Controlling. Wichtigste Methoden und Techniken. Versus Zürich. Gerd Peters Dieter Pfaff. Zweite, überarbeitete Auflage

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1 Controlling Wichtigste Methoden und Techniken Zweite, überarbeitete Auflage Gerd Peters Dieter Pfaff Versus Zürich

2 Durch das großzügige Engagement von veb.ch war es möglich, eine französische und italienische Übersetzung dieses Buches zu realisieren. Verlag und Autoren danken herzlich für diese Unterstützung. Dieses Buch ist auch auf Französisch und Italienisch erhältlich: Contrôle de gestion: Méthodes et techniques principales Zürich 2008, ISBN Controlling: Metodi e tecniche principali Zürich 2008, ISBN Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Versus Verlag AG, Zürich 2008 Weitere Informationen zu Büchern aus dem Versus Verlag unter Umschlagbild und Kapitelillustrationen: Massimo Danielis Satz und Herstellung: Versus Verlag Zürich Druck: Comunecazione Bra Printed in Italy ISBN

3 5... Inhaltsverzeichnis Vorwort Vorbemerkung: Die zwei»grundrechenarten«des Controllings Kapitel 1 Vermögenszuwachs und Kapitalrendite Das finanzmathematische Erklärungsmodell Das Wertepaar Umsatzrendite und Kapitalumschlag Financial Leverage Das ROCE-Konzept für die Gesamtsteuerung Kapital- und Ergebnisebenen für die interne Steuerung Kapitel 2 Systeme und Daten des Rechnungswesens Vorbemerkung Kostenarten- und Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnungen und Produktergebnisrechnung

4 6 Inhaltsverzeichnis... Kapitel 3 Voraussetzungen controllingrelevanter Daten und Datenstrukturen Die Flut der Finanzdaten: der Rohstoff des Controllings Trennung fixer und variabler Kosten Trennung verschiedener Warenursprünge Trennung in Einzel- und Gemeinkosten Kompatibilität der Systeme und Systemdaten Arbeitsteilung und Wirtschaftsstufe: die richtige Schnittstelle zwischen Leistungs-Centern Kapitel 4 Vom Finanzbericht zum Controlling-Cockpit Ableitung der Profit-Center-Renditen Kosten- und Ertragsstruktur eines Profit-Centers und seine Steuerungsgrößen Das Controlling-Cockpit Kapitel 5 Methoden zur Entscheidungsfindung und Steuerung im Unternehmen Investitionsrechnung Bedeutung von Investitionen Methoden der Investitionsrechnung Überblick Klassische Kapitalwertmethode Die Reale Zinsfußmethode Splittung von Zahlungen Vergleichbarkeit alternativer Investitionsprojekte Statische Investitionsrechnung Wie man es nicht machen sollte! Wiedereinbringungszeit (Amortisationszeit) Lebensdauer der Investition und Kalkulationszeitraum Dualität von projekt- und produktbezogener Rechnung Plausibilität oder qualitative Risikobetrachtung Sensitivität oder quantitative Risikobetrachtung Abschließende Bemerkungen zur Investitionsrechnung Dispositionsrechnung Break-even-Analyse Definition und Ableitung des Break-even Kritische Menge und kritischer Preis Veränderung des Break-even Ergebnisschätzung mit bekanntem Break-even

5 Inhaltsverzeichnis Planergebnisrechnung Preisfindung Preisgrenzen Die klassische Angebotspreiskalkulation Preisuntergrenze bei knapper Kapazität Transfer- und Verrechnungspreise in verbundenen Unternehmen Der Verbund Typen des Verbunds Das Prinzip des»dealing at arm s length« Methoden der Verrechnungspreisfindung Der Transfer Kapitel 6 Techniken zur optimalen Nutzung von Daten und Informationen Glättung von Fixkosten Die Zwillinge Auftragseingang und Umsatz Rollierende Daten Die Zwillinge Vorräte und Forderungen Die Zwillinge Investitionen und Reparaturen Die Zwillinge Investitionen und Abschreibung Konsolidierte Daten Opportunitätskosten und versunkene Kosten Opportunitätskosten Versunkene Kosten Pareto-Prinzip und ABC-Analyse Das Pareto-Prinzip ABC-Analyse Inflationsneutrale Daten Plausibilität und Sensitivität von Daten Historische Daten Hockey-Stick-Effekt und quantitative Prüfung Die qualitative Prüfung Sensitivität von Daten »Falsche«Daten Gewinnveränderung in Prozent Fixe Stückkosten und absolute variable Kosten

