INNOVATIVES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

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1 INNOVATIVES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Personalmanagement Januar 2013 White Paper Cisar consulting and solutions GmbH Autoren: Prof. Dr. Walter Gora Philipp Jentsch Sarah Erben Kontakt: Prof. Dr. Walter Gora Alt-Moabit 91d D Berlin

2 INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS 2 1. EINLEITUNG Hintergrund Zielsetzung und Inhalt des Dokuments 5 2. HERAUSFORDERUNGEN AN DAS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Allgemeine Herausforderungen an Unternehmen Zentrale Herausforderungen an das HRM Das HRM als Business Partner Prozessoptimierung INSTRUMENTE EINES MODERNEN HRM Electronic Human Resource Management (ehrm) erecruiting Digitale Personalakte Personalcontrolling Social Media Verständnis von Social Media im HRM Potentiale von Social Media für das HR-Management Employer Branding Effiziente Organisationsstrukturen Shared Service Organisation Center of Excellence (CoE) Business Partner Outsourcing Sourcing Strategie HR-Dienstleistungskatalog Kosten- und Leistungsverrechnung Lebensphasenorientierte Personalarbeit ADP EMPLOYER SERVICES Serviceportfolio der ADP 30 2

3 5. CISAR CONSULTING AND SOLUTIONS GMBH Das Unternehmen Expertise und Leistungen KONTAKT LITERATURVERZEICHNIS 33 Gendererklärung: Aus Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit sowie in Orientierung an den grundsätzlichen Richtlinien der deutschen Rechtschreibung werden im vorliegenden Dokument nicht an allen Stellen explizit geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Soweit Begriffe, wie z.b. der/die Mitarbeiter (Singular/Plural) verwendet werden, wird darunter immer der Einbezug beider Geschlechter verstanden. 3

4 1. EINLEITUNG 1.1. Hintergrund Das Humankapital ist die wichtigste und zeitgleich kostenintensivste Ressource eines Unternehmens. Von der Motivation, Qualifikation und Effizienz der Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit und der Unternehmenserfolg maßgeblich abhängig. Der technologische und gesellschaftliche Wandel stellt Unternehmen dabei vor neue Herausforderungen. Die demografische Entwicklung, Fachkräftemangel, Wertewandel, flexibles Arbeiten, Kostenreduzierung, eine attraktive Arbeitgebermarke sowie die Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter, sind nur einige der Themen, die alle Organisationen - jede auf ihre Weise - in den kommenden Jahren, zu adressieren haben. Die klassischen Instrumente des Human Resource Managements (HRM) können diese vielfältigen Anforderungen nicht mehr bewältigen und der Aufbau eines modernen Personalmanagementsystems wird erforderlich. Neben dem Einsatz innovativer Informationsund Kommunikationstechnologien (IT) bedarf ein modernes und erfolgreiches HRM zudem einen Wandel in der Personalpolitik. Es wird heute vom HR-Management erwartet, dass es die Geschäftsentwicklung aktiv mitgestaltet, Risiken identifiziert und vorausschauende Lösungen bietet. Dieses setzt eine Entwicklung des HRM vom Administrator hin zum Business Partner voraus. Als Konsequenz dessen, steigen und verändern sich die Anforderungen an die Fach- und Führungskräfte der Personalbereiche drastisch. Eine effiziente, ziel- und aufgabengerechte Informations- und Wissensversorgung ist für den Erfolg daher unerlässlich. Neben der strategischen Neuorientierung des HRM entwickelt sich auch ein neues Verständnis von Arbeit in der Gesellschaft. Die Höhe des Entgelts ist nicht mehr der ausschlaggebende Faktor für die Attraktivität eines Arbeitgebers. Abwechslungsreiche Arbeitsinhalte und die Balance zwischen Beruf, Freizeit und Familie gewinnen als Einflussfaktoren zunehmend an Bedeutung. Welche Themen werden in den nächsten Jahren die Personalarbeit beeinflussen? Welche Maßnahmen muss ein HR-Manager umsetzen, um mit der Personalarbeit den Erfolg des Unternehmens nachhaltig mitzugestalten? Wie kann das HRM den vielfältigen Aufgaben gerecht werden? Mit Blick auf die technologischen Innovationen und dem gesellschaftlichen Wandel unserer Zeit, werden diese Fragen hier adressiert und Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches und innovatives Personalmanagement abgeleitet. 4

5 1.2. Zielsetzung und Inhalt des Dokuments Das vorliegende White Paper identifiziert die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen an das HR-Management und führt Instrumente auf, mit denen diesen zu begegnen ist. Ein zukunftsorientiertes Personalmanagement hat nicht nur zum Ziel im Wettbewerb zu bestehen, sondern der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Ziele des White Papers im Überblick: Benennung aktueller und zukünftiger Trends und Herausforderungen an das HRM Aufführung der Instrumente, mit denen diese Herausforderungen gemeistert werden können. Dabei liegt der Fokus auf der Optimierung von HR-Geschäftsprozessen durch Anwendung von IT- Technologien, der neuen Rolle des HRM als Business Partner, Sourcing Strategien für den effizienten Einsatz von Humankapital, der Entwicklung von einem Arbeitgebermarkt hin zu einem Arbeitnehmer- Arbeitsmarkt. 5

6 2. HERAUSFORDERUNGEN AN DAS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 2.1. Allgemeine Herausforderungen an Unternehmen Unternehmen stehen heute mehr denn je unter dem Druck: sich zu modernisieren und nach den neuesten betriebswirtschaftlichen Konzepten und Methoden zu arbeiten und zu führen, die Prozessstrukturen wirtschaftlich und sparsam zu gestalten, auf ein verändertes Kommunikationsverhalten der Bürger eingehen, Kosten zu senken, sich auf wesentliche Aufgaben und Kompetenzen zu konzentrieren, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Auch der steigende Fach- und Führungskräftemangel, die zunehmende Bedeutung der sozialen Medien, die neue Rolle von HR als Business Partner, die vermehrte Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort sowie neue Formen der Organisation beeinflussen das HRM von Morgen Zentrale Herausforderungen an das HRM Die Ressource Mensch gewinnt wieder vermehrt an Bedeutung. Das HRM entwickelt sich dabei zu einem kritischen Erfolgsfaktor. So wie die Anforderungen an ein modernes HRM wachsen, steigen jedoch auch die Herausforderungen: 6

