Just-in-Time-Finance

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1 Just-in-Time-Finance Case Studies Jochen Franke PD Dr. Oliver Wendt Univentures GmbH Taunusanlage Frankfurt am Main

2 Just-in-Time Finance: Case Studies II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...III 1 Einleitung Just-in-Time-Finance und Straight-Through-Processing Case Studies Zahlungsprozess in einem Unternehmen der Automobilbranche Prozessübersicht Quantitative Analyse Quality-of-Service Kriterien Zusammenfassung und Implikationen für JIT-Finance Darlehensabwicklung in einem Industrieunternehmen Prozessübersicht Quantitative Analyse Quality-of-Service Kriterien Zusammenfassung und Implikationen für JIT-Finance Expertengespräch mit einem Finanzdienstleister Zusammenfassung...26 Literaturverzeichnis...28 Anhang...29

3 Just-in-Time Finance: Case Studies III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Schematische Darstellung der Financial-Chain als Sekundärprozess...4 Abbildung 2: Straight-through-Processing in Industrieunternehmen...6 Abbildung 3: GPS - Global Payment System...9 Abbildung 4: Schematische Darstellung der Prozessbeteiligten Abbildung 5: Schematischer Ablauf des Darlehensgewährungsprozesses... 18

4 Just-in-Time Finance: Case Studies 1 1 Einleitung Finanzinstitutionen geraten zur Zeit nicht nur unter massiven Kostendruck, der primär durch eine Steigerung der Prozesseffizienz und Konzentration auf die Kernprozesse zu bewältigen wäre, sondern ebenso in eine Identitätkrise der Identifikation ihrer Kernkompetenzen, welche zur Identifikation dieser Kernprozesse zwingend notwendig wäre. Die Disintermediationsthese der späten 90er Jahre, das Internet würde ein völliges Verschwinden jeglicher Intermediäre bewirken, hat sich für die meisten Branchen als verfehlt erwiesen. Aber auch wenn sich die heutigen Finanzinstitutionen nicht in einer intermediärsfreien Peer-to- Peer-Finanz-Ökonomie auflösen werden, kann gerade die Annahme dieses Extremszenarios im Gedanken- oder Simulationsexperiment helfen, die wirklichen Wertschöpfungspotenziale der Finanzintermediäre zu i- dentifizieren und zu quantifizieren. Die Prozessoptimierung der Financial Services entlang einer Supply-Chain physischer Produkte sowie das Straight-Through-Processing als Prozessoptimierung der Informationslogistik zwischen kooperierenden Finanzdienstleistern zählen zu den vordringlichen Zukunftsaufgaben in Forschung wie Praxis. Um einen Einblick in Finanzprozesse zu gewinnen, wurden verschiedene Befragungen mit Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse der empirischen Studie Financial-Chain-Management Prozessanalyse, Effizienzpotentiale und Outsourcing (Skiera et al. 2003) mit den Top-1000 Unternehmen (ohne Finanzdienstleister) flankierend, werden hier Ergebnisse der Gespräche mit Experten aus dem Bereich des Financial-Chain- Managements sowie Fallstudien einzelner Teilprozesse der Financial- Chain präsentiert.

5 Just-in-Time Finance: Case Studies 2 Dieser Bericht stellt die Inhalte zweier Case-Studies und eines Expertengespräches im Bereich der Prozesse der Financial-Chain dar. Die Case- Studies wurden im Rahmen eines strukturierten Interviews entsprechend der im Anhang aufgeführten Fragestellungen durchgeführt. Ziel war es, Status Quo und mögliche Potentiale von Prozessen im Bereich der Financial-Chain im Hinblick auf die Implementierung von Just-in-Time- Konzepten aufzudecken. Hierzu wurden die Abläufe der jeweiligen Prozesse erhoben, diese in den Kontext der Financial-Chain eingeordnet und die relevanten Quality-of-Service (QoS) Parameter erhoben. Weiterhin wurde ein besonderer Fokus auf die Untersuchung der Übertragbarkeit von Methoden des Supply-Cahin-Managements auf Prozesse der Financial- Chain gelegt. Im folgenden Abschnitt wird zunächst das Konzept der Financial-Chain beschrieben, um in den folgenden Abschnitten die Case-Studies und die sich daraus ergebenden Schlussfolgerungen adäquat einordnen zu können. 2 Just-in-Time-Finance und Straight- Through-Processing Supply-Chain-Management hat in den letzten 25 Jahren in Wissenschaft und Praxis revolutionäre Veränderungen ausgelöst und wie kein zweites Forschungsfeld einen Einfluss auf das Selbstverständnis von Unternehmen genommen. Unternehmen werden nicht mehr als einzelne, unabhängige Einheiten in Konkurrenz auf Märkten betrachtet, es sind vielmehr Wertschöpfungsketten (Supply-Chains), die in Konkurrenz zueinander stehen (Lancioni 2000). Unternehmen schließen sich zu Wertschöpfungsketten zusammen, tauschen Produktions-, Preis- und Nachfrageinformationen aus und erreichen so eine Integration der jeweils unabhängigen Unternehmen hin zu

