Praxisleitfaden. für den Einsatz standardisierter Soll-Prozesse in der Kommunalverwaltung

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1 Kompetenzzentrum Digitale Verwaltung NRW kdv Praxisleitfaden für den Einsatz standardisierter Soll-Prozesse in der Kommunalverwaltung Ein Projekt des Kompetenzzentrums Digitale Verwaltung NRW

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3 3 Impressum Praxisleitfaden für den Einsatz standardisierter Soll-Prozesse in der Kommunalverwaltung Ein Projekt des Kompetenzzentrums Digitale Verwaltung NRW Bochum / Seeheim, im Dezember 2010 Auftraggeber: Autoren: Kompetenzzentrum Digitale Verwaltung NRW c / o d-nrw Besitz-GmbH & Co. KG Lise-Meitner-Allee Bochum Harald Schumacher, b.i.t.consult GmbH, Seeheim Gunter Rückziegel, b.i.t.consult GmbH, Seeheim

4 4 Redaktionelle Hinweise Redaktionelle Hinweise Der vorliegende Praxisleitfaden für den Einsatz standardisierter Soll-Prozesse in der Kommunalverwaltung ist der vierte und letzte Teil der KDV / d-nrw-publikationsreihe zum Modellierungsstandard FaMoS. Weitere Publikationen zur Modellierungsmethode FaMoS sind: Band 1 Standards und Regeln zur Fachmodellierung kommunaler Geschäftsprozesse (Modellierungshandbuch FaMoS 2.0) Band 2 Erfahrungsbericht zur Anwendung des Fachmodellierungsstandards Band 3 Nutzen, Ziele, Anforderungen und Methoden der Prozessstandardisierung (White Paper zum Fachmodellierungsstandard)

5 5 Danksagung Wir bedanken uns sehr herzlich bei allen Projektbeteiligten, die mit großem persönlichen Engagement und viel fachlichen Input zur Entwicklung und Durchführung des Projekts beigetragen haben: Projektleitung / Projektbüro: Jürgen Platte Janine Pleus d-nrw d-nrw Projektmentoren: Manfred Bals Dirk Blauhut Ralf Grevinga Stadt Dortmund Stadt Köln Stadt Dortmund Expertengremium: Ulrich Cassel Carol Fuchs Martin Goetzke Michael Hokkeler Peter Klinger Stefan Schoenfelder Harald Schumacher Gunter Rückziegel Kreis Lippe Stadt Köln Stadt Dortmund KGSt Sprecher des KDV Stadt Münster/ Citeq b.i.t.consult b.i.t.consult Projektkommunen: Stadt Bochum Stadt Dortmund Stadt Duisburg Stadt Köln Stadt Lüdenscheid Stadt Münster Hochsauerlandkreis Märkischer Kreis Kreis Soest

6 6 Urheber- und Nutzungsrechte Urheber- und Nutzungsrechte Urheber des Praxisleitfadens für den Einsatz von Soll-Prozessen in der Kommunalverwaltung ist die b.i.t.consult GmbH, Seeheim. Der d-nrw Besitz-GmbH & Co. KG, Dortmund, handelnd für das Kompetenzzentrum Digitale Verwaltung (KDV) NRW wurde ein unwiderrufliches, ausschließliches, auf Nordrhein-Westfalen begrenztes, übertragbares Nutzungs-, Verbreitungs- und Veröffentlichungsrecht eingeräumt. Die d-nrw Besitz-GmbH & Co. KG Dortmund, handelnd für das KDV NRW, räumt ihrerseits der Landesverwaltung, den kommunalen Gebietskörperschaften in Nordrhein- Westfalen, deren Verbünden und Ausbildungsstätten das nicht ausschließliche, nicht übertragbare, zeitlich unbegrenzte Recht ein, den Praxisleitfaden und die darin aufgeführten Hilfsmittel im eigenen Geschäftsbereich zu nutzen. Die Nutzung ist kostenlos. Eine Weitergabe an und eine Nutzung durch Stellen außerhalb der öffentlichen Verwaltung ist nur mit vorheriger Genehmigung des Urhebers zulässig. Dies gilt auch für die Bearbeitung, Verbreitung, Verwertung und Veröffentlichung des Praxisleitfadens und seiner Hilfsmittel. Eine Vervielfältigung des Leitfadens ist der Landesverwaltung NRW, den kommunalen Gebietskörperschaften in Nordrhein-Westfalen sowie deren Verbünden und Ausbildungsstätten zum Zwecke der Eigennutzung gestattet.

7 Inhaltsverzeichnis 7 Inhaltsverzeichnis Danksagung 5 Urheber- und Nutzungsrechte 6 Vorbemerkungen Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse Projektkontext Projektziel Projektvorgehen Praxisleitfaden Einführung Projektinitialisierung und Qualitätssicherung Soll-Modell Soll- / Ist-Vergleich Stufenkonzept Umsetzung Fachliche Feinkonzeption Einführung von Fachanwendungen Fachkonzept Web-Frontend Fachkonzept Eingangsbearbeitung Fachkonzept Dokumentenmanagement Fachkonzept elektronischer Workflow Fachkonzept Schnittstellen Fachkonzept Ausgangsbearbeitung Hinweise zum Veränderungsmanagement Rahmenbedingungen und Grundsätze Das Phasenmodell der Veränderung Prozessorientiertes Veränderungsmanagement... 91

8 8 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abgrenzung fachliche und technische Modellierung 14 Abbildung 2: Übersicht über Teilnehmer und Prozesse 15 Abbildung 3: Einordnung des Projekts in den Projektlebenszyklus 16 Abbildung 4: Übersicht der Arbeitspakete und Projektrollen 18 Abbildung 5: Deckblatt Projektergebnisdokumentation 19 Abbildung 6: Bearbeitungshistorie und Versionskontrolle 19 Abbildung 7: Checkliste Prozessoptimierung 21 Abbildung 8: Fragebogen zur "Qualitätssicherung Soll-Modell" 26 Abbildung 9: Vorgehen und Beteiligte zur Vorbereitung des Soll-Ist-Vergleichs 28 Abbildung 10: Grafische Darstellung Rollenmodell 29 Abbildung 11: Tabellarische Darstellung "Rollenmodell" 29 Abbildung 12: Ableitung funktionaler IT-Anforderungen aus dem Fachmodell 31 Abbildung 13: Vorlage Prozessfunktionstabelle 34 Abbildung 14: Skizze des E-Government IT-Frameworks 35 Abbildung 15: Prinzip des organisatorischen Soll-Ist-Vergleichs 37 Abbildung 16: Leitfragen zum Soll-Ist-Vergleich Organisation 37 Abbildung 17: Vorlage "Maßnahmenplan Organisation" 40 Abbildung 18: Portfoliomethode zur Bewertung von Lösungsalternativen 42 Abbildung 19: Schnittstellenanalyse mit der Prozesslandkarte 43 Abbildung 20: Vorlage Soll-Ist-Vergleich Schnittstellen 44 Abbildung 21: Dienste und Funktionen in der E-Government IT-Architektur 46 Abbildung 22: Leitfragen zum Soll-Ist-Vergleich IT 47 Abbildung 23: Vorlage "Maßnahmenplan Technologie" 49 Abbildung 24: Alternative Stufenkonzeptionen 50 Abbildung 25: Leitfaden und Entwicklungsstufen zur E-Government-Umsetzung 51 Abbildung 26: Leitfragen zur Entwicklung des Stufenkonzepts 51 Abbildung 27: Vorlage zur Darstellung des Stufenkonzepts 52

9 Abbildungsverzeichnis 9 Abbildung 28: Klassifizierung angebotsorientierter Online Dienste 54 Abbildung 29: Ablaufmodell zur Fachkonzeption Web-Frontend 54 Abbildung 30: Checkliste Fachkonzept Web-Frontend 56 Abbildung 31: Notation zur Erstellung von Anwendungsfalldiagrammen 60 Abbildung 32: Vorlage Anwendungsfallbeschreibung 62 Abbildung 33: Muster Fachkonzept Eingangsbearbeitung 70 Abbildung 34: Checkliste Anforderung und Eignung DM 72 Abbildung 35: Detaillierung: von der Fachprozess- zur Workflow-Ebene 74 Abbildung 36: Fachprozessmodell "Bestellung" 75 Abbildung 37: Rollen- Modell und Beschreibung zum Bestellprozess 77 Abbildung 38: Referenzierung von Rolle und Organisation 77 Abbildung 39: Dokumentenmodell Bestellprozess 77 Abbildung 40: Vorlage Beschreibung Informationsobjekt 78 Abbildung 41: Prozessfunktionstabelle Bestellprozess 79 Abbildung 42: Workflowdiagramm Bestellprozess 81 Abbildung 43: Vorlage Schnittstellenbeschreibung 83 Abbildung 44: Vorlage Outputanalyse 87 Abbildung 45: Drei Phasen Modell der Veränderung 90 Abbildung 46: Inhalte und Aufgaben im "Drei Phasen Modell" 91 Abbildung 47: Planungsschema Veränderungsmanagement 93

10 10 Vorbemerkung Vorbemerkung Der vorliegende Praxisleitfaden wurde gemeinsam mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern des KDV-Projektes Praxisleitfaden für den Einsatz standardisierter Soll- Prozesse in der Kommunalverwaltung unter Moderation und fachlicher Begleitung der Berater der b.i.t.consult GmbH erarbeitet. Am Projekt waren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Städte Bochum, Dortmund, Duisburg, Köln, Lüdenscheid und Münster sowie der Kreisverwaltungen Hochsauerlandkreis, Märkischer Kreis und des Kreises Soest beteiligt. Unterstützt wurden die Teilnehmer von einem Team von E-Government kundigen Mentoren aus den beteiligten Kommunen und einem Expertengremium, dass die Projektergebnisse bewertete und reflektierte. Die Leitung des Projekts oblag d-nrw. Das Projekt Praxisleitfaden bildet den Abschluss der KDV-Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse, die die Erarbeitung, Anwendung und Evaluation von konzeptionellen und handwerklichen Grundlagen zur Frage der Gestaltung und Optimierung kommunaler Prozesse unter größtmöglicher Nutzung von E-Government- Technologien beinhaltete. Eine Besonderheit, wenn nicht ein Alleinstellungsmerkmal dieses Projektes in der Landschaft kommunaler Modernisierungsprojekte lag darin, dass erstmalig optimierte Soll- Prozesse nach dem Einer für Alle Prinzip in einem interkommunalen Verbundprojekt entwickelt und praktisch umgesetzt wurden. Dies bedeutet, dass zukünftig nicht jede Kommune das Rad neu erfinden muss, sondern auf bereits vorhandene allgemeingültige Referenzmodelle zurückgreifen kann, um die eigenen Prozesse und (Infra-) Strukturen zu optimieren. 1 Das KDV NRW verfolgte unter anderem das Ziel, die interkommunale Zusammenarbeit in Leistungsnetzwerken zu ermöglichen und zu fördern. Die Standardisierung und ihre praktische Umsetzung bilden eine wesentliche Grundlage bei der vernetzten Erstellung kommunaler Leistungen bzw. Produkten. 2 1 Die Projektergebnisse haben hier bereits eine erste Resonanz erzeugt: Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) hat auf der Grundlage einer Kooperationsvereinbarung mit d-nrw/kdv und b.i.t.consult beschlossen, den Fachmodellierungsstandard FaMoS als Notations- und Beschreibungsstandard in die Prozessbibliothek der KGSt einzuführen. Die im Projekt Standardisierung kommunaler Prozesse erarbeiteten Prozessmodelle und Methoden werden Bestandteil dieser Prozessbibliothek. 2 Vgl. Modellversuch Vernetzte Verwaltung. Informationen und Bericht unter modellversuch.

11 1. Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse 1.1 Projektkontext Das Projekt Praxisleitfaden bildet den Abschluss von drei Projekten zur Standardisierung kommunaler Prozesse. Ausgangspunkt war insbesondere die Überlegung, dass eine Vernetzung kommunaler Produktionsprozesse und die Bildung kommunaler Leistungsnetzwerke nur dann erfolgreich durchgeführt werden können, wenn zuvor fachliche und organisatorische Standards zur Aufgabenwahrnehmung und Prozessdurchführung entwickelt und interkommunal abgestimmt wurden. Dies setzt voraus, dass eine gemeinsame Sprache und Methodik zur Beschreibung der Geschäftsprozesse existiert, die einerseits von Fachmitarbeitern und Organisatoren der Kommunen verstanden wird und andererseits anschlussfähig an Methoden zur technischen Modellierung und Automation der Geschäftsprozesse ist. Im ersten Projekt wurde deshalb zunächst eine Methode zur Beschreibung und Modellierung kommunaler Geschäftsprozesse, der Fach-Modellierungs-Standard (FaMoS), entwickelt und praktisch erprobt. Anknüpfend an aktuelle Entwicklungen im Bereich der Geschäftsprozessmodellierung und -optimierung 3, war es Ziel, den Kommunen eine Methodik bereitzustellen, die geeignet ist: verwaltungsspezifische Anforderungen und Prozess-Sachverhalte ohne Investition in spezielle Modellierungswerkzeuge und geringem Einarbeitungs- und Schulungsaufwand adäquat abzubilden, im Sinne eines integrierten Modellierungsansatzes sowohl fachliche und technologische Sachverhalte als auch die organisationsübergreifende, strategische Sicht mit der operativ- / fachlichen Perspektive zu verknüpfen und durch eine klar strukturierte Modellarchitektur mit mehreren Darstellungs- und Detaillierungsebenen der Prozessmodelle die Modellierungsergebnisse interkommunal vergleichbar zu machen und die fachliche Standardisierung kommunaler Prozesse systematisch zu unterstützen. Im zweiten Projekt wurde die Methodik FaMoS genutzt, um sogenannte E-Government-Soll- Modelle für mehrere kommunale Kernprozesse zu entwickeln. Diese E-Government-Soll- Modelle bilden jeweils im Hinblick auf die fachlichen Inhalte und Aufgaben einer Kommune einen standardisierten und im Hinblick auf die informationstechnologische Unterstützung der Prozessdurchführung einen optimierten Soll-Prozess ab. Die E-Government-Soll-Modelle wurden interkommunal und interdisziplinär entwickelt und abgestimmt, es waren also jeweils mehrere Kommunen und Vertreter der Fachbereiche, Organisatoren und kommunale IT- Experten an der Entwicklung beteiligt. Im Ergebnis konnte zu allen im Projekt bearbeiteten Kernprozessen ein interkommunal abgestimmtes E-Government-Soll-Modell definiert werden. Dabei wurde zunächst ein Fachreferenzmodell unabhängig von der technologischen Unterstützung entwickelt und technologie- 3 Zum Beispiel an Konzepte zur Service orientierten Modellierung und Methoden zur Modellierung technischer Workflows wie BPMN.

12 12 1. Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse frei, aber im Hinblick auf seine fachliche Aufgabenstruktur und im Hinblick auf eine möglichst effektive und effiziente organisatorische Strukturierung des Ablaufs im Sinne eines Fach- Standards beschrieben und dokumentiert. Dieses standardisierte Fachreferenzmodell ist grundsätzlich auf alle nordrhein-westfälischen Kommunen übertragbar. Die Fachreferenzmodelle wurden in einem zweiten Schritt aus technologischer Sicht betrachtet und im Hinblick auf ihre E-Government-Potenziale analysiert. Dabei lag der Fokus auf der Frage: Welche informationstechnologischen Dienste und Anwendungen können den Fachprozess unterstützen und einen Beitrag zur Optimierung der Prozessdurchführung aufseiten der Verwaltungskunden und/oder der Verwaltung selbst leisten? Die Potenzialanalyse orientierte sich dabei keineswegs an den bei den Teilnehmerkommunen bereits verfügbaren E- Government-Diensten und IT-Anwendungen, sondern am technologischen Stand der Dinge beim E-Government, also an den zur Zeit am Markt für kommunale IT verfügbaren und praktisch erprobten Konzepten und Lösungen. Im Ergebnis der Diskussion wurden die für das jeweilige Fachreferenzmodell relevanten E-Government-Dienste und Anwendungskomponenten identifiziert und in einem Strukturdiagramm dokumentiert. Abschließend wurden durch eine Projektion der Soll-E-Government-IT auf das Fachreferenzmodell mögliche Auswirkungen und Veränderungen im Fachreferenzmodell diskutiert und als E-Government-Soll-Modell dokumentiert. Obwohl die E-Government-Soll-Prozesse in interkomunaler Zusammenarbeit gemeinsam und einvernehmlich standardisiert wurden, können sie in der Regel nicht direkt eingesetzt werden. Sowohl der organisatorische Aufbau als auch die eingesetzten IT-Komponenten weichen in den Gebietskörperschaften von einander ab. So werden z. B. verschiedene Fachverfahren mit unterschiedlichen Qualitäten eingesetzt oder es stehen (noch) nicht alle im E-Government- Soll-Prozess enthaltenen IT-Komponenten zur Verfügung bzw. der in Anspruch genommene kommunale IT-Dienstleister bietet diese Dienste (noch) nicht an (Portaltechnik, Signatur, Authentifizierung, Dokumentenmanagement, eakte etc.). Jede Kommune muss den Soll-Prozess auf ihre spezifischen Bedingungen übertragen. 1.2 Projektziel Das dritte und abschließende Projekt Praxisleitfaden verfolgte deshalb das Ziel, einen Methodenbaukasten zu entwickeln und zu erproben, der die Kommunen dabei unterstützt, E- Government-Soll-Modelle auf ihre Organisation zu übertragen und diese organisatorisch und technologisch in die kommunale Praxis zu überführen. Auf diesem Wege sollen Veränderungsprozesse in nordrhein-westfalischen Kommunen angestoßen und gefördert werden. Die Projekterfahrungen haben gezeigt, dass angestoßene Veränderungsprojekte regelmäßig nur initiiert und erfolgreich abgeschlossen werden, wenn es gelingt, eine Verständigung zwischen Verwaltungsführung, Fachbereichen, Organisatoren und IT-Experten einer Kommune über Ziele und Nutzen, aber auch und insbesondere über die konkreten fachlichen, organisatorischen und technologischen Ansatzpunkte und Maßnahmen zur Veränderung herbeizuführen. Eine besondere Herausforderung liegt dabei in der Überwindung der Sprachbarriere zwischen allen Beteiligten: Fachseite, Organisation und Technik. Insbesondere Organisatoren und IT-Experten sprechen nicht nur verschiedene (Fach-)Sprachen, sie verwenden zur