7 Abbildung 1.: Aktuelle Herausforderungen und Schlagwörter Demografischer Wandel: Die Zahl der Schulabgänger wird bis 2020 um rund 15% sinken 1. Die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter wird 2050 um 22% bis 29% niedriger sein als Zudem liegt das Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst bereits bei 44 3 Jahren. Der demografische Wandel ist bereits in vollem Gange. Daraus resultiert ein signifikanter Nachwuchs- und Fachkräftemangel. Dieser ist im IT-Bereich und in Pflegeberufen bereits evident für geisteswissenschaftliche Berufe ist er absehbar. Konsequenz für Organisationen ist eine erschwerte Personalgewinnung, die sich in Zukunft eher verschärft denn entspannt. Wertewandel: Gleichlaufend zur Alterung der Gesellschaft zeichnet sich eine deutliche Werteverschiebung bei den zukünftigen Leistungsträgern ab. Die Erwartungshaltung an ein attraktives Arbeitsverhältnis ändert sich. Werte wie z. B. Selbstbestimmung, Partizipation und Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewinnen an Bedeutung. Ortsunabhängiges und flexibles Arbeiten steigert somit die Attraktivität eines Arbeitgebers. Das Personalmarketing ist dahingehend anzupassen. Auch sind die Methoden und Werkzeuge der Personalführung, -organisation und -incentivierung zu überdenken Vgl. HRmatic GmbH (2012) Vgl. Statistisches Bundesamt (2006) Vgl. Robert Bosch Stiftung GmbH, S. 27 (2009) 7

8 Führungskräfteentwicklung: Führungskräfte bestimmen maßgebend das Handeln und den Erfolg einer Organisation, indem sie die Ausgestaltung und Leistungsfähigkeit der Kernprozesse beeinflussen. Die führenden Kräfte müssen in der Lage sein, die wachsende Komplexität des beruflichen Alltags zu erfassen und durch diesen zu führen. Die Qualität von Führung ist dabei ein wesentlicher Faktor für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und den Erfolg der Organisation. Die oben beschriebenen Herausforderungen an das HRM bringen ebenfalls veränderte Anforderungen an Führungskräfte mit sich, die es durch Fort- und Weiterbildungen zu meistern gilt. Web 2.0: Die Vielfalt und Dynamik der digitalen Medienlandschaft verändert die Kommunikation und das Arbeitsverhalten der aktuellen und zukünftigen Leistungsträger nachhaltig. So verlagern sich die Rekrutierung und das dazugehörige Personalmarketing zunehmend in die (virtuelle) Welt sozialer Medien. Die Organisation muss sich dem veränderten Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter und der Kunden anpassen. Kostensenkung und Prozessoptimierung: Aufgrund einer sich verschärfenden Wettbewerbssituation gewinnt die Optimierung interner Prozesse und Abläufe an Bedeutung. Gerade an das HRM wird die Forderung gestellt, Prozessabläufe effizient zu gestalten und zeitgleich Kosten zu senken. Dies bedeutet, dass mit weniger Ressourcen mehr Output erbracht werden soll. Dieser Anforderung kann nur durch tiefgreifende Strukturänderungen in der Aufbauund Ablauforganisation entsprochen werden. Besonderer Fokus liegt dabei auf der Nutzung moderner Informations- und Telekommunikationstechnologien (IT). Digitalisierung der Arbeit: Der verstärkte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien führt zu bedeutenden Veränderungen in der Arbeitswelt. Zur Digitalisierung gehören sowohl (integrierte) HR-Software-Lösungen (erecruiting, eakte etc.), als auch die sozialen Medien, die zur internen und externen Kommunikation eingesetzt werden können. Social Media stellt für das HRM gleichzeitig eine Herausforderung und ein Instrument dar, mit dem bspw. den Auswirkungen des demografischen Wandels begegnet werden kann. Das klassische HRM ist angesichts der vielfältigen Herausforderungen zu überdenken und an neuen, tragenden Lösungen auszurichten. Um diese Neuausrichtung erfolgreich zu gestalten, bedarf es einer strategischen Orientierung des HRM hin zum Business Partner. 8

9 Abbildung 2.: Personaladministration im Wandel Das HRM als Business Partner Mit den wachsenden Anforderungen an das HRM geht auch ein Wandel der Organisation einher. Moderne Personalbereiche platzieren sich zunehmend als Business Partner und nehmen Einfluss auf das operative und strategische Management, während die administrativen Tätigkeiten abnehmen. Für einen nachweislichen Beitrag zum Unternehmenserfolg bieten sich dem HR Business Partner die folgenden Handlungsfelder: Eine effiziente Abwicklung der administrativen Prozesse (z.b. Entgeltabrechnung, Recruiting, Verwaltung von Personalakten, Weiterbildungsmaßnahmen, arbeitsrechtliche Aufgaben), Unterstützung der Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Erledigung ihrer Aufgaben durch Gewährleistung effizienter Abläufe, Systeme und Konzepte, Betreuung und Beratung von Führungskräften und dem obersten Management bei strategischen HR-Fragen; proaktives Einbringen von neuen Führungskonzepten, Personalcontrolling, Arbeitgeberleistungen usw., Aufzeigen von Trends/Prognosen und deren Auswirkungen auf die Organisation, Unterstützung der Geschäftsstrategie durch eine abgestimmte HR-Strategie und der Umsetzung entsprechender Maßnahmen, Kommunikation mit internen und externen Organisationen und Personen (Betriebsrat, Gewerkschaften, Schulen usw.). Um den Prozess vom HR Administrator zum HR Business Partner erfolgreich umzusetzen, bedarf es des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. 4 Vgl. eigene Darstellung; angelehnt an Dr. Marcel Oertig (2009); S. 5 9

