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1 Leistungsträger langfristig binden. Binden Motivieren Sage HR Entwickeln Betreuen Finden Planen Sage HR Focus: Mitarbeiterlebenszyklus Teil 5: Erfolgreiche Mitarbeiterbindung

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3 Wir müssen uns daran gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen. (Peter F. Drucker, Pionier der modernen Managementlehre ) 3

4 In den vorliegenden Praxistipps zum Thema Mitarbeiterbindung erfahren Sie, warum der Aufbau einer Beziehung zum Mitarbeiter bereits vor Einstellung beginnt und welche internen und externen Maßnahmen Sie ergreifen können, um Leistungsträger langfristig im Unternehmen zu halten. Die Sage HR Focus-Papiere Mitarbeiterlebenszyklus richten sich vor allem mittelständische Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern. 4

5 Erfolgreiche Mitarbeiterbindung im Mittelstand. Mitarbeiterbindung - aus gutem Grund 6 Bedeutung der Mitarbeiterbindung für den Mittelstand 9 Grundregeln der Mitarbeiterbindung 10 Einfluss von Unternehmensleitung und Führungskräften 13 Gezielte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung 14 Kommunikation als Grundlage 14 Auf die Führung kommt es an 15 Arbeitsüberlastung und Burnout nicht unterschätzen 17 Work-Life-Balance fördern 17 Gesundheitsmanagement einführen 18 Vergütung ist nicht alles 19 Mit Betrieblicher Altersvorsorge punkten 21 Talent Management nutzen 21 IT-Werkzeuge zur Umsetzung von Mitarbeiterbindung 23 Checkliste: So stärken Sie die Mitarbeiterbindung 25 Ihre nächsten Schritte 26 5

6 Mitarbeiterbindung - aus gutem Grund Angesichts der heiklen Lage auf dem Markt, die benötigten Fachkräfte zu finden und Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen zu binden, müssen Unternehmen sich heute mächtig ins Zeug legen. Es gibt eine Vielzahl von Gründen, warum Mitarbeiter sich einem Unternehmen verbunden fühlen - und mindestens genau so viele, warum es nicht so ist. Mitarbeiterbindung ist eine Führungsaufgabe ersten Ranges. Den meisten Unternehmen fehtl es oft an Fachwissen zu erkennen, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wollen - und sie wissen oft nicht, was sie dagegen tun können. Die Kommunikation von Maßnahmen und Zielen, ein offenes Ohr für die Mitarbeiter und vor allem Respekt für deren Leistung sind ausschlaggebend zur Stärkung der Mitarbeiterbindung. Aber es ist noch viel mehr... Rückläufige Identifizierung mit dem Unternehmen Laut Mercers What s Working-Studie aus 2011 fühlen sich in Deutschland nur noch 55 Prozent der Mitarbeiter ihrem Unternehmen sehr verpflichtet. Das sind 30% weniger als im Jahr Rückläufig ist auch die Zahl derer, denen die Arbeit ein Gefühl von Selbstverwirklichung gibt. Deren Anteil ist von 69 auf 58 Prozent gesunken. Auch denkt laut Studie rund ein Drittel der Arbeitnehmer ernsthaft darüber nach, das Unternehmen zu wechseln. Bei den Jährigen liegt dieser Anteil bei 21%, während bei den unter 24-jährigen der Anteil der Wechselwilligen bei nahezu 50% liegt. Bei den jährigen liegt er bei etwa 40%. Dazu Dr. Dagmar Wilbs, Senior Partnerin und Leiterin der Human Capital Beratung bei Mercer in Central Europe: Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und des sich verstärkenden Wettbewerbs um Talente müssen die Unternehmen angesichts der hohen Wechselbereitschaft hellhörig werden. Das Thema Talentgewinnung bleibt wichtig, und Unternehmen müssen sich noch stärker mit dem Thema Mitarbeiterbindung auseinandersetzen. Das Halten wird schwieriger werden. GALLUP, Engagement Index Deutschland 2011 Grundlage: 34,125 Millionen Erwerbstätige ab 18 Jahren (ohne Selbständige, mithelfende Familienangehörige) im Jahr 2010; Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden Basis: Arbeitnehmer/innen ab 18 Jahre (n=1.287) 6