13 1. Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse 13 Analyse und Darstellung gleicher Sachverhalte häufig auch gänzlich andere Methoden und Detaillierungstiefen 4. Dies äußert sich in der Praxis z.b. darin, dass die Informationsbedürfnisse und Anforderungen der IT-Seite vonseiten der Organisatoren und Prozessexperten entweder nicht oder nur unzureichend erfüllt werden. Umgekehrt fällt es der IT-Seite nicht selten schwer, Anforderungen und Vorstellungen der Fachseite und / oder Organisatoren zu verstehen und den Informationsbedarf in einer der Fachseite verständlichen Sprache zu artikulieren. Im Ergebnis können Verständigungsschwierigkeiten zwischen den Beteiligten dazu führen, dass Fachseite und Organisation Prozesse ohne Berücksichtigung der informationstechnologischen Möglichkeiten optimieren, bestehende IT-Optimierungsmöglichkeiten nicht genutzt und Potenziale verschenkt werden, durch Reorganisation des Arbeitsablaufs mehr Aufwand bei der technischen Umsetzung entsteht als organisatorisch eingespart werden kann, vonseiten der Organisation mit großem Engagement und Aufwand erstellte Soll- Prozesse und Anforderungskonzepte von der IT verworfen und im ungünstigsten Fall neu erstellt werden und / oder die eingeführte IT-Lösung die fachlichen Anforderungen nur unzureichend erfüllt. In der Folge ergibt sich ein mehr oder weniger langer Zyklus von Nachbesserungen. Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang und den Übergang von der fachlichen zur technischen Modellierung von Prozessen und IT-Systemen schematisch dar. 4 Zur Vertiefung der Darstellung wird auf die Kapitel bis 6 im Modellierungshandbuch FaMoS 2.0 verwiesen; verfügbar als Download unter und

14 14 1. Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse Fachliche Modellierung Umfang der Fachmodellierung Fachprozessmodell Fachprozessmodell ( Ablaufmodell ) ( Ablaufmodell ) Fokus Fachmodellierung: Fachliche Modellierung von Prozessen Anschlussfähigkeit an die technische Modellierung und Prozessautomation Definition fachlicher IT-Anforderungen Ableitung der Fach-Service Architektur aus den Geschäftsprozessen Berücksichtigung verwaltungsspezifischer Anforderungen und Inhalte Fachliches Fachliches Service Service Modell Modell (Fach-SOA) (Fach-SOA) Fachliche Fachliche IT-Anforderungen IT-Anforderungen Fokus Praxisleitfaden Fach- Fach- Prozess- Prozess- Architektur Architektur Informationstechnische Modellierung Informationstechnisches Informationstechnisches Service-Modell Service-Modell (IT-SOA) (IT-SOA) IT-Prozess-Ausführungsmodell IT-Prozess-Ausführungsmodell IT-Anwendungsmodell, IT-Anwendungsmodell, IT-Servicedefinitionen, IT-Servicedefinitionen, Programmcode Programmcode Modellumfang und Detaillierung Abbildung 1: Abgrenzung fachliche und technische Modellierung 5 In der Praxis besteht eine methodische Lücke bei der Überführung des Fachprozessmodells in das IT-Ausführungsmodell. Diese methodische Lücke führt dazu, dass die für die IT- Umsetzung fachlicher Anforderungen erforderlichen Informationen bei der Übergabe von Projekten von Organisation und Fachseiten an die IT oft nur unvollständig vorliegen und zu den oben beschriebenen Auswirkungen führen. Der vorliegende Praxisleitfaden möchte dazu beitragen diese Lücke ein Stück weit zu schließen, indem er einfache Vorgehensweisen, Checklisten und Vorlagen zur Dokumentation ITumsetzungsrelevanter Informationen anbietet. Diese können von der Fachseite in ihrer eigenen Sprache und ohne vertiefte Kenntnis der aufseiten der Technik verwendeten Methoden gehandhabt und dennoch von der IT verstanden werden. Alle Hilfsmittel wurden von den Projektteilnehmern auf ihre Praxistauglichkeit hin überprüft, idem sie angewendet, verbessert und qualitätsgesichert wurden. In diesem Sinne dient der Praxisleitfaden dazu Soll-Modelle systematisch zu einführungstauglichen Realisierungsmodellen zu verfeinern. Der vorliegende Praxisleitfaden versteht sich als Handreichung für Führungskräfte und Prozessverantwortliche der Fachbereiche sowie Organisatoren, Projekt- und Veränderungsmanager in Kommunen, die helfen soll, die Kommunikation und den Informationsaustausch zwischen den beteiligten Akteuren möglichst ziel- und ergebnisorientiert zu gestalten sowie Reibungsverluste und Redundanzen in der fachlichen und technischen Analyse und Konzeption zu reduzieren. 5 Zur Vertiefung der Darstellung wird auf die Kapitel bis 6 im Modellierungshandbuch FaMoS 2.0 verwiesen; verfügbar als Download unter und

15 1. Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse Projektvorgehen Alle Projektkommunen waren bereits Teilnehmer des zweiten Projektes, in dem 19 kommunale E-Government-Soll-Modelle erarbeitet wurden. Für 6 dieser 19 Prozesse wurden im Projekt Praxisleitfaden entsprechende Umsetzungsstrategien entwickelt (siehe Abbildung 2). teilnehmende Kommune Hochsauerlandkreis Stadt Bochum Stadt Dortmund Stadt Köln Kreis Soest Märkischer Kreis Stadt Münster Stadt Lüdenscheid Stadt Duisburg bearbeiteter Kernprozess Apothekenaufsicht Elternbeiträge KiTa Hilfe zur Pflege Schülerfahrkosten Vollstreckung Wohngeld Abbildung 2: Übersicht über Teilnehmer und Prozesse Die besondere Ausgangslage bestand daher darin, dass aus der Sicht der teilnehmenden Kommunen zu Projektbeginn für die jeweiligen Fachprozesse bereits ein mehr oder weniger tief ausgearbeitetes E-Government-Soll-Modell vorlag, welches nicht innerhalb der eigenen Organisation entstanden war und zunächst einmal mit den beteiligten Fachbereichen der Projektkommunen diskutiert und geistig und fachlich angenommen werden musste. Weiterhin bestanden (und bestehen) innerhalb der Projektkommunen jeweils völlig unterschiedliche finanzielle und kulturelle Rahmenbedingungen sowie unterschiedliche personelle, organisatorische, technologische und methodische Voraussetzungen für die Durchführung und Umsetzung von Veränderungsprojekten im Bereich der Prozessoptimierung durch E-Government. Der Praxisleitfaden verzichtet daher vollständig auf den Einsatz spezieller Modellierungswerkzeuge oder Methoden. Die vorgestellten Werkzeuge und Methoden können also mit Bordmitteln in jeder Kommune angewendet werden. Die bereits angesprochene besondere Ausgangslage, ein E- Government Soll-Modell, welches nicht unter Beteiligung der eigenen Mitarbeiter und Organisation entwickelt wurde, liegt bereits vor, machte eine Modifikation herkömmlicher Vorgehensmodelle in GPO 6 -Projekten notwendig. Zudem werden Referenzprozesse wie standardisierte und good- oder best-practice Prozesse in zunehmendem Maße über Prozessbibliotheken zur Verfügung gestellt. Die modifizierte Projektstruktur und ihre Einordnung in den Lebenszyklus von GPO-Projekten werden in der Abbildung 3 dargestellt. 6 GPO = Geschäftsprozessoptimierung

16 16 1. Projektreihe Standardisierung kommunaler Prozesse Abbildung 3: Einordnung des Projekts in den Projektlebenszyklus

17 2. Praxisleitfaden Praxisleitfaden 2.1 Einführung Die Einführung eines E-Government-Soll-Modells in die tägliche Verwaltungspraxis vollzieht sich in den folgenden vier Schritten: Projektinitialisierung und Qualitätssicherung Soll-Modell (Kapitel 2.2) Um das bereits vorliegende fachliche Soll-Modell in der eigenen Organisation bekannt und hoffähig zu machen erfolgt vor Ort eine Qualitätssicherung des Soll-Modells unter Einbeziehung von Fachbereich, Organisation und IT-Experten. Ziel und Ergebnis dieser Projektphase ist, dass alle Teilnehmer das Modell und seine Zielrichtung verstanden haben. Soll-/Ist-Vergleich (Kapitel 2.3) Durch einen Soll-/Ist-Vergleich erfolgt im nächsten Schritt eine Identifizierung der Handlungsbedarfe in den Bereichen Organisation und technologische Infrastruktur der Kommune. Zielsetzung dabei ist es, alle Handlungsbedarfe zu identifizieren und zu priorisieren und daraus bereits erste Maßnahmen im Bereich des Veränderungsmanagement abzuleiten (Beteiligungen, Information und Kommunikation). Stufenkonzept Umsetzung (Kapitel 2.4) Sind die Handlungsbedarfe intern kommuniziert und ihre Priorisierung(-en) abgestimmt, werden die Handlungsbedarfe in ein Grobkonzept zur Umsetzung des Soll-Modells transformiert. Dieses Grobkonzept zeigt auf, in welchen Umsetzungsstufen und in welchem Zeithorizont der Sollzustand erreicht werden soll. Ziel und Ergebnis dabei ist die Ableitung eines Projektumsetzungskonzepts (Stufenkonzept), welche die örtlichen Rahmenbedingungen und Umsetzungsvoraussetzungen vollständig berücksichtigt und zugleich einen Entwicklungspfad aufzeigt, der auf jeder Umsetzungsstufe bereits eine voll praxistaugliche Teillösung bereitstellt und einen wahrnehmbaren und messbaren Prozessnutzen erzeugt. Fachliche Feinkonzeption (Kapitel 2.5) Für die erste Umsetzungsstufe wird nun mit den im Praxisleitfaden bereitgestellten Hilfsmitteln ein fachliches Feinkonzept erarbeitet. Das fachliche Feinkonzept spezifiziert die Anforderungen an die gewünschte IT-Unterstützung aus fachlicher Sicht und liefert der IT bereits wertvolle Detailinformationen, die eine Abschätzung von Machbarkeit, Aufwand und zusätzlichen (ITspezifischen) Spezifikationsbedarfen ermöglicht. Der Aufbau des Praxisleitfadens orientiert sich an dem in der folgenden Abbildung dargestellten Vorgehensmodell. Das Vorgehensmodell verfeinert die bereits im vorigen Abschnitt dargestellten Projektphasen nach Arbeitspaketen und zeigt exemplarisch auf, welche Rollen jeweils an

18 18 2. Praxisleitfaden der Bearbeitung der Projektaufgaben und Arbeitspakete beteiligt sind. Die Federführung bzw. Projektleitungsfunktion liegt in jeder Phase bei der Rolle Organisator. Prozesspotenzialcheck Organisator IT-System -architekt Fachexperte Erstellung Rollenmodell Soll Qualitätssicherung Soll-Modell Erstellung IT-Funktions- Modell Soll Erstellung IT-AW-Architektur Soll A QS Soll- Modell Organisator Fach- Führungskraft Personal- Betreuer Fach-Anw.- Betreuer Organisator Fachexperte IT-System -architekt Fachexperte Soll-Ist-Vergleich Organisation Grobkonzept organisatorische Maßnahmen Soll-Ist-Vergleich Fach- Anwendungen Grobkonzept technologische Maßnahmen Stufenkonzept Einführung Soll- Prozess und IT Soll-Ist-Vergleich E-Gov. Basiskomponenten B Soll-/Ist- Vergleich C Stufen- Konzept Fach- Führungskraft Fach-Aw.- Betreuer IT-System -architekt Analyse und Darstellung fachlicher Anforderungen zur IT-Umsetzung der Umsetzungsstufe (-n) D Fein- Konzept Abbildung 4: Übersicht der Arbeitspakete und Projektrollen Die im Folgenden dargestellten Hilfsmittel und Vorlagen sind so angelegt und gestaltet, dass sie auch unabhängig von dem in den Abbildungen 3 und 4 dargestellten Vorgehensmodellen in GPO-Projekten der Kommune einsetzbar sind. Je nach der konkreten Projektaufgabenstellung können und sollen die Vorlagen selektiv genutzt werden. Sie erheben andererseits auch keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern repräsentieren die Erfahrungen des oben beschriebenen interkommunalen Veränderungsprojekts. Die Auswahl der im Praxisleitfaden behandelten Themen und Fragestellungen orientierte sich also an den Fragestellungen und Prioritäten der projektbeteiligten Kommunen. Alle dargestellten Checklisten, Erhebungsbögen usw. finden Sie auch im Internetangebot von d-nrw unter der Adresse als Dokumentvorlagen zur unmittelbaren Verwendung.

19 2. Praxisleitfaden Projektinitialisierung und Qualitätssicherung Soll-Modell Die Projektphase Qualitätssicherung Soll-Modell besteht aus vier Arbeitspaketen: A. Der Abstimmung einer auf die jeweiligen Projektziele und -inhalte ausgerichteten Projektdokumentation und der im Projekt zu verwendenden Dokumentenvorlagen B. Dem Prozesspotenzialcheck, in dem der von der Kommune ausgewählte Geschäftsprozess im Hinblick auf mögliche Schwachstellen und Optimierungspotenziale bewertet wird C. Der Qualitätssicherung des Soll-Modells, welches aus einer Prozessbibliothek oder sonstigen Quellen als Blaupause für die Optimierung des ausgewählten Geschäftsprozesses dienen soll. D. Der Vorbereitung des Soll-Ist-Vergleichs, bei der Modellinhalte aus dem Soll-Modell extrahiert und in eine für den Soll-Ist-Vergleich geeignete Darstellung transformiert werden. A. Projektdokumentation Im Rahmen der Projektinitialisierung werden Projektziele, Umfang und Inhalte sowie Vorgehen und Arbeitspakete und der Projektterminplan mit allen Teilnehmern besprochen und die Strukturierung der Projektdokumentation sowie die zu verwendenden Dokumentenvorlagen verbindlich abgestimmt. Die folgenden Abbildungen 5 und 6 zeigen beispielhaft, welche Informationen auf dem Deckblatt der Projektergebnisdokumentation und in der Bearbeitungshistorie zu den jeweiligen Ergebnisdokumenten mindestens enthalten sein sollten. Prozessname: Prozesseigentümer/Fachbereich Mitgewirkt haben / Bearbeiter: Projektmoderator: Kontakt für Rückfragen: Inhaltsverzeichnis / Anlagen Abbildung 5: Deckblatt Projektergebnisdokumentation Dokument / Name: Version Nr Inhalt / Bearbeitungsvermerk Bearbeiter Status Datum Abbildung 6: Bearbeitungshistorie und Versionskontrolle

20 20 2. Praxisleitfaden Wird die Projektdokumentation als Ergebnisdokumentatio verwendet, sollte sie auch Ergebnisse, Empfehlungen zur Umsetzung sowie zum weiteren Planungs- und Entscheidungsbedarf und eine Zusammenfassung wesentlicher Punkte enthalten. B. Checkliste Prozessoptimierung Die folgende Checkliste (Abbildung 7, Seiten 21-25) enthält eine Reihe von Fragen zu möglichen Schwachstellen bzw. Optimierungsansätzen in kommunalen Leistungs- und Stützprozessen. Die Checkliste kann als Interviewleitfaden verwendet werden, um im Vorfeld einer detaillierten und modellbasierten Prozessanalyse erste Anhaltspunkte zu den in einem Ist- Prozess versteckten Schwachstellen und Optimierungsansätzen zu erhalten. Im weiteren Verlauf der Prozesspotenzialanalyse dient die Checkliste zur Dokumentation von Projektergebnissen und als Ideenspeicher für vertiefende Fragestellungen und Verbesserungsvorschläge. Die Checkliste ist in mehrere Abschnitte gegliedert, die sich jeweils auf die in jedem Prozessablauf enthaltenen Teilprozesse beziehen. Diese Abschnitte lauten: a. Kunden- und Partnerprozesse b. Eingangsbearbeitung c. Vorgangsbearbeitung d. Ausgangsbearbeitung Bearbeitungshinweise: Zunächst sollten Sie im Tabellenkopf den Prozessnamen sowie die den Prozess auslösenden Startereignisse und die den Prozess beendenden Endereignisse eintragen, um den Untersuchungsgegenstand einzugrenzen. Die Checkliste enthält mehrere Spalten zur Dokumentation der Interviewergebnisse: Notieren Sie in der Spalte J/N, ob ein bestimmter Sachverhalt zutrifft, bzw. ob er für die weitere Untersuchung relevant ist. Tragen Sie ggfs. In der Spalte Wert quantifizierbare Größen und Angaben zu den Prozesssachverhalten ein, zum Beispiel: Ist-Werte oder Schätzwerte. Priorisieren Sie den Sachverhalt in der Spalte Prio nach dem bewährten A-B-C- Schema. Erläutern Sie ggfs. den Sachverhalt in der Spalte Ursachen / Wirkungen / Bemerkungen. Halten Sie ggfs. erste Ideen und Verbesserungsvorschläge in der Spalte Empfehlungen fest. Checkliste: siehe Abbildung 7, folgende Seiten 21 bis 25

21 2. Praxisleitfaden 21 Checkliste Prozessoptimierung d-nrw / b.i.t.consult, 2010 Prozess Name: Prozess Start: Prozess Ende: Klasse/Nr. Mögliche Schwachstellen J/N Wert Prio Ursachen / Wirkungen / Bemerkungen Empfehlung A Kunden- und Partnerprozesse A 1 allgemeine Fragen zu Kunden und Partnerprozessen 1 Wie hoch ist der Anteil der Anträge, die in bearbeitungsfähigem Zustand eingehen? 7 Welche elektronischen Informationsangebote bestehen? 8 Welche schriftlichen Informationsangebote bestehen? 9 Welche telefonischen Informationsangebote bestehen? 10 Welche persönlichen Informationsangebote bestehen? 13 Sind alle Informationen, Formulare und Unterlagen "in der Sprache der Kunden" verfasst? A 2 Qualität des Online Service Angebots 11 Sind Download-Formulare "interaktiv" und "fallspezifisch bzw. kontextsensitiv" aufgebaut und gestaltet? 18 Können Daten aus elektronischen Formularen oder Bearbeitungsmasken in Fachanwendungen importiert und genutzt werden? 35 Können Verwaltungsgebühren Online bezahlt werden? A 4 Qualität des Bürger Service Angebots (Bürgeramt) 5 Wann und wie oft ergeben sich Wartezeiten für die Kunden? 6 Wann und wie oft ergeben sich Leerzeiten für die Mitarbeiter? 8 Werden alle bürgerorientierten Dienstleistungen der Verwaltung auch im BürgerService angeboten? 13 Wie hoch ist der Anteil der Bürgeranliegen, die im Erstkontakt abschließend erledigt werden können? 15 Kommt es häufig zu Rückfragen und Klärungen zwischen "Front-Office" und "Back- Office" Mitarbeitern? 17 Haben die Servicemitarbeiter ausreichenden Zugriff auf relevante Fachanwendungen der Verwaltung? 19 Werden Eingangsdokumente, die im BürgerService angenommen werden digitalisiert oder mit der Post ins Backoffice weitergeleitet? 20 Können Zahlungsvorgänge direkt beim Servicemitarbeiter/Kundenberater angenommen und abschließend, d.h. ohne Nachbearbeitungsaufwand in Kasse oder FiBu bearbeitet werden? B Eingangsbearbeitung Abbildung 7: Checkliste Prozessoptimierung (1 / 5)