6 Just-in-Time Finance: Case Studies 3 einer auf das Produkt oder die zu erstellende Dienstleistung fokussierte Wertschöpfungskette. Der Begriff Financial-Chain wird in bisherigen Untersuchungen im Zusammenhang mit zwei Forschungsfeldern genannt. Wir wollen hier strikt zwischen beiden Feldern trennen, da der Begriff der Financial-Chain wohl in vielen Fällen synonym für beide Felder verwendet wird, was zu einigen Missverständnissen führen kann. Die Financial-Chain als Wertschöpfungskette der Finanzindustrie Zum einen wird der Begriff der Financial-Chain im Zusammenhang mit der Erstellung von Dienstleistungen durch Finanzinstitute verwendet. Hierbei handelt es sich um einen von den Finanzinstituten hin zu den Endkunden gerichteten Strom von Finanzprodukten. Hier sind Verfahren der Optimierung des Produktionsprozesses dieser Finanzdienstleistungen einzusetzen. Die Financial-Chain als sekundärer Prozess der Wertschöpfungskette Zum anderen wird der Begriff der Financial-Chain als Repräsentation des Gegenstroms der physischen Supply-Chain verwendet, die bereits von zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen adressiert worden ist. Hierbei handelt es sich bei der Financial-Chain um einen Hilfs- oder Sekundärprozess zur Unterstützung der Leistungserstellung eines Unternehmens. Die Optimierung bezieht sich hier im Wesentlichen auf die Prozessoptimierung von an die physische Distribution gekoppelten Financial Services. Es handelt sich hierbei um einen vom Endkunden zum Unternehmen gerichteten Strom von Finanzmitteln. Besonders zu beachten sind hier insbesondere die enge Verflechtung von physischer Distribution und Financial-Chain, durch die enge Kopplung der Prozesse existieren zahlreiche Interdependenzen, die eine separierte Betrachtung der Teilprozesse unmöglich erscheinen lassen. Erst durch

7 Just-in-Time Finance: Case Studies 4 eine optimale Verknüpfung der physischen Distribution mit den Finanzströmen des Unternehmens kann bislang ungenutztes Potenzial freigesetzt werden. Gerade eine Simultanplanung von physischer Distribution und Financial-Chain erlaubt hier weitreichende Optimierungsmöglichkeiten, stellt jedoch durch die komplizierten Interdependenzen auch eine bedeutende Herausforderung dar. Analyse QUALIFIKATION FINANZIERUNG PREISFINDUNG ABSICHERUNG Fulfillment RECHNUNGS- STELLUNG REKLAMATION ZAHLUNG Geschäftsanbahnung Geschäftsabwicklung Qualifikation: Überprüfung der Identität und Bonität des Kunden. Finanzierung: Finanzierung des Geschäfts durch Handelskredite, Leasing o.ä. Preisfindung: Preisverhandlungen und Auktionen zur Preisfestsetzung und anschließende Angebotserstellung. Absicherung: Absicherung von Währungsrisiken, Transportrisiken, Kreditausfallrisiken o.ä. Fulfillment: Auslieferung des Produktes an den Kunden bzw. Erbringung der Dienstleistung. Rechnungsstellung: Erstellen und Versenden der Rechnung an den Kunden. Reklamation: Bearbeitung von Einwänden gegen Rechnungen. Zahlung: Zahlungseingang des Kunden und Abgleich mit gestellter Rechnung. Abbildung 1: Schematische Darstellung der Financial-Chain als Sekundärprozess Die Financial-Chain ist in den meisten Unternehmen ein typischer Sekundärprozess, der keinen direkten Beitrag zur Wertschöpfung der Unternehmen liefert und somit auch nicht zu den Kernkompetenzen gezählt wird. Sie liegt dadurch viel zu selten im Blickpunkt des Top- Managements. Die Financial-Chain beginnt mit der Qualifikation der Geschäftspartner, indem Identität und Bonität des Kunden überprüft werden. Danach wird die Finanzierung des Geschäftes geregelt, etwa durch einen Lieferantenkredit oder Leasing. Es folgen Preisverhandlung und - festsetzung und anschließend die Angebotserstellung sowie die Absiche-