10 Diese ermöglichen u. a. eine effizientere Nutzung der Ressourcen, ein effektives Personalcontrolling, das personalwirtschaftliche Sachverhalte quantitativ messbar macht und zusätzlich den aktuellen Herausforderungen, wie dem Wertewandel und der demografischen Entwicklung, aktiv begegnet. Die strategische Ausrichtung zum Business Partner erfordert ein umfassenderes Anforderungsprofil an die Mitarbeiter des HRM. Neben dem administrativ tätigen Personal werden Fachkräfte benötigt, die vermehrt konzeptionell und strategisch arbeiten. Die Akzeptanz des Business Partner-Modells hängt entscheidend von der Kompetenz der handelnden Personen ab und inwieweit die Leistungen einen wahrnehmbaren Mehrwert für das Unternehmen erbringen. In der Idealvorstellung ist das Profil des Business Partners facettenreich: Er ist hartnäckig, hat Biss. Er ist erfahren, besitzt Kompetenz. Er ist mehrdimensional, zeigt Balance. Dabei bewegt er sich stets auf einem schmalen Grat von Interessen, Anliegen, Meinungen, Erfahrungen, Stimmungen. Er ist ein Rollenmodell für Ambiguitätstoleranz und Selbstwirksamkeit, kann daher mit undurchsichtigen, unscharfen, unsicheren Konstellationen umgehen. Er geht in dieser Unklarheit nicht unter und leidet an ihr auch nicht allzu sehr. ( ) 5 Konkreter ausgedrückt sind drei Kriterien ausschlaggebend für den Erfolg des HR Business Partner-Modells: Der HR Business Partner Abbildung 3.: Anforderungen an den HR Businesspartner Die Entwicklung vom Administrator hin zum Business Partner ist entscheidend für ein effektives, strategieorientiertes HRM. Jedoch gibt es nicht ein Modell einer HR- Organisation, sondern viele ein one fits all ist demnach nicht erfolgsversprechend. Für 5 Vgl. Claßen, M.; Kern, D.; S. 52 (2006) 10

11 jedes Unternehmen und jede Organisation muss eine individuelle Strategie gefunden werden. Die HR-Strategie muss sich an der Gesamtstrategie orientieren und diese unterstützen. Eine regelmäßige Abstimmung ist demnach von großer Wichtigkeit. So ist beispielsweise die Personalplanung ein wesentliches Element für den Erfolg. Die Personalbedarfsplanung muss entsprechend der Gesamtstrategie ausgerichtet sein und sich veränderten Bedingungen, wie neuer Organisationsformen oder starkem internen/externen Wachstum, anpassen Prozessoptimierung Reorganisation, sich ändernde Aufgaben, Personalzuwachs oder -abbau, Unternehmensexpansion, neue Anwendungssoftware Prozesse befinden sich im steten Wandel um den zunehmenden Anforderungen zu entsprechen. Der Druck, Kosten zu senken und die Abläufe ohne Qualitätseinbußen zu beschleunigen, verlangt von (Personal)Verantwortlichen eine regelmäßige Überprüfung der Prozesse. Dabei sind folgende Fragen zu beantworten: Welche Aufgaben sind überflüssig und können eliminiert werden? Wo und warum gibt es hohe(n) Bearbeitungsaufwand Übertragungszeiten Liegezeiten? Welche Aufgaben/Prozesse können automatisiert werden und wo finden sich Medienbrüche? Kann der durch eine Software vorgegebene Bearbeitungsprozess vereinfacht und beschleunigt werden? Wo kann die Komplexität der Prozesse bzw. einzelner Aufgaben reduziert werden? Administrative Prozesse lassen sich durch integrierte Softwarepakete optimieren. Mit der Einführung solcher Anwendungen kauft man sich neben modernen Konzepten auch Best-Practice-Lösungen ein. Ein wesentliches Element der Prozessoptimierung ist die klare Definition der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Da Prozesse quer durch verschiedene Abteilungen verlaufen, ist zu empfehlen, einen Prozessverantwortlichen zu bestimmen. Dieser sollte insbesondere für einen reibungslosen Ablauf an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen sorgen. Gerade in Organisationen mit starkem Silo- 11

12 Denken kommt dieser Rolle eine wesentliche Bedeutung zu. Wie alle Veränderungen braucht auch diese Aufgabe die volle Unterstützung der Unternehmensleitung. 12

13 Instrumente/Maßnahmen Herausforderungen WHITE PAPER 3. INSTRUMENTE EINES MODERNEN HRM Um den zuvor genannten Herausforderungen an das HRM erfolgreich und nachhaltig zu begegnen, müssen entsprechende Maßnahmen und Instrumente implementiert werden. Diese gilt es individuell an das Unternehmen oder die Organisation anzupassen, da ein Universalkonzept den Anforderungen nicht gerecht werden würde. Tabelle 1 bietet eine Übersicht moderner Instrumente und Maßnahmen, deren Einsatz ein modernes und proaktives, statt reaktives Personalmanagement ermöglicht. HRM als Business Partner Demografischer Wandel Kosteneinsparungen Wertewandel Digitalisierung der Arbeit/Web 2.0 Nachwuchskräftemangel, Fach-/ Führungskräftemangel Prozessoptimierung Vom Arbeitgeberzum Arbeitnehmermarkt Enterprise 2.0 HRM 2.0 Web 2.0 Social Media (ganzheitliche Strategie) Employer Branding (intern/extern) Nutzung moderner Recruiting-Methoden (zielgruppengerechte Ansprache) Lebensphasenorientierte Personalpolitik Talent Management Personalentwicklung Nachfolgeplanung Wissensmanagement ehrm (erecruiting, eakte, Personalcontrolling, etc.) Business Process Outsourcing Shared Service Center Center of Expertise Anpassung an Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter (z. B. Social Media) Lebensphasenorientierte Personalpolitik Work-Life Balance Vereinbarkeit von Beruf und Familie Flexible Arbeitszeitgestaltung Employability (Lebenslanges Lernen) Aktivierung stiller Reserven Diversity Management Social Media- Anwendungen (Blogs, Foren, Communities etc.) Interne/externe Kommunikation über das Internet ehrm Home Office Personalcontrolling Leadership 2.0 elearning Tabelle 1.: Übersicht: Instrumente/Herausforderungen Wie der Tabelle zu entnehmen ist, wirkt sich der Einsatz einiger Instrumente auf mehr als nur einen Bereich aus (siehe bspw. erecruitment). 13