22 22 2. Praxisleitfaden B 1 Poststelle 1 Über wieviele Stationen erreicht die Eingangspost den zuständigen Bearbeiter? 3 Wie hoch ist der Anteil der geschlossen zugestellten Posteingangsdokumente? 8 Wie hoch ist der Anteil interner Absender bzw. Empfänger am Postaufkommen in der Poststelle? 10 Wie hoch ist der Anteil der im ersten Durchlauf falsch zugeordneten Posteingänge? B 2 Digitalisierung und Scan-Verfahren (frühes Scannen) 2 Werden eingehende Dokumente / Posteingänge an zentraler Stelle digitalisiert? 9 Sind das Scan-Verfahren und nachgelagerte Vorgangsbearbeitungssysteme ausreichend integriert, werden die Dokumente in den Arbeitskorb des Bearbeiters übergeben? B 3 Multikanalmanagement, Integrierte Kommunikationskanäle 1 Sind alle für den Prozess offenen Eingangskanäle, etwa: Fax, /D /E- Postbrief, Online Service und Telefon mit dem Vorgangsbearbeitungssytem / der Fachanwendung integriert und können deshalb in einer Anwendung ohne Medienbruch bearbeitet werden? C Vorgangsbearbeitung C 1 Ablauforganisation, Prozessgestaltung a Kostentreiber 1 Ist der Arbeitsablauf für alle Bearbeiter einheitlich geregelt, dokumentiert und bekannt? 2 Arbeiten alle Bearbeiter nach diesem Ablauf? 3 Welche Teilprozesse oder Prozessaktivitäten sind besonders kostenintensiv? 6 Gibt es Aktivitäten im Prozessablauf, die überflüssig sind und entfallen können, ohne dass das gewünschte Prozessergebnis dadurch negativ beeinflusst wird? b Zeitfresser 9 Welche Teilprozesse oder Prozessaktivitäten "fressen" besonders viel Bearbeitungszeit? 12 Welche Teilprozesse oder Prozessaktivitäten benötigen besonders hohe Rüstzeiten? 14 Welche Teilprozesse oder Prozessaktivitäten sind mit Liege- oder Wartezeiten verbunden? 16 Wo enstehen im Prozessablauf Transportzeiten? Abbildung 7: Checkliste Prozessoptimierung (2 / 5)

23 2. Praxisleitfaden Welche Störungen führen zu Unterbrechungen im Bearbeitungsablauf? 20 Welche Teilprozesse, Prozessaktivitäten oder Tätigkeiten können zukünftig parallel statt sequenziell durchgeführt werden? c Qualitätstreiber 23 Welche Zuarbeiten, Vorarbeiten oder vorlaufende Aktivitäten verursachen besonders häufig Rückfragen oder Rückverweisungen (="Fehler")? 27 Welche Kosten entstehen durch die Fehler- Bearbeitung und Behebung? 30 In welchem Verhältnis stehen die Kosten der Fehler- und Risikominimierung zu den Kosten der Fehlerbearbeitung? 31 Existieren bereits Qualität sichernde Tätigkeiten oder Kontrolltätigkeiten, die aber nie Fehler identifizieren und deshalb grundsätzlich entfallen können? 32 Welche (manuellen) Qualitätssicherungsmaßnahmen und Kontrollen können automatisiert werden? 34 Welche Fremdkontrollen werden können entfallen, weil sie bereits an anderer Stelle durchgeführt wurden? ("Sechs- und mehr-augen-prinzip" notwendig?) C 2 Aufbauorganisation a Strukturierung 35 Sind Zuständigkeiten und Prozessrollen (Aufgaben, Rechte, Pflichten) klar und überschneidungsfrei geregelt? 36 Wurden bei der Definition der Prozessrollen die Unterschiede zwischen kundennahen Front-Office Tätigkeiten, sachbearbeitenden Back-Office Tätigkeiten sowie unterstützenden Aufgaben und Führungsaufgaben angemessen berücksichtigt? 38 Ist die im Rollenkonzept festgelegte Arbeitsteilung im Hinblick auf die Erreichung der operativen Ziele effektiv (zielführend) und effizient (wirtschaftlich). 39 Kann die Bearbeitung durch eine Bündelung von Vor- und Zuarbeiten an anderer Stelle entlastet, beschleunigt oder kostengünstiger gestaltet werden? 40 Welche Vor- und Zuarbeiten können automatisiert werden? 41 Kommt es im Bearbeitungsablauf zu (häufigen) Bearbeiterwechseln innerhalb des Fachbereichs oder zwischen verschiedenen Fachbereichen? 45 Werden Abstimmungen aufgrund räumlicher oder örtlicher Trennung erschwert? b Standardisierung 46 Wie komplex und variantenreich ist der Prozessablauf? 47 Wie viele Akteure und Rollen sind am Prozessablauf beteiligt? 49 Kann der Prozessablauf durch eine Organisationsverfügung, zum Beispiel durch die Vorgabe eines Soll-Prozessablaufs, standardisiert werden? 52 Können Verfahrensregelungen oder Satzungen der Kommune, die aufwändige Arbeitsabläufe erzwingen vereinfacht werden? Abbildung 7: Checkliste Prozessoptimierung (3 / 5)

24 24 2. Praxisleitfaden c Stellenbemessung 53 Sind die Mitarbeiter gleichmässig ausgelastet, oder kommt es in bestimmten Aufgabenbereichen immer wieder zu Personalengpässen bzw. Arbeitsrückständen? 55 Existieren Aufgaben oder Tätigkeiten, für die sich niemand verantwortlich fühlt? 56 Existieren Aufgaben oder Tätigkeiten, die durchgeführt werden, obwohl sie nicht Bestandteil einer Stellenbeschreibung bzw. Prozessrolle sind? C 3 Prozessnahe IT-Unterstützung a Automationspotenziale 64 Welche manuellen Aktivitäten oder Tätigkeiten können automatisiert werden? 66 Haben alle Bearbeiter elektronischen Zugriff auf alle für die Aufgabenwahrnehmung und Prozessdurchführung erforderlichen Informationen, Dokumente, Formulare und Textvorlagen? 68 Können papiergestützte Vorgangsakten oder hybride Akten durch elektronische Akten ersetzt werden? b IT-Anwendungen 69 Stellt die Anwendung alle für die fachliche Bearbeitung der Fälle erforderlichen Funktionen (z.b.: Berechnungen zu Sonderfällen) zur Verfügung, sodass keine "Nebenrechnungen" oder "Bearbeitungen" ausserhalb der Anwendung erforderlich sind? 70 Werden bestimmte Daten redundant, d.h. an verschiedenen Orten oder in unterschiedlichen Anwendungen, erfasst, gespeichert und/oder gepflegt? 71 Welche "sonstigen", möglicherweise selbst entwickelten IT-Anwendungen und Hilfsmittel werden von den Sachbearbeitern genutzt? 73 Sind alle benötigten Anwendungen "auf dem Desktop" des Bearbeiters integriert, oder muss dieser ständig zwischen mehreren Anwendungen hin und her wechseln? 77 Können die Eingangs- und Ausgangs- Dokumente, Ergebnisdokumente und Vermerke elektronisch gespeichert werden? 79 Unterstützt die Anwendung das Management der Abläufe, oder findet das Workflowmanagement "im Kopf" des Sachbearbeiters statt? 80 Unterstützt die Anwendung die elektronische Aktenführung und die revisionssichere Dokumentation der Bearbeitungshistorie? 87 Wird der neueste Releasestand der Anwendung genutzt? 88 Sind alle verfügbaren Funktionsmodule der Anwendung implementiert, auf dem aktuellen Stand und werden sie auch tatsächlich genutzt? 90 Sind alle Mitarbeiter ausreichend in der professionellen Nutzung der Anwendung geschult und geübt? c IT-Schnittstellen Abbildung 7: Checkliste Prozessoptimierung (4 / 5)

25 2. Praxisleitfaden Wo existieren Medienbrüche im Prozessablauf, die zum Beispiel ein "Ausdrucken" oder "Erfassen" von Informationen oder Daten erforderlich machen? 92 Sind alle Eingangs- und Ausgangs- Medien (Online Portal, mail, fax, Post) die der Geschäftsprozess nutzt mit dem die Vorgangsbearbeitung "führenden" System integriert? 94 Können Daten, die bereits in internen oder externen It-Anwendungen der öffentlichen Verwaltung gespeichert sind, automatisiert abgefragt und ohne Medienbruch weiterverarbeitet werden? 96 Sind erforderliche Schnittstellen zu vor- oder nachgelagerten Anwendungen und Systemen (z.b.: Kasse) vollständig implementiert und funktional angemessen ausgestaltet (z.b.: "bidirektional")? d Infrastruktur am Arbeitsplatz: 98 Haben alle Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz Zugriff auf wichtige Basisanwendungen wie etwa: Intranet, Service, Online-Recherchemöglichkeiten usw. 99 Ist die Qualität der Bildschirmausstattung zur Sichtung und Bearbeitung elektronischer Dokumente ausreichend? 100 Verfügen die Arbeitsplatz-Rechner über eine angemessene Rechen-Kapazität und aktuelle Standardsoftware? 101 Ist die am Arbeitsplatz verfügbare Bandbreite ausreichend und ermöglicht angemessene Lade- und Antwortzeiten? 102 Ermöglicht die Ausstattung mit sonstigen Peripheriegeräten (z.b.: Scanner, Printer, Kartenleser) ein zügiges arbeiten? D Ausgangsbearbeitung D 1 intern 1 D 2 extern Kann der innerbehördliche Austausch von (Papier-) Dokumenten zugunsten der elektronischen Kommunikation reduziert werden? 1 Kann die manuelle Bearbeitung des Postausgangs (drucken, kuvertieren, freimachen) zentralisiert und automatisiert werden? Abbildung 7: Checkliste Prozessoptimierung (5 / 5)

26 26 2. Praxisleitfaden C. Qualitätssicherung von Soll-Modellen Die Qualitätssicherung von Soll-Modellen unter Einbeziehung der Fachdienste und der IT ist in mehrfacher Hinsicht ein erfolgskritischer Projektschritt. Sie dient zunächst dazu, das Soll- Modell im Hinblick auf seine verwaltungsfachlichen, betriebswirtschaftlichen und informationstechnologischen Inhalte und Aussagen zu diskutieren und zu überprüfen. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch, dass in der Diskussion des Soll-Modells ein gemeinsames Verständnis der Ziele und Möglichkeiten zur Prozessoptimierung in der Projektgruppe erreicht wird. Der in Abbildung 8 dargestellte Fragebogen dient als Checkliste, Ergebnisdokumentation und Ideenspeicher zur Qualitätssicherung von Soll-Prozess-Modellen: Leitfragen zur Qualitätssicherung des Soll-Modells Bitte diskutieren Sie diese Leitfragen mit ihren Fachexperten! Fügen sie ggfs. Verbesserungsvorschläge oder Kommentare unter Bemerkungen ein Ergänzen Sie bitte bei Bedarf die Leitfragen und Bemerkungen! 1 Fachmodell / fachliche Inhalte: Enthält das Modell alle am Prozess beteiligten Akteure und Rollen (interne, externe Prozessbeteiligte)? 2 Fachmodell / fachliche Inhalte: Sind alle Geschäftsaufgaben und Fallkonstellationen, die aus fach- und verfahrensrechtlicher Sicht mindestens bearbeitet werden, müssen durch das Modell abgedeckt? 3 Fachmodell / fachliche Inhalte: A B C D Enthält das Modell alle im Zuge der Bearbeitung benötigten Geschäftsobjekte und Informationsobjekte? Sind alle Inputobjekte im Modell enthalten? Sind alle Outputobjekte im Modell enthalten? Ist ihre Benennung aus fachlicher Sicht korrekt und eindeutig? 4 Prozesslogik: Sind alle Schnittstellen zu (internen und externen) Stützprozessen berücksichtigt? 5 Prozesslogik: Sind alle Schnittstellen zu externen Prozessen / Partnerprozessen berücksichtigt?

27 2. Praxisleitfaden 27 6 Prozesslogik: Sind die vom Kunden der Verwaltungsleistung durchzuführenden Geschäftsaufgaben und Aktivitäten ( Kundenprozesse ) berücksichtigt? 7 Medienintegration: Wurden alternative Zugangswege (Multikanalmanagement) und Kommunikationskanäle (Medienintegration) im Modell berücksichtigt? 8 E-Government und Prozessautomation: Wurden alle zurzeit am Markt für i-technologie verfügbaren E-Government Service Optionen ( State of the Art E-Government ) berücksichtigt? (Entspricht das E-Government Soll-Modell dem letzten Stand der Technik?) 9 E-Government und Prozessautomation: Wurden mögliche Auswirkungen von E-Government und Prozessautomation auf die Organisations- und Prozessstruktur korrekt eingeschätzt und modelliert? 10 Technologischer Innovationsbedarf: Wie würde die Lösung aussehen, wenn NEUE E-Government Service Optionen integriert würden? (z.b.: E-Postbrief, D , E-PA ) 11 Organisatorische Innovationen: Wurde das Front Office / Back-Office Organisations-Prinzip angemessen berücksichtigt? 12 Organisatorische Innovationen: Wurden im Soll-Modell Chancen und Möglichkeiten zur Einführung von Shared Services angemessen berücksichtigt? 13 Rechtlicher Innovationsbedarf: Bestehen nach Ihrer Einschätzung Hindernisse im Rechtsrahmen des Verwaltungshandelns zur Durchführung bzw. Umsetzung des Soll-Modells? Abbildung 8: Fragebogen zur "Qualitätssicherung Soll-Modell" D. Vorbereitung des Soll-Ist-Vergleichs Nachdem das Soll-Modell anhand der oben dargestellten Fragen im Hinblick auf seine Vollständigkeit und Plausibilität überprüft wurde, muss in einem nächsten Schritt der Soll-Ist- Vergleich vorbereitet werden. Dazu müssen bestimmte Modellinhalte aus dem Soll-Modell extrahiert und in eine für den Soll-Ist-Vergleich geeignete Darstellung transformiert werden. Möglicherweise liegt das Soll-Modell bereits als Datei in einem Datenbank gestützten Modellierungswerkzeug vor. In diesem Fall können die im Folgenden beschriebenen Teilmodelle mögli-

28 28 2. Praxisleitfaden cherweise mit Hilfe einer Report-Funktion, d.h. durch eine Modellierungswerkzeug gestützte Auswertung aus der Modelldatenbank erzeugt und grafisch oder tabellarisch dargestellt werden. Alternativ dazu erfolgt die Extraktion der Modellinhalte manuell. Für die Darstellung der für den Soll-Ist-Vergleich erforderlichen Teilmodelle empfehlen wir in diesem Fall die Nutzung folgenden Vorlagen: a. Rollenmodell b. Prozessfunktionstabelle c. IT-Anwendungsarchitekturdiagramm Rollenmodell Rollen Rolle 1 Rolle 2 Rolle 3 Soll-Prozessmodell A 1 Aufgaben A 2 A 3 A 6 A 7 A 8 A 4 A 5 Rolle 1 A 1 Rechte AW 1 AW 2 Rolle 2 Rolle 3 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 8 A 7 AW 1 AW 2 AW 1 IT-Funktionsmodell AW 1 AW 2 A 2 A 6 A 4 A 3 A 7 A 5 A 8 Organisator Anwendungs- Betreuer Rolle 2 IT-Anw.-Architektur Fachexperte IT-System -architekt portal Aw1 Service Service Service Abbildung 9: Vorgehen und Beteiligte zur Vorbereitung des Soll-Ist-Vergleichs Die oben stehende Abbildung 9 zeigt schematisch auf, wie die Zerlegung und Transformation des integrierten Soll-Modells, in dem fachliche, organisatorische und technologische Sachverhalte in einer kompakten, mehrperspektivischen Darstellung zusammengefasst wurden, in die Teilperspektiven bzw. Teilmodelle erfolgen soll. Diese Aufgabe ist eine Gruppenarbeit, bei der mehrere Fachexperten zu Rate gezogen werden sollten: Die Rolle Organisator hat die Aufgabe, das Soll-Modell zu erläutern, das Rollenmodell zu extrahieren und die Arbeit zu moderieren. Die Rolle Fachexperte hat die Aufgabe, die aus fachlicher Sicht zur Prozessdurchführung erforderlichen IT-Bearbeitungsfunktionen zu benennen und wird dabei vom IT- Anwendungsbetreuer beraten. Der Anwendungsbetreuer bringt sein aktuelles Wissen über prozessrelevante IT- Anwendungen und Servicekomponenten ein und kann die aus fachlicher Sicht geforderten IT-Funktionen bestimmten IT-Anwendungen und Komponenten zuordnen.

29 2. Praxisleitfaden 29 Der IT-Systemarchitekt stellt alternative Lösungsszenarien vor und skizziert, wie die vom Prozess geforderten IT-Komponenten und Services innerhalb der E-Government Anwendungsarchitektur zusammenspielen. a. Rollenmodell Das Rollenmodell enthält alle am Prozess beteiligten Prozessrollen und beschreibt deren Arbeitsaufgaben in der Form von Aktivitäten, Aktivitätengruppen oder Teilprozessen. Das Rollenmodell bildet den Ausgangspunkt für den organisatorischen Soll-Ist-Vergleich, indem die im Soll-Modell definierte Zuordnung der Arbeitsaufgaben zu den Rollen mit der bestehenden Aufgabenverteilung in der Organisation verglichen wird. Das Rollenmodell kann tabellarisch oder grafisch dargestellt werden. Die grafische Darstellung kann in der Regel sehr einfach durch copy & paste 7 der entsprechenden Notationselemente aus dem grafischen Prozessmodell erzeugt werden und eignet sich besser zur Visualisierung der Rollen, zum Beispiel für Gruppendiskussionen und Workshops. Teilprozess Aktivitätengruppe Rolle Aktivität Abbildung 10: Grafische Darstellung Rollenmodell Die tabellarische Darstellung des Rollenmodells macht ohne Werkzeugunterstützung mehr Arbeit (die entsprechenden Inhalte und Aussagen aus dem grafischen Modell müssen in die Tabelle übertragen werden), ist aber auch wesentlich aussagekräftiger und kann zum Beispiel als Vorlage und Input für eine Stellenbeschreibung wieder verwendet werden: Abbildung 11: Tabellarische Darstellung "Rollenmodell" 7 copy & paste = Kopieren und Einfügen

30 30 2. Praxisleitfaden Bearbeitungshinweise Die Zuordnung der Teilprozesse, Aktivitätengruppen und Aktivitäten sowie die zu ihrer Bearbeitung erforderlichen Hilfsmittel und Ressourcen ergeben sich unmittelbar aus der grafischen Prozessdarstellung. Die Aktivitäten können jeweils nur einer Rolle, nämlich ihrem Eigentümer, zugewiesen werden, Interaktionen mit anderen Rollen führen immer zu Aktivitäten auf beiden Seiten der Interaktion (überschneidungsfreie Aktivitäten). Entscheidungen und Entscheidungskompetenzen können in der Regel aus den an den Prozessverzweigungen angegebenen Entscheidungsregeln ( business rules 8 ) abgelesen oder auch aus entsprechenden Kommentierungen des Fachmodells abgeleitet werden. Zu den Rechten werden unter anderem die Zugriffsrechte auf bestimmte IT- Anwendungen gerechnet. Die Tabelle sollte bei Bedarf und im Sinne der Übersichtlichkeit im Bereich Teilprozesse, Aktivitätengruppen und Aktivitäten um weitere Zeilen erweitert werden. b. Prozessfunktionstabelle Die Prozessfunktionstabelle stellt eine Erweiterung des grafischen Soll-Modells dar. Sie beschreibt en Detail welche unterstützenden IT-Funktionen oder IT-Services der Fachprozess erfordert. Mit Hilfe der Prozessfunktionstabelle können alle Prozess unterstützenden IT- Anwendungen durch einen Abgleich der Soll-Funktionen mit den Ist-Funktionen im Hinblick auf die Qualität und den Umfang der Prozessunterstützung bewertet und funktionale Lücken in der prozessnahen IT identifiziert werden. In der Praxis enthalten die Soll-Modelle nur selten Informationen, die unmittelbar Auskunft über alle benötigten IT-Services und IT-Funktionen geben, da Fachmodelle in der Regel nur den Detaillierungsgrad von Aktivitäten und von mit den Aktivitäten assoziierten IT-Anwendungen erreichen. Dennoch bietet das Soll-Modell eine sehr gute Ausgangsbasis zur Identifikation funktionaler IT-Anforderungen. Kernfrage dabei ist: Welche maschinellen, teilmaschinellen oder manuellen Bearbeitungsfunktionen sind in einer Fach-Prozessaktivität (implizit) enthalten?. Logik und Vorgehen zur Identifikation der funktionalen IT-Anforderungen aus einem Soll-Modell sind in der folgenden Abbildung schematisch dargestellt: 8 business rules = Geschäftsregeln. Diese sind zum Beispiel bei der Entwicklung maschinell gesteuerter Prozessabläufe besonders wichtig und müssen dann in eine maschinenlesbare Form gebracht werden.