8 Just-in-Time Finance: Case Studies 5 rung von Währungs-, Transport- und Kreditausfallrisiken. Nach dem Erfüllungsgeschäft erfolgen die Rechnungserstellung und deren Versand sowie eine eventuelle Rechnungsreklamation durch den Kunden. Der Financial- Chain Zyklus wird mit der Zahlung der Rechnung abgeschlossen. Die Financial-Chain als Sekundärprozess weist dabei insbesondere zwei Bereiche auf, die durch das physische Fulfillment, d.h. das Erbringen einer Dienstleistung oder die Produktion von Gütern, voneinander separiert sind. Während die Prozesse Qualifikation, Finanzierung, Preisfindung und Absicherung dem Bereich der Geschäftsanbahnung zuzurechnen sind, sind die Prozesse Rechnungsstellung, Reklamation und Zahlung dem Bereich der Geschäftsabwicklung zuzuordnen. Wie die Top-1000-Studie (Skiera et al. 2003) zeigt, ist eine vollständige Abstimmung und Integration der einzelnen beteiligten Systeme und Teilprozesse - sowohl im Bereich der Financial-Chain als Kernprozess (Finanzdienstleister) als auch als Sekundärprozess (Industrieunternehmen) - untereinander eine notwendige Vorbedingung für Straight-Through- Processing (STP). STP beschreibt die vollständige elektronische Verarbeitung eines Finanzprozesses von einem auslösenden Ereignis bis zu einem bestimmten Endzustand. Die amerikanische Securities Industry Association definiert Straight-Through-Processing im Wertpapierbereich folgendermaßen: Straight ThroughPprocessing (STP) is best described as the seamless integration of systems and processes to automate the trade process from end-to-end-trade execution, confirmation, and settlement without manual intervention or data entry [Securities Industry Association 2002]. Übertragen auf Industrieunternehmen erfordert Straight-Through- Processing eine reibungslose und vollautomatische Bearbeitung der Finanzprozesse von der Einleitung bis zur abschließenden Abwicklung der

9 Just-in-Time Finance: Case Studies 6 Transaktion. Um eine solche Verarbeitung gewährleisten zu können, ist eine enge Abstimmung der an den Teilprozessen der Financial-Chain beteiligten Informationssysteme und Applikationen vorzunehmen. Straight-Through-Processing fasst somit die Anstrengungen im Bereich der Financial-Chain zusammen, die darauf gerichtet sind, Finanzprozesse möglichst ohne menschliche Interaktion und mit einem Minimum an Medienbrüchen komplett digitalisiert abwickeln zu können, um Prozessdauer und kosten reduzieren zu können. Straight-Through-Processing möglich 6,0% 1,0% 19,0% 15,0% 22,0% 37,0% 1 - trifft voll zu 2 - trifft eher zu 3 - indifferent 4 - trifft eher nicht zu 5 - trifft nicht zu weiß nicht µ=2,64 n=100 Abbildung 2: Straight-Through-Processing in Industrieunternehmen In einer empirischen Studie der größten deutschen Unternehmen (ohne Finanzdienstleister) zeigt sich, dass bereits über die Hälfte der Unternehmen davon ausgehen, dass STP mit den bereits eingesetzten Applikationen möglich ist. Dennoch wird eine noch bessere Integration der Teilsysteme von einer Mehrzahl der Unternehmen als wichtiges Ziel angesehen (Skiera et. al. 2003). Erst die vollautomatische Abarbeitung von Finanzprozessen mit einem damit verbundenen Straight-Through-Processing erlaubt die Entwicklung von Just-in-Time-Finance-Systemen, die sich mittels dynamischer Rekonfiguration dem aktuellen Fluss der Finanzströme in optimaler Art und Weise anpassen. Ein mögliches Szenario sind hier beispielsweise Peer-to-