6 8 Inhaltsverzeichnis... Kapitel 7 Sonderthemen Vorbemerkungen Die Kennzahl EVA Risikocontrolling Balanced Scorecard (BSC) Lebenszyklus-, Ziel- und Prozesskostenrechnung Life Cycle Costing Target Costing Prozessorientierte Kostenrechnung Konzernkostenrechnung Gründe und Anforderungen Organisation Bezugsobjekte der Kosten- und Erlösrechnung Einheitliche Ordnungssysteme, Kostenerfassung und -bewertung Zwischenerfolgseliminierung sowie Kosten- und Leistungskonsolidierung Konzernprimärkostenrechnung Wirtschaftlichkeit der Rechnungen Benchmarking Kapitel 8 Fallbeispiele Vorbemerkungen Aufbau eines Controllingsystems Modellbetrachtung»Sanierung einer Produktlinie« Zukauf von Handelswaren: ja oder nein? Schließung eines Produktionsbetriebs Verlagerung einer Produktlinie Umsatz- und Ergebnisschätzung im Monats-Schnellbericht Umsatz- und Ergebnisprognose in der Jahreshochschätzung Preisfindung bei der Auftragsfertigung Ergebniskonsolidierung Produktion und Vertrieb Ergebniskonsolidierung im internen Transfer Sortimentsanalyse Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung

7 Inhaltsverzeichnis Desinvestition einer Produktlinie Ergebnisplanung Der Wirtschaftsteil von Tageszeitungen Kommentierte Literaturhinweise Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Anhang Abkürzungen deutsch englisch Wörterbuch deutsch französisch italienisch englisch Wörterbuch französisch deutsch italienisch englisch Wörterbuch italienisch deutsch französisch englisch Wörterbuch englisch deutsch französisch italienisch Glossar Controlling-Cockpit (Bruttobetriebsergebnis): Formular Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Form Controlling-Cockpit (Bruttobetriebsergebnis): Beispiel Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Example Cockpit du contrôle de gestion (excédent brut d exploitation): exemple Controlling cockpit (Risultato lordo d esercizio): esempio Stichwortverzeichnis Die Autoren

8 10 Inhaltsverzeichnis...

9 11 Vorwort Zur ersten Auflage 2005 Wertorientierung bei unternehmerischen Entscheidungsprozessen ist zu einem zentralen Begriff in der finanz- und betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis geworden. Im Grunde sind sich alle einig: Ein Unternehmen als Ganzes wie auch seine einzelnen Profit-Center sollen Wert generieren. Nur, was bedeutet eigentlich Wert? Kann man diese Größe messen wie zum Beispiel den Impuls oder die Leistung in der Physik? Und wie kann man Strategien und Maßnahmen beurteilen, die zu einer Werterhöhung des Unternehmens beitragen sollen? Wie wirken traditionelle Stellgrößen des operativen Geschäfts auf die von der Geschäftsleitung geforderte Wertgenerierung? Allesamt schwierige Fragen, die in der Praxis immer wieder für Konfliktstoff sorgen, insbesondere dann, wenn die ingenieur- oder naturwissenschaftliche Denkweise und die betriebs- oder finanzwirtschaftliche Sicht»ungeschminkt«aufeinander treffen. Die eine Seite sorgt sich mehr um die Technik oder das Verfahren, die andere mehr um die Wirtschaftlichkeit oder Rendite, und dazwischen steht das Controlling. Bei der technischen Diskussion herrscht noch relative Ordnung. Wenn man streitet, dann höchstens über Dinge wie die Reproduzierbarkeit einer Rezeptur oder über den Sinn oder Unsinn einer Prüfvorschrift. Bei der