31 2. Praxisleitfaden 31 Soll-Prozessmodell Prozessfunktionstabelle SOLL / IST Rolle 1 A 1 Aktivität Funktion IT-Anwendung A 2 A 3 AW 1 Aktivität Funktion IT-Anwendung Rolle 2 A4 A 5 AW 2 Aktivität Funktion IT-Anwendung Rolle 3 A 6 A 7 A 8 AW 1 Aktivität Funktion IT-Anwendung Aktivität Funktion IT-Anwendung Rolle 2 Geschäfts- Aufgabe / Aktivitäten- Gruppe Aktivität Aktivität Manuelle Tätigkeit Maschinelle Funktion Abbildung 12: Ableitung funktionaler IT-Anforderungen aus dem Fachmodell Auch hier ist es ratsam unterschiedliche Experten an der Aufgabe zu beteiligen, dazu gehören: die Rollen Organisator, Fach-Prozessexperte und IT-Anwendungsbetreuer. Um die Funktionsanforderungen systematisch zu erfassen und für den Soll-Ist-Vergleich aufzubereiten, sollte die grafische Darstellung des Soll-Modells zunächst in eine tabellarische Darstellung überführt werden. Professionelle Modellierungswerkzeuge unterstützten dies in der Regel durch entsprechende Auswertungsfunktionen. Andernfalls muss die Transformation der Darstellung manuell erfolgen, indem die für die Prozessfunktionsanalyse relevanten grafischen Modellinhalte und Aussagen in eine Excel-Tabelle überführt werden. Die von uns empfohlene Tabellenstruktur ist in der Abbildung 13 dargestellt. Bearbeitungshinweise Die Prozessfunktionstabelle dient der Erfassung und Spezifikation der funktionalen IT- Anforderungen (IT-Bearbeitungsfunktionen) aus der Perspektive des Soll-Modells. Sie ist über die Projektphasen "Grobkonzept" bis zur "Feinkonzeption" im Sinne eines Anforderungskonzepts und Pflichtenhefts für die IT-Umsetzung laufend fortzuschreiben. Dabei ist die Versionskontrolle (siehe; Bearbeitungshistorie) zu beachten. Die Prozessfunktionstabelle entsteht als Extrakt bestimmter Informationen durch manuelle Übertragung oder als Report aus einem Modellierungswerkzeug aus dem Soll-Modell. Verantwortlich für die Erstellung der Prozesstabelle ist der Organisator bzw. Prozessberater. Er wird dabei unterstützt durch die Prozessexperten aus dem Fachbereich und die IT- Anwendungsbetreuer der Kommune. Übertragen Sie zunächst das Aktivitätenflussdiagramm in die Tabelle (Spalten A-F). Durch die konsistente Nummerierung der Prozesselemente können grafisches Modell

32 32 2. Praxisleitfaden und Tabelle jederzeit aufeinander bezogen werden. Es ist empfehlenswert, die Zuordnung der Aktivitäten zu den Prozessrollen "in einem Zuge" durchzuführen. Tragen Sie zunächst die im Prozessmodell verwendeten Rollen in den Tabellenkopf (Spalten G-I) ein. Fügen Sie bei Bedarf zusätzliche Spalten ein. Weisen Sie die Aktivitäten durch Eintrag einer "1" in die entsprechende Rollenspalte einer Rolle zu. Die Verwendung der "1" anstelle eines "" ermöglicht später numerische Auswertungen. Prüfen Sie, ob die von Kunden durchzuführenden Prozessaktivitäten im Modell (mindestens in der Prozesslandkarte) enthalten sind (Beispiel: "Antrag erstellen"). Diese müssen zum Beispiel in Fällen, bei denen Online Anträge" zum Soll-Konzept gehören, genau wie verwaltungsinterne Prozesse modelliert und spezifiziert werden. Prüfen Sie gleichfalls, ob (mindestens in der Prozesslandkarte) die von den Prozesspartnern durchzuführenden Prozessaktivitäten im Modell enthalten sind. In vielen Fällen nutzen Prozesspartner ebenfalls IT-Systeme, zu denen dann im Sollkonzept IT-Schnittstellen entwickelt werden müssen. Übertragen Sie nun zu jeder Aktivität die Input- Daten und Dokumente aus dem Grafischen Prozessmodell (Spalten: J-K). Im nächsten Schritt beginnt die Spezifikation der Anforderungen des Soll-Modells an die Prozess unterstützenden IT-Anwendungen und Komponenten. Dabei ist es zunächst völlig unerheblich, welche Anwendung oder Komponente die gewünschte Bearbeitungsfunktion später bereitstellen wird. Dies zu entscheiden obliegt dem IT- Systemarchitekten. Um die vom Prozess benötigten IT-Bearbeitungsfunktionen zu erkennen und allgemeinverständlich zu beschreiben, sollten Sie zunächst die Fachexperten befragen, welche Tätigkeiten mit der Durchführung der jeweiligen Prozessaktivität verbunden sind und welche Geschäftsobjekte oder Informationsobjekte (Daten und Dokumente) dabei angenommen, erzeugt, bearbeitet, erfasst, geprüft, gezeichnet, gespeichert, versendet usw. werden. Aus der Beschreibung der notwendigen Arbeitsschritte können die von der Prozessaktivität geforderten IT- Bearbeitungsfunktionen in der Regel direkt abgeleitet werden. Dies erfordert allerdings eine gute Allgemeinkenntnis der Unterstützungsmöglichkeiten und Automationspotenziale, die IT heutzutage anbieten kann! Diskutieren und erfassen Sie vorhandene und gewünschte IT-Funktionen. Bitte vergessen Sie dabei nicht die Automationspotenziale an Schnittstellen zu externen und internen Prozessbeteiligten. Nehmen Sie dazu die Prozesslandkarte zur Hilfe; dort sollten alle Schnittstellen zu externen und internen Prozessbeteiligten eingetragen sein. Tragen Sie die Ergebnisse in der Spalte L IT-Bearbeitungsfunktionen Beschreibung" ein. Fügen sie ggfs. in der Spalte Q "Bemerkungen" ergänzende Informationen hinzu. Bei komplexen Aktivitäten kann es sehr hilfreich sein, diese zunächst in einem zusätzlichen Modellierungsschritt weiter zu verfeinern. Dabei wird der Ablauf der Tätigkeiten wiederum in einem grafischen Ablaufmodell modelliert. Hilfreich ist es, auf dieser Detaillierungsebene zwischen "manuellen Tätigkeiten" (Arbeitsschritten) und "maschinellen Bearbeitungsfunktionen" zu unterscheiden. Ergänzen Sie bei Bedarf die Prozessfunktionstabelle im Bereich "Aktivitätenflussdiagramm" an den entsprechenden Aktivitäten um eine Spalte "Tätigkeiten".

33 2. Praxisleitfaden 33 Nun ist es möglich, mit Hilfe der vollständig ausgefüllten Prozessfunktionstabelle den Soll- /Ist- Vergleich der geforderten und der von den vorhandenen IT-Anwendungen und Anwendungskomponenten bereitgestellten Bearbeitungsfunktionen durchzuführen. Sprechen Sie dazu mit den IT-Anwendungsbetreuern und IT-Architekten Ihrer Kommune. Diese wissen in der Regel, welche der vom Soll-Prozess geforderten IT- Bearbeitungsfunktionen von welcher Anwendung oder Anwendungskomponente bereitgestellt werden (Ist) oder bereitgestellt werden können (Soll), bzw. welche IT-Module zusätzlich beschafft oder entwickelt werden müssen, um den Sollprozess zu realisieren. Dokumentieren Sie ihre Gesprächsergebnisse dazu in den Spalten: M-Q.

34 34 2. Praxisleitfaden A B C D E F G H I J K L M N O P Q Aktivitätenflussdiagramm Bearbeiter-Rolle Daten und Dokumente IT-Bearbeitungsfunktionen Anwendung / Komponente Bemerkungen TP-Nr TP-Name AkGr-Nr. AkGr-Name Akt-Nr. Aktivität-Name Rolle-Name Rolle-Name Rolle-Name Input Output Beschreibung IST SOLL Name Hersteller Antrag Eingangsbestätigung Abbildung 13: Vorlage Prozessfunktionstabelle

35 2. Praxisleitfaden 35 c. IT-Anwendungsarchitekturdiagramm Das Anwendungsarchitekturdiagramm skizziert den grundsätzlichen Aufbau und das Zusammenspiel der vom Soll-Modell geforderten IT-Anwendungen. Es handelt sich dabei um eine grob vereinfachte Darstellung in der Form eines Blockdiagramms. Zur Erstellung des Soll- Modell spezifischen IT-Anwendungsarchitekturdiagramms müssen die im Soll-Modell aufgeführten IT-Anwendungen oder Servicekomponenten in das E-Government IT-Framework eingeordnet werden. Die folgende Abbildung 14 stellt dieses E-Government IT-Framework in vereinfachter Form als Blockdiagramm dar. Diese Abbildung können Sie als Vorlage für die Erstellung ihres Prozess spezifischen IT-Anwendungsarchitekturdiagramms verwenden, indem Sie die vom Soll-Prozess benötigten Anwendungen, Komponenten und Dienste in das entsprechende Feld eintragen und alle nicht benötigten Komponenten weglassen. Vorsprache Telefon Brief Online Brief Online Zugang (Kunde) Extranet Zugang (Intermediär) Intranet Zugang (Mitarbeiter) Mobiler Zugang (Mitarbeiter) Telefon Online Brief Brief Vorsprache DOC Logistik-Service Bündeln Zustellen Scan-Service Registrieren Digitalisieren Indizieren Extrahieren Service Input Mgmt. Zuordnen Aufklären Weiterleiten Sonst. Verzeichnisdienste (Prozess-) Portal (Composite Application Plattform, Desktop/Taskflow) Vorgangssteuerung (Workflowmanagement System/bus) Servicesteuerung (Middleware, Servicemanagement System/bus ) Elektronische Vorgangsbearbeitung (Workflow Management & Service-Aufrufe) E-Poststelle Virtuelle Poststelle E-Signatur Identity Management Input Management. & Verzeichnisdienste E-Government Portal Servicebibliothek (Service Repository) E-Governmnent Basiskomponenten Customer Management Dokumenten- Mgmt. & sonstige Basis-Dienste (z.b.: Formulare, Payment, Content usw.) E-Shop-Systems E-Payment Systems Content Management Knowledge Management Office Anwendungen Formular Management Document Management Weiterleiten PRINT- Registrieren Indizieren Fachverfahren Fach- Verfahren, Fach- Dienste HKR-System EWO-Melde-Register sonstige Fachverfahren Sonstige Web-Services Office Anwendungen E-DOC DOC Versand-Mgmt Nachweis. erbringen zustellen Versenden Print-Mgmt Output Freimachen. Couvertieren Mgmt. Drucken / SCAN- Service konvertieren Output-Mgmt DOC It-Hardware- und Netzinfrastruktur Abbildung 14: Skizze des E-Government IT-Frameworks Bearbeitungshinweise Gehen Sie bitte das komplette Soll-Modell durch und notieren Sie alle im Modell aufgeführten IT-Anwendungen, IT-Dienste und Komponenten sowie Schnittstellen und Datendienste (professionelle Modellierungswerkzeuge können dazu eine Auswertung der in einem Modell verwendeten IT-Ressourcen erstellen) Berücksichtigen Sie dabei bitte unbedingt die Kunden- und Partnerprozesse mit ihren verschiedenen Verwaltungszugängen und möglicherweise unterschiedliche Zugänge (mobil, stationär) für die Mitarbeiter der Verwaltung, sowie die Schnittstellen zu internen Stütz- und Partnerprozessen aus der Prozesslandkarte! Ordnen Sie nun die identifizierten IT-Ressourcen des Soll-Modells in das Architekturdiagramm ein

36 36 2. Praxisleitfaden Behandeln Sie dabei IT-Schnittstellen zu internen oder externen Prozessbeteiligten wie Fachdienste Lassen Sie die Anwendungsbereiche im Framework, die nicht zur Umsetzung des Soll- Modells erforderlich sind, weg. 2.3 Soll- / Ist-Vergleich Nachdem das Soll-Modell qualitätsgesichert und seine organisatorischen und technologischen Aussagen und Inhalte aufbereitet wurden, kann ein Vergleich zwischen Ist- und Soll-Situation der Prozessimplementierung durchgeführt werden, um die Differenzen und Handlungsbedarfe herauszuarbeiten und einer systematischen Umsetzungsplanung zugänglich zu machen. Der Soll-Ist-Vergleich besteht aus zwei Bereichen, dem organisatorischen und dem technologischen Soll-Ist-Vergleich. Der Soll-Ist-Vergleich liefert also die Bausteine für das im nächsten Projektschritt zu erstellende Stufenkonzept zur Einführung des Soll-Modells. Da bereits ein qualitätsgesichertes Soll-Modell vorliegt, kann an dieser Stelle in der Regel auf eine aufwendige Ist-Modellierung verzichtet werden. Sie wäre nur dann erforderlich, wenn zum Beispiel ein Prozesskostenvergleich erwünscht ist, der die Prozessoptimierungseffekte quantifiziert und als Grundlage für eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Prozessprojekts herangezogen werden soll. Gegebenenfalls kann die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aber auch qualitativ durch die Anwendung der Checkliste Prozessoptimierung auf den Ist-Prozess durchgeführt werden. Wir empfehlen in jedem Fall die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung mit dem Stufenkonzept zu verknüpfen, damit sicher gestellt ist, dass jede einzelne Umsetzungsstufe greifbare Effekte und Vorteile erzielt. Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Umsetzungsstufen kann also auch zur Überprüfung der Plausibilität des Stufenkonzepts herangezogen werden. Organisatorischer Soll-Ist-Vergleich Der organisatorische Soll-Ist-Vergleich beantwortet die Frage, wie das Rollenkonzept des Soll- Modells in die bestehende Aufbauorganisation integriert werden soll und welche Veränderungsbedarfe sich im Zuge dieser Integration im Bereich der Aufbauorganisation ergeben. Er liefert dadurch eine erste Grundlage für die Planung von Maßnahmen und die Eingrenzung der im anstehenden Veränderungsprozess zu beteiligenden Stellen und Personen. Zur Durchführung des Abgleichs muss die Definition der Prozessrolle mit den ihr zugeordneten Aufgaben und Tätigkeiten mit der Aufgabenbeschreibung der Stellen im Organigramm abgeglichen und kompatibel gemacht werden. Jede mögliche Abweichung, zum Beispiel im Hinblick auf: Aufgabenumfang und Inhalte der Stelle, damit verbundene Rechte & Pflichten, Anforderungen an den Stelleninhaber, Qualifikationserfordernisse, Stellenbewertung, Stellenbemessung usw. muss durch eine entsprechende Maßnahme in den Sollzustand überführt werden. Die folgende Abbildung stellt Hilfsmittel und Ansatzpunkte sowie die beteiligten Akteure im organisatorischen Soll-Ist-Vergleich schematisch dar:

37 2. Praxisleitfaden 37 Rollenmodell Organigramm / Stellenbeschreibung FB / OE Aufgaben Stelle A Rolle 1 Rolle 2 Stelle A Organisator A 1 A 2 A 3 A 6 A 7 A 8? Stelle B Aufgaben Stelle B Stelle Stelle Y Stelle Z Führungskraft Rolle 3 Aufgaben Stelle Aufgaben Stelle Y Aufgaben Stelle Z A4 A 5 Personal- Betreuer Abbildung 15: Prinzip des organisatorischen Soll-Ist-Vergleichs Der organisatorische Soll-Ist-Vergleich führt zu einer Liste von organisatorischen Maßnahmen, die erforderlich sind, um das Soll-Modell in der Organisation zu implementieren. Ein Beispiel: Die Rolle 2 mit den Aktivitäten A2, A3, A6, A7 und A8 aus dem Soll-Modell soll auf der Stelle implementiert werden. Die Ist-Stellenbeschreibung berücksichtigt diese Aktivitäten nicht. Daher wäre eine Anpassung erforderlich. Der folgende Fragebogen enthält eine Zusammenstellung der Erkenntnis leitenden Fragen zur Durchführung des organisatorischen Soll-Ist-Vergleichs. Die Beantwortung der Fragen führt im Ergebnis zu einer ersten Übersicht zu den für die Projektdurchführung erforderlichen Maßnahmen im Bereich der Organisation und des Veränderungsmanagements 9. Die Fragen sind nach folgenden Überschriften gegliedert: A Projektnutzen und Ziele B Handlungsfeld abgrenzen C Handlungsbedarfe erkennen D Projektvorschlag entwickeln E Entscheidungsbedarfe erkennen F Projektorganisation planen Leitfragen zum Soll-Ist-Vergleich Organisation Erstellen bzw. extrahieren Sie zunächst aus dem Soll-Prozess-Modell das Rollenmodell zum vorliegenden Soll-Prozess. Nehmen Sie ein Organigramm, Aufgabenverteilungsplan und ggfs. Stellenbeschreibungen ihrer Kommune / Organisation zur Hand und referenzieren Sie die Rollen und ihre Geschäftsaufgaben auf ihre Organisationsstruktur (Stellen). 9 Siehe Kapitel 3 Hinweise zum Veränderungsmanagement am Ende des Praxisleitfadens.