7 Wer die dringend benötigten Fachkräfte für das eigene Unternehmen begeistert hat, der muss dafür sorgen, dass diese sich im Unternehmen wohlfühlen und mit geeigneten Maßnahmen an das Unternehmen langfristig binden lassen. Auch der Gallup Engagement Index 2011 (siehe Grafik vorherige Seite) bestätigt die mangelnde emotionale Bindung an das Unternehmen: Danach fühlen sich heute 23% der Arbeitnehmer nicht mehr an das Unternehmen, in dem sie gegenwärtig tätig sind, emotional gebunden und haben innerlich bereits gekündigt. Darüber hinaus sind die meisten Beschäftigten (63%) laut Gallup emotional gering an ihr Unternehmen gebunden und machen Dienst nach Vorschrift. Das geht nicht nur zu Lasten des Arbeitgebers, sondern auch die volkswirtschaftlichen Einbußen durch die Resignation am Arbeitsplatz sind enorm: Sie belaufen sich auf eine Summe von jährlich zwischen circa 122,3 und 124 Milliarden Euro alleine in Deutschland (Gallup, 2011). Einfluss von Demografie und Talentmangel Eine der Hauptursachen für den Fachkräftemangel ist die Bevölkerungsentwicklung als Auslöser für den häufig zitierten War for Talents. Laut aktueller EU Studie Demographic change and work in Europe wird nach 2018 der Anstieg der Arbeitslosigkeit die Anzahl der durch Alter ausscheidenden Mitarbeiter nicht mehr ausgleichen können, was in der Folge zu einem Schrumpfen der Gesamtbeschäftigung führen wird. Dann wird auch die Nachfrage nach weniger qualifizierten Mitarbeitern ansteigen. Deshalb müssen sich alle Unternehmen darauf einstellen, dass ihnen künftig nicht mehr die Arbeitskräfte zur Verfügung stehen, die sie dringend benötigen. Aktuelle Hochrechnungen des Statistischen Bundesamtes zur Entwicklung der Bevölkerung und Haushalte in Bund und Ländern (Statistisches Bundesamt, 2011) gehen davon aus, dass die Gesamtbevölkerung in Deutschland von aktuell ca. 82 Millionen bis 2030 bereits auf 77 Millionen Einwohner zurückgeht. Bis 2060 rechnet man mit einem Rückgang auf 65 bis 70 Millionen. Am deutlichsten zeichnet sich die Bevölkerungsschrumpfung bei den Kindern und Jugendlichen bis 20 Jahre ab: Für deren Gruppe wird eine Abnahme von ca. 17 % bis 2030 prognostiziert (unter der Annahme, dass die Geburtenrate von 1,4 Kindern pro Frau gleich bleibt). Das entspricht einem Rückgang von 15,6 Mio. auf 12,9 Mio. im Jahr Bedingt durch die Altersstruktur in Deutschland ist deshalb mit einer sinkenden Zahl junger Erwerbstätiger zu rechnen. Ab 2009 beginnt die unaufhaltsame Umkehrung des Verhältnisses von den Arbeitsmarkt verlassenden Kräften zu den neu eintretenden. Standen noch 1985 rund drei 20-jährige Menschen in Deutschland einem 65-jährigen gegenüber, ist in den nächsten Jahren erstmals mit Gleichstand zu rechnen. In etwa 20 Jahren liegt das Verhältnis bei 1:2, pro 20-jährigem Bundesbürger werden zwei andere das Rentenalter erreichen. Aus diesen Gründen ist es existenziell wichtig, die im Unternehmen verfügbaren Mitarbeiter gut zu behandeln, damit sie dem Unternehmen erhalten bleiben. 7

8 Hohe Kosten durch Mitarbeiterfluktuation Der Fach- und Führungskräftemangel kostet den deutschen Mittelstand jährlich rund 33 Milliarden Euro an Umsatzeinbußen bzw. an nicht realisierten Umsätzen. Er reagiert darauf mit einer nachhaltigen Personalstrategie: So ist derzeit das wichtigste personalpolitische Thema, gute Mitarbeiter an sich zu binden. 63 Prozent der Unternehmen messen der Mitarbeiterbindung eine große bzw. sehr große Bedeutung bei. Die Fluktuation der eigenen Mitarbeiter zu verhindern hat sogar eine höhere Priorität als neue Mitarbeiter zu rekrutieren (Ernst & Young, Agenda Mittelstand, 2011). Fachleute sprechen von einer durchschnittlichen Mitarbeiterfluktuationsrate von rund 13% jährlich. Das bedeutet dass, statistisch gesehen, alle 7,5 Jahre die gesamte Belegschaft einmal ausgetauscht wurde. Überträgt man das auf die Kosten der Mitarbeiterbeschaffung, insbesondere vor dem Hintergrund des Mangels an Fachkräften, kann sich jeder leicht vorstellen, wie viel Geld sich einsparen lässt und wie viel Wissen im Unternehmen verbleibt, wenn man die Fluktuationsrate senken kann, indem man die Mitarbeiter stärker an sich bindet. Laut Gallup Engagement Index 2011 ergeben sich für ein Unternehmen mit der untenstehenden Anzahl an Beschäftigten pro Jahr folgenden Fluktuationskosten: Mitarbeiterzahl Fluktuationskosten* 500 1,2 Millionen Euro ,7 Millionen Euro ,8 Millionen Euro Und: Man sollte nicht vergessen, dass auch Banken im Rahmen ihrer Ratings nach Basel II/III einen kritischen Blick auf die Mitarbeiterfluktuationsrate werfen. Dort gilt: Wer eine geringe Mitarbeiterfluktuationsrate hat, der gilt als leistungsstark und kreditwürdiger als Firmen mit einer hohen Fluktuationsrate. Und last but not least: Durch eine hohe Fluktuation geht wettbewerbsrelevantes Know-how verloren, das erst langsam wieder aufgebaut werden muss. Aus diesem Grund ist ein starkes Ehemaligen-Management unverzichtbar. *Die angesetzten Fluktuationskosten ergeben sich aus: Beschaffungskosten + Kosten durch fehlende Besetzung (Leerlauf) + Kosten der geringeren Produktivität in der Einarbeitungsphase = ca Euro/ Mitarbeiter. Dieser Betrag wird mit den o.g. 13% Fluktuationsrate multipliziert und ergibt die Fluktuationskosten. 8

