnehmer und führt zu einer Win-Win-Situation. Als fester Bestandteil von Gehaltspaketen fördert die bav die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften. Versorgungswerke und Zeitkontenmodelle lassen sich flexibel gestalten. Damit entfalten sie in konjunkturell bedingten Auf- oder Abschwungphasen ihren wirtschaftlichen Nutzen. Dr. Roland Schäfer, Direktor Betriebliche Altersversorgung, ERGO Versicherungsgruppe AG Employer Branding stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die eigene Positionierung zu finden ist dabei nur der Anfang. Die Kommunikation dieser Botschaften funktioniert in klassischen Medien besonders gut. Hier können Personalabteilungen viel von den Marketingprofis in den Unternehmen lernen, denn nur die regelmäßige Frequenz von Werbebotschaften, die systematisch über die verschiedenen Medienkanäle bespielt werden, wird den gewünschten Erfolg bringen. Melanie von Hehl, Leiterin Stellenmarkt, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Deutscher Human Resources Summit 2010

17 Talentförderung und internationales Recruiting im Business Fußball von Steffen Lüdeke Mit der Nachwuchsförderung legen Unternehmen wichtige Grundsteine für ihre Zukunft. Was die effektive Förderung ihrer Talente angeht, könnten aber noch viele Vorgesetzte von der Nachwuchsförderung und dem internationalen Recruiting im deutschen Fußball lernen. Voraussetzungen für die optimale Nachwuchsförderung sind eine strukturierte Planung, ein zukunftsorientierter Weitblick und eine qualifizierte Vorgehensweise. Darüber diskutierten Horst Heldt, Vorstand Spielbetrieb und Marketing des FC Schalke 04, und Wolfgang Niersbach, DFB-Generalsekretär, mit dem Moderator Roland Zorn, Fußball-Koordinator und stellvertretender Ressortleiter Sport der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Wolfgang Niersbach (DFB), Roland Zorn (F.A.Z.) und Horst Heldt (FC Schalke 04), von links Nur auf der soliden Basis einer gezielten Förderung können aus jungen Talenten im Fußball Spitzensportler werden. Mittlerweile sind Begriffe wie Talentförderprogramme, Nachwuchsleistungszentren, Eliteschulen und Stützpunkte im Fußball nicht mehr wegzudenken. Dies war aber nicht immer der Fall. Wer sich als Fußballer in Deutschland vom Talent zum Star entwickeln wollte, war lange Zeit auf sich allein gestellt. Sogar nach dem Sieg der deutschen Fußballweltmeisterschaft 1990 wurden dem eigenen Nachwuchs nicht die besten Entwicklungsmöglichkeiten geboten auch Horst Heldt, mittlerweile Vorstand bei FC Schalke 04, war hiervon betroffen. Mittlerweile gilt Deutschland in der Nachwuchsförderung als führend, die Erfolge der Nachwuchs-Nationalmannschaften und die berauschenden Auftritte eines jungen deutschen A-Teams bei der WM in Südafrika bestätigen die gute Arbeit im Verband. Das im Jahr 2002 implementierte Talentförderprogramm greift, die Zusammenarbeit mit der Liga ist vorbildlich. Der Fußball hat ein gutes System gefunden. Ein talentierter Spieler fällt nicht mehr durchs Sieb, sagt Heldt und lobt die Zusammenarbeit zwischen Vereinen und Verband. Darum beneiden uns andere Nationen, bestätigt Niersbach und nennt als Um Talente aufzubauen und weiterhin im Fußball so erfolgreich zu sein, dürfen wir in den Vereinen nicht nachlassen, bereits den sehr jungen Nachwuchs langfristig, systematisch und breit zu fördern. Horst Heldt, FC Schalke 04 Beispiel England. Dort bestehe zwischen Verband und Liga kaum Kommunikation, die Premier League führe ein Eigenleben. Ganz anders der Zustand in Deutschland. Hier ergänzen sich mittlerweile die Nachwuchsleistungszentren der Bundesligisten optimal mit den Talentförderprogrammen des DFB. Die Vereine mussten zu ihrem Glück gezwungen werden, betont Niersbach, wir haben zur Lizenzauflage gemacht, dass sie über ein eigenes Nachwuchsleistungszentrum verfügen. Von diesen Auflagen profitieren heute alle. Knapp 20 Prozent aller eingesetzten Spieler in der Bundesliga sind nicht älter als 20 Jahre. Eine Entwicklung, die auch dazu führt, dass mittlerweile immer mehr deutsche Spieler in den beiden Bundesligen spielen. 62 Prozent der Bundesligaprofis haben einen deutschen Pass, 71 Prozent sind es bei den Zweitligisten. Mit der Folge, dass sich bei Bundestrainer Joachim Löw immer neue Spieler in den Fokus spielen, die über eine exzellente fußballerische Ausbildung verfügen. Damit der deutsche Fußball international weiter in der ersten Liga spielt, gilt es, diesen Weg fortzusetzen Mitglieder treten dem DFB jährlich bei, die Fußballbegeisterung in Deutschland führt zu einem gigantischen Reservoir an potentiellen Talenten. Das ist ein Fundus, der nicht besser sein könnte, so Niersbach, die ganze Welt beneidet uns darum. Wichtigste Aufgabe des Verbandes sei es, diesem gewaltigen Reservoir die beste Voraussetzung, die beste Infrastruktur zur Entwicklung des fußballerischen Talents zu geben. 1. Deutscher Human Resources Summit