10 Just-in-Time Finance: Case Studies 7 Peer Finanzsysteme, die ähnlich wie etwa E-Bay im Bereich physischer Güter das Angebot für und die Nachfrage nach Finanzmitteln zur Finanzierung von Investitionsprojekten Just-in-Time auf einem elektronischen Marktplatz zusammenführen. Organisationen und Personen mit einem Überschuss an Finanzmitteln treten hierbei als Anbieter auf, während auf der anderen Seite Investitionsprojekte als Nachfrager auftreten. Der Unterschied zum gegenwärtigen System mit einem zentralen Intermediär in Form eines Finanzdienstleisters in der Mitte dieses Abstimmungsprozesses liegt in der vollständig dezentralen Zusammenführung von Angebot und Nachfrage nach Finanzmitteln. Die Transaktion findet direkt zwischen Anbieter und Nachfrager statt, ein Intermediär wird lediglich zum Auffinden eines geeigneten Partners benötigt. Im Unterschied zu physischem Supply-Chain-Management sind im Financial-Chain-Management die ablaufenden Finanzprozesse häufig unzureichend dokumentiert und optimiert. Erst die Kenntnis der ablaufenden Prozesse ermöglicht eine Digitalisierung der Abläufe und eine Integration verschiedener Informationsdienstleister im Sinne eines Straight-Through- Processing. Während im Bereich des Physischen Supply-Chain-Management das Optimierungspotential beispielsweise durch Just-in-Time-Logistikkonzepte und der Minimierung von Lagerbeständen bereits vielfach ausgeschöpft zu sein scheint, liegt im Bereich der Financial-Chain hier einiges Optimierungs- und Einsparpotential. Insbesondere sind durch das Aufbrechen der Dienstleistungskette von Finanzdienstleistern, die vielfach in Prozessen der Financial-Chain als Informationsdienstleister auftreten, neue Geschäftsmodelle durch eine fortschreitende Spezialisierung und der Nutzung der damit verbundenen Effekte der Economies of Scope and Scale zu realisieren.

11 Just-in-Time Finance: Case Studies 8 3 Case Studies Für diese Studie wurde eine Reihe von Finanzverantwortlichen in Unternehmen angesprochen und zu den Prozessen ihrer jeweiligen Financial- Chain befragt. Obwohl im Rahmen dieser Studie eine große Anzahl an Unternehmen angesprochen und um Mithilfe gebeten wurden, ist die tatsächliche Bereitschaft zur Analyse von Finanzprozessen sehr gering. Einerseits spielen dabei Sicherheitsaspekte eine große Rolle. So war eine Reihe von Unternehmen wegen der Sensibilität von Finanzdaten nicht bereit, entsprechende Informationen herauszugeben. Weiterhin stellen die Prozesse der Financial-Chain für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen Hilfsprozesse zur Erreichung des Unternehmensziels dar und stehen somit nicht im Fokus des Interesses. Die Allokation von Personalkapazität und Zeit für eine genauere Untersuchung einzelner Prozesse führten viele Unternehmen als zurzeit nicht durchführbar an. So gelang es, eine Fallstudie mit einem großen Unternehmen aus der Branche des Fahrzeugbaus sowie einem großen Industrieunternehmen vollständig entsprechend den Fragestellungen durchzuführen. Mit einem großen Finanzdienstleister konnte ein Expertengespräch zum Thema Financial-Chain-Management geführt werden. 3.1 Zahlungsprozess in einem Unternehmen der Automobilbranche Der im Rahmen dieser Fallstudie untersuchte Prozess ist der sogenannte Kontokorrentprozess eines Unternehmens aus der Automobilbranche. Es handelt sich dabei um die gesamte Abwicklung der Zahlung von erhaltenen Rechnungen und der Begleichung von Lieferantenforderungen. Dieser