10 12 Vorwort Übersetzung in betriebs- und finanzwirtschaftliche Daten beginnt in der Regel das Problem. Das Controlling kann davon ein Lied singen. Und es ist stets dasselbe Lied: Man redet aneinander vorbei und missachtet elementare Regeln oder Prinzipien finanzwirtschaftlicher Zusammenhänge. Ein wichtiger Grund dafür ist die babylonische Sprachverwirrung in der Betriebswirtschaft, die mit fast beliebig vielen Renditedefinitionen arbeitet. So kennen Theorie und Praxis den ROA (Return on Assets), RONA (Return on Net Assets), ROI (Return on Investment), ROIC (Return on Invested Capital), ROC (Return on Capital), ROCE (Return on Capital Employed), ROE (Return on Equity) oder den CFROI (Cash Flow Return on Investment), um nur wenige bekannte Kapitalrenditegrößen zu nennen. Bei den Gewinn- oder Ergebnisgrößen scheiden sich die Geister am EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), EBITA (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization), EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), NOPAT (Net Operating Profit After Taxes), am Betriebsergebnis oder am Jahresüberschuss. Erschwerend kommt hinzu, dass sich Praktiker nicht immer präzise zwischen Rentabilität und Gewinn als Zielgröße entscheiden können. Die Folge sind falsche Erklärungsmodelle und die Betrachtung untauglicher Alternativen. Am Ende stehen Entscheidungen, die eher Wert vernichten, als zu einer Werterhöhung beitragen. Der Teufel steckt darüber hinaus im Detail, wenn zum Beispiel der Forscher seine Verfahrensverbesserung in der Senkung der Herstellkosten zum Ausdruck bringt und das auch noch als Stückkosten, statt zu präzisieren, dass die variablen Kosten der Rezeptur oder die fixen Fertigungskosten gesenkt werden konnten und wie viel Anlagevermögen mit dem neuen Verfahren für eine bestimmte Menge nur noch benötigt wird. Ohne derartige präzise Angaben weiß niemand genau, was der Forscher eigentlich betriebswirtschaftlich erreicht hat oder erreichen will. Vorrangiges Ziel dieses Buches ist es daher, die Prinzipien und grundlegenden Instrumente für das Controlling im Rahmen einer renditeorientierten Unternehmensführung zu beschreiben. Adressaten sind die Entscheidungsträger in der Praxis, wie zum Beispiel Geschäftsleitung, Bereichsmanagement, Abteilungs- und Kostenstellenleitung, aber auch Studierende und Berufseinsteiger, um Entscheidungsprozesse in mehr oder weniger komplexen Unternehmen und Konzernen verstehen zu lernen. Die Gliederung des Buches orientiert sich an der Arbeit des Controllers, der an der Schnittstelle zu allen Entscheidungsträgern die Entscheidungsprozesse koordiniert und die Methodenkompetenz wahrnimmt. Die Be-