38 38 2. Praxisleitfaden Bitte diskutieren Sie die dabei folgenden Leitfragen mit ihren Fachexperten! Identifizieren Sie dabei ggfs. alle Abweichungen zwischen IST und SOLL und tragen Sie Ergebnisse und Maßnahmenvorschläge zur Veränderung in die folgende Tabelle ein. A Projektnutzen und Ziele: 1 Welche übergeordneten ( strategischen und politischen Ziele werden durch das Projekt unterstützt und erreicht bzw. gefördert? Wie kann die Zielerreichung gemessen werden? 2 Welchen konkreten Nutzen bringt das Projekt für die Kommune? Wie kann der erreichte Nutzen gemessen werden? B Handlungsfeld abgrenzen: 3 Welche Organisationseinheiten, Entscheider und Aufgabenträger sind heute an der Leistungserbringung beteiligt und deshalb direkt von der Einführung des Soll-Prozesses betroffen? 4 Welche Organisationseinheiten, Entscheider und Aufgabenträger sind zu beteiligen und/oder zu informieren? 5 Ist die Personalvertretung zu beteiligen bzw. zu informieren? C Handlungsbedarfe erkennen: 6 Können Rollen / Aufgabenzuordnungen auf die bestehende Struktur übertragen werden? 7 Ändert sich die Aufbauorganisation? 8 Ändert sich die Aufgabenverteilung? 9 Ändert sich die Ablauforganisation? 10 Ist die für die Einführung des Soll-Prozesses die Einführung einer organisationsübergreifenden Prozessverantwortung erfolgskritisch? 11 Welche (internen und externen) Liefer- und Leistungsbeziehungen und Vereinbarungen ( Service Level Agreements ) dazu sind betroffen? D Projektvorschlag entwickeln: 12 Welche Maßnahmen sind im Bereich der Organisation zu ergreifen um den Soll-Prozess einzuführen? 13 Welche organisatorischen Maßnahmen sind erfolgskritisch und haben deshalb eine hohe Priorität? 14 Welche organisatorischen Maßnahmen (und Entscheidungen) stehen in einem sachlichen oder zeitlichen Zusammenhang und müssen deshalb in einem Maßnahmenpaket zusammengeführt, bzw. gebündelt werden? 15 Welche ursächlichen Zusammenhänge und Abhängigkeiten bestehen zwischen Organisationsentwicklung und Technologie- Entwicklung?

39 2. Praxisleitfaden 39 (z.b.: Einführungschritte und -stufen, Qualifizierungsbedarfe etc.) 16 Welche Ressourcen (Personal-und sonstiger Aufwand) werden für die Entwicklung und Umsetzung der organisatorischen Maßnahmen benötigt? 17 Wie beurteilen sie die Wirtschaftlichkeit des Projekts? 18 Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren für die Durchführung des Projekts? 19 Wie verankern Sie das Projekt in der Verwaltungsführung und den politischen Gremien? 20 Wie verankern und entwickeln Sie das Projekt in den beteiligten Fachbereichen (Projekt begleitendes Veränderungsmanagement )? E Entscheidungsbedarfe erkennen: 21 Welche Entscheidungen müssen (ggfs. in welcher Reihenfolge) herbeigeführt werden? 22 Wer entwickelt die Entscheidungsvorlage(-n)? 23 Wer trifft die Entscheidung(-en)? F Projektorganisation planen: 24 Welche Know-How-Träger werden für die Feinkonzeption gebraucht? 25 Welche Know-How-Träger werden für die Entwicklung eines Stufenkonzepts zur Einführung gebraucht? 26 Welche Know-How-Träger werden für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess gebraucht? 27 Sind die Projekt- Rollen und Aufgaben definiert, kommuniziert, verstanden und akzeptiert? Abbildung 16: Leitfragen zum Soll-Ist-Vergleich Organisation Bearbeitungshinweise Die Fragen sind nummeriert. Fette Nummern markieren jene Fragen, deren Beantwortung im Rahmen des Soll- / Ist-Vergleichs zwingend erforderlich ist. Die Beantwortung der weiteren Fragen empfiehlt sich im Zuge der Grobkonzeption und bei der Entwicklung eines Stufenkonzepts für die Einführung des Soll-Modells. Entwickeln und dokumentieren Sie ein (grobes) Konzept mit allen zur Implementierung des Soll-Zustandes erforderlichen Maßnahmen. Priorisieren Sie die Maßnahmen nach dem bewährten A-B-C-Schema! Schnüren Sie sinnvolle Maßnahmenpakete aus thematisch, d.h. in organisatorischer und funktionaler Hinsicht, zusammenhängenden Maßnahmen.

40 40 2. Praxisleitfaden Stellen Sie sicher, dass jedes Maßnahmenpaket in sich abgeschlossen und vollständig ist und einen klar erkennbaren Nutzen stiftet. Bringen Sie die Maßnahmenpakete in eine zeitliche Abfolge ( Einführungsstufen )! Synchronisieren Sie die Stufen der Organisationsentwicklung mit den Einführungsstufen der technologischen Entwicklung! (siehe nächster Abschnitt: technologischer Soll-Ist- Vergleich) Die folgende Tabelle hilft Ihnen, alle Maßnahmenvorschläge zu dokumentieren und zu strukturieren: Maßnahmenplan Organisation Nr. Typ Maßnahme Prio Paket Nr. Stufe Nr. Bemerkung A B C D E F G Projektnutzen Handlungsfeld Handlungsbedarf Projektvorschlag Entscheidungen Projektorganisation Projektplanung Abbildung 17: Vorlage "Maßnahmenplan Organisation" Technologischer Soll-Ist-Vergleich Der technologische Soll-Ist-Vergleich beantwortet die Frage, welche Maßnahmen im Bereich der Informationstechnologie zu ergreifen sind, um das Soll-Modell zu implementieren. Dabei müssen in der Regel die prozessnahe IT-Infrastruktur, also alle Anwendungen, welche die Prozessdurchführung direkt unterstützen (z.b. Fachanwendungen ) und IT-Komponenten mit Querschnittscharakter (E-Government Basisinfrastruktur, zum Beispiel Online Services, Formulardienste, etc.) in den Vergleich mit einbezogen werden. Grundsätzlich sollte der technologische Soll-Ist-Vergleich seitens der Organisation und der Fachbereiche allerdings ohne die Unterscheidung in prozessnahe und Querschnittskomponenten auskommen. Aus fachlicher Sicht und aus Prozess-Sicht ist es unerheblich, welche IT-Anwendung oder Komponente eine erforderliche Bearbeitungsfunktion bereitstellt, oder technisch ausgedrückt: implementiert. Es fällt grundsätzlich in die Zuständigkeit der IT-Abteilung zu entscheiden, wie fachliche und prozessorganisatorische Anforderungen an IT erfüllt werden. Die Unterscheidung ist also eher der Tatsache geschuldet, dass kommunale IT eben in der Regel einerseits aus prozessnahen Office- und Fachanwendungen und andererseits aus E-Government Anwendungen für die gesamte Verwaltung besteht. Die Unterscheidung soll also lediglich die Verständigung zwischen Organisation und Technik erleichtern. Der technologische Soll-Ist-Vergleich be-

41 2. Praxisleitfaden 41 steht aus einer Bestandsaufnahme und einer sogenannten Lückenanalyse (GAP-Analyse 10 ) in drei Bereichen: Prozessfunktion Schnittstellen (E-Government)-Basiskomponenten Lückenanalyse der Prozessfunktionen Ziel der Analyse ist es, eine Übersicht über die operativen Lücken in der IT- Prozessunterstützung zu erhalten und anschließend zu überlegen, wie diese Lücken geschlossen werden können. Als Werkzeug zur Durchführung der Lückenanalyse dient die bereits im Abschnitt Qualitätssicherung von Soll-Modellen vorgestellte Prozessfunktionstabelle. Die Tabelle wird zunächst dadurch fortgeschrieben, dass die bereits im Rahmen der Qualitätssicherung identifizierten maschinellen und teilmaschinellen Prozessaktivitäten und Tätigkeiten auf die bestehende IT-Unterstützung für den Prozess, d.h. auf die Gruppe der prozessnahen IT-Anwendungen referenziert werden, um operative IT-Lücken sichtbar zu machen. 11 Bearbeitungshinweise Erstellen Sie eine Liste aller IT-Anwendungen, die von den Prozessbearbeitern ( Rollen ) im Ist-Zustand verwendet werden. Nehmen Sie zusätzlich die Checkliste Prozessoptimierung zur Hand (siehe Abbildung 7), sie enthält sehr viele Hinweise auf typische Schwachstellen und Optimierungspotenziale, die nicht immer, auch für IT erfahrene Sachbearbeiter auf der Hand liegen. Notieren Sie zu jeder IT-Bearbeitungsfunktion in der Spalte L, ob diese Funktion von einer der in der Liste aktueller Anwendungen geführten Anwendungen angeboten wird (z.b. durch ein oder ein Ja in Spalte M). Dabei ist es hilfreich sich zu vergegenwärtigen, ob es sich bei einer bestimmten funktionalen Anforderung um eine fachliche Funktion (z.b.: Berechnung des Wohngeldanspruchs ) oder um eine allgemeine office Funktion (z. B.: Bearbeitung von Textvorlagen ), eine Prozessautomationsfunktion (z.b.: Dokument weiterleiten ), oder eine Service-Schnittstelle (z.b.: Einwohnermeldedaten abfragen ) handelt. Notieren Sie in der Spalte O den korrekten und vollständigen Namen der Anwendung und ihren Versionsstand. Notieren Sie in der Spalte P den Namen des Herstellers oder Anbieters. 10 GAP: engl. für Lücke. Der Begriff GAP-Analyse bezeichnet eine universelle betriebswirtschaftliche Methode zur Identifikation von strategischen oder operativen Lücken und zur Ableitung von Handlungsbedarfen in unterschiedlichen Projektkontexten. 11 Die Prozessfunktionstabelle ist ebenso ein sehr geeignetes Hilfsmittel, um Anforderungskonzepte für die Auswahl und Beschaffung von Fachanwendungen zu erstellen oder Fachanwendungen im Hinblick auf ihre Prozessproduktivität und Unterstützungsqualität zu beurteilen.

42 42 2. Praxisleitfaden Beurteilen Sie in der Spalte Q die Qualität der Anwendung bzw. notieren Sie möglicherweise ergänzende Anforderungen und Merkmale, die im Soll-Zustand erfüllt werden sollen. Funktionen, die keiner bestehenden Anwendung zugeordnet werden können stellen operative Lücken dar, die geschlossen werden müssen, um eine effiziente Prozessdurchführung zu gewähren. Funktionen, die zwar im Prinzip vorhanden sind, aber qualitativ verbessert werden können, stellen qualitative Lücken dar, die ebenfalls geschlossen werden müssen. Diskutieren Sie die identifizierten operativen und qualitativen Lücken mit den jeweils zuständigen Anwendungs- bzw. Verfahrensbetreuern, um Ideen und Vorschläge für die Behebung der Lücken zu sammeln. Diskutieren Sie dabei auch Umsetzungsalternativen. Erstellen Sie eine Liste der Lösungsvorschläge und Alternativen und bewerten Sie ggfs. alternative Lösungsvorschläge im Hinblick auf ihre Verbesserungsqualität für den Prozess und ihre Machbarkeit, bzw. ihren Umsetzungsaufwand. Eine geeignete Methode zur Darstellung der Bewertungsergebnisse ist die Portfoliomethode (siehe folgende Abbildung). Starke Verbesserung B A geringe Verbesserung C B hoher Aufwand geringer Aufwand Abbildung 18: Portfoliomethode zur Bewertung von Lösungsalternativen Lückenanalyse der Prozess- und Anwendungsschnittstellen Ein nach der FaMoS-Methode erstelltes Soll-Modell enthält eine sogenannte Prozesslandkarte vom Typ Prozesskollaborationsdiagramm. Dieses Diagramm gibt Auskunft über alle Schnittstellen des Soll-Modells zu internen und externen Prozessbeteiligten. Ziel der Lückenanalyse ist es festzustellen, ob die im Ist vorhandenen Schnittstellen den Anforderungen des Soll-Modells entsprechen. Die folgende Abbildung 19 zeigt eine solche Prozesslandkarte. Sie stellt den Geschäftsprozess Bearbeitung von Verkehrsordnungswidrigkeiten dar. Dabei wurde zu jeder Schwimmbahn links die Rolle des Bearbeiters und rechts die vom Bearbeiter verwendete führende IT-Anwendung eingetragen. Die daten- und dokumentenbasierten Prozessschnittstellen wurden durchnummeriert, um ihre systematische Erfassung und Beschreibung 12 zu erleichtern. Die Prozesslandkarte zeigt auf, zwischen welchen Akteuren und zwischen welchen IT-Anwendungen Schnittstellen bestehen. 12 Zur Methodik der fachlichen Beschreibung von Schnittstellen siehe Abschnitt Fachkonzept Schnittstelle.

43 2. Praxisleitfaden 43 Abbildung 19: Schnittstellenanalyse mit der Prozesslandkarte Verkehrs- Überwachung durchführen TP1 Verstoßdaten aufbereiten TP2 (Rücklauf) Bußgelder bearbeiten TP6 Forderungen durchsetzen TP7 Vk-Qwi Bescheide und Anhörungen versenden TP3 (Rücklauf) Verwarnungen bearbeiten TP5 Postalischen Rücklauf VK-Owi digitalisieren TP4 Bescheide und Anhörungen bearbeiten Strafzettel bearbeiten Zahlung annehmen Halterdaten bereitstellen Voreinträge bereitstellen Adressdaten bereitstellen Halter-/ Fahrer- Ermitteln Adressdaten bereitstellen OR Zahlung annehmen OR Zahlung annehmen Bescheide und Anhörungen bearbeiten Halter-/ Fahrer- Ermitteln Halter-/ Fahrer- Ermitteln Betroffene Ermitteln Halterdaten bereitstellen Voreinträge bereitstellen Adressdaten bereitstellen Halterdaten bereitstellen Voreinträge bereitstellen Adressdaten bereitstellen Ermittlungs- Akten Bereitstellen OR OR Papier- Anzeige Ermittlungs- Unterlagen bereitstellen Ermittlungs- Unterlagen bereitstellen StaAw VK-Gericht EWO Meldestelle KBA SB- Kasse Betroffene IT-DL / SSC SB- BG-Stelle SVD VKÜ VK- Polizei SVD- Ermittler OR OR OR Soll- Stellung Soll- Stellung Verkehrs- Überwachung durchführen TP1 Verkehrs- Überwachung durchführen TP1 Verstoßdaten aufbereiten TP2 Verstoßdaten aufbereiten TP2 (Rücklauf) Bußgelder bearbeiten TP6 (Rücklauf) Bußgelder bearbeiten TP6 Forderungen durchsetzen TP7 Forderungen durchsetzen TP7 Vk-Qwi Bescheide und Anhörungen versenden TP3 Vk-Qwi Bescheide und Anhörungen versenden TP3 (Rücklauf) Verwarnungen bearbeiten TP5 (Rücklauf) Verwarnungen bearbeiten TP5 Postalischen Rücklauf VK-Owi digitalisieren TP4 Postalischen Rücklauf VK-Owi digitalisieren TP4 Bescheide und Anhörungen bearbeiten Strafzettel bearbeiten Zahlung annehmen Halterdaten bereitstellen Voreinträge bereitstellen Adressdaten bereitstellen Halter-/ Fahrer- Ermitteln Adressdaten bereitstellen OR Zahlung annehmen OR Zahlung annehmen Bescheide und Anhörungen bearbeiten Halter-/ Fahrer- Ermitteln Halter-/ Fahrer- Ermitteln Betroffene Ermitteln Halterdaten bereitstellen Voreinträge bereitstellen Adressdaten bereitstellen Halterdaten bereitstellen Voreinträge bereitstellen Adressdaten bereitstellen Ermittlungs- Akten Bereitstellen OR OR Papier- Anzeige Ermittlungs- Unterlagen bereitstellen Ermittlungs- Unterlagen bereitstellen StaAw VK-Gericht EWO Meldestelle KBA SB- Kasse Betroffene IT-DL / SSC SB- BG-Stelle SVD VKÜ VK- Polizei SVD- Ermittler OR OR OR Soll- Stellung Soll- Stellung EWMR VZR HKR EGVP E-Postbrief E-Postbrief Mobile Erf. Bilddaten. Intranet. E-Postbrief SC-Owi Scan/OCR Matching

44 44 2. Praxisleitfaden Im Rahmen der technologischen Lückenanalyse ist nun zu klären, welche der Schnittstellen im Ist durch Technik unterstützt werden kann, um möglichst alle im Ist vorhandenen Medienbrüche zu beseitigen. Vorlage Soll-Ist-Vergleich Schnittstellen d-nrw / b.i.t.consult, 2010 A B C D E F G H I J K L M N Bezeichnung Nr Sender Empfänger Interaktionstyp Informationstyp it-unterstützung Empfehlung Name/Funktion Schnittstelle Akteur/Rolle it-anwendung Akteur/Rolle it-anwendung unilateral bilateral Eingang Ausgang Daten E-Dokumente P-Dokumente IST SOLL Maßnahme Abbildung 20: Vorlage Soll-Ist-Vergleich Schnittstellen Bearbeitungshinweise Ergänzen Sie, falls erforderlich ihre Prozesslandkarte um Pools für alle am Prozess beteiligten Akteure und um entsprechende Schwimmbahnen für die Rollen. 13 Fügen Sie die entsprechenden Rollensymbole und IT-Anwendungssymbole ein. Kontrollieren Sie, ob die Prozesslandkarte alle Prozessschnittstellen an denen Daten oder Dokumente ausgetauscht werden enthält. Unterscheiden Sie dabei Schnittstellen, an denen (elektronische) Daten ausgetauscht werden von den Schnittstellen an denen papiergebundene Dokumente (z. B. Post- Eingang / -Ausgang) oder elektronische Dokumente (z.b. , Fax, Online Portal) ausgetauscht werden. Nummerieren Sie die Schnittstellen durch und erstellen Sie eine Liste aller Schnittstellen (siehe Abbildung 19). Tragen Sie eine (möglichst funktionsorientierte) Bezeichnung für die Schnittstelle in Spalte A der Vorlage ein. Tragen Sie die Schnittstellennummer aus der Prozesslandkarte in Spalte B ein. Tragen Sie Angaben zum Sender bzw. Empfänger der Informationsobjekte aus der Prozesslandkarte in die Spalten C und D ein. 13 Erläuterungen zur Methodik von FaMoS (Fachmodellierungsstandard) finden Sie im Modellierungshandbuch FaMoS 2.0; vgl. auch Fußnote 4.