12 Just-in-Time Finance: Case Studies 9 Prozess ist damit in der Financial-Chain aus Sicht des Unternehmens der letzte Prozess in einer Transaktion mit einem Zulieferer Prozessübersicht Der Prozess dient der Durchführung von Zahlungen an Zulieferer des betrachteten Unternehmens. Dabei werden sämtliche Zahlungsaufträge bei einer Stelle zentral gebündelt. Trotz einer internationalen Ausrichtung des betrachteten Konzerns werden alle Zahlungen sämtlicher Organisationseinheiten über dieses zentrale System geführt werden. Es sind somit einerseits zentral alle Zahlungsströme des Unternehmens erfasst und damit leichter kontrollierbar als es bei einer dezentralen Abwicklung möglich wäre, andererseits können Economies of Scale durch die Bündelung hoher Transaktionsvolumina erzielt werden. Das Zahlungsverkehrssystem GPS (Global Payment System) weist dabei folgende Struktur auf: Konzern Auftraggeber Automobilhersteller Zahlungseingänge Konzerngesellschaften Cash- Management Werke Zahlungsaufträge GPS Zahlungsausgänge Konzern- Ba nk Ba nk Vertriebsniederlassungen Kontoauszüge Buchhaltung Kontoauszüge Abbildung 3: GPS - Global Payment System GPS ist eine Plattform zur Entgegennahme, Steuerung und Versendung von Zahlungsverkehrsaufträgen an die erstbeauftragte Bank und zur Ver-

13 Just-in-Time Finance: Case Studies 10 rechnung zwischen den einzelnen Konzerngesellschaften. Zahlungsaufträge der Konzerngesellschaften werden von GPS empfangen und an die erstbeauftragten Banken (kontoführenden Banken) im In- und Ausland weitergeleitet. Eine Nutzung weiterer Zahlungsverkehrswege durch die einzelnen Konzerngesellschaften ist nach der Einführung des GPS nicht mehr notwendig. Die bei den einzelnen Konzerngesellschaften eingehende Liquidität steht ebenso zentral durch Cash-Concentration-Verfahren für ausgehenden Zahlungsverkehr im Rahmen des GPS zur Verfügung. Aus Abnehmersicht erstellt dieser Teilprozess der Financial-Chain eine Dienstleistung, nämlich den Transfer von Finanzmitteln von einem Konto zu einem anderen zum Ausgleich einer Forderung. Es handelt sich aus Sicht des Unternehmens um einen reinen Sekundäroder Hilfsprozess der den Kernprozess, die Produktion von Fahrzeugen, lediglich unterstützt, nicht jedoch in der Kernkompetenz des Unternehmens selbst liegt. Der Prozess ließe sich nach Expertenmeinung prinzipiell im Rahmen eines Business-Process-Outsourcings auslagern. Diese Ansicht unterstreicht nochmals die Einstufung des Prozesses als Sekundärprozess. Insbesondere der Handelsbereich des Systems könnte komplett ausgelagert und als Dienstleistung anderen Industrieunternehmen angeboten werden. Die technische Plattform des Systems ist bereits an einen Telekommunikationsdienstleister ausgegliedert und wird dort betrieben. Es ist weiterhin auch innerhalb des Konzerns eine klare Trennung zwischen den internen Systemen und dem GPS eingeführt und spezifiziert worden, so dass eine Auslagerung dieses Prozesses ohne Probleme möglich erscheint.

14 Just-in-Time Finance: Case Studies 11 Obwohl jedoch die Ausgliederung des Prozesses aus dem Unternehmen als prinzipiell sehr leicht möglich angesehen wird (auch eine Bank wird als möglicher Outsourcingpartner angegeben), wird ein formell eigenständiges Unternehmen präferiert, da eine Multibankstrategie aufrecht erhalten werden soll. Diese Multibankstrategie hat zum Ziel, keiner externen Bank alleine einen vollständigen Einblick in die Liquiditätssituation geben zu müssen. Die auftretenden Zahlungsströme werden auf verschiedene Banken verteilt, um nicht einem einzelnen Partner einen vollständigen Einblick und damit umfangreiche Analysemöglichkeiten zu gewähren. Eine Auslagerung des kompletten Zahlungsverkehrs an eine nicht dem Konzern angehörende Gesellschaft erscheint somit nicht sinnvoll, gleichwohl könnte der Zahlungsverkehr selbst jedoch als Dienstleistung anderen Industrieunternehmen angeboten werden. Zur Modellierung und Dokumentation der im Rahmen des Zahlungsverkehrs ablaufenden Prozesse wird das ARIS Toolset, insbesondere auch wegen dessen enger Abstimmung mit dem ebenfalls eingesetzten SAP R/3, eingesetzt. Für die operative Abwicklung des Prozesses ist lediglich eine kleine Anzahl von Beschäftigten (3-4 Personen) sowie nur wenige Organisationseinheiten notwendig (Buchhaltung, Cash-Management). Dies zeigt deutlich den hohen Automatisierungsgrad des Prozesses, der nahezu vollautomatisch abläuft und unternehmensintern lediglich eine funktionale Grenze zwischen Organisationseinheiten überspannt. Als Schnittstellen innerhalb der Teilsysteme sowie zu anderen Konzernsystemen kommen standardisierte und offene Schnittstellen wie beispielsweise DTA, SWIFT, IDOC und EDIFACT zum Einsatz. Als Auftraggeber der Zahlungen fungieren die Vertriebsniederlassungen des Automobilherstellers, die SAP R/2 und R/3-Systeme des Herstellers selbst, die Produktionsstätten, weitere In- und ausländische Konzernge-