14 Im folgenden Verlauf des White Papers wird eine Auswahl der hier aufgeführten Instrumente und Maßnahmen betrachtet und der Nutzen näher beleuchtet Electronic Human Resource Management (ehrm) Die zunehmende Digitalisierung der Arbeit wird sich zukünftig noch deutlicher auf die Personalarbeit auswirken. In diesem Zusammenhang spricht man auch von electronic Human Resource Management (ehrm). Abbildung 4.: ehrm Für das HRM besteht der Nutzen der Digitalisierung darin, die Geschäftsprozesse zu vereinfachen, die Bearbeitungszeiten zu verringern, die Fehlerquote zu reduzieren und folglich die Qualität der erbrachten Leistung zu erhöhen. Somit werden Kosten gesenkt und Ressourcen für mehrwertschaffende Tätigkeiten freigestellt - denn ohne solide technologische Basis sind selbst modern gestaltete Personalprozesse teuer und zeitaufwändig. Beim Management der Humanressourcen bleibt der Einsatz von technischen Systemen oftmals hinter den Möglichkeiten zurück. Im Zuge des rasanten technologischen Fortschritts, der in den letzten Jahren zu verzeichnen war, haben sich die Software- 14

15 Lösungen, von reinen datenverwaltenden, hin zu spezifischen und prozessunterstützenden Personalsystemen entwickelt. Das HR-System fügt sich in die bestehende Infrastruktur der Organisation ein und bildet zusammen mit den Personaldaten auch den Workflow und die Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens ab. Ganzheitliche HR-Software Lösungen vereinfachen nicht nur die Aufgaben des HRM, wie die Personaladministration, das Bewerbermanagement, die Personalplanungen und auch die Weiterbildungen. Immer wichtiger wird auch die Auswertung von Daten mit sogenannten Business Intelligence-Lösungen (BI). Die Software trägt zudem zu einer nachhaltigen Optimierung aller Verwaltungsarbeiten bei, indem sie zeit- und kostenaufwändige Prozesse der Personalverwaltung und Routineaufgaben automatisiert. Integrierte Systeme weisen im Vergleich zu isolierten Insellösungen eine einheitliche Struktur auf. Auf diese Weise werden Ressourcen gebündelt, Synergien genutzt und die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation gestärkt. Vor der Implementierung eines neuen HR-Systems muss jedoch zunächst entschieden werden, inwieweit der Prozess der Automatisierung vorangetrieben werden soll und in welchen Bereichen die traditionellen Instrumente wie Excel-Listen oder Papier-Akten weiterhin vertretbar sind. Zur Veranschaulichung des Einsatzes von digitalen HR-Lösungen, werden im Folgenden drei Beispiele aufgeführt: erecruiting Digitale Personalakte Personalcontrolling erecruiting Einer aktuellen Studie 6 zufolge, durchgeführt vom Center of Human Resources Information Systems, dominieren Online-Kanäle zunehmend bei der Ausschreibung von Stellenanzeigen, während die klassischen Recruiting-Kanäle an Relevanz verlieren. Die unternehmenseigene Website (90%) sowie Internet-Stellenbörsen (70%) werden dabei am häufigsten für die Veröffentlichung von Stellenausschreibungen genutzt. Zudem ist ein deutlicher Trend hin zur Social Media-Nutzung 7 für die Bewerberansprache zu verzeichnen. Software-Lösungen, die die Erstellung von Stellenausschreibungen sowie die Verwaltung, Bearbeitung und Dokumentation von Bewerberdaten und Bewerbungsprozessen effizienter gestalten, werden in aller Regel als erecruitment- oder Online-Bewerber- 6 Vgl. Prof. Dr. Weitzel, et al. (2012) 7 Vgl. Socialmedia-Recruiting.com (2012) 15

16 management-system bezeichnet. Dieses bildet idealerweise den gesamten Recruiting- Workflow ab von der Stellenausschreibung bis hin zur Erstellung des Arbeitsvertrags. Die IT/Social Media-Anwendungen mit besonderer Relevanz für ein modernes Recruitment sind: Anwendung Weblog Social Networks File-/Social Sharing RSS Foren Instant Messaging Beschreibung Weblogs sind Internet-Journale. Die Einträge eines Bloggers werden chronologisch aufgelistet. Sie können kommentiert und weitergeleitet werden. Social Networks sind Portale. Sie basieren auf Nutzerprofilen und umfassen Werkzeuge, die die Vernetzung und Kommunikation fördern. Es gibt geschäftliche (z. B. Xing) oder private Netzwerke (z. B. Facebook) und firmeninterne oder -externe Netze. File-/Social-Sharing wird in der Regel über Portale bzw. Peer-to-Peer- Netzwerke abgewickelt. Dort sammeln Nutzer Daten (z.b. Texte, Bilder, Videos), tauschen sie aus und bewerten sie (z. B. Youtube). Really Simple Syndication ist ein Datentransferformat. Neue Meldungen zur Aktualisierung von Webseiten (z. B. neue Nachrichten) werden strukturiert übermittelt. Ein RSS-Feed versorgt den Empfänger mit einem Informationsblock, der aus einer Schlagzeile, einer kurzen Zusammenfassung und einer Verlinkung zur Originalquelle besteht. Foren sind Webseiten zur Diskussion von Themen, Ideen, Meinungen und Erfahrungen. Es wird unterschieden zwischen geschlossenen (internen) und offenen Foren. Das sind Anwendungen, die eine (nahezu) synchrone (textbasierte) Kommunikation zwischen einem/mehreren Nutzern unterstützen. Tabelle 2.: IT/Social Media-Anwendungen Ziel eines modernen erecruitments ist die Erhöhung von Effizienz und Effektivität durch den aufgabengerechten Einsatz der zuvor genannten Anwendungen und deren organisatorische und technologische Verknüpfung mit bestehenden Personalsystemen. Mit der technischen Innovation muss auch ein organisatorischer Wandel einhergehen, der die gegebenen Recruitment-Aufgaben und -Rollen neu definiert und ausrichtet. Als zentrale Rollen sind zu nennen: Intern: Fach-/Führungskräfte der HR-Einheiten und Fach-/Führungskräfte der beteiligten Fachbereiche. 16