11 Vorwort 13 schreibung des Werkzeugkastens, der Instrumente, Regeln, Prinzipien und auch der Erfahrung sowie des gesunden Menschenverstands des Controllers bilden den ersten methodischen Teil des Buches. Dieses Wissen muss das Controlling vermitteln und konsensfähig machen, sonst sind Entscheidungsprozesse mühselig und ineffizient, wenn nicht sogar irrational. Sonderthemen wie eine Einführung in die Kennzahl Economic Value Added, in die Prozesskostenrechnung, das Target Costing, die Balanced Scorecard und das Benchmarking runden diesen ersten Teil ab. Im zweiten Teil werden Fallbeispiele beschrieben, die einen repräsentativen Querschnitt unternehmerischer Entscheidungen darstellen und aus der Praxis stammen. Bei ihrer Lösung kommt mit Ausnahme der Sonderthemen das komplette, im ersten Teil behandelte Instrumentarium des Controllings zur Anwendung. Im Zentrum dieser Fallstudien steht das Controlling-Cockpit, das als Excel-Datei in der Praxis entwickelt und eingesetzt wurde. Die Excel-Dateien der Fallstudien sind als CD-ROM dem Buch beigelegt. Ein Vorwort wäre unvollständig, wenn wir nicht zugleich auf die Themen hinweisen würden, die wir aus Gründen der Verständlichkeit und Stringenz hintangestellt haben. Bewusst haben wir den Schwerpunkt auf das operative Controlling oder die Steuerung von Profit-Centern gelegt. Damit werden das Finanzcontrolling sowie das strategische Controlling nur am Rande behandelt. Weiterhin werden verschiedene Facetten des Funktionscontrollings, wie Logistik-, Marketing-, Personal- und DV-Controlling, nicht berücksichtigt. Ebenfalls wurde das Projektcontrolling ausgeklammert, auch wenn sich große Teile der Ausführungen auf diese Thematik, zumindest was die Rentabilitätsziele anbelangt, übertragen lassen. Weiterhin ist uns wichtig, darauf aufmerksam zu machen, dass sich das Buch durchgängig an den Problemen der Industrie orientiert. Gleichwohl sind die dargestellten Prinzipien und Elemente des Werkzeugkastens derart allgemein, dass sie sich ohne weiteres auf andere Branchen oder Geschäfte übertragen lassen. Da im vorliegenden Buch die praktischen Grundlagen des Controllings im Vordergrund stehen, wurde auf eine explizite wissenschaftliche Untermauerung der Ausführungen verzichtet. Dies bedeutet im Umkehrschluss aber nicht, dass das Buch theorielos wäre. Im Gegenteil, es basiert durchgängig auf den wesentlichen Grundsätzen einer betriebswirtschaftlichen Denkweise, die mit den Erfordernissen praktischer Probleme abgestimmt wird. Das Buch soll damit Praktikern wie Studierenden helfen, sich mit den Controllingproblemen der Praxis sowie den zur Verfügung stehenden Werkzeugen vertraut zu machen und diese, wo immer möglich, anzuwenden.

12 14 Vorwort Das Fachbuch kombiniert jahrzehntelange Industrieerfahrung in Management und Controlling mit den Anforderungen an die Wissensvermittlung in der Hochschule sowie in Aus- und Weiterbildungsprogrammen für die Praxis. Allen, die uns bei der Entstehung unterstützt und ermutigt haben, möchten wir auf diesem Weg herzlich danken. Besonders zu nennen sind Corinne Elliker, die das Manuskript mehrfach Korrektur gelesen und redaktionell verbessert hat, Roland Bardy, dem wir wertvolle Hinweise zu einigen Kapiteln, insbesondere Benchmarking, verdanken, sowie Silvia Allmendinger, Dieter Gathge, David Klett und Jochen Kühn für ihre kritische Begleitung. Judith Henzmann und Anne Buechi vom Versus Verlag danken wir herzlich für die gute Zusammenarbeit sowie ihre Ansprüche an das Lektorat und an die künstlerische Gestaltung des Buchs. Zur zweiten deutschen Auflage und zur französischen und italienischen Ausgabe Durch das großzügige Engagement von veb.ch war es möglich, eine französische und italienische Übersetzung dieses Buches zu realisieren. Das praktische Wörterbuch im Anhang liegt nunmehr in deutscher, französischer, italienischer und englischer Sprache vor. Ebenso sind auf der beiliegenden CD-ROM alle Cockpits und Fallstudien mehrsprachig verfügbar. In der gleichzeitig erscheinenden zweiten deutschen Auflage, auf der die Übersetzungen beruhen, haben wir gegenüber der ersten Auflage an verschiedenen Stellen Korrekturen und Aktualisierungen vorgenommen. Ergänzungen betreffen vor allem den Abschnitt zu den Methoden der Verrechnungspreisfindung. Weiterhin wurde die Literatur auf den neuesten Stand gebracht und ergänzt. Ein solches Buch zu übersetzen, bedeutet einen erheblichen finanziellen Aufwand. Wir sind daher veb.ch für die Übernahme der Übersetzungskosten außerordentlich dankbar. Ohne diese großartige Unterstützung wäre das Projekt nicht realisierbar gewesen. Wir danken darüber hinaus Anne Anderson (französisch) und Thomas Ernst (italienisch) für die gelungene Übersetzungsarbeit. Weiterhin möchten wir Marie-Christine Molitor von Mühlfeld, Marco Roos, Prof. Dr. Sergio Beretta und Prof. Dr. Orlando Nosetti (italienische Bibliografie) sowie Cyrille Gueden (französisch) für wertvolle Hinweise zur Übersetzung danken. Gerd Peters und Dieter Pfaff Stuttgart und Zürich, im April 2008