15 Just-in-Time Finance: Case Studies 12 sellschaften und Banken (in Form von Rückläufern und fehlerhaften Zahlungen). Der Austausch von Teilsystemen des Zahlungsverkehrs oder eine Optimierung der bestehenden Systeme ist nach Expertenmeinung nicht erforderlich, da das GPS erst vor relativ kurzer Zeit eingeführt wurde und zurzeit reibungslos funktioniert Quantitative Analyse Die quantitative Analyse des Prozesses umfasst die quantitative Aufstellung der Transaktionen des Systems sowie deren zeitliche Verteilung. Das monatliche Mengengerüst der Zahlungen setzt sich dabei folgendermaßen zusammen. Gesellschaft Lieferantenrechnungen (Inland) in Tsd. Gehaltszahlungen in Tsd. Auslandszahlungen in Tsd. Summe in Tsd. Tagesspitze in Tsd. Muttergesellschaft Tochtergesellschaft Tochtergesellschaft Industrielle Beteiligungen Ausländische Konzernges Rentenzahlungen (UK) Belegschaftsaktien Optionen Belegschaftsaktien Dividenden 200 (1x im Jahr) 200 (1x im Jahr) Belegschaftsaktien Verkäufe Gesamt (zzgl x im Jahr)

16 Just-in-Time Finance: Case Studies 13 Lieferantenrechnungen werden dabei täglich, der Großteil jedoch maschinell an 4 Tagen im Monat reguliert. Lohn-, und Gehaltszahlungen konzentrieren sich auf wenige Tage am Monatsende. Insgesamt sind somit keine gleichmäßige Verteilung der Zahlungen und damit eine gleichmäßige Auslastung der Systeme, sondern einzelne Spitzenwerte an wenigen Tagen der Woche zu beobachten. Der Trade-Off besteht hierbei zwischen den zusätzlichen Kosten, die durch die Vorhaltung weiterer Speicher- und Prozessorkapazität zum Abfangen der Last in Spitzenzeiten auftreten und andererseits der Möglichkeit, durch das Hinauszögern von Zahlungen Zinsgewinne realisieren zu können. Die Tabelle (Mengengerüst) zeigt, dass die Lohn- und Gehaltszahlungen erhebliche Spitzenbelastungen erzeugen können. Die Tagesspitzenbelastung kann dabei bis zu 2/3 des gesamten monatlichen Zahlungsverkehrs aufweisen. Im Ablauf des Prozesses treten nach Expertenmeinung äußerst wenige Fehler auf, verursacht werden sie im Wesentlichen durch unplausible oder fehlerhafte Daten. Sollten Fehler bereits bei der Eingangsbearbeitung identifiziert werden können, so werden diese - nach Möglichkeit - protokolliert behoben, ohne Absender und Empfänger zu benachrichtigen. Nur wenn eine solche stille Korrektur nicht möglich ist, werden die an der Zahlung beteiligten Parteien informiert und der Zahlungsauftrag erneut gestartet. Die maximale Ausfallzeit der GPS-Plattform soll 30 Minuten betragen, ansonsten sollte sie 24 Stunden empfangsbereit für die Daten der weltweit ansässigen Konzerngesellschaften sein. Die Übertragungszeit der Zahlungsaufträge sollte 60 Minuten (in der Spitzenbelastung) nicht überschreiten, regelmäßige Übertragungen von maximal Datensätzen sollten in weniger als 30 Minuten abgeschlossen sein. Das Volumen der übermittelten Aufträge schwankt zwischen einem und Zahlungs-