17 Extern: Bewerber, Talente und HR-Dienstleister. Vorteile einer erecruiting-lösung sind: Vorteile einer erecruiting-lösung Nutzung des Internets als Rekrutierungskanal Antwort auf deutlichen Trend hin zur elektronischen Stellenausschreibung Zielgruppengerechte Ansprache Nutzung von Social Media und Online-Stellenbörsen Schnelle Durchführung der Ausschreibung Kostengünstiger im Vergleich zur Ausschreibung in Printmedien Schnelle und direkte Interaktion zwischen Bewerber und Organisation möglich Zusatzinformationen über Verlinkungen abrufbar Vorauswahl über Vergleich von Anforderungsprofil und Bewerberdaten (Bewerberscreening) Automatisierte Datenübertragung in bestehendes Dateninformationssystem Tabelle 3.: Vorteile einer erecruitment-lösung Digitale Personalakte Die eakte (digitale Personalakte) ist ein Dokumentenmanagementsystem, das die digitale Archivierung mitarbeiterbezogener Daten und Unterlagen ermöglicht. Die eakte ist Bestandteil eines modernen HR-Management Prozesses. Sie ermöglicht eine Entlastung von administrativen Tätigkeiten und schafft Raum für Mehrwert-schaffende Aufgaben. Die Vorlage der Dokumente in digitaler Form birgt eine Vielzahl von Vorteilen gegenüber der klassischen Papieraktenführung: Vorteile der digitalen Personalakte Verminderung papierintensiver Personalaktenverwaltung Ortsunabhängiger Zugriff Zeitgleicher Zugang mehrerer Nutzer Reduzierung der Zeit für die Personalaktenanlage und ablage Inhaltlich homogene Aktenführung Individuell festlegbare Zugriffsberechtigungen für verschiedene Nutzergruppen 17

18 (Datenschutz) Volltextrecherche nach und innerhalb von Dokumenten Datenbereinigung bei der Implementierung sowie Vermeidung von Mehrfachaktenführung Unterstützung und Optimierung von HR bezogenen Prozessen und Eliminierung redundanter Funktionen Wiedervorlagefunktion, Notizzettelfunktion, Dokumentenvorschau und Postkorbfunktion, temporärer Zugriff auf Akten (z. B. für Führungskräfte), Office-Integration (direkte Ablage von Dokumenten aus allen laufenden Office-Anwendungen) Volltextrecherche nach und innerhalb von Dokumenten Durch die Integration der eakte in bereits bestehende Personalsysteme (z. B. elektronische Entgeltabrechnung), wird ein automatisierter Datenabgleich ermöglicht. Stammdaten werden somit automatisch übertragen bzw. aktualisiert und doppelte Dokumentenführung sowie redundante Eintragungen vermieden. Abbildung 5.: Integrierte Lösung: eakte Die Datensicherheit wird durch die Einführung der eakte zusätzlich verbessert, da der Zugriff auf die Akten und die Nutzung der einzelnen Systemfunktionen anhand einer Berechtigungsmatrix reglementiert wird. Somit wird gewährleistet, dass die Einsicht und Be- 18

19 arbeitung der Akten ausschließlich befugten Mitarbeitern und Führungskräften möglich ist. Der ortsunabhängige Zugriff ermöglicht Personalverantwortlichen zudem eine flexiblere Arbeitszeit und Arbeitsplatzgestaltung Personalcontrolling Das Personalcontrolling umfasst alle Maßnahmen zur Messung und Steuerung eines optimalen Verhältnisses von Personalaufwand und Personalleistung, unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Entwicklung der Organisation. Dabei dienen Kennzahlen 8 als wichtige Steuerungsinstrumente für das HRM. Sie geben gezielt Orientierung über die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter doch nur aus einem systematischen Personalcontrolling lassen sich schlüssige Erkenntnisse ziehen und gezielte Maßnahmen ableiten. Eine moderne Personalcontrolling-Software dient nicht mehr nur der rückblickenden Betrachtung der Personalstatistik. Die zunehmend strategische Bedeutung des HRM als Business Partner erfordert ebenfalls eine strategische Weiterentwicklung des operativen Personalcontrollings: Abbildung 6.: Steuerung aus strategischer und operativer Sicht Moderne Instrumente erlauben durch Vorausschau- und Prognosedaten künftige Entwicklungen zu prognostizieren und schaffen dadurch Entscheidungsgrundlagen für die 8 Kennzahlen (Bsp.): Beschäftigungsgrad, -struktur, prozentualer Personalabgang, -zugang, Lohnquote, Krankenquote, durchschnittliche Arbeitszeit, Fehlzeitenquote, Mitarbeiterleistungen, Entlassungs- und Unfallkoeffizient, durchschnittlicher Stundenlohn 19

20 betriebliche Personal- und Kostenplanungen. Durch die Berücksichtigung von Trends und Szenario-Simulationen kann das Personalcontrolling bei der Vorbereitung, Unterstützung und Durchführung organisatorischer Veränderungen und neuer Unternehmensstrategien einen wertvollen Beitrag leisten. Der Wertbeitrag der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg kann durch das Personalcontrolling ermittelt werden. Die Zeiten, in denen Personalabteilungen als notwendiger und kaum zu beeinflussender Kostenfaktor galten, sind somit vorbei Social Media Verständnis von Social Media im HRM Social Media (auch soziale Medien) bezeichnet digitale Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder gemeinschaftlich zu gestalten. Demzufolge zählen sowohl Netzwerke wie Facebook, Xing und LinkedIn zu den sozialen Medien, als auch Wikis, Blogs, Communities und Bewertungsplattformen. Meffert et al. definieren Social Media als ( ) ein Bündel internetbasierter Anwendungen, welche die Erstellung und den Austausch von User Generated Content ermöglichen 9. Ergänzend zu den Social Media-Anwendungen, die für ein erfolgreiches erecruiting von Bedeutung sind (siehe Kapitel 3.1.1), werden in Tabelle 4 weitere für das HRM relevante Anwendungen bzw. -Werkzeuge aufgeführt und kurz erläutert: Social Media-Anwendungen Kurzbeschreibung Wiki Kurzform für ursprünglich Wiki Wiki oder WikiWeb, ein offenes Autorensystem für Webseiten. Wiki sind im World Wide Web veröffentlichte Seiten, die von den Benutzern online geändert werden können. Social Tagging Webinar Video- und Telefondienste/Webkonferenz Das gemeinschaftliche (social) Verschlagworten (Auszeichnen) von Inhalten mit Hilfe freiwählbarer Begriffe (Tags) durch verschiedene Nutzer wird als Social Tagging bezeichnet. Das Webinar setzt sich aus den Worten Web (von World Wide Web) und Seminar zusammen und ist ein auf dem Internet (Web) basierendes Lernformat. Konkret ist es ein Seminar, welches mit Hilfe des Web (World Wide Web) an die Lerninhaltempfänger (folgend Nutzer genannt) kostengünstig distributiert wird. Bei diesen Diensten steht die Übertragung von Live-Video-Streams der Teilnehmenden bzw. der verteilten Konferenzräume im Vordergrund. Mit geeigneten Zusatzwerkzeugen können Online-Workshops 9 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing.,