13

14 282 Kapitel 8 Fallbeispiele 8.15 Der Wirtschaftsteil von Tageszeitungen oder Wie lässt sich die Aussagekraft ausgewählter Firmenberichte und Wirtschaftskommentare verbessern? Zielsetzung Falsche und unvollständige Informationen erkennen. Kapitel 1»Vermögenszuwachs und Kapitalrendite«, Abschnitt 6.3»Rollierende Daten«sowie 6.12» Falsche Daten«vertiefen. Aufgabenstellung Lesen Sie die nachfolgenden Texte aufmerksam und kritisch. Wo sind Informationen falsch oder unvollständig wiedergegeben? Kommentieren Sie die Berichte. Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ): Umsatzrendite und Jahresüberschuss Bilanz der Bilanzen in FAZ vom , S. 13»In Zeiten des Shareholder Value will die Börse Erfolgsgeschichten. Das legt bei aller Verpflichtung zur Transparenz nahe, Verschlechterungen zu bemänteln, zumal mit sinkenden Kursen die Sorge in den Unternehmen wächst, übernommen zu werden. Da wundert es kaum, dass schlechte Quartalszahlen mit angeblich einmaligen Ausrutschern begründet werden und darauf verwiesen wird, dass Zahlen weder mit dem Vorjahr noch mit der Konkurrenz vergleichbar seien. Auch sind immer neue Kennziffern erfunden worden, die angeblich noch realistischer als alle bisherigen die eigene Lage darstellen. Statt Jahresüberschuss wird eine inflationär zunehmende Zahl von unterschiedlichen Gewinngrößen verwandt. Sie reicht vom Gewinn vor Steuern über jenen vor Steuern und Zinsen bis hin zu jenem vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen auf den Unternehmenswert oder vor allen Abschreibungen

15 8.15 Der Wirtschaftsteil von Tageszeitungen 283 oder zu jenem, der den Jahresüberschuss auch noch um den Aufwand für Aktienoptionsprogramme bereinigt. Anstatt der vormals üblichen Umsatzrendite werden heute üblicherweise und angeblich anlegerfreundlich Kennziffern zur Kapitalrendite gebraucht. Mal ist das Eigenkapital die Bezugsgröße, mal das investierte und dann wieder das gesamte Kapital. Jeder sucht sich die Kennziffer, bei der er gut abschneidet. Die Forderungen nach weiteren Kennziffern liegen schon auf dem Tisch. Dieser Weg führt aber in die Irre. Er führt nicht zu mehr Transparenz, sondern erschwert die Vergleichbarkeit. Er führt dazu, dass man sich in Einzelinformationen verzettelt. Die klassischen Kennziffern Jahresüberschuss und Umsatzrendite hatten den Vorteil, dass man erstens erkennen konnte, ob ein Gewinn erwirtschaftet worden war unabhängig von allen Sondereinflüssen. Zweitens gebrauchten alle die gleichen Kennziffern; sie erlaubten also einen Vergleich. Die Vielfalt der Kennziffern trägt zwar dazu bei, das einzelne Unternehmen genauer analysieren zu können. Da aber wegen des unterschiedlichen Gebrauchs kaum noch ein Vergleich möglich ist, sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr, erkennt also gar nicht, dass sich die Lage der Unternehmen insgesamt verschlechtert hat, wie es nun der Fall ist.«unser Kommentar Wenn die Umsatzrendite und der Jahresüberschuss im Verständnis der Wirtschaftsredaktion einer renommierten Tageszeitung die dominierenden Kenngrößen zur Messung der Performance eines Unternehmens sind und Kennziffern zur Kapitalrendite in die Irre führen, wird die chronisch unvollständige und teilweise falsche Berichterstattung verständlich. Entscheidend ist nicht die Umsatzrendite allein, sondern die Kapitalrendite als Produkt aus Umsatzrendite und Kapitalumschlag sowie der Vergleich mit den Verzinsungsansprüchen der Investoren (Kapitalkostensatz). Das Fehlen jeglicher Berichterstattung über den Kapitalumschlag belegt, dass die Renditeformel und ihre Ableitung vielen Wirtschaftsjournalisten nicht bekannt zu sein scheint. Die Darstellung von Gesellschaften mit der Umsatzrendite allein ist unvollständig, ein Vergleich von Gesellschaften oder von Segmenten einer Gesellschaft ist jedoch falsch. Dennoch ist dies der Standard in den Kommentaren der Wirtschaftspresse, zumeist unwidersprochen.