9 Bedeutung der Mitarbeiterbindung für den Mittelstand Wenn es darum geht, Mitarbeiter für das Unternehmen einzustellen, sollten diese vor allem für das Unternehmen, das sich für sie interessiert, arbeiten wollen. Denn seit einigen Jahren dreht sich aufgrund der demografischen Entwicklung der Arbeitsmarkt von einem Arbeitgeber- in einen Arbeitnehmermarkt. Das führt dazu, dass sich gut qualifizierte Arbeitnehmer heute den Arbeitgeber auswählen können, der ihnen am ehesten zusagt - und nicht umgekehrt. Insbesondere für den Mittelstand ist das eine Herausforderung, weil mittelständische Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt meist weniger bekannt sind als international agierende Konzerne. Doch nicht nur durch flachere Hierarchien und schnellere Entscheidungswege sind Mittelständler Großunternehmen überlegen: Im Gegensatz zum oft beklagten Hire and Fire bei Großunternehmen halten Mittelständler auch in den Krisen eher zu ihren Mitarbeitern. Das ist unter anderem eine Grundvoraussetzung, um in Wachstumsphasen auf einen verlässlichen Mitarbeiterkern zurückgreifen zu können. Für Unternehmen und Mittelständler insbesondere ist Mitarbeiterbindung daher eine der zentralen Anforderungen im Rahmen der Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie. Sie soll alle Mitarbeiter, die das Unternehmen halten will und die Fachkräfte, die als Mitarbeiter eingestellt werden, langfristig emotional binden und mit diesem solidarisieren. Mitarbeiterbindung lässt sich durch unterschiedlichste Maßnahmen und Aktivitäten umsetzen. Nach Ansicht vieler Personalexperten beginnt Mitarbeiterbindung bereits bei der Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding) und im Personalmarketing (interne und externe Maßnahmen zum Halten und zur Gewinnung der gewünschten Mitarbeiter), erstreckt sich über Mitarbeitermotivations-, Entwicklungs-, Bewertungs-, Führungs- und Vergütungsmaßnahmen bis hin zu Strategien, mit denen sich Unternehmen das Wissen und die Solidarität bereits ausgeschiedener Mitarbeiter sichern. Quelle: Agenda Mittelstand, Ernst & Young