45 2. Praxisleitfaden 45 Kreuzen Sie den Interaktionstyp 14 der Schnittstelle in den Spalten E oder F an. Charakterisieren Sie durch entsprechende Kreuze in den Spalten G-K den Typ des Informationsobjekts (Datenobjekt, E-Dokument oder Papierdokument) und verwenden Sie bei Bedarf (bilaterale Interaktion) für Eingang und Ausgang getrennte Zeilen, damit Medienbrüche zwischen Eingangs- und Ausgangskanal sichtbar werden. Tragen Sie nun in Spalte L ein, welche Medien, IT-Services und Anwendungen im Ist- Zustand die Interaktion unterstützen. Falls an einer Prozessschnittstelle mehrere Medien genutzt werden, sollten Sie für jedes Medium eine separate Zeile nutzen. Tragen Sie nun in Spalte M den Soll-Zustand ein, falls der Ist-Zustand nicht optimal gestaltet ist. Tragen Sie in Spalte N ihre Maßnahmenvorschläge zur Schließung operativer Lücken bei Schnittstellen ein. Diskutieren und bewerten Sie die Lösungsvorschläge mit ihren IT- Experten und Fachexperten. Priorisieren Sie bei Bedarf alternative Lösungsvorschläge mit Hilfe der in Abbildung 18 dargestellten Portfoliomethode. Lückenanalyse der E-Government Basiskomponenten Grundlage für die Lückenanalyse bei den IT-Querschnittsfunktionen und Basiskomponenten ist die bereits im Rahmen der Qualitätssicherung des Soll-Modells erstellte grobe Skizze der Prozess spezifischen IT-Anwendungsarchitektur. Nun geht es schlicht darum festzustellen, ob die dort skizzierten Soll-Funktionen und Dienstekomponenten innerhalb der lokalen E-Government IT-Infrastruktur bereitgestellt werden oder nicht. Die folgende Abbildung 21 zeigt eine schematische Übersicht der Dienste, Funktionen und Komponenten, die in einer vollständig entwickelten, SAGA konformen und Service orientierten E-Government IT-Architektur enthalten sein sollten. Sie detailliert und ergänzt die in Abbildung 14 gezeigte grobe Skizze zur Anwendungsarchitektur für das Soll-Modell. Anhand der von Ihnen erstellten Skizze zur Prozess spezifischen Anwendungsarchitektur und der in Abbildung 21 dargestellten Gesamtübersicht zur E- Government Dienstearchitektur können Sie nun operative und strategische Lücken ihrer E- Government IT identifizieren: Die operative Lücke zur Umsetzung des ausgewählten Soll-Prozesses ergibt sich aus dem Soll-Ist-Vergleich zwischen Prozess spezifischer Soll-Architektur und der vorhandenen Ist-Infrastruktur Die strategische Lücke ergibt sich aus dem Soll-Ist Vergleich der vorhandenen Ist- Infrastruktur mit der Gesamtübersicht der E-Government Dienstearchitektur. 14 Unilateral = Informationsobjekt(-e) fließen nur in eine Richtung; Bilateral : Informationsobjekte fließen in beide Richtungen, möglicherweise muss hier zwischen verschiedenen Nutzungsszenarien unterschieden werden. Verwenden Sie in diesem Fall je Nutzungsszenario eine separate Zeile und Benennen Sie das Nutzungsszenario in Spalte A entsprechend.

46 46 2. Praxisleitfaden Vorsprache Telefon Brief Online Brief Online Zugang (Kunde) Extranet Zugang (Intermediär) Intranet Zugang (Mitarbeiter) Mobiler Zugang (Mitarbeiter) Telefon Online Brief Brief Vorsprache DOC (Prozess-) Portal (Composite Application Plattform, Desktop/Taskflow) E-DOC DOC Logistik-Service Bündeln Zustellen Scan-Service Registrieren Digitalisieren Indizieren Extrahieren Input Mgmt. Zuordnen Aufklären Weiterleiten Vorgangssteuerung (Workflowmanagement System/bus) Servicesteuerung (Middleware, Servicemanagement System/bus ) Sonst. Verz.-Dienste Virtuelle Poststelle E-Signatur Servicebibliothek (Service Repository) E-Government Services Identity Management E-Payment Systems E-Shop-Systems Customer Management Knowledge Management Content Management Formular Management Document Management Fachservices HKR-System EWO-Melde-Register sonstige Fachverfahren Sonstige Web-Services Office Anwendungen Versand-Mgmt Nachweis erbringen. zustellen Versenden Print-Mgmt Freimachen. Couvertieren Drucken Weiterleiten Registrieren Indizieren konvertieren Output-Mgmt DOC Hardware- und Netzinfrastruktur Abbildung 21: Dienste und Funktionen in der E-Government IT-Architektur Dokumentieren und diskutieren Sie die eventuell bei diesem Soll-Ist-Vergleich identifizierten operativen und strategischen Lücken mit ihren IT-Experten. Entscheidungen und Maßnahmen zur Schließung operativer Lücken sollten immer auch im Hinblick auf die Gesamtarchitektur, die letztlich eine Infrastruktur für alle kommunalen Prozesse bereitstellen muss, getroffen bzw. ergriffen werden. Dies bedeutet einerseits, dass die Schließung operativer Lücken als Chance begriffen werden sollte, einen weiteren Schritt zum Aufbau der Gesamtarchitektur zu tun und andererseits, dass ein enger Zusammenhang zwischen der operativen und der strategischen Perspektive besteht, in dem grundsätzlich strategische IT-Entscheidungen ein höheres Gewicht als operative IT-Entscheidungen haben sollten. Diesem Zusammenhang muss im nun folgenden Schritt, der Entwicklung eines Stufenkonzeptes zur Umsetzung des Soll-Prozess- Konzepts, Rechnung getragen werden. In dem folgenden Fragebogen haben wir nochmals alle wichtigen Leitfragen zur Durchführung des technologischen Soll-Ist-Vergleichs zusammengestellt. Bitte berücksichtigen Sie dabei: es geht nicht um die Klärung technologischer Detailfragen, sondern lediglich darum, die aus fachlicher und aus prozessualer Sicht für eine optimale Prozessdurchführung fehlenden IT-Services zu benennen und einer an Umsetzungsstufen orientierten Projektplanung zugänglich zu machen. Der Fragebogen ist in folgende Abschnitte gegliedert: A B C D E Analyse Soll-Prozess-Modell Fortschreibung Prozessfunktionstabelle Gap-Analyse Prozess- Funktionen und Automation Soll-Ist-Vergleich Prozess Schnittstellen Soll-Ist-Vergleich Anwendungsarchitektur

47 2. Praxisleitfaden 47 Leitfragen zum Soll- Ist- Vergleich IT Diskutieren Sie die folgenden Fragen mit den Fach-, Prozess- und IT-Experten ihrer Kommune. Schreiben Sie dazu zunächst die Prozessfunktionstabelle im Bereich Ist-Zustand (Spalten L-Q) fort. Erstellen Sie zusätzlich eine Liste mit einer Grobbeschreibung und Bewertung aller Prozessschnittstellen. Erstellen Sie eine Grobskizze der Soll-Anwendungsarchitektur und führen Sie den Soll-Ist-Vergleich dazu durch. A Kritische Analyse bzw. Auswertung des Soll-Prozess-Modells: 1 Ist das Soll-Prozess-Modell bereits so detailliert, dass alle für die Durchführung der Prozessaktivitäten erforderlichen IT-Funktionen bzw. IT-Services bekannt und benannt sind? 2 Aus welchen IT-Komponenten bzw. IT-Anwendungen besteht das Soll- Anwendungssystem? 3 Welche Prozessaktivitäten / Teilprozesse werden im IST von welcher Anwendung unterstützt? 4 Aus welchen IT-Komponenten bzw. IT-Anwendungen besteht das IST- Anwendungssystem? 5 Welche funktionalen Lücken bzw. IT-Servicelücken ergeben sich aus dem Soll- Ist-Vergleich? B Fortschreibung der Prozessfunktionstabelle: 6 (Falls Sie Leitfrage 1 mit Nein beantworten müssen) Welche Prozessaktivitäten müssen weiter zergliedert werden, damit die benötigten IT-Funktionen sichtbar werden? Zergliedern Sie gegebenenfalls diese Aktivitäten in manuell und maschinell ausführbare Tätigkeiten ( Feinmodell /Funktionsmodell) Erstellen Sie eine Prozessfunktionstabelle und tragen Sie zu allen Aktivitäten die jeweils geforderten IT-Bearbeitungsfunktionen ein 15 (siehe Anlage: Prozessfunktionstabelle ) 7 Welche Fachfunktionen werden jeweils durch die Aktivitäten benötigt? 8 Welche Office-Funktionen werden jeweils durch die Aktivitäten benötigt? 9 Welche Prozesssteuerungsfunktionen werden jeweils durch die Aktivitäten benötigt? 10 Welche Dokumentenmanagementfunktionen werden jeweils benötigt? 15 Siehe Abbildung 13

48 48 2. Praxisleitfaden 11 Welche Datenbereitstellungs- und Bearbeitungsfunktionen werden jeweils benötigt? 12 Welche Schnittstellen und Dienste zur Kommunikation von Daten oder Dokumenten werden jeweils benötigt? 13 Welche Dienste zur Abwicklung von Zahlungsvorgängen werden jeweils benötigt? 14 Welche Vorlagen, Inhalte, Wissensquellen und sonstigen elektronischen Hilfsmittel, Dienste oder Anwendungen werden benötigt? C Gap-Analyse der Prozessfunktionen und des Prozessautomationsgrads: 15 Welche Anwendungen unterstützen aktuell den Prozess und sind deshalb im Rahmen der Gap-Analyse sind zu untersuchen? 16 Welche Prozessfunktionen werden von welcher Anwendung bereitgestellt? 17 Welche Prozessfunktionen werden nicht bereitgestellt? 18 Welche IT-Anwendungen, Module oder E-Government Dienste und Komponenten können die operativen Lücken bei nicht abgedeckten Funktionen schließen? D Soll- Ist- Vergleich Schnittstellen: 19 Welche Schnittstellen verlangt das Soll-Konzept zwischen dem internen IT- Anwendungssystem und externen IT-Anwendungen? 20 Welche Merkmale haben die vorhandenen Schnittstellen? (siehe Vorlage: Soll-Ist-Vergleich Schnittstellen) 21 Welche Medienbrüche bestehen bei Schnittstellen? 22 Welche Automationspotenziale bestehen bei Schnittstellen? E Soll-Ist-Vergleich Anwendungsarchitektur: 23 Welche IT-Anwendungen oder Funktionsmodule und Basisdienste gehören zum für den Soll-Prozess erforderlichen Zielsystem? 24 Welche IT-Anwendungen oder Funktionsmodule und Basisdienste sind aktuell nicht vorhanden und müssen beschafft oder entwickelt werden? (vergl. Frage 18) 25 Können vorhandene Anwendungen (mit operativen Lücken) technisch in das Zielsystem integriert werden? 26 Welche Anwendungen müssen aufgrund ihrer als kritisch bewerteten technologischen Interoperabilität zum Zielsystem abgelöst werden? Abbildung 22: Leitfragen zum Soll-Ist-Vergleich IT

49 2. Praxisleitfaden 49 Die folgende Tabelle hilft Ihnen alle Maßnahmenvorschläge zu dokumentieren und zu strukturieren: Maßnahmenplan Technologie Nr Typ Maßnahme Prio Paket Nr. Stufe Nr. Bemerkung A Prozess- Bearbeitungsfunktionen B C D E F G Schnittstellen Basiskomponenten Online Dienste Entscheidungen Projektorganisation Projektplanung Abbildung 23 Vorlage "Maßnahmenplan Technologie" 2.4 Stufenkonzept Umsetzung Im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs wurden systematisch alle Potenziale, Möglichkeiten und Maßnahmen zur Optimierung des Ist-Prozesses identifiziert und dokumentiert. Da in der Praxis nur selten alle Optimierungsansätze zu einem Geschäftsprozess in einem Zuge umgesetzt werden können, müssen die Optimierungsansätze und Maßnahmen im Rahmen einer Stufenkonzeption sinnvoll gebündelt und in eine logische und zeitliche Abfolge gebracht werden. Für die Gestaltung des Stufenkonzepts bieten sich zwei grundsätzliche Alternativen an, die in der folgenden Abbildung 24 schematisch dargestellt sind. Das Vorgehen in Variante A ist konsequent auf das Endergebnis des Projekts ausgerichtet. In jeder Umsetzungsstufe werden die Grundlagen und Voraussetzungen für die nächste Umsetzungsstufe geschaffen, bis das geplante Gesamtergebnis erreicht wurde. Diese klassische Vorgehensweise in der Projektplanung optimiert zwar den Projektaufwand, hat aber den Nachteil, dass erst mit dem Projektabschluss eine funktionsfähige Lösung zur Verfügung steht. Bei Projekten, die über einen längeren Zeitraum geplant wurden, birgt dieser Planungsansatz aber gewisse Risiken. Jeder Praktiker weiss, dass sich die Rahmenbedingungen wie etwa verfügbare Finanzmittel oder Projektziele im Zeitablauf ändern können. Dies führt nicht selten zum Abbruch ehrgeiziger Veränderungsprojekte, mit dem Ergebnis dass statt einer Pyramide (geplantes Projektergebnis)

50 50 2. Praxisleitfaden ein Hubschrauberlandeplatz (erreichtes Ergebnis) entsteht, den niemand wollte und den keiner gebrauchen kann Variante A: klassische Vorgehensweise Variante B: modulare Vorgehensweise Abbildung 24: Alternative Stufenkonzeptionen 16 Die modulare Vorgehensweise (Variante B) hat demgegenüber den Vorteil, dass mit jeder einzelnen Umsetzungsstufe bereits ein gebrauchsfertiges Teilergebnis (kleine Pyramide) entsteht, welches mit jeder weiteren Umsetzungsstufe erweitert wird, bis das Projektziel erreicht wird. Diese Vorgehensweise schließt also das Risiko einer Projektruine weitgehend aus. Übersetzt man die Vorgehensweise aus Variante B in die Sprache und Objektwelt des kommunalen E-Government ergibt sich daraus ein relativ allgemein gültiger Entwicklungspfad für Prozessoptimierungs- und Organisationsentwicklungsprojekte, die auf dem Einsatz der E- Government Technologien beruhen. Dieser Entwicklungspfad ist in der folgenden Abbildung 25 dargestellt. Er kann als roter Faden zur Entwicklung ihres Umsetzungsstufenkonzepts dienen. 16 Darstellung in Anlehnung an Philipp Meyerbröcker: Die kleine Pyramide. In: Projektmagazin. Heft 10/2010.

51 2. Praxisleitfaden Stufe: Neues Kommunales Produktionsmodell Front- und Backoffice-Organisation / Netzwerkverwaltung Shared Services auf der Basis standardisierter Verwaltungsprozesse 3. Stufe: Plus E-Government Modellierung von E-Governmentfunktionen in den Prozessen, Verschmelzung digitalisierter Prozesse mit den manuellen, Verlagerung von Arbeiten auf die Nutzer, Bildung Nutzergruppen, SB-Services durch eid 2. Stufe: Plus Elektronische Vorgangsbearbeitung Dokumentenmanagement / Archivierung E-Vorgangsbearbeitung, E Workflows, Scannen / Digitalisieren, Outputmanagement 1. Stufe: Verwaltungsprozessoptimierung Optimierter Einsatz Büroautomation und Fachverfahren, Entbürokratisierung, Schnittstellenminimierung, Lauf- und Liegezeitenverkürzung, Personalbemessung Abbildung 25:Leitfaden und Entwicklungsstufen zur E-Government-Umsetzung Die folgenden Leitfragen (siehe Abbildung 26) helfen bei der Erstellung und Qualitätssicherung ihres Stufenkonzepts. Die Fragen beziehen sich auf die Plausibilität und Konsistenz der Umsetzungsstufen. In Abbildung 27 finden Sie unseren Vorschlag zur Zusammenführung der im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs identifizierten, organisatorischen und technologischen Maßnahmenpakete in einer tabellarischen Darstellung ihres Stufenkonzepts. Sie sollten das Stufenkonzept unbedingt um eine Planung der Projekt begleitenden Maßnahmen im Bereich des Veränderungsmanagements ergänzen. Wie Sie das machen, erfahren Sie im Kapitel Hinweise zum Veränderungsmanagement am Ende unseres Leitfadens. Leitfragen zum Stufenkonzept Überprüfen Sie anhand der folgenden Leitfragen die Plausibiliät ihres Stufenkonzepts. Diskutieren Sie die folgenden Fragen mit den Fach-, Prozess- und IT-Experten ihrer Kommune. A Plausbilität der Umsetzungsstufen 1 Ist das Stufenkonzept nach dem Prinzip der kleinen Pyramiden aufgebaut, d.h.: entsteht nach jeder Umsetzungsstufe eine in sich geschlossene und praktisch einsetzbare (Teil-)Lösung? 2 Welche Auswirkungen hat die Umsetzungsstufe auf vor- und/oder nachgelagerte Prozesse bzw. Teilprozesse? 3 Entstehen zu irgendeinem Zeitpunkt in der Umsetzung der Stufen zusätzliche Medien- oder Systembrüche im Prozessablauf?