16 284 Kapitel 8 Fallbeispiele Süddeutsche Zeitung (SZ): Jahresbericht Henkel Henkel trotzt der Konsumflaute in SZ vom , S. 25»In allen Arbeitsgebieten hat Henkel im vergangenen Jahr die Ertragskraft verbessert. Am deutlichsten aufwärts ging es dabei im Klebstoffgeschäft für Konsumenten und Handwerker. Dort stieg das betriebliche Ergebnis um 14,6 Prozent auf 141 Millionen EUR. Mit einer Umsatzrendite von 10,8 Prozent ist dieser Unternehmensbereich inzwischen die rentabelste Aktivität im Henkel-Verbund. Es folgen die deutlich umsatzstärkeren Bereiche Wasch-/Reinigungsmittel und Kosmetik/Körperpflege (jeweils 9,3 Prozent). Nachholbedarf hat weiter das Industrieklebstoffgeschäft (Henkel Technologies), das mit einer Umsatzrendite von 7,3 Prozent unter der schwachen Nachfrage aus der Elektronikindustrie leidet.«unser Kommentar Diese Aussagen zu den Arbeitsgebieten sind missverständlich! Ein Blick in den Geschäftsbericht führt zu einer anderen Aussage ( Abb. 8-56). Nicht Klebstoffe ist das rentabelste Arbeitsgebiet, sondern Wasch- und Reinigungsmittel. In diesem auch vom Umsatz her größten Arbeitsgebiet liegt der Kapitalumschlag mit 3,56 deutlich über den anderen Segmenten; die Kapitalrendite beläuft sich damit auf überragende 33,1% ( Abb. 8-57). Aber auch die Kapitalrendite allein ist noch nicht aussagefähig. Entscheidend ist der Vergleich mit den Verzinsungsansprüchen der Investoren. Diese Ansprüche kommen im Kapitalkostensatz zum Ausdruck und sind vom Risiko eines Geschäftsfelds abhängig (siehe Abschnitt 7.2»Die Kennzahl EVA «).