18 Vorabendprogramm im MMK Museum für Moderne Kunst Ein- und Ausblicke zum Umgang mit Stars und Talenten Während des Bühnengesprächs im Vortragssaal des MMK Museum für Moderne Kunst: Gäste des 1. Deutschen Human Resources Summit Wie können Stars, Prominente und Toptalente im Film- und Fernsehgeschäft für Projekte begeistert werden? Wann ist eine Produktion als Zusammenspiel vieler unterschiedlicher Akteure und Charaktere erfolgreich? Im Bühnengespräch sprach der Leiter des F.A.Z.- Medienressorts Michael Hanfeld mit dem Journalisten, Fernsehproduzenten und Regisseur Gero von Boehm. Schon mit den ersten Worten gelingt es Gero von Boehm, die Gäste des Deutschen Human Resources Summit in den Bann zu ziehen. Auf der Bühne des MMK Museum für Moderne Kunst schildert er amüsant und zugleich eindringlich, was sein Erfolgsrezept für den Umgang mit Stars und Talenten ist. Im TV-Talk mit Stars wie Stephen Hawking, Umberto Eco, Henri Matisse oder Federico Fellini gelingt es von Boehm regelmäßig, das Vertrauen seiner sonst oft öffentlichkeitsscheuen Gäste zu gewinnen. Wichtig sei es vor allem, selbst authentisch zu bleiben und ein offenes Gespräch mit echtem Interesse am Gegenüber zu führen. Nur so könne man dem Publikum die bislang unbekannten Seiten eines prominenten Gastes zeigen. Hier demonstriert von Boehm immer wieder sein Gespür für den richtigen Moment. Als Interviewer braucht man zudem eine gute Portion an Jagdfieber und Neugier, betont von Boehm, gepaart mit höflichem, aber nicht unterwürfigem Verhalten im Umgang mit den Mächtigen der Welt. Glaubwürdig und ehrlich zu sein, das sind die wichtigen Eigenschaften, die es überhaupt erlauben, Stars und Talente zu neuen, spannenden Einblicken in ihr Gero von Boehm steht seit Jahrzehnten als Regisseur, Journalist und Fernsehproduzent vor und auch hinter der Kamera: Er interviewte in mehr als hundert Sendungen die interessantesten Persönlichkeiten unserer Zeit an Plätzen, die eine besondere Bedeutung für sie haben. Zu seinen Gästen gehören Prominente wie Joschka Fischer, Klaus Maria Brandauer, Hape Kerkeling oder Harry Belafonte. Von Boehm arbeitet bei Produktionen mit Journalistenkollegen wie Peter Scholl-Latour und als Regisseur mit Stars wie Mario Adorf, Cosma Shiva Hagen oder Uwe Ochsenknecht. Leben und ihre Wünsche zu bewegen. So lässt sich von Boehm intensiv auf jeden einzelnen Gast und seine individuelle Persönlichkeit ein, sucht nach besonderen Orten für ein Gespräch und interviewt beispielsweise Hape Kerkeling im Kloster, besucht den Künstler Georg Baselitz im Atelier oder geht mit Klaus Maria Brandauer auf eine Spree-Fahrt. Wie aber kommt von Boehm in den Erstkontakt mit prominenten Gästen? Im Bühnenge Deutscher Human Resources Summit 2010