52 52 2. Praxisleitfaden 4 Können Sie den qualitativen Nutzen der Teillösungsstufen beschreiben? 5 Können Sie den quantitativen Nutzen (zum Beispiel Prozesskostenersparnisse) auf jeder Teillösungsstufe beziffern? B Konsistenz der Umsetzungsstufen 6 Welche technische Maßnahme gehört zur Umsetzungsstufe? 7 Welche organisatorische Maßnahme gehört zur Umsetzungsstufe? 8 Welche personelle Maßnahme gehört zur Umsetzungsstufe? 9 Wie soll die Einführung der Umsetzungsstufe erfolgen? Welche Maßnahmen im Bereich des Veränderungsmanagement sind erforderlich? Abbildung 26: Leitfragen zur Entwicklung des Stufenkonzepts Name / Inalt Umsetzungsstufe Ergebnis Nutzen Organisation Technik Veränderungsmanagement Vorlage Planung Stufenkonzept d-nrw / b.i.t.consult, 2011 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe Maßnahmenpakete Abbildung 27: Vorlage zur Darstellung des Stufenkonzepts 2.5 Fachliche Feinkonzeption Die folgende Themenliste zur fachlichen Feinkonzeption umfasst praktisch relevante Aufgabenstellungen. Sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die ausgewählten Themen entsprechen einer von den Projektteilnehmern selbst vorgenommenen Priorisierung. Die Themenauswahl deckt aber nichtsdestoweniger den kompletten Zyklus eines typischen E- Government Prozesses ab. Dies garantiert, dass die im Folgenden behandelten Themen und Konzeptionsaufgaben in vielen Praxisprojekten wieder auftauchen werden. Wie bereits in der Einführung zum Praxisleitfaden dargestellt, liegt der Schwerpunkt der fachlichen Feinkonzeption darin, relevante Anforderungen an die Prozess unterstützende IT aus

53 2. Praxisleitfaden 53 fachlicher Sicht und in fachlicher Sprache zu formulieren, damit IT-Fachleute auf dieser Grundlage Lösungsvorschläge und Alternativen entwickeln können, ohne ihrerseits erneut in die Bestandsaufnahme bzw. Sollkonzeption einsteigen zu müssen. Der Leitfaden zur Feinkonzeption wendet sich also an Organisatoren und Prozessexperten der Kommune und möchte diesen bei der Bestimmung ihrer Anforderungen helfen Einführung von Fachanwendungen Wie eine empirische Untersuchung der b.i.t.consult GmbH ergab 17, existieren, trotz des anscheinend umfassenden IT-Einsatzes in der kommunalen Verwaltung immer noch eine ganze Reihe von Kernprozessen, die heute nur ansatzweise eine IT-Unterstützung erfahren. Außerdem entsprechen nicht wenige kommunale Fachanwendungen nicht mehr dem heutigen Stand der Technik, sodass die Auswahl und Einführung einer Fachanwendung ein in der kommunalen Praxis immer noch sehr relevantes Thema ist. Die Erfahrung zeigt, dass dabei neben den rein fachlichen Funktionen zunehmend Anforderungen und Aspekte zur Prozessautomation ( Workflowmanagement ), der E-Aktenführung und der Integrationsfähigkeit von Fachanwendungen in komplexe E-Government Service-Architekturen eine entscheidende Rolle spielen. Unabhängig davon, ob die gesuchte Anwendung als autarke stand alone Lösung oder als integrierte Anwendung in einer E-Government Dienstearchitektur betrieben werden soll, empfiehlt es sich zunächst einmal ein weitgehend technikfreies fachliches Anforderungskonzept auf der Grundlage einer soliden Prozessanforderungsanalyse zu erstellen. Das Hilfsmittel zur Ableitung fachlicher und prozessualer Anforderungen aus Prozessmodellen haben wir bereits kennen gelernt: die Prozessfunktionstabelle (siehe Abbildung 13). Mit ihrer Hilfe können fachliche und funktionale Anforderungen an IT-Anwendungen direkt aus dem Prozessmodell abgeleitet und umfassend dokumentiert werden (Spalten A-L, N und G). Wie die Prozessfunktionstabelle angewendet werden soll, wurde bereits im gleichnamigen Abschnitt erläutert Fachkonzept Web-Frontend Online Services stellen eine ganz zentrale Möglichkeit dar, kommunale Geschäftsprozesse um neue, kundenorientierte Angebote zu erweitern und zugleich die Abläufe in der Verwaltung zu optimieren bzw. teilweise oder vollständig zu automatisieren. Grundsätzlich können kundenseitige Online-Dienste der Verwaltung nach fünf Kategorien bzw. Entwicklungsstufen eingeordnet 18 werden: 17 Siehe: Studie Effizientes E-Government, Köln/Seeheim 2011; als Download nach vorheriger Registrierung verfügbar unter: 18 Siehe: Cap Gemini, smarter, faster, better, the 8th European E-Government Benchmark ;

54 54 2. Praxisleitfaden 1 Informationsangebote 2 Einseitige Interaktionen (z.b. Downloads) 3 Zweiseitige Interaktionen (z.b.: Terminvereinbarungen, Austausch e-dokumente) 4 Online Transaktionen (z.b.: sichere Online-Abwicklung und Bezahlung von Verwaltungsvorgängen, etwa einer Online-Meldeauskunft) 5 Kundenspezifische, proaktive und automatisierte Online-Transaktionen (z.b.: regelmäßige Erteilung von Online Massenauskünften für registrierte Heavy User ) Abbildung 28: Klassifizierung angebotsorientierter Online-Dienste In der Regel müssen solche Online-Dienste im Web-Frontend der Verwaltung allerdings völlig neu entwickelt werden, sie können nicht aus Ist-Prozessen abgeleitet werden. Die Entwicklung von Online Diensten der Kategorie drei und insbesondere der Kategorien vier und fünf stellt für die meisten Kommunen immer noch eine grundlegende Prozessinnovation dar. Die Aufgabe des Organisators ist es, fachliche Anforderungen, wie etwa die zur Sachbearbeitung zwingend notwendigen Angaben (z.b. Anschrift) und die technischen Anforderungen, wie etwa ein automatischer Abgleich der Daten mit dem Melderegister, zu identifizieren, um sie der IT für die Programmierung mitzuteilen. Um innovative Soll-Prozesse bzw. Teilprozesse zu entwickeln und dabei ihre fachlichen und technologischen Anforderungen zu spezifizieren, empfehlen wir Ihnen zunächst anhand der folgenden Checkliste Fachkonzept Web-Frontend relevante, allgemeine Anforderungen zu sammeln und anschließend anhand der Vorlage Anwendungsfallbeschreibung eine detaillierte Beschreibung des oder der Anwendungsfälle ( Use Cases ) zum Web-Frontend zu erstellen. Abbildung 29: Ablaufmodell zur Fachkonzeption Web-Frontend

55 2. Praxisleitfaden 55 Das Vorgehen zur Erstellung des Fachkonzepts ist in dem oben stehenden Ablaufmodell dargestellt. Die Aktivität 3 Maskenfluss modellieren markiert den Übergang zur technischen Feinkonzeption. Zur Erfassung und Dokumentation der Anforderungen und Servicemerkmale (fachliche Grobspezifikation) eines Web-Frontends für Kunden und Partner der Verwaltungsprozesse dient die folgende tabellarische Übersicht zu den wesentlichen Funktionen eines online gestützten Self-Service-Angebots.

56 56 2. Praxisleitfaden Checkliste: Feinkonzept "Web-Frontend" / "Portal" d-nrw / b.i.t.consult, 2010 A Zielgruppen- und Nutzer- Analyse erforde rlich? Detaillierung Methodenhinweise J N J N Kommunikations- und Marketingkonzept liegt vor? 1 Wer sind die Nutzer (Zielgruppe)? Ist die Zeilgruppe "homogen" oder müssen für unterschiedliche Gruppen unterschiedliche Service-Angebote bzw. Zugänge geschaffen werden? 2 Sind die Anwendungsfälle aus Nutzersicht identifiziert? Beschreibung der Zielgruppen und Kunden bzw. Nutzergruppen internetzugang extranetzugang intranetzugang Ableitung aus den Prozessaufnahmen, Prozesslandkarte oder Neukonzeption 3 Ist der Kundennutzen beschrieben? siehe: "Kurzbeschreibung" Use Case B Fachliches Feinkonzept funktionale Anforderungen 1 Kundensegmentierung, Rollenkonzept, Kommunikationskonzept Prozesslandkarte Use Case Diagramm Use Case Beschreibung Kommunikationskonzept Use Case Beschreibung Use Case Modell (Diagramm / Beschreibung) Sind die Aktivitäten des Nutzers und die Funktionen der Anwendung (Portal-Frontend) vollständig erfasst und dokumentiert? Use Case Diagramm Akteure (Mensch/Maschine) Use Case Diagramm Anwendungsfälle Use Case Diagramm Unteranwendungsfälle Use Case Diagramm Ausnahmen ("exceptions") Use Case Diagramm Varianten ("extensions") Use Case Diagramm 2 Welche Zugangsmöglichkeiten sollen dem Nutzer angeboten werden? Use Case Beschreibung freier Zugang, keine Beschränkung Use Case Beschreibung Zugang mit Nutzername / Passwort Use Case Beschreibung Zugang mit Nutzername / Passwort / TAN Use Case Beschreibung Zugang über npa Use Case Beschreibung Zugang über d / E-Postbrief Use Case Beschreibung personalisierte Anwendungsoberfläche Use Case Beschreibung persönliches Postfach Use Case Beschreibung single sign on Use Case Beschreibung 3 Welche Bearbeitungsfunktionen sollen dem Nutzer geboten werden? Use Case Beschreibung Abbildung 30: Checkliste Fachkonzept Web-Frontend (1 / 4)

57 2. Praxisleitfaden 57 Ansprechpartner suchen Use Case Beschreibung Inhalte suchen Use Case Beschreibung Inhalte ansehen Use Case Beschreibung Inhalte downloaden Use Case Beschreibung Formular ansehen Use Case Beschreibung Formular bearbeiten Use Case Beschreibung Formular unterschreiben Use Case Beschreibung Formular downloaden Use Case Beschreibung Druckfunktion Use Case Beschreibung Daten ansehen Daten erfassen Daten bearbeiten/ändern/löschen Dokumente downloaden Daten Downloaden Dokumente uploaden, versenden Daten uploaden, versenden Use Case Beschreibung Datenmodell Use Case Beschreibung Datenmodell Use Case Beschreibung Datenmodell Use Case Beschreibung Dokumentenmodell Use Case Beschreibung Datenmodell Use Case Beschreibung Dokumentenmodell Use Case Beschreibung Datenmodell versenden Use Case Beschreibung Rückruf vereinbaren Use Case Beschreibung Terminvereinbarungen Use Case Beschreibung 4 Welche BearbeitungsService-Funktionen sollen dem Nutzer geboten werden? Use Case Beschreibung Plausibilitätsprüfung Daten Use Case Beschreibung Vollständigkeitsprüfung Formulareingaben Use Case Beschreibung Vollständigkeitsprüfung Anlagen Use Case Beschreibung Geführter Nutzerdialog über mehrere Eingabefenster mit Eingabeabhängigen Entscheidungen zum Maskenfluss Maskenfluss, Ablaufmodell 5 Benötigt der Nutzer ergänzende Informationsangebote und "Inhalte"? Use Case Beschreibung gesetzliche Grundlagen, Rechtsbelehrung Use Case Beschreibung Zuständige Bearbeiter / Kontaktdaten Use Case Beschreibung Produkt- /( Leistungsbeschreibung Use Case Beschreibung Hilfetexte, Bearbeitungshilfen, Erläuterungen Use Case Beschreibung sonstige Use Case Beschreibung Abbildung 30: Checkliste Fachkonzept Web-Frontend (2 / 4)

58 58 2. Praxisleitfaden C sonstige funktionale Anforderungen müssen für den gesamten Anwendungsfall gelten! Use Case Beschreibung 1 Barrierefreiheit Use Case Beschreibung barrierefreier Zugang Use Case Beschreibung Mehrsprachigkeit Use Case Beschreibung 2 Shopmodul Use Case Beschreibung E-Payment Use Case Beschreibung Warenkorb Use Case Beschreibung 3 Web-Telefonie Use Case Beschreibung Telefonanruf aus der Anwendung heraus Use Case Beschreibung Anwenderbetreuung durch Callcenter Agent Use Case Beschreibung 4 allgemeine Informationsdienste Kommunikationskonzept D sonstige technische Anforderungen 1 Datensicherheit: Nutzung von sensiblen Kundendaten Newsletter Kommunikationskonzept Veranstaltungskalender Kommunikationskonzept Stadtplan Kommunikationskonzept sonstige Kommunikationskonzept müssen für den gesamten Anwendungsfall gelten! Use Case Beschreibung Geschäftsregeln, Datenschutzbedarfsanalyse, Datenschutzkonzept sichere Datenverbindung / -Übertagung (VPN) Use Case Beschreibung Verschlüsselung der Daten/Dokumente (SSL) Use Case Beschreibung Einverständniserklärung Nutzer Use Case Beschreibung fortgeschrittene E-Signatur (siehe B2) Use Case Beschreibung qualifizierte E-Signatur Use Case Beschreibung 2 Anbindung von internen IT-Verfahren und Service-Komponenten Use Case Beschreibung Formularserver Use Case Beschreibung Virtuelle Poststelle Use Case Beschreibung CMS Use Case Beschreibung DMS Use Case Beschreibung Fachverfahren Use Case Beschreibung Feinkonzept "Schnittstelle" Abbildung 30: Checkliste Fachkonzept Web-Frontend (3 / 4)

59 2. Praxisleitfaden 59 3 Anbindung von externen IT-Verfahren und Service-Komponenten Kasse Use Case Beschreibung Feinkonzept "Schnittstelle" Datenbank Use Case Beschreibung Outputmagementsystem Use Case Beschreibung Inputmanagementsystem (Indizierung Formulare!) Use Case Beschreibung ID-Management Use Case Beschreibung CRM Use Case Beschreibung externe Verwaltungen Unternehmen NGO und Freie Träger Use Case Beschreibung Feinkonzept "Schnittstelle" Use Case Beschreibung Feinkonzept "Schnittstelle" Use Case Beschreibung Feinkonzept "Schnittstelle" Use Case Beschreibung Feinkonzept "Schnittstelle" Abbildung 30: Checkliste Fachkonzept Web-Frontend (4 / 4)

60 60 2. Praxisleitfaden Bearbeitungshinweise zur Checkliste Fachkonzept Web-Frontend Kreuzen Sie zunächst in der Checkliste die zur Feinspezifikation des Anwendungsfalls erforderlichen Themen und Merkmale in der Spalte erforderlich an Besondere Aufmerksamkeit erfordert die Zielgruppen und Nutzeranalyse und das Kommunikationskonzept. Das beste Online Service-Angebot kann keine Wirkung entfalten, wenn es der Zielgruppe nicht bekannt gemacht wird! Erstellen Sie dazu frühzeitig einen das Feinkonzept ergänzenden Maßnahmenplan. Beachten Sie die Methodenhinweise zur weiteren Konkretisierung Ihres Fachkonzepts Schreiben Sie die Checkliste zur Kontrolle des Projektfortschritts und der Dokumentation des Fachkonzepts fort (Spalte: liegt vor?) Zur weiteren Verfeinerung des Fachkonzepts empfehlen wir die Erstellung eines Anwendungsfalldiagramms und die Erstellung einer Anwendungsfallbeschreibung. Diese bilden den fachkonzeptionellen Input für die Ableitung von Rollen und Rechten, der Prozesssteuerungslogik und des Maskenflusses im Rahmen der technischen Feinkonzeption. Das Anwendungsfalldiagramm ist besonders gut geeignet, um zunächst eine grobe Übersicht zu den am Anwendungsfall (=Systemnutzung) beteiligten Akteuren und Rollen sowie die durch die Web- Anwendung bereit zu stellenden Funktionsgruppen ( Aktivitäten ) zu erhalten. Die zur Erstellung eines Anwendungsfalldiagramms benötigten Symbole und ihre Verwendung sind in der folgenden Abbildung schematisch dargestellt: Das Use Case - Diagramm nach der UML (Unified Modelling Language) Anwendungsfall 1 Unter- Anwendungsfall 1.1 Unter- Unter- Anwendungsfall Rolle / Akteur Anwendungsfall Unter- Anwendungsfall 1.2 Unter- Unter- Anwendungsfall Entsprechung der Detaillierungsebenen in FaMoS Geschäftsprozess <Name> Teilprozess Name Aktivitätengruppe (Objekt / Verrichtung) Aktivität (Objekt / Verrichtung) Tätigkeit (Objekt / Verrichtung) Abbildung 31: Notation zur Erstellung von Anwendungsfalldiagrammen Bearbeitungshinweise zum Anwendungsfalldiagramm Eine Standard-Methode zur Modellierung von Anwendungsfällen bietet die UML 19 mit dem sogenannten Use-Case-Diagramm (Anwendungsfalldiagramm). Die Anwendungsfälle entsprechen grundsätzlich den Teilprozessen oder Aktivitätengruppen bzw. 19 UML = Unified Modelling Language, ein in der IT-Anwendungsentwicklung verwendeter Methodenstandard zur Modellierung von Anforderungen an IT-Systeme

61 2. Praxisleitfaden 61 Aktivitäten in einem Soll-Modell. Im Unterschied zum Soll-Modell wird aber der Kontrollfluss aus der Betrachtung ausgeblendet. Anwendungsfälle fokussieren auf die Funktionen, die eine Anwendung bereitstellen soll. Dabei werden, analog zum Vorgehen bei der Prozessmodellierung, die Anwendungsfälle solange in ihre Unteranwendungsfälle zergliedert, bis die Funktionen sichtbar werden. Zu jedem Anwendungsfall entsteht also eine Liste von mehr oder weniger stark detaillierten Anwendungsfunktionen. Die Menge der Anwendungsfunktionen wird umgekehrt, je nach Komplexität der Anforderungen, durch die Anwendungsfälle bzw. ihre Unteranwendungsfälle gruppiert bzw. gebündelt. Dabei entsprechen die Funktionsbündel der Anwendungsfälle den für Anwender zu entwickelnden Bearbeitungsfunktionen in den Bearbeitungsmasken der zu erstellenden Anwendung. Bei komplexen Anwendungsfällen empfiehlt es sich, ein Maskenflussdiagramm und Prozessablaufdiagramme zu erstellen, welche Auskunft über die logische Verknüpfung und Abfolge der Bearbeitungsmasken in der Anwendung geben (Kontrollfluss, Workflowdiagramm). Es hat sich praktisch bewährt zunächst das sogenannte Happy-Day-Szenario 20 und erst anschließend die Ausnahmen zu modellieren. Im Anschluss an die grafische Modellierung der Anwendungsfälle soll zur Spezifikation der fachlichen Anforderungen in den Anwendungsfällen eine Anwendungsfallbeschreibung erstellt werden. Diese beschreibt den Ablauf sowie allgemeine, funktionale und technische Anforderungen. Auf ihrer Grundlage können bereits erste Entwürfe der grafischen Benutzer- Schnittstelle (GUI / Bearbeitungsmaske) erstellt werden. Auf ihrer Grundlage kann ein technischer Entwurf der Web-Anwendung erstellt werden. Eine entsprechende Dokumentenvorlage mit einem kurzen Fallbeispiel zur Anwendungsfallbeschreibung finden Sie in der Abbildung 32. Bearbeitungshinweise zur Anwendungsfallbeschreibung Erstellen Sie zu jedem im Anwendungsfalldiagramm skizzierten Anwendungsfall (und bei Bedarf zu den Unteranwendungsfällen) eine detaillierte Anwendungsfallbeschreibung Beginnen Sie jeweils bei der Beschreibung des Anwendungsfalls zunächst mit dem sogenannten Happy Day-Szenario. Dieses beschreibt den Regelfall der Nutzung bzw. den einfachsten Anwendungsfall. Beschreiben Sie erst danach die Sonderfälle und Ausnahmen. Neben der Ablaufbeschreibung können ergänzende Angaben, zum Beispiel zur erwarteten Nutzungshäufigkeit, den sonstigen funktionalen und technischen Anforderungen so- 20 Das sogenannte Happy Day Szenario beschreibt den einfachsten Anwendungsfall und blendet alle Prozessvarianten zur Bearbeitung von Ausnahmen und Sonderfällen sowie mögliche Fehlerbearbeitungsprozesse aus.