10 Grundregeln der Mitarbeiterbindung Mitarbeiterbindung sollte für das Unternehmen bereits mit dem Employer Branding, mit der Außen- und Innendarstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber beginnen und sich im gesamten Bewerbungsprozess bis zur Einstellung zeitnah und individualisiert forsetzen. Insbesondere für mittelständische Unternehmen sind Employer Branding und Personalmarketingmaßnahmen aus den zuvor genannten Gründen (Fachkräftemangel) heute wichtiger denn je, wenn diese mit den Großen im Kampf um die Talente mithalten wollen. Stringenz halten Alle Schritte zur Umsetzung der Mitarbeiterbindung in die Praxis müssten stringent sein und professionell vorbereitet werden. Ein Beispiel: Im direkten Arbeitsumfeld beginnt Mitarbeiterbindung bereits nach der Vertragsunterzeichnung mit allen Maßnahmen bis einschließlich der ersten Arbeitstage (sog. Onboarding). Erhält der Mitarbeiter bereits vor seinem ersten Arbeitstag Zugriff auf für seine künftige Arbeit relevante Dokumente? Wird er bereits vor seinem ersten Arbeitstag zu betrieblichen Feiern eingeladen, erhält er am ersten Tag eine Führung durch das Unternehmen und sein Arbeitsplatz ist komplett eingerichtet, seine Visitenkarten gedruckt und seine Mailadresse vorhanden? Oder kann er vorab über einen Zugang auf das Intranet des Unternehmens schon seine künftigen Kolleginnen und Kollegen kennenlernen, mit ihnen kommunizieren, Fragen stellen? Maßnahmen und Wirkung Nicht in jedem Unternehmen greifen dieselben Mitarbeiterbindungsmaßnahmen. Teilweise sind sie auch nicht überall umsetzbar. Dabei zählt nicht nur die Größe des Unternehmens, sondern speziell bei Mittelständlern können sowohl der Geschäftszweck als auch der Führungsstil der Geschäftsleitung erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben. Ein traditionell geführtes Unternehmen wird aller Voraussicht nach andere Mitarbeiterbindungsmaßnahmen durchführen, als ein mit modernen Management- Praktiken geführtes. Während beispielsweise in einer kleinen Firma das Jubiläum des Chefs oder der Abschluss eine großen Auftrags gefeiert wird, sind dort andere Anreizsysteme wie beispielsweise die Mitarbeiterbeteiligung durch Aktien-Optionen nicht möglich, weil kleinere Unternehmen in der Regel nicht an der Börse notiert wird. Wenn sich in einem Konzern mit einer großen, international agierenden Vertriebsmannschaft bestimmte Incentives durchführen lassen, würden diese bei einem mittelständischen Variantenfertiger im Maschinenbau möglicherweise überhaupt keinen Sinn machen. In dem einen Unternehmen erhalten Mitarbeiter je nach Position einen entsprechend großen Dienstwagen, während in einem ausschließlich regional tätigen mittelständischen Unternehmen gegebenfalls hohe Arbeitsplatzsicherheit Standard ist. Neues Selbstverständnis Eine für die Mitarbeiterbindung genauso wie für die Personalentwicklung neue Herausforderung ist die Generation der sogenannten Digital Natives, der Generation Y, die mit dem Internet und den völlig veränderten Kommunikationsmöglichkeiten, die das Internet bietet, aufgewachsen sind. Für sie ist der Umgang mit moderner IT-Technologie, der Zugang zum Internet und der Umgang mit Sozialen Medien, flexiblen Arbeitszeiten und eine hohe Transparenz im Unternehmen Grundvoraussetzung dafür, sich überhaupt für einen Arbeitgeber zu interessieren - und bei ihm zu bleiben. Sie haben ein neues Verständnis und Verhältnis zur Arbeit und was ihre Solidarität und Bindung zum Arbeitgeber angeht, denn sie ist erheblich geringer als man das bisher von Mitarbeitern kannte. Sie erwarten häufig viel mehr Flexibiltät von ihrem Arbeitgeber, speziell im Hinblick der Planung ihres Arbeitslebens, welches sich nach Möglichkeit viel besser mit ihrem Privatleben in Einklang bringen lassen muss. (siehe Grafik; Arbeitszeitflexibilisierung nimmt bei jungen Arbeitnehmern eine hohe Bedeutung ein.) 10

11 Quelle: Sage Software GmbH / Smart-Research GmbH, Feb. 2012, n=351 Diesen Vorstellungen muss ein Arbeitgeber entsprechen, wenn er junge Talente von Heute als Leistungsträger von Morgen für das Unternehmen interessieren und halten will. Individuelles Mitarbeiterbindungspaket schnüren Grundsätzlich kann man zwischen materiellen (wie z.b. Erfolgsbeteiligung, betriebliche Sozialleistungen, Lohnu. Gehalt, Sonderzahlungen, betriebliche Krankenversicherung) und nicht materiellen (wie z.b. Führungsstil, Arbeitszeit- und Pausenregelung, Arbeitsinhalte und Karriereperspektiven, Gesundheitsförderung) Maßnahmen unterscheiden. Die im Unternehmen zum Einsatz kommenden Mitarbeiterbindungsmaßnahmen orientieren sich an der jeweils individuellen betrieblichen Situation, den Aufgaben der Mitarbeiter im Unternehmen, den Unternehmenszielen und letztlich der individuellen Situation des einzelnen Mitarbeiters im Unternehmenskontext. Während in einem Unternehmen für Mitarbeiter eine höhere Flexibilisierung ihrer Arbeitszeiten wichtig ist, kann ein anderes stärkeren Wert auf freiwillige soziale Leistungen legen oder auf ein ausgeklügeltes Gesundheitsmanagement. In einem anderen Unternehmen ist aufgrund der Zusammensetzung der Belegschaft eine möglichst Karriere-orientierte Mitarbeiterentwicklung wichtiger. Es gibt kein allgemeingültiges Rezept, das allen Unternehmen übergestülpt werden kann. Wichtig ist, sich über die einzelnen Möglichkeiten und unterschiedlichen Maßnahmen umfassend zu informieren und dann jeweils individuell ein Mitarbeiterbindungspaket zu schnüren. Der Aufwand lohnt allemal. Das zeigen alle einschlägigen Untersuchungen dazu. So rechnet beispielsweise Professor Michael Kastner, wissenschaftlicher Leiter des Instituts für Arbeitspsychologie und Arbeitsmedizin in Herdecke, vor, dass jeder Euro, der in Unternehmen in das Wohlbefinden der Mitarbeiter investiert wird, sich mit 1,8 Euro auszahlt. Im Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) in Köln ist man davon überzeugt, dass sich in vielen Unternehmen ein investierter Euro mit zehn eingesparten Euro durch verminderte Fehlzeiten und höhere Produktivität rechnen lasse. 11