21 Social Media-Anwendungen Kurzbeschreibung Mashups mit einer beschränkten Anzahl von Teilnehmern durchgeführt werden. Inhalte des Webs wie Text, Daten, Bilder, Töne oder Videos, werden z. B. collagenartig neu kombiniert. Dabei nutzen die Mashups die offenen Programmierschnittstellen, die andere Webanwendungen (z.b. Google Maps oder Flickr) bereitstellen. Tabelle 4.: Social Media-Anwendungsüberblick Die Nutzung sozialer Medien für die interne und externe Kommunikation in Unternehmen und Behörden nimmt stetig zu. Diese Entwicklung lässt sich ebenfalls im HRM beobachten, wenn auch das vorhandene Potential noch nicht voll ausgeschöpft wird. Wo in der Vergangenheit oftmals nur Informationen zur Verfügung gestellt wurden, wird in den sozialen Medien der Dialog gefördert. Die neuen Megatrends Teilen und Mitmachen, das Kooperative generell, sind ein systemischer Bestandteil von Social Media 10, so Christian Hirsig, Gründer der Ideenplattform Atizo. In der gezielten Nutzung der sozialen Medien liegt somit eine große Chance Kommunikation effektiver zu gestalten und die Produktivität in der Organisation zu steigern Potentiale von Social Media für das HR-Management Für die personalpolitischen Aktivitäten einer Unternehmung lassen sich drei grundsätzliche Social-Media-Potentiale identifizieren: Informationsgewinnung: Social Media-Anwendungen bieten Fach- und Führungskräften, die mit HRM-Aufgaben betraut sind, die Möglichkeit relativ schnell und aufwandsarm Informationen für die tägliche Aufgabenerledigung zu gewinnen. Dies betrifft insbesondere das Employer Branding und das Recruiting. Informationsdistribution: Unterstützt durch Social Media-Anwendungen können Informationen, die im Zuge des HRM benötigt oder erzeugt werden, präzise dokumentiert und externen als auch internen Anspruchsgruppen anforderungsgerecht zur Verfügung gestellt werden. Informationsaustausch: Social Media-Anwendungen bieten die Möglichkeit zeitnahe und zugleich technisch-einfache Dialoge mit einzelnen Personen oder Gruppen aufwandsarm durchzuführen. Dabei reichen die Einsatzfelder vom Employer Branding über die Rekrutierung bis hin zur Weiter- und Fortbildung. 10 NZZ am Sonntag. Silicon Valley am Bärengraben , S

22 3.3. Employer Branding Während in der Vergangenheit die Herausforderung darin bestand einen qualifizierten Bewerber auszuwählen, besteht sie heute in der Gewinnung von qualifizierten Bewerbern. Aufgrund des demografischen Wandels und des damit verbundenen Fach- und Führungskräftemangels wird die Arbeitgebermarke (Employer Brand) immer entscheidender im War for Talents. Employer Branding umfasst die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber 11, mit dem Ziel, qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen (externes Employer Branding) und die bereits gewonnenen Mitarbeiter langfristig zu binden (internes Employer Branding). Im Kampf um qualifizierte Köpfe konkurrieren Unternehmen gegeneinander. Durch gezielte Employer Branding-Aktivitäten gilt es, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und sich somit von der Konkurrenz abzuheben. Eine Stärkung der Arbeitgebermarke, durch gezielte Employer Branding-Maßnahmen, basiert auf der einprägsamen und an den Erwartungen der Zielgruppe orientierten Beantwortung der folgenden drei Fragen: Wo liegen unsere Stärken? Worauf können wir stolz sein? Was sind unsere Erfolge? Auf die Beantwortung folgt eine konzeptgerechte interne und externe Kommunikation. Mitarbeiter gilt es dabei als Markenbotschafter der Organisation zu gewinnen. 11 Dr. Armin Trost (2010) 22

23 Instrumente der Kommunikation Internes EB Externes EB Ziele Intranet Mitarbeiterblogs, -foren, -zeitschriften, Newsletter (Instrumente des Web 2.0) s Internet/Social Media (siehe Tabelle 1) Recruiting-Prozess Image-/ Informationsbroschüren Mitarbeiterbindung und -gewinnung Kontakte knüpfen und vertiefen Imagepflege und -verbesserung Bekanntheit steigern; Arbeitgebermarke stärken Tabelle 5.: Employer Branding Mitarbeitergespräche Feedback Leadership und Führungsqualität bei Vorgesetzten Informationsveranstaltungen, Messen, Praktika, Seminare und Workshops Soziales Engagement (CSR) 3.1. Effiziente Organisationsstrukturen Die Transformation der HR-Organisation hin zum Business Partner bedarf der nachhaltigen und konsequenten Ausrichtung der HR-Leistungen an den unternehmerischen Herausforderungen. Wie zuvor bereits diskutiert, resultiert dies in einer deutlichen Steigerung strategischer, konzeptioneller und beratender Tätigkeiten. Was jedoch geschieht mit den administrativen Anforderungen? Die Schaffung eines Shared-Service-Centers (SSC) und eines Center of Excellence (CoE) ermöglicht eine effizientere Organisation der Prozesse. Eine Teilung der Aufgaben führt zu einem gezielteren Einsatz der Ressourcen. Auch die Auslagerung aufwandsintensiver und weniger wettbewerbsrelevanter Geschäftsprozesse an externe Dienstleister führt zu einer stärkeren Fokussierung auf die relevanten Kernprozesse und zu einer deutlichen Kostenreduzierung. Welche Form der Prozessorganisation ein Unternehmen für sich wählt, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab: Wirtschaftlichkeit, Praktikabilität, eingesetzte Techniken, Akzeptanz, Kultur und vielen anderen Shared Service Organisation Ein Shared Service Center auch internes Outsourcing definiert eine Organisationseinheit, die zuvor ausschließlich interne und dezentralisierte Services zur gemeinsamen Nutzung organisationsweit bereitstellt 12. Durch eine konsequente Prozess- und Aufga- 12 Vgl. Krüger, S. 83, (2006) 23