17 8.15 Der Wirtschaftsteil von Tageszeitungen 285 Abb Henkel-Segmentberichterstattung (Quelle: Geschäftsbericht Henkel 2003) in Mio. EUR Unternehmensbereiche Wasch-/ Reinigungsmittel Kosmetik/ Körperpflege Klebstoffe Henkel Technologies Corporate Konzern Umsatz Veränderung gegenüber Vorjahr 1,8% 1,4% 0,3% 3,5% 10,0% 2,3% Anteil am Konzernumsatz 33% 22% 14% 28% 3% 100% Umsatz EBITDA EBITDA EBIT ) 706 EBIT Veränderung gegenüber Vorjahr 7,1% 5,4% 14,6% 4,9% 6,0% Umsatzrendite (EBIT) ,3% 9,3% 10,8% 7,3% 7,5% Umsatzrendite (EBIT) ,5% 8,7% 9,4% 6,7% 6,9% Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROCE) ,1% 22,6% 20,7% 11,3% 16,2% Rendite auf das eingesetzte 31,2% 21,9% 19,2% 10,5% 15,7% Kapital (ROCE) 2002 Eingesetztes Kapital ) Eingesetztes Kapital ) Veränderung gegenüber Vorjahr 0,6% 0,9% 4,5% 6,3% 0,5% 1) darin enthaltene Aufwendungen»Extended Restructuring«85 Mio. EUR 2) mit Geschäftswerten zu Anschaffungskosten; davon entfallen auf Wasch-/Reinigungsmittel 22 Mio. EUR; Kosmetik/Körperpflege 18 Mio. EUR; Klebstoffe 10 Mio. EUR; Henkel Technologies 24 Mio. EUR; Corporate 11 Mio. EUR Abb Henkel-Kapitalrenditen 2003 nach Segmenten KR = UR KU Konzern* 16,2 = 7,5 2,16 Wasch-/Reinigungsmittel 33,1 = 9,3 3,56 Kosmetik/Körperpflege 22,6 = 9,3 2,43 Klebstoffe 20,7 = 10,8 1,92 Henkel Technologies 11,3 = 7,3 1,55 * konsolidiert KR = Kapitalrendite (Basis ROCE); UR = Umsatzrendite; KU = Kapitalumschlag

18 286 Kapitel 8 Fallbeispiele Neue Zürcher Zeitung (NZZ): Quartalsbericht Akzo Nobel Robuster Leistungsausweis von Akzo Nobel in NZZ vom , S. 29»Der Pharma- und Chemiekonzern hat im 3. Quartal ein Netto-Ergebnis von 239 (i. V. 242) Mio. EUR oder 0.84 (0.85) je Titel erwirtschaftet und lag damit deutlich über den Erwartungen von Analytikern. Mit 3,52 (3,54) Mrd. EUR blieb der Konzernumsatz in der Berichtsperiode auf dem Vorjahresniveau. Erneut ist der Leistungsausweis geprägt durch ein starkes Wachstum im Pharma-Bereich: Mit den fortgeführten Aktivitäten kletterten die Erlöse um 14%, während das Betriebsergebnis um 10% auf 205 Mio. EUR zulegen konnte. «Abb Leistungswerte im Dreivierteljahr Akzo Nobel (Quelle: NZZ vom , S. 29) Akzo Nobel Leistungswerte im Dreivierteljahr in Mrd. EUR in % Umsatzerlöse 10,44 10,73 3 Betriebsgewinn 1,27 1,24 2 Pharma 0,54 0,62 14 Coatings 0,39 0,36 9 Chemie 0,35 0,28 21 Netto-Ergebnis* 0,73 0,71 2 je Aktie (in EUR) 2,54 2,49 2 Umsatzrendite in % 12,2 11,6 Mitarbeiter * ohne außerordentliches Ergebnis und Sonderposten Unser Kommentar Die Abb zeigt die üblichen Dreivierteljahres-Kennzahlen (in diesem Fall per 09/2001). Auch wenn die ausgewählten Leistungswerte in einem Kurzkommentar behandelt werden, sind derartige Informationen irreführend und unvollständig, und dies aus folgenden Gründen: fehlende Segmentkennzahlen (Umsatz und Kapitalrendite), fehlende Informationen zu Investitionen und Abschreibungen, fehlender Kapitalumschlag, fehlende Information zum beschäftigten Kapital (Capital Employed).