12 Die Grafik spiegelt die Bedeutung einzelner Faktoren zur Mitarbeiterbindung für Beschäftige verschiedener Altersgruppen wieder. Während ältere Mitarbeiter vorallem Wert auf Beschäftigungssicherheit und Maßnahmen zur Gesundheitsförderung legen, können Unternehmen mit einem guten Betriebsklima vor allem bei jüngeren Mitarbeitern punkten. Dies verdeutlicht einmal mehr, dass jedes Unternehmen - abhängig von Geschäftstätigkeit und Struktur seiner Mitarbeiter - seinen eigenen individuellen Mix an Mitarbeiterbindungsmaßnahmen finden und umsetzen muss, um Leistungsträger langfristig zu halten. 12

13 Einfluss von Unternehmensleitung und Führungskräften auf die Mitarbeiterbindung Führungskräfte (Fachvorgesetzte, Abteilungsleiter) sollten ihre Mitarbeiter so führen, dass diese sich zielorientiert, aktiv und vor allem motiviert für die Umsetzung der Unternehmensziele einsetzen. In einem ersten Schritt definiert die Führungskraft im gewöhnlicher weise jährlichen oder halbjährlichen Mitarbeitergespräch gemeinsam mit dem Mitarbeiter dessen individuelle Ziele, deren Erfüllung realistisch umsetzbar sein muss. In regelmäßig stattfindenden Bewertungsgesprächen sollte die Zielerreichung überprüft, bei Bedarf angepasst und gegebenenfalls Personalentwicklungsmaßnahmen geplant und durchgeführt werden. Ebenso wichtig sind regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, in denen Unternehmensleitung und Führungskräfte zentrale Bindungsfaktoren und deren Priorisieren durch die Mitarbeiter ermitteln sollten. So etwas kann beispielsweise durch einen Papier-Fragebogen oder eine integrierte Intranet Lösung umgesetzt werden. Allerdings: Nur wer seine Mitarbeiter regel-mäßig befragt und ihr Feedback in überzeugende Maßnahmen umsetzt, kann sich deren Rückhalt sichern. Mithilfe einfach zu handhabender, aber professioneller Hilfsmittel sind Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbefragungen auch für den Mittelstand mit geringem Aufwand umsetzbar. Ein weiteres zentrales und steuerndes Mitarbeiterbindungsinstrument ist die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Hierzu bieten die Maßnahmen im Bereich der variablen Vergütung ideale Voraussetzungen. Allerdings führen neue Vergütungssysteme nicht zwangsläufig zu einer Motivationssteigerung oder zu einer stärkeren Mitarbeiterbindung. Das gelingt nur, wenn es den Führungskräften gelingt, in Kombination mit der Zieldefinition eine Vision über den Nutzen, Zweck und die Aufgaben des Unternehmens zu vermitteln. als in Konzernen erlauben die flacheren Hierarchien in mittelständischen Unternehmen einen stärkeren Einfluss und mehr Gestaltungsmöglichkeiten des Einzelnen auf den Gesamterfolg des Unternehmens. Und: Für die Geschäftsführung und die leitenden Angestellten sind die Unternehmenskennzahlen die maßgeblichen Zielgrößen, während für hochqualifizierte Spezialisten und Führungskräfte, die außertariflich entlohnt werden, i.d.r. die vereinbarten individuellen Ziele und Kennzahlen maßgeblich sind. Die Leistungen der tariflich entlohnten Mitarbeiter werden überwiegend durch persönliche Beurteilungen und Kennzahlensysteme gemessen. Oft gibt es jedoch wenig realistisch abgestimmte Zielvereinbarungen und unerreichbare Höhen, was dann eher auf die Motivation durchschlägt. Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen - sie verlassen ihren Chef. (weltweit Kündigungsgrund Nr. 1) Auch hier kann der Mittelstand seine Vorteile gegenüber großen Unternehmen ausspielen. Denn anders 13

14 Gezielte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung In der einschlägigen HR-Literatur findet sich ein nahezu unüberschaubarer Maßnahmen-Mix, der sowohl zur Steigerung der Motivation als auch zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung einsetzbar ist: Interessante und herausfordernde Tätigkeiten, flexible Arbeitszeiten, gerechtes Entgelt, bedürfnisorientierte Sozialleistungen, ansprechende Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten, angenehme Zusammenarbeit mit Kollegen, umfassende Information sowie verlässliche Entscheidungen seitens der Geschäftsleitung binden nachhaltig. Hinzu kommen in jüngster Zeit Konzepte und Programme, die überwiegend aus den USA importiert wurden und die teils unter anderer Bezeichnungen auch im deutschen Personalmanagement seit Längerem umgesetzt werden: der Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeitergruppen und Gleichbehandlung, familienbewusste Personalpolitik, der Umgang mit älteren Mitarbeitern, betriebliche Gesundheitsförderung, Work-Life-Balance und die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit. Im Folgenden werden einzelne Maßnahmen näher beleuchtet. 1. Kommunikation als Grundlage Eines der wichtigsten Werkzeuge, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen bzw. sicherzustellen ist die offene Kommunikation aller unternehmens-, insbesondere der personalrelevanten Maßnahmen gegenüber den Mitarbeitern. Das schafft Vertrauen und zeugt von Respekt gegenüber dem Mitarbeiter. Mercer Personalexpertin Dr. Dagmar Wilbs formuliert das folgendermaßen: Eines ist klar: Unternehmen müssen verstärkt in den Dialog mit ihren Mitarbeitern eintreten und sich mit deren Präferenzen und Wünschen auseinandersetzen. Weil die Feedback-Kultur in Deutschland weniger ausgeprägt ist als zum Beispiel in Holland oder der Schweiz, besteht hier Bedarf, etwas zu tun. Folgende Grundsätze sollte jedes Unternehmen beherzigen: Das sind Offenheit, Transparenz und Glaubwürdigkeit von Führung, Respekt und Wertschätzung im Umgang miteinander und schließlich gilt fördern und fordern im Alltag. Quelle: Ketchum PLEON,