24 benteilung können Parallelstrukturen mit redundanter Leistungserbringung verhindert werden. Folglich können Kosten reduziert und Effizienz gesteigert werden. Zudem wird Mitarbeitern (Kunden) ein einheitliches Auftreten geboten mit klar definierten Ansprechpartnern. Entsprechend der Vorteile einer Shared Service Organisation werden zunehmend administrative Routinetätigkeiten wie die Personalabrechnung oder das Reisekostenmanagement in eine interne Organisation ausgelagert. Die einzelnen Organisationsbereiche können nach Bedarf auf das SSC zugreifen um die entsprechenden Dienstleistungen zu beziehen. Aufgaben eines SSC Effektive Ausführung administrativer und transaktionaler HR-Aufgaben (z.b. Entgeltabrechnung, Reisekostenabrechnung, Erstellung von Personalakten) Entlastung der HR Business Partner bei administrativen Arbeiten Leisten von First Level Support für Mitarbeiter mit HR-bezogenen Fragen Nutzen eines SSC Vertiefte Lieferanten- Kundenbeziehung, abgestimmtes Dienstleistungs-Portfolio, Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten Qualitativ bessere Dienstleistungen und Prozesse/Messbarkeit (Kennzahlen, Service Level Agreements) Transparenz von Leistungen und Kosten Vorantreiben der Optimierung und Standardisierung administrativer HR-Prozesse Verbesserte Kundenorientierung und Service- Bewusstsein Erreichen von Zielen rund um das Dienstleistungsniveau/Service evel für interne Kunden Senkung von Kosten der Erbringung von HR- Dienstleistungen Grundlage für höheren Automatisierungsgrad von Prozessen Gute Ausgangslage für ein eventuelles späteres Business Process Outsourcing (BPO) Tabelle 6.: Aufgaben und Nutzen eines SSC 24

25 Center of Excellence (CoE) In einem HR Center of Excellence (auch HR Kompetenz Center) wird das Fachwissen von Personalexperten innerhalb des HRM gebündelt. Das CoE steht den HR Business Partnern beratend zur Verfügung. Durch die Einführung von SSC sind die Personalexperten der Kompetenz Center überwiegend von administrativen Arbeiten befreit, was eine Fokussierung auf konzeptionelle und strategische Aufgaben ermöglicht. Das Mitarbeiterprofil eines Personalexperten im CoE unterscheidet sich grundlegend von dem eines Mitarbeiters im Shared Service Center. Dies erfordert eine Weiterbildung der Mitarbeiter oder die Rekrutierung von qualifiziertem Personal. Die Aufgaben, die von einem Center of Excellence ausgeführt werden sind u.a. 13 : Organisationsberatung und Entwicklung, Management der Sozialpartnerschaft, Ansprechpartner in arbeitsrechtlichen Belangen, Personalentwicklung, Kompetenzmanagement, Management des Vergütungssystems. Ähnlich wie bei Shared Service Centern, werden CoE s gegründet, um kosteneffizient Wissen zu bündeln und somit die Effizienz der Geschäftsprozesse zu optimieren Business Partner Durch die strategische Rolle des HRM als Business Partner ist es nötig, die Verbindung zu den internen Kunden zu stärken. Dies kann durch die Ernennung von Business Partnern erfolgen, die die Linienvorgesetzten betreuen. In dieser Scharnierfunktion sind sie der primäre Ansprechpartner bei spezifischen Fragestellungen oder Problemen, bringen neue HR-Konzepte und -Prozesse ein, stimmen die Dienstleistungen ab usw.. Je nach Unternehmensgröße kann diese Aufgabe auch in Teilzeit durch Mitarbeiter aus dem Center of Excellence oder durch HR-Manager wahrgenommen werden. 13 Vgl. Freimuth, J.; Gebhardt, J; Hauck, O.; Lohoff, H.; S. 174 (2012) 25

26 Outsourcing Die Fremdvergabe von Personalprozessen an externe Dienstleister wird vorschnell mit dem Verlust von Arbeitsplätzen oder der Verlagerung ins Ausland in Verbindung gebracht. Das Outsourcing von Geschäftsprozessen hat neben dem Kostenfaktor auch eine strategische Perspektive. In Zeiten finanzieller und wirtschaftlicher Ungewissheit, ermöglicht das BPO (Business Process Outsourcing) Flexibilität und Kosteneinsparungen, was die Erhaltung von Arbeitsplätzen ermöglicht. Wie beim SSC und beim CoE geht es auch beim BPO primär um die Konzentration auf wertschöpfende und Fokusthemen im Rahmen eines HR-Business Partner Konzeptes. Zum Outsourcing eignen sich standardisierte, transaktionsorientierte Leistungen oder Tätigkeiten, die spezifisches Fachwissen benötigen, das intern nicht zur Verfügung steht (z. B. Vorsorge, Rekrutierung von Führungskräften). HR-Services zur externen Vergabe Besoldungs- und Vergütungsabrechnung Zeitwirtschaftsabrechnung Reisekostenabrechnung Trainingsmanagement Mitarbeiterschulungen Vorteile von BPO Kostenreduzierung Prozessoptimierung Vereinheitlichung der Prozesse Fokussierung auf Kernkompetenzen Abgabe von nicht wettbewerbsrelevanten Tätigkeiten Vorsorge Personalmarketing Tabelle 7.: BPO: Services und Vorteile 3.2. Sourcing Strategie Ein wesentlicher Bestandteil einer jeden HR-Strategie ist die Festlegung, welche Dienstleistungen und von wem ob intern oder extern erbracht werden HR-Dienstleistungskatalog Die für das Unternehmen relevanten HR-Dienstleistungen werden in einem Dienstleistungskatalog beschrieben. Festgelegt wird, welche Services das HRM in Eigenverantwor- 26