17 Just-in-Time Finance: Case Studies 14 aufträgen. Für eilige Zahlungen können Prioritäten festgelegt und die Übertragungszeit dann auf unter 60 Sekunden gesenkt werden. Insgesamt wird die operative Abwicklung der Zahlungen zweimal im Monat angestoßen, die Abwicklung selbst erfolgt dann automatisiert innerhalb einiger Stunden, in denen alle anstehenden Zahlungsaufträge abgewickelt werden Quality-of-Service Kriterien Zur Untersuchung der Quality-of-Service Kriterien dieses Prozesses sollen zwei Sichtweisen unterschieden werden, zum einen die Sichtweise des Leistungserstellers (hier der Betreiber des GPS-Systems), zum anderen die des Leistungsempfängers (hier Zahlungsempfänger wie beispielsweise Lieferanten). Aus Sicht des Leistungsempfängers sind Kriterien wie die Zuverlässigkeit der Zahlung, die kostengünstige Abwicklung, Robustheit und Flexibilität und eine schnelle Zahlung von zentraler Bedeutung. Die jeweilige Gewichtung der einzelnen Faktoren ist von Lieferant zu Lieferant verschieden und wird weiterhin maßgeblich von den Macht- und Größenverhältnissen zwischen dem Lieferanten und dem Automobilhersteller beeinflusst. Grundsätzlich können Schnelligkeit und Zuverlässigkeit der Zahlung als zentral wünschenswerte Parameter aus Sicht der Leistungsempfänger betrachtet werden. Aus der Sicht des Leistungserstellers sind die Erreichung der größtmöglichen zeitlichen Verschiebung der Zahlung zur Realisierung von Zinseffekten sowie die reibungslose Abwicklung bei minimalen Kosten im Fokus des Interesses. Während die reibungslose und zuverlässige Abwicklung aus Sicht beider Parteien einen wichtigen Quality-of-Service Parameter darstellt, hier die Interessen also gleich ausgerichtet sind, birgt die Geschwindigkeit der

18 Just-in-Time Finance: Case Studies 15 Zahlungsabwicklung durch die Gegenläufigkeit der Ziele Konfliktpotential. Während der Automobilhersteller versucht, die Zahlung so weit wie möglich hinauszuzögern, ist der Lieferant an einer schnellen Zahlung interessiert, um die Days-Sales-Outstanding zu reduzieren und damit das in Form von Forderungen gebundenes Kapital zu minimieren. Grundsätzlich wäre aus technischer und organisatorischer Sicht auch eine schnellere Abwicklung (auch Just-in-Time) des Zahlungsverkehrs möglich, diese wird allerdings zur Realisierung von Zinseffekten nicht angestrebt. Insgesamt liegt bei den Leistungsempfängern nach Expertenmeinung auch keine Zahlungsbereitschaft für eine Beschleunigung des Zahlungsprozesses vor, Zuverlässigkeit und Minimierung der Kosten sind in diesem Prozess die treibenden Faktoren, nicht die Ausführungsgeschwindigkeit Zusammenfassung und Implikationen für JIT-Finance Es zeigt sich in dieser Case-Study, dass für einen Industrieprozess zur Abwicklung der Zahlungen, der in hohem Maße automatisiert abläuft, Fragestellungen der Beschleunigung des Prozesses im Hinblick auf eine Just-in-Time-Abwicklung obwohl technisch möglich - aus Sicht der Unternehmen nur eine geringe Rolle spielen. Hier sind es vor allem Zinsgewinne, die das zahlende Unternehmen davon abhalten, Rechnungen sofort und unmittelbar zu begleichen. Auf der anderen Seite entsteht dem Zahlungsempfänger durch das Ausbleiben der Zahlung ein Schaden durch mindere Zinseinkünfte und eine niedrigere Liquidität, da ein großer Teil des Kapitals in nicht beglichenen Forderungen festgesetzt ist. Aus der individuellen Sicht beider Unternehmen ist das bestehende System der an die Machtverhältnisse angepassten Verzögerung sicherlich ein lokales Optimum, in der gemeinsamen Optimierung des Zahlungszeitpunktes hin zu einem globalen Optimum besteht einiges Potential. Der Automobilhersteller könnte durch eine zeitnahe Abwick-