15 2. Auf die Führung kommt es an Ein gutes Unternehmen funktioniert wie ein gesunder Organismus. Stimmen alle Einflussfaktoren und wird ein Unternehmen ganzheitlich geführt, werden sich die Mitarbeiter immer mit ihrem Arbeitgeber solidarisieren und freiwillig zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Auf allen Unternehmensebenen übt das Management großen Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens aus. Vor allem auf die Mitarbeiter, die die Basis für den Unternehmenserfolg sind. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter so führen, dass diese sich zielorientiert, aktiv und vor allem motiviert für die Umsetzung der Unternehmensziele einsetzen. Mitarbeiterbindungsmaßnahmen von Führungskräften sind erfolgreich, wenn die Mitarbeiter die gewünschte und mit ihnen vereinbarte Leistung erbringen und sich dabei auch noch mit dem Unternehmen identifizieren. Verfügen Mitarbeiter über genügend Entscheidungsfreiräume, können sie sich ihre Arbeitszeiten flexibel einteilen und lassen sich die beruflichen Perspektiven mit den privaten (so gut wie möglich) in Einklang bringen, sind zwei der wichtigsten Voraussetzungen zur Mitarbeiterbindung geschaffen und die Basis, um die für das Unternehmensziel erforderlichen Leistungen vom Mitarbeiter einzufordern. Es gibt eine Reihe unterschiedlicher Gründe, warum Arbeitnehmer sich für das eine oder andere Unternehmen entscheiden. Allerdings sind es genau die einfachsten und plausibelsten Maßnahmen und Methoden, die bedauerlicherweise meist zu kurz kommen. Denn laut einer McKinsey Studie aus 2009 spielen nicht-finanzielle-motivatoren eine größere Rolle als finanzielle Motivationsanreize: Lob und Aufmerksamkeit, sowie die Möglichkeit, Projekte oder Arbeitsgruppen zu leiten, motiviert die Befragten mehr als leistungsorientierte Gehaltsboni, eine Erhöhung des Basisgehalts und Aktien bzw. Aktien-Optionen. Aufgrund flacherer Hierarchien und einer direkteren Kommunikation über alle Ebenen können hier kleinere und mittlere Unternehmen gegenüber großen Arbeitgebern punkten. Und genau das zu tun zählt zu den ureigenen Aufgaben eines Führungsvorgesetzten. Doch das setzt eine offene, kommunikations-orientierte Unternehmenskultur voraus, die diese Art von Führungsverhalten fördert, respektiert und gegebenenfalls belohnt. Zu häufigen Schwachstellen im Führungsverhalten zählen unter anderem: das Fehlen von Lob und Anerkennung für Mitarbeiter das Interesse an Mitarbeitern als Mensch fehlt Mitarbeiter werden nicht individuell gefördert Mitarbeiter werden nicht in Entscheidungen einbe zogen und nicht nach ihrer Meinung gefragt Führung bedeutet auch das frühzeitige Erkennen von Konflikten/ Krisen in der Belegschaft. Alarmzeichen für herannahende oder schwelende Konflikte können sein: Kündigungen ohne erkennbaren Grund (qualifizierte Mitarbeiter verlassen die Firma) Instabilitäten (erhöhte Reizbarkeit, häufige leichtere Erkrankungen von Mitarbeitern, Zynismus als Vor bote eines Burnout) Motivationsveränderungen (nachlassende Leis tungsbereitschaft) Eine 5-Punkte Verbesserung in der Mitarbeiterzufriedenheit verbessert die Kundenzufriedenheit um 1,3 Punkte und fördert so letztendlich das Gewinnwachstum um 0,5 Punkte (HR Scorecard). Letztlich hängen alle Mitarbeiterbindungsmaßnahmen vom Kommunikations- und Führungsverhalten der Fachvorgesetzten ab. Laut Hays HR-Report 2011 ist deshalb das wichtigste HR-Handlungsfeld die Stärkung und der Ausbau der Führung innerhalb des Unternehmens. Danach folgen die Mitarbeiterbindung und die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit. 15

16 16 Was würde Mitarbeiter am ehesten zur Kündigung bewegen?