27 tung anbietet und welche Dienstleistungen von externen Anbietern bezogen werden können. Unterschieden werden kann zwischen drei verschiedenen Service Levels 14 : Application Services: Bereitstellung der Anwendungssoftware durch den Dienstleister. Die fachliche und technische Verantwortung liegt bei der Organisation. Processing Services: Übernahme von Hosting und Betrieb der Anwendung durch den Dienstleister. Die fachliche Verantwortung liegt bei der Organisation, die technische beim Dienstleister. Managed Services: Übernahme des gesamten Geschäftsprozesses. Die fachliche und technische Verantwortung liegt beim Dienstleister. Der Katalog bedarf einer Abstimmung und eines gemeinsamen Verständnisses zwischen Geschäftsleitung, den internen Dienstleistungsempfängern sowie der HR-Leitung. Abbildung 7.: Organisationsstruktur im Wandel 3.3. Kosten- und Leistungsverrechnung Die Kosten- und Leistungsverrechnung ist ein wesentliches Element in den Überlegungen zur Reform von öffentlichen Verwaltungen. Auf Basis der Berechnung der Kosten je Dienstleistung kann ermittelt werden, ob eine Leistung intern oder extern erbracht werden soll. Durch die Weiterverrechnung der Kosten wird beim Empfänger einer Dienstleistung auch ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der bezogenen Leistung geschaffen. 14 Beispiel ADP 27

28 3.4. Lebensphasenorientierte Personalarbeit Die in Kapitel 2 beschriebenen Herausforderungen an das HRM spiegeln sich nicht nur in der Nutzung moderner IT-Technologien oder veränderten Organisationsformen wieder, sondern auch in dem sich verändernden Verständnis von Arbeit und dem Wandel von Werten. Vor dem Hintergrund des Nachwuchs- und Fachkräftemangels fördert eine Personalpolitik, die sich an den Lebensphasen der Personen orientiert, die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern. Damit wird Arbeitnehmern in unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen ein Umfeld geboten, in dem sie ihre sich wandelnden Anforderungen, im beruflichen und privaten Bereich, in Einklang bringen können. Eine lebensphasenorientierte Personalarbeit 15 kennzeichnet sich aus durch die Entwicklung und Erhaltung der nachhaltigen Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiter, die Vereinbarkeit von Lebens- und Berufssituationen, den Umgang mit den Demografie Effekten durch eine altersgerechte Personalpolitik. Die Ansprüche der sog. Generation Y an einen attraktiven Arbeitsplatz unterscheiden sich von den Ansprüchen früherer Generationen. Dabei zeigt sich, dass gerade jüngere Beschäftigte die Attraktivität des Arbeitgebers nicht mehr vorrangig nur über das Gehalt definieren. Ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Leben (Work-Life- Balance) und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie rücken dabei in den Vordergrund, ebenso wie der Anspruch an einen interessanten und abwechslungsreichen Arbeitsinhalt. Der sogenannte Arbeitgeber-Arbeitsmarkt entwickelt sich zu einem Arbeitnehmer- Arbeitsmarkt und dieser Wandel wird sich mit einem zunehmenden Mangel an qualifizierten Bewerbern noch verstärken. Auch der durch den demografischen Wandel hervorgerufene Bedarf an den Stillen Reserven am Arbeitsmarkt (Frauen, Migranten, Ältere etc.) erfordert ein Umdenken in der Personalpolitik. Es geht nicht mehr ausschließlich um die Deckung des Personalbedarfs, sondern auch um die Stärkung der Attraktivität als Arbeitgeber für unterschiedliche Gruppen von Menschen, mit dem Ziel der langfristigen Bindung an die Organisation. 15 Vgl. Institut für Beschäftigung und Employability (2010) 28

29 Abbildung 8.: Handlungsfelder Lebens-/Berufsphasen 16 Unternehmen, die mit einer nachhaltigen, lebensphasenorientierten Personalpolitik moderne Rahmenbedingungen schaffen, sichern ihre Zukunftsfähigkeit. 16 Vgl. Ministerium für Wirtschaft, Klimaschutz, Energie und Landesplanung Rheinland-Pfalz (2011) 29

30 4. ADP EMPLOYER SERVICES ADP Employer Services ist der weltweit führende Anbieter von Services rund um Personalabrechnung, HR-Services und Reisekostenmanagement. Seit über 60 Jahren realisiert ADP die Optimierung und Auslagerung von HR-Geschäftsprozessen (Business Process Outsourcing) und bietet effiziente Lösungen für alle administrativen Aufgaben im Personalwesen gegründet in New Jersey, USA Seit 1995 In über 50 deutsche Tochtergesellschaft mit Hauptsitz in Frankfurt a.m. Ländern vertreten 9,88 Mrd. US-Dollar Gesamtumsatz weltweit 2011 Seit über 10 Jahren kontinuierliches Umsatzwachstum Mitarbeiter weltweit Kunden auf der ganzen Welt AAA Jede 5. AAA, Sarbanes-Oxley Act/ ISAE 3402, ISO 9001:2008, ITSG: Investitionsschutz durch Zertifizierungen neutraler Institutionen Personalabrechnung in Deutschland geschieht mit Produkten und Services von ADP 4.1. Serviceportfolio der ADP ADP Payroll Personalabrechnung ADP Travel Reisekostenmanagement ADP Pension Betriebliche Altersversorgung ADP Archiv Digitale Archivierung ADP Report Personalinformation ADP Time Personalzeitwirtschaft ADP HR Personalmanagement ADP Plan Personalcontrolling ADP HR Spectrum Informationsmanagement ADP Personalmanager HR-Netzwerk/-Wissen 30

31 5. CISAR CONSULTING AND SOLUTIONS GMBH 5.1. Das Unternehmen Die Cisar consulting and solutions GmbH ist eine unabhängige Management- und Technologieberatung mit Standorten in Deutschland und der Schweiz. Ein intensiver Wettbewerb, die gesellschaftliche Entwicklung und wachsende Anforderungen, bedürfen eines innovativen und zukunftsorientierten HR-Managements. Cisar unterstützt Unternehmen und öffentliche Einrichtungen dabei ihre Strategien, Organisation und Prozesse an den Geschäftszielen auszurichten und in messbare Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit zu transformieren Expertise und Leistungen Basis des Services ist ein ganzheitliches und modulares Beratungskonzept, das speziell darauf abzielt, wertschaffende Hebel anzusetzen, Komplexität zu reduzieren, Strategieund Organisationsprogramme zu beherrschen und messbaren Nutzen effektiv zu erschließen. Die Lösungen von Cisar sind nach Kompetenzen in der Cisar SolutionMap strukturiert: Abbildung 9.: Cisar SolutionMap Die Cisar consulting and solutions GmbH unterstützt Unternehmen und öffentliche Organisationen in der Planung und Umsetzung von Projekten und bleibt in der Verantwortung bis zum Erfolg! 31

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