19 spräch mit Hanfeld schildert von Boehm einige Anekdoten. So investierte er mehr als zwei Jahre Zeit, Ausdauer und Nerven, um den Sultan von Brunei für ein Gespräch zu gewinnen. Die Zusage erhielt er nur dank der Unterstützung und durch ein breites Netzwerk von Personen und sehr gute Kontakte. Vertrauen musste hier allmählich aufgebaut und ein steter, enger Kontakt zu den Beratern und Personen im Umfeld gehalten werden. Dass Einfühlungsvermögen, Hartnäckigkeit und Gespür für die Situation eine der wesentlichen Stärken von Boehms sind, zeigt er auch im Gespräch mit dem Moderator: Ihm gelingt es immer wieder, einen Rollentausch auf der Bühne vorzunehmen und in die Rolle des Interviewers zu schlüpfen, der dem Moderator Hanfeld auch selbst kritische Fragen stellt. Für den Umgang mit prominenten Schauspielern gilt es hingegen, Geduld und Feingefühl für die einzelne Persönlichkeit mitzubringen und eine Vision für das Endprodukt den mitreißenden Film vermitteln zu können. Sich in die Lage des anderen versetzen zu können, einen Rollentausch vorzunehmen all diese Formen von Empathie sind für den Regisseur wie TV-Journalisten essentiell. Viele Impulse aus dem Film- und Fernsehgeschäft lassen sich auf den Umgang mit Toptalenten im Unternehmen übertragen, vor allem der individuelle Umgang und die intensive Beschäftigung mit den Motiven, Glaubenssätzen und Lebenszielen des Einzelnen, so lautet die einhellige Meinung der Unternehmensleiter und Personalverantwortlichen, die noch lange beim anschließenden Empfang mit von Boehm diskutieren. Der kurzweilige Abend fand seinen Ausklang im Museumsfoyer mit vielen angeregten Gesprächen rund um Talentmanagement im Film und im Unternehmen. Viel Diskussionsstoff boten auch die zahlreichen Eindrücke bei der exklusiven Führung durch die Sammlung und Ausstellung des Frankfurter MMK Museum für Moderne Kunst. (kl) Teilnehmer bei der Führung durch die Sammlung des MMK Museum für Moderne Kunst Menschenbilder in Mode und Fotografie: Ein Einblick in das MMK Museum für Moderne Kunst, Frankfurt am Main Das jüngste Frankfurter Museum, von den Bürgern wegen seiner Dreiecksform Tortenstück genannt, wurde 1981 gegründet und von dem Wiener Architekten Hans Hollein geplant. Die offizielle Eröffnung erfolgte dann 10 Jahre später. Heute gehört das MMK Museum für Moderne Kunst in Frankfurt am Main zu den weltweit bedeutendsten Museen für Gegenwartskunst. Für die Gäste des 1. Deutschen Human Resources Summit war es ein besonderer Luxus, das Museum einen Abend für sich zu haben. Intensiv diskutierten sie bei den exklusiven Führungen über einzelne Kunstobjekte und die aktuelle Ausstellung Not in Fashion. Mode und Fotografie der 90er. Über Menschenbilder in Mode und Fotografie und das Weltbild der Neunziger sprach die Museumsdirektorin Dr. Susanne Gaensheimer in ihrer Einführung in die Sammlung. Sie stellte zugleich die postmoderne Architektur, die heute Modellcharakter hat, vor. Mit einer solchen Konzentration an hervorragenden Werken der Gegenwartskunst kann kein anderes Museum in Deutschland aufwarten, und auch international gilt das MMK als eines der führenden Museen für moderne und zeitgenössische Kunst, betonte die Museumsdirektorin, die die intensive, kritische und publikumswirksame Auseinandersetzung mit der Sammlung des Hauses schätzt und fördert. 1. Deutscher Human Resources Summit

20 Die Veranstalter F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Cornelia Klaas Mainzer Landstraße 199, Frankfurt am Main Telefon: , Telefax: Dr. Alexius Leuchten Ganghoferstraße München Telefon: Telefax: Dr. Roland Schäfer Victoriaplatz Düsseldorf Telefon: Telefax: Frank Schabel, M.A. Willy-Brandt-Platz Mannheim Telefon: Telefax: Bettina Paus Lyoner Straße Frankfurt am Main Telefon: Telefax: Partner Förderer Deutscher AnwaltSpiegel Das Online-Magazin für Recht, Wirtschaft und Steuern

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