17 3. Arbeitsüberlastung und Burnout nicht unterschätzen Seit etwa Mitte der 80er Jahre vollziehen sich laut Dr. Anja Gerlmaier vom Institut für Arbeit und Qualifikation (IAQ) an der Universität Duisburg/Essen in unserer Arbeitswelt tief greifende Umbruchprozesse, die sich in wachsendem Maß auch auf die Arbeitsbedingungen vieler Erwerbstätiger auswirken. Laut Gerlmaier haben in den letzten Jahren in vielen Unternehmen Personalabbauprogramme zur Unternehmensverschlankung, neue marktorientierte Steuerungsmethoden und Rationalisierungsstrategien Einzug gehalten, um die Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten einer globalisierten Ökonomie zu sichern. Inzwischen treten aber auch die Schattenseiten dieser Maßnahmen in Gestalt wachsender Arbeitsverdichtung, Arbeitsplatzunsicherheit und fehlender Grenzziehungen zwischen Arbeit und Privatleben offen zu Tage: Längsschnittdaten zeigen, dass in Deutschland zwischen 1998 und 2005 der Anteil Erwerbstätiger, die psychischen Belastungen wie hohem Zeitdruck, Konzentrationsanforderungen und Arbeitsunterbrechungen ausgesetzt waren, auf hohem Niveau weiter angestiegen ist. Burnout ist eine der häufigsten Ursachen für Fehlzeiten in Unternehmen. In den letzten 25 Jahren hat sich der Anteil derer, die durch Ausgebrannt Sein für viele Wochen und Monate ausfallen, um etwa 450 Prozent erhöht mit den entsprechenden Begleitkosten. Um die Bindung derer zu halten, die aufgrund ihrer Burnout-Erfahrungen daran denken, das Unternehmen zu verlassen, kann die Mitarbeiterbindung unter anderem mit Methoden des präventiven Stressmanagements (Gesundheitsvorsorge) erhöht werden. Voraussetzung dafür ist ein umfangreiches Wissen über und das Erkennen von Stress, um überhaupt handeln zu können. Unter dem Begriff der betrieblichen Stressprävention werden laut Gerlmaier alle Aktivitäten verstanden, die dazu beitragen, Belastungen zu reduzieren, Ressourcen aufzubauen, Stress frühzeitig zu vermeiden oder Individuen zu befähigen, die negativen Folgen von Stress zu minimieren. Um die physischen und psychosozialen Arbeitsbelastungen zu reduzieren bzw. gesundheitsbeeinträchtigende betriebliche Verhältnisse zu verbessern, stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Dazu zählen unter anderem die klassischen Methoden der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung (z.b. Lärmminderung in Großraumbüros) genauso wie Regelungen zur Arbeitszeitregulierung und zum Kurzpausenmanagement haben sich sowohl in der Produktion als auch im Dienstleistungsbereich als überaus erfolgreiche Praktiken zur Stressminderung und damit zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung - erwiesen. (Burnout in der IT Industrie, 2011) 4. Work-Life-Balance fördern Die Maßnahmen im Rahmen der Förderung der Worklife Balance decken sich vielfach mit den übrigen Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterbindung. Laut einer Studie des Unternehmens Bluesteps.com aus dem Jahr 2010 bei 800 weltweit tätigen leitenden Führungskräften sind 55% der Befragten unzufrieden mit ihrer aktuellen Situation der Worklife Balance. Für 80% der Befragten ist das Thema ein wichtiges Motiv für den Verbleib oder sich gegen einen Arbeitgeber zu entscheiden. 82% der Befragten geben sogar an, dass ihr Unternehmen über kein Programm zur Verbesserung der Work Life Balance verfügt. Eines der wichtigsten Instrumente zur Steigerung der Mitarbeiterbindung (und der Worklife Balance) ist die Flexibilisierung der Arbeitszeit. Das reicht von der Bereitstellung von Gleitzeitarbeit mit bestimmten Kernzeiten, Zeitwertkonten zum Ansparen von über die Sollstundenzahl hinaus geleisteter Arbeitszeit, bis zu dem, was früher als Telearbeit bezeichnet wurde und heute mobiles Arbeiten zu jeder Zeit an jedem Ort ist. Einschlägige Studien aus den letzten 20 Jahren zeigen auch hier immer wieder eindeutig, dass eine erhöhte Zeitsouveränität, die in der Regel mit größeren individuellen Entscheidungsspielräumen einhergeht, 17