19 Just-in-Time Finance: Case Studies 16 lung der Zahlungen das Auftreten von Spitzenbelastungen in den Zahlungssystemen vermeiden und hier gegebenenfalls ungenutzte Kapazitäten abbauen, auf der anderen Seite profitiert der Zahlungsempfänger von einer schnelleren Zahlung durch einen niedrigeren Days-Sales- Outstanding und einer damit verbundenen niedrigen Kapitalbindung. Der Automobilhersteller verliert auf der anderen Seite die Möglichkeit, durch die Verzögerung der Zahlung Zinsgewinne zu realisieren. Diese beiden Effekte sind gegeneinander aufzuwiegen und gegebenenfalls ein Interessenausgleich zwischen den beteiligten Parteien vorzunehmen. Durch eine Dynamisierung der Zahlungsziele und einem zeitabhängigen, kontinuierlichen Aufschlag könnte ein Anreiz geschaffen werden, eine Rechnung zu einem aus der Sicht beider Unternehmen optimalen Zeitpunkt zu begleichen. 3.2 Darlehensabwicklung in einem Industrieunternehmen In einer weiteren Fallstudie wurde ein Darlehensgewährungs- und Refinanzierungsprozess eines großen deutschen Industrieunternehmens betrachtet. Im Rahmen dieses Prozesses besteht für Konzernunternehmen und externe Kunden die Möglichkeit, eine bestehende Forderung gegen einen bestimmten Abschlag direkt abzuwickeln Prozessübersicht Der Prozess der Refinanzierung und Darlehensgewährung dient der Absicherung, Verbuchung und Refinanzierung von Konzerngesellschaften oder externen Kunden. Dabei werden ausstehende Forderungen des Abnehmers dieser Dienstleistung bewertet und nach einem bestimmten Risikoabschlag in eine direkte Zahlung überführt, so dass der Abnehmer der Leistung direkt über die Liquidität aus der Forderung verfügen kann. Die Forderung bleibt jedoch weiterhin zwischen dem Abnehmer der Leistung und dem Schuldner bestehen, es findet kein Übergang der Forderung an

20 Just-in-Time Finance: Case Studies 17 die Darlehensabteilung statt. Die Forderung wird direkt als Darlehen ausbezahlt. Darlehensantrag Konzerninterne Bank/ Finanzabteilung Darlehen Geschäftsbereich/ externer Kunde Bewertung Forderung Leistung Kunde des Geschäftsbereiches/ externen Kunden Abbildung 4: Schematische Darstellung der Prozessbeteiligten Neben der direkten Refinanzierung werden weiterhin auch normale Darlehen sowie Garantien und Kreditderivate von dieser Organisationseinheit angeboten. Da sich die Abteilung, die mit der Abwicklung dieses Prozesses befasst ist, sich innerhalb einer konzerneigenen Bank befindet, wird dieser Prozess (aus Sicht der Bank) als Kernprozess des Unternehmens mit direktem Bezug zum Unternehmensziel eingestuft. Es wird konzernintern eine Dienstleistung zur Unterstützung der Tochtergesellschaften angeboten, für diese Abnehmer der Leitung stellt der Prozess ein Hilfsprozess dar, aus Sicht der konzerninternen Bank handelt es sich um einen Kernprozess. Der Prozess wird daher auch als nicht auslagerbar angesehen, da er durch seinen direkten Bezug zum Unternehmensziel eine Kernkompetenz der konzerninternen Bank darstellt.

21 Just-in-Time Finance: Case Studies 18 Geschäftsbereich/externer Kunde stellt mit Forderung verbundenen Darlehensantrag Risikoanalyse Risikoanalyse gescheitert Portfolioanalyse (Laufzeiten, Anlagehorizont, Platzierung am Kapitalmarkt) Portfolioanalyse gescheitert Prüfung der Bonität des Geschäftsbereiches/externen Kunden Bonitätsprüfung gescheitert Erstellung des Angebotes an den Geschäftsbereich/ externen Kunden Angebot angenommen Angebot abgelehnt Transfer von Finanzmitteln, Refinanzierung, Vertragsüberwachung Kein Darlehen Abbildung 5: Schematischer Ablauf des Darlehensgewährungsprozesses Innerhalb des Prozesses wird, wie schon in der vorangegangenen Fallstudie das ARIS Toolset verwendet, weitere Standards zur Modellierung und Dokumentation spielen praktisch keine Rolle. Im Rahmen der Bewertung einer Forderung und der Erstellung des Darlehens muss das Ausfallrisiko der Forderung errechnet und ein angemessener Risikozinssatz festgelegt werden. Der Prozess der Darlehensgewährung durchläuft hierbei sechs Stufen. Zunächst wird von Seiten eines Geschäftsbereiches oder eines externen Kunden ein Antrag auf ein Darlehen gestellt. Es findet dann eine erste interne Risikoanalyse der dem Darlehensantrag zu Grunde liegenden For-

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