19 8.15 Der Wirtschaftsteil von Tageszeitungen 287 Abb Auswertung Dreivierteljahresbericht 2001 Akzo Nobel in Mio. EUR, Januar bis September Veränderung Konzernumsatz (NU) ,7 % Pharma ,4 % Coatings ,5 % Chemicals ,3 % EBIT (Betriebsergebnis) abs. Investitionen (Sachanlagen) abs. Abschreibungen (Sachanlagen) abs. Capital Employed (CE) abs. Bilanzsumme (BS) abs. Umsatzrendite (EBIT/NU) 12,2% 11,6% 0,6 %-Punkte Kapitalumschlag (NU/CE) 1,78 1,78 0 Kapitalrendite (EBIT/CE) 21,7% 20,6% 1,1 %-Punkte Pharma 30,5% 32,2% + 1,7 %-Punkte Coatings 22,3% 19,6% 2,7 %-Punkte Chemicals 15,2% 12,1% 3,1 %-Punkte Mitarbeiter abs. Ohne diese Informationen ist keine sinnvolle Kurzanalyse der Performance möglich. Die fehlenden Informationen (in Abb grau unterlegt) sind beispielhaft für Akzo Nobel aus dem zugänglichen Quartalsbericht entnommen und ergänzt worden. Diese Minimalform sollte der Standard für Wirtschaftskommentare im Falle der Segmentberichterstattung sein. Darüber hinaus ist die Angabe eines Vergleichsmaßstabs für die Kapitalrendite (zum Beispiel eine Soll- oder Ziel-Rendite) für die Beurteilung eines Unternehmens notwendig. Auch ein Blick auf die Cash-Flow-Entwicklung sollte selbstverständlich sein. Sicherlich sind die genannten Kennzahlen vor dem Hintergrund von Bilanzierungs- und Manipulationsspielräumen sowie ihres starken Vergangenheitsbezugs angreifbar. Gleichwohl geben sie in jedem Fall ein differenzierteres Bild als das alleinige Abstellen auf Gewinn und Umsatzrendite, die letztlich denselben Spielräumen und sonstigen Einwänden unterliegen wie Kennzahlen zur Kapitalrendite. Anhand der aufgezeigten Top-Kenndaten wird man dem detaillierten Geschäftsbericht letztlich andere Informationen entnehmen als dem ursprünglichen Pressekommentar. Es verbleibt jedoch ein weiteres Manko: der zu kurze Betrachtungszeitraum. Der klassische Quartalsbericht vorgeschrieben für börsennotierte

20 288 Kapitel 8 Fallbeispiele Abb Quartalsdaten Akzo Nobel (Quelle: Quartalsberichte 2003 und 2004) I. Quartal II. Quartal III. Quartal IV. Quartal I. Quartal II. Quartal III. Quartal in Mio. EUR Umsatz/Gesamt Pharma Coatings Chemicals EBIT Umsatzrendite 10,3 8,3 9,6 9,3 14,2 9,3 10,1 10,3 Capital Employed (CE) ROCE* 18,8 14,2 16,9 16,2 24,7 15,5 17,9 19,1 Pharma 27,6 22,1 22,7 18,9 45,5 23,5 17,7 21,1 Coatings 20,7 11,8 22,6 21,8 16,5 14,5 26,4 25,0 Chemicals 12,7 13,9 11,5 11,3 13,3 14,1 14,0 14,5 Kapitalumschlag* 1,82 1,70 1,76 1,73 1,74 1,67 1,77 1,85 Bilanzsumme Investitionen Abschreibungen Beschäftigte * zur Vergleichbarkeit errechnet (offizielle Zahlen 2003: 16,0% und 1,55) Unternehmen führt zu einer Überbetonung kurzfristiger Informationen gegenüber langfristigen Entwicklungen. Statt deshalb Quartalsberichte zu verweigern, sollte man vierteljährlich rollierende Jahresberichte einführen. Dies wird im Folgenden ebenfalls am Beispiel Akzo Nobel mit Hilfe der aktuellen Geschäftsdaten 2003 und 2004 demonstriert. Nur einmal im Jahr wird ein komplettes Geschäftsjahr dargestellt; unterjährig lediglich einzelne Quartale sowie daraus kumulierte Halbjahres- und Dreivierteljahresberichte ( Abb. 8-60). Ein Vergleich einzelner Quartale ist aber grundsätzlich problematisch, weil die saisonalen Schwankungen der Geschäftsentwicklung die Grundstruktur der Geschäftsdaten überlagern und verfälschen. Ein vierteljährlicher Vergleich rollierender Geschäftsjahre zeigt dagegen von allen saisonalen Effekten bereinigt die kontinuierliche Entwicklung des Unternehmens ( Abb. 8-61).

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