18 die Mitarbeiterbindung erheblich verbessert. Wer beispielsweise Arbeitszeiten auf Zeitwertkonten ansparen und diese dann als Freizeitausgleich, beispielsweise für ein längeres Sabbatical, nutzen kann, fühlt sich in diesem Unternehmen wohler. 5. Gesundheitsmanagement einführen Ein Rechenbeispiel: Bei einem angenommenen Krankenstand von 5,5 % (Angestellte 3,3 %, Arbeiter 6 %) machen in einem Modellbetrieb die krankheitsbedingten Personalkosten bei den Angestellten 2,8 % und bei den gewerblichen Beschäftigten 5 % der gesamten Personalkosten aus. Das liegt deutlich über den betrieblichen Kosten, die im Durchschnitt für Arbeitsschutz ausgegeben werden. Unabhängig von Branchen und Tätigkeiten gibt es einige Kombinationen von Merkmalen in Arbeitsprozessen, die besondere Gesundheitsrisiken beinhalten. Zu diesen zählen beispielsweise: Unzureichende Tätigkeits- und Entscheidungsspielräume Fehlende Vielfalt der Arbeiten und damit Abwechslung der Anforderungen Fehlende Möglichkeiten zur unterstützenden Kooperation Eingeschränkte Vorhersehbarkeit und damit Planbarkeit von Anforderungen Eingeschränkte Durchschaubarkeit der Arbeitssituation (z.b. Arbeitsplatz-Unsicherheit) Widersprüchliche Aufträge ohne individuelle Lösungsmöglichkeiten Quantitative (insbesondere Zeitdruck) und qualitative Überforderung 18

19 Diesen arbeitsbedingten Gesundheitsrisiken können Unternehmen bzw. Personalverantwortliche durch organisatorische Maßnahmen und entsprechend der jeweiligen Situation angepasste Führung entgegenwirken. Zum Beispiel durch: Ausreichende Tätigkeits- und Entscheidungsspielräume Mentale und physische Vielfalt und Abwechslung der Anforderungen Wechselnde Aufträge mit geringem Wiederholungsgrad; körperliche Abwechslung Ganzheitliche Aufträge mit erkennbarer (sozialer) Bedeutung für andere Vorhersehbarkeit der Anforderungen Erhalt und Nutzung vorhandener Qualifikationen und Möglichkeiten des Hinzulernens (Training on the job; Learning by doing; Stellung von Selbstlernmaterialien) Erfolgsbezogene, sozial vermittelte Rückmeldungen (Anerkennung, Lob) Zwangfreie Möglichkeiten zu unterstützender Kooperation und Kommunikation Durchschaubarkeit der Arbeitssituation Widerspruchsfreie Aufträge mit eindeutiger Zuweisung der jeweiligen Rolle (Quelle: Haufe Personalpflege) Das FITNESS-Research-Center der Universität von Michigan schätzt das Kosten-/Nutzenverhältnis von Gesundheitsförderungsprogrammen auf den Faktor von ca. 2,5 während einer 7-Jahres-Periode. Das bedeutet: Der Nutzen über einen Zeitraum von 7 Jahren ist somit 2,5 mal höher als die eingesetzten Kosten. Einzelne US-Firmen schätzen den Nutzen sogar mit einem Faktor von 3,4 bis 4 ein. 6. Vergütung ist nicht alles Unternehmen müssen nicht zwingend mehr Geld in die Hand nehmen, um ihre Mitarbeiter zu mehr Leistung anzuspornen, denn die Zufriedenheit im Job ist, wie bereits dargestellt, für die meisten Mitarbeiter wichtiger als die Entlohnung. Mit Investitionen in ein positives Organisationsklima und durch kompetente Führungskräfte lässt sich für die Motivation und damit die Mitarbeiterbindung meist mehr erreichen. Kurz: Wer motiviert ist, bleibt. Dennoch kommt dem Bereich der Vergütung im Rahmen der Mitarbeiterbindung eine besondere Bedeutung zu. Alle einschlägigen Studien zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit und Anforderungen an diese belegen, dass die Vergütung nicht die entscheidende Rolle bei der Arbeitszufriedenheit spielt, wenn nicht gerade eine klare Unterbezahlung vorliegt. Trotzdem vergüten fast alle Unternehmen (92%) variabel seit mehr als zehn Jahren. Dabei ist der Bonus, die von der Erreichung bestimmter vorgegebener Ziele abhängige variable Vergütung laut Hays die mit Abstand beliebteste Variante. Die weit überwiegende Mehrheit der Unternehmen (85%) ist von der Effektivität der variablen Vergütung, die ebenfalls die Mitarbeiterbindung stärkt, überzeugt. Mehr Informationen zum Thema Variable Vergütung finden sie in Teil III unserer Fokuspapiere, das sich speziell mit diesem Thema beschäftigt. Mittelständler wollen vor allem mit flexiblen Arbeitszeitmodellen punkten, zeigt eine Umfrage von Ernst & Young, Die folgende Grafik zeigt, welche Herausforderungen nach Ansicht der Mittelständler erfüllt werden müssen, um bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern langfristig erfolgreich zu sein. 19

20 20 Quelle: Agenda Mittelstand, Ernst & Young 2011, Angaben in Prozent/ Mehrfachnennungen möglich

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