62 62 2. Praxisleitfaden wie zu Erfordernissen zur Datenspeicherung sehr wichtig für die Gestaltung einer nutzerfreundlichen, ergonomischen und sicheren Anwendung sein. Diskutieren Sie Ihre Anwendungsfallbeschreibung sowohl mit den fachlich zuständigen Prozess- als auch mit den IT-Experten Ihrer Verwaltung und halten Sie alle offenen Fragen fest. Zum Abschluss der Anwendungsfallbeschreibung dürfen keine offenen Fragen mehr vorhanden sein! Vorlage Anwendungsfallbeschreibung Seite 1/4 b.i.t.consult GmbH Seeheim Name Anwendungsfall Einkommenserklärung abgeben 2. Nummer Anwendungsfall 3. Referenzierte Dokumente Zum Beispiel: Anwendungsfalldiagramm Prozesslandkarte Prozessmodell Maskenflussmodell Maskenentwurf 4. Kurzbeschreibung und Kundennutzen Was soll mit dem Anwendungsfall erreicht werden? Zum Beispiel: Eltern, die ihre Kinder in der Kita angemeldet haben geben online über das Bürgerportal eine Selbstauskunft zu ihrem erwarteten Einkommen ab, damit die Kommune den Elternbeitrag festsetzen kann. Der Kunde erspart sich die schriftliche / postalische Mitteilung 5. Akteure Welche Akteure (Anwender und Systeme/Anwendungen) sind an dem Anwendungsfall beteiligt? 5.1 Anwender: zum Beispiel: Bürger (Eltern) 5.2 Anwendung: Bürgerportal / Online Bürgerservice Elternbeiträge 6. Auslöser Wie, bzw. durch was wird der Anwendungsfall ausgelöst? Zum Beispiel: Der Anwender hat sich mit seiner Kennung am Bürgerservice angemeldet und ruft die Seite Einkommenserklärung Elternbeiträge auf 7. Vorbedingungen Was muss bereits vorher geschehen, bearbeitet oder durchgeführt worden sein, damit der Anwendungsfall eintreten kann? Die Kita-Anmeldung des Kindes muss der Kommune vorliegen Die Eltern haben eine Zugangskennung zum Bürgerservice Elternbeiträge erhalten

63 2. Praxisleitfaden 63 Vorlage Anwendungsfallbeschreibung Seite 2/4 b.i.t.consult GmbH Seeheim Ergebnisse und Nachbedingungen Welche Nachbedingungen müssen erfüllt sein? 8.1 Ergebnisse: die Einkommensdaten der Eltern wurden über das Portal an das Jugendamt übermittelt 8.2 Nachbedingungen: der Anwender hat sich ordnungsgemäß am System abgemeldet und die Session beendet die Eltern haben eine Empfangsbestätigung erhalten 9. Benutzte Anwendungsfälle Welche anderen Anwendungsfälle werden von diesem Anwendungsfall benutzt? Anwendungsfall: Systemanmeldung / Nutzerkennung prüfen ; Anwendungsfall Nummer: Anwendungsfall: Empfangsbestätigung versenden ; Anwendungsfall Nummer: YYY 10. Ablaufbeschreibung 10.1 Basisablauf ( Happy Day-Szenario ) Schritt Akteur Aktivität / Funktion Bemerkung 1 Eltern Web-Seite Kita-Elternbeiträge aufrufen 2 Web-Portal Web-Seite Elternbeiträge anzeigen 3 Eltern Service-Seite Elterneinkommen erklären aufrufen 4 Web-Portal Service Seite Elterneinkommen erklären anzeigen Kundeninformation Rechtsgrundlagen anzeigen 5 Eltern Am System anmelden; Nutzer- Kennung eingeben 6 Web-Portal Nutzerkennung prüfen, Formular Elterneinkommen anzeigen 7 Eltern Stammdaten prüfen 8 Eltern Adresse prüfen bzw. erfassen Alternativ: schriftl. Bestätigung anfordern 9 Einkommensdaten erfassen

64 64 2. Praxisleitfaden 10 Eltern Erfasste Daten bestätigen Vorlage Anwendungsfallbeschreibung Seite 3/4 b.i.t.consult GmbH Seeheim Eltern Daten absenden 12 Web-Portal Daten speichern 13 Web-Portal Bearbeitungsprotokoll erstellen 14 Web-Portal Empfangsbestätigung versenden Mail/postalisch? 15 Web-Portal Daten an Fachanwendung übergeben 16 Fachanwendung Elternbeiträge 10.2 Ausnahmen und Varianten Einkommensdaten speichern Benachrichtigung SB generieren 5.A Eltern Neue Nutzerkennung anfordern 6.A Web-Portal Nutzerkennung ungültig, Zugang verweigern 6.B Web-Portal Anforderung Neue Nutzerkennung anbieten 14.A Web-Portal Empfangsbestätigung per versenden 14.B Web-Portal Versand einer postalischen Empfangsbestätigung anstoßen 11. Sonstige funktionale Anforderungen Welche sonstigen funktionalen Anforderungen bestehen die für den gesamten Anwendungsfall? Zum Beispiel: Die gesamte Anwendung und die Anwendungsdialoge mit den Nutzern müssen sehr einfach und übersichtlich gestaltet sein Alle Funktionen und Datenfelder müssen mit Hilfe-Menüs hinterlegt sein ( mouse over ) Die Seite muss dem CD / CI der Kommune entsprechen 12. sonstige technische Anforderungen Welche sonstigen technischen, das heißt nicht funktionalen Anforderungen, gelten zu diesem Anwendungsfall?

65 2. Praxisleitfaden 65 Vorlage Anwendungsfallbeschreibung Seite 4/4 b.i.t.consult GmbH Seeheim 2010 Zum Beispiel: Die Übermittlung der Einkommensdaten muss über eine gesicherte Verbindung (z.b.: SSL- Verschlüsselung) erfolgen Der Seitenaufbau darf nicht länger als 3 Sekunden dauern 13. Datenspeicherung Werden aufgrund oder im Verlauf dieses Anwendungsfalls Daten gespeichert? Welche und wie viele? -adresse der Eltern Einkommensdaten der Eltern o Bruttoeinkommen per anno Eltern 1 (numerisch, 6 stellen) o Bruttoeinkommen per anno Eltern 2 (numerisch, 6 stellen) Alternativ: o Auswahlmenü mit Einkommensgruppierung Eltern 1 bzw. 2 Bearbeitungsprotokoll (log-datei) 14. Nutzungshäufigkeit Wie häufig wird der Anwendungsfall eintreten? Es werden maximal 6000 Nutzer und Nutzungen per anno erwartet 15. Priorität Welche Umsetzungspriorität hat der Anwendungsfall? A/B/C/D Bemerkungen 16. Offene Fragen Gibt es offene Punkte und Fragen im Zusammenhang mit der Anwendungsfallbeschreibung? Dieser Abschnitt darf bei Freigabe des Dokuments keine Inhalte mehr haben. Abbildung 32: Vorlage Anwendungsfallbeschreibung Fachkonzept Eingangsbearbeitung Im Sinne einer effizienten elektronischen Vorgangsbearbeitung müssen grundsätzlich alle Eingangskanäle (und Ausgangskanäle), möglichst ohne Medienbruch, in IT-Anwendungssysteme zur E-Vorgangsbearbeitung integriert werden. Während die bereits im Bereich der elektronischen Medien angesiedelten Eingangskanäle: Bürgerportal, Fax und mit ihren Varianten D bzw. E-Postbrief ohne Medienbruch in die Vorgangsbearbeitung integriert werden können, können unvermeidliche Medienbrüche im Bereich der Posteingangsbearbeitung nur durch eine Digitalisierung papiergebundener Eingangsdokumente geheilt werden. Im Fachkonzept Eingangsbearbeitung geht es um die Zusammenstellung jener Fachinformationen, die

66 66 2. Praxisleitfaden zur Planung von Prozessen, technischer Infrastruktur und Personaleinsatz im Bereich der Digitalisierung von Eingangsdokumenten (Scan-Verfahren, Prozess) benötigt werden. Da die Digitalisierung von Eingangsdokumenten im Bereich der Kommunalverwaltung immer noch eine Ausnahmeerscheinung darstellt, möchten wir zunächst eine kurze Einführung in das Thema Scannen voranstellen: Aufgabe des Scanprozesses ist primär die Umwandlung von Papierdokumenten in ein digitales Abbild, das die Grundlage für alle weiteren Arbeitsschritte ist. Bei den Scannern wird in Arbeitsplatz-, Abteilungs- und Produktionsscanner sowie Großformatscanner unterschieden. Aktuelle Scanner sollten folgende Mindestanforderungen erfüllen: Doppelseitiges Scannen bis 300 dpi 21 in Farbe und SW in einem Durchgang. Automatischer Dokumenteneinzug Unterstützung von ISIS 22 und TWAIN Anschluss über USB, FireWire oder Ethernet (Netzwerkscanner) Doppelseiteneinzugskontrolle (über Ultraschall) Abteilungs- und Produktionsscanner unterstützen in der Regel Dokumentgrößen bis DIN A3 und sind in der Lage, sowohl das Schwarz-Weiß, wie auch das Farbbild gleichzeitig zu erfassen. Neben im Scanner ablaufenden Bildverbesserungsverfahren (Geraderücken, Ränder beschneiden, Helligkeitskorrektur, automatische Ausrichtung, usw.) unterscheiden sich die Geräte hauptsächlich in Geschwindigkeit und Tageskapazität. Im Standard werden die Dokumente oben aus einem Anlagefach am Scanner gezogen und in einem Fach darunter wieder abgelegt (umgekehrt wie beim Laserdrucker). Diese Verarbeitung kann bei einigen Dokumenten zu Problemen führen, z.b. sehr kleine Dokumente, sehr lange Dokumente, altes brüchiges Papier (Altakten), Pappvorlagen (Karteikarten). Für solche Zwecke sind Scanner verfügbar, die das Papier vorne einziehen, gerade durch den Scanner führen und hinter dem Scanner ablegen. Für Formate über DIN A3 sind spezielle Großformatscanner erforderlich. Zu beachten ist, dass die erzeugten Bilddateien z.t. ein erhebliches Datenvolumen erreichen können; dies belastet unter Umständen Speicherkapazitäten und Bandbreiten bei der Übermittlung der Dokumente. Das Datenvolumen wird dabei maßgeblich von der gewählten Bildauflösung (dpi-rate), den Farbinformationen und dem Ausgabedateiformat beeinflusst. Es ist also jeweils abzuwägen welche Bildqualität ausreichend ist. Beim ersetzenden Scannen. werden die Originaldokumente nach dem Scannen vernichtet. Falls Rechtsunsicherheit über die Anerkennung gescannter Dokumente besteht, müssen die Originale weiterhin aufbewahrt werden. Werden die Dokumente bereits direkt nach der Anlieferung, zum Beispiel in der Poststelle oder bei einem Scan-Dienstleister digitalisiert, spricht man vom Frühen Scannen. Für bestimmte Dokumente, in der Regel aus dem Bereich des Sozialgesetzbuches, wird eine qualifizierte elektronische Signatur gefordert. 21 dpi = dots per inch ; Maßeinheit für die Punktdichte bei Bildreproduktionen. 22 Bei ISIS bzw. TWAIN handelt es sich um technologische Standards zum Austausch von Daten zwischen Bildeingabegeräten.

67 2. Praxisleitfaden 67 Werden die Dokumente nach der internen Zustellung im Fachbereich, am Arbeitsplatz des Sachbearbeiters oder nach der papiergestützten Sachbearbeitung gescannt, spricht man vom Späten Scannen. Das späte Scannen ist in der Regel die weniger effiziente Vorgehensweise, lässt sich aber nicht immer vermeiden. Ein Scanprozess ist in der Regel in vier Teilprozesse gegliedert: die Arbeitsvorbereitung, die Digitalisierung, die Indizierung und die Nachbereitung. In der Arbeitsvorbereitung werden die zu scannenden Dokumente nach Themen sortiert und für das Scannen vorbereitet. Zunächst werden die Dokumente entklammert, aufgeschnitten oder sonst nach Vorgabe vorbereitet. Der Anfang jedes neuen Dokuments mit einem Barcodeaufkleber oder durch ein Trennblatt gekennzeichnet. Dies ist erforderlich, da eine automatische Dokumententrennung sicher funktioniert. Es folgt die Ablage der Schriftstücke in sachlichen Stapeln. Hinter den Stapeln liegen Beschreibungen der Scansoftware, wie die Dokumente zu verarbeiten sind. Zu jedem Stapel wird ein Laufzettel erstellt, der dokumentiert, wer welche Tätigkeiten im Prozess erledigt hat. Beim Digitalisieren der Dokumente werden die einzelnen Scanstapel mit der dafür erstellten Scanklasse verarbeitet, d.h. die vorbereiteten Scanstapel werden in den Scanner eingelegt und zunächst digitalisiert, es erfolgt die Barcodeerkennung und die Dokumententrennung. Dieser Teilprozess endet mit einer ersten Qualitätskontrolle und der elektronischen Signatur der Dateien. Im nächsten Teilprozess, der Indizierung, erfolgt die Klassifizierung der Dokumente und die Gewinnung von Inhaltsinformationen zum Dokument. Dies erfolgt entweder automatisiert oder manuell. Nach der abschließenden Qualitätssicherung werden die indizierten Bilddokumente zur weiteren Verarbeitung bereitgestellt. Die Dokumente werden mit den Indexinformationen an das DMS- / Workflowmanagementsystem übergeben. Wie die Daten übergeben werden müssen hängt vom Dokumenten- bzw. vom Workflow- Managementsystem ab. In der Nachbereitung werden die Dokumente nach den Kategorien: Vernichten (mit einer Karenzzeit von bis zu 6 Wochen), Einlagern und Weiterleiten sortiert und verarbeitet. Die Vernichtung erfolgt verzögert, damit bei Fehlern im Prozess noch Korrekturen bzw. ein Nachscannen möglich sind. Entscheidend für die Wertschöpfung des Scanprozesses und Prozessoptimierungseffekte in der nachgelagerten Vorgangsbearbeitung ist der Automationsgrad im Scanverfahren und die sorgfältige Indizierung der Eingangsdokumente, damit diese möglichst ohne Umwege zu dem für ihre Bearbeitung zuständigen Mitarbeiter gelangen. Bei der Indizierung der digitalisierten Eingangsdokumente werden diese mit sogenannten Metadaten, zum Beispiel einem Aktenzeichen versehen. Die Metadaten ermöglichen in Verbindung mit entsprechenden Verzeichnisdiensten eine maschinelle Zuordnung ( Matching ) des Dokuments zum Vorgang und zum Bearbeiter. Anhand der Metadaten können die Dokumente also ohne manuelle Eingriffe in den elektronischen Posteingang des Bearbeiters übergeben werden. Die Indizierung kann, abhängig von der Typologie und Struktur der Eingangsdokumente und der Wirtschaftlichkeit des Technologieeinsatzes manuell oder maschinell erfolgen. Darüber hinaus können Dokumenteninhalte und Daten maschinell ausgelesen und zur elektronischen Weiterverarbeitung in Vorgangsbearbeitungssystemen oder sonstigen

68 68 2. Praxisleitfaden Fachanwendungen bereitgestellt werden. Dies vermeidet manuellen Erfassungsaufwand in den nachgelagerten Prozessen. Die zur maschinellen Indizierung eingesetzten Programme basieren auf den sogenannten OCR 23 bzw. ICR 24 Technologien, die in Verbindung mit Validierungskatalogen, z.b. für Geschäftszeichen, eingesetzt werden. Die zum Scannen eingesetzte Hardware und Software weist eine große Bandbreite bei den Funktionen und den Investitions- bzw. Lizenzkosten auf. Deshalb ist es sinnvoll, erwartete Bearbeitungsmengen und Leistungsanforderungen im Rahmen der Fachkonzeption zur Eingangsbearbeitung zu ermitteln und eine Wirtschaftlichkeitsanalyse zu erstellen. Insgesamt stellt sich bei allen Scan-Projekten die Frage: Selbst machen oder vergeben?. Kriterien, die für eigenes Scannen sprechen: Zeitkritischer Prozess, Post soll direkt in den Prozess gescannt werden Datenschutz verbietet externe Vergabe Auslastung vorhandener Infrastruktur Kriterien, die für externes Scannen sprechen: Volumen ist mit eigenen Kräften in einem gegebenen Zeitrahmen nicht zu schaffen (Archivierung Altakten, Projektstart mit umfangreichen Scanaktivitäten) fehlendes Know/How oder fehlende Technik Zeitunkritisch, geringe Auswirkungen auf interne Geschäftsprozesse Preis bzw. Kosten Zur Erstellung des Fachkonzepts sind zwei Arbeitsschritte erforderlich: 1. Ist-Aufnahme der relevanten Prozessdokumente 2. Analyse der relevanten Prozessdokumente Grundlage für die Ist-Aufnahme der relevanten Prozessdokumente ist Ihre Prozessfunktionstabelle. In der Spalte Daten und Dokumente wurden bereits die Input- und Outputdokumente erfasst. Für den Scanprozess sind hier die Eingangsdokumente relevant, die in Papierform ankommen. Für diese Dokumente ist eine Dokumentenanalyse erforderlich, um die fachlichen Anforderungen an den Scanablauf zu beschreiben. Die Analyse dient zum einen der Auswahl der richtigen Technik wie Scanner und Software, zum anderen zur Festlegung der Tätigkeiten vor, während und nach dem Scannen. In der folgenden Abbildung 33 finden Sie eine Vorlage zur Durchführung und Dokumentation Ihrer Dokumentenanalyse. Die Vorlage enthält bereits Beispielinformationen, die veranschaulichen, welche Inhalte als Ergebnis der Dokumentenanalyse gewünscht werden. 23 OCR = Optical Charakter Recognition; optische (Schrift-)Zeichenerkennung. 24 ICR = Intelligent Character Recognition; optisches Verfahren zur Entzifferung von handschriftlichen Zeichen oder Erkennung fehlerhafter Schreibweisen (Worterkennung, IWR) durch Mustervergleiche.

69 2. Praxisleitfaden 69 Bearbeitungshinweise: Übertragen Sie alle papiergebundenen Eingangsdokumente (Eingangskanäle: Poststelle und Bürgerdienste) aus dem Soll-Modell in die Vorlage Erstellen Sie die Dokumentenbeschreibung Stellen Sie fest, ob das Eingangsdokument vertrauliche Daten enthält und deshalb geschlossen zugestellt werden muss. Dokumente dieses Typs sollten spät, d.h. vom zuständigen Bearbeiter bzw. Empfänger persönlich gescannt werden. Grundsätzlich muss allerdings ein Vermerk vertraulich/persönlich im Adressfeld enthalten sein, um solche Posteingänge sichtbar zu kennzeichnen. Die Nennung des Empfängernamens im Adressfeld begründet rechtlich keine geschlossene Zustellung! Ermitteln Sie durch die Sichtung einer Dokumentenstichprobe die Anforderungen zur Arbeitsvorbereitung Legen Sie mit Blick auf die erforderliche Bildqualität, Bandbreite, Dokumentenladezeiten und Speicherkapazität die Anforderungen an die Digitalisierung der Dokumente fest Analysieren Sie anhand welcher Metadaten und Kriterien die Klassifizierung der Eingangsdokumente und ihre Zuordnung zu Vorgängen und Bearbeitern erfolgt bzw. zukünftig erfolgen soll (Indizierung) und prüfen Sie, welche Inhaltsdaten aus Dokumenten extrahiert werden können. Ermitteln Sie gesetzliche Aufbewahrungsfristen zu jedem Eingangsdokument Legen Sie die Anforderungen zur Dokumentennachbereitung fest

70 70 2. Praxisleitfaden Muster Dokumentenanalyse d-nrw / b.i.t.consult, 2010 Dokumentenbeschreibung Zustellung Anforderung ArbeitsvorbereitungAnforderungen Digitalisierung Anforderungen Nachbereitung Dokument- Bezeichnung Dokumenten- Typ & Strukturierung Ø Seiten- Zahl Verkehrsmenge Stück/Jahr Papier- Format Papier- Merkmale offen geschlossen Dokumenten- Vorbereitung Wohngeldantrag Text / Vordruck A3 gefaltet normal vor den scannen in der Faltung auftrenen Vermieterbescheinigung Einkommenserklärung Eltern Einkommensnachweise Selbsteinschätzung Dokumenten- Trennung Antrag und anlagen einzelne Dokumente Zuordnung Scan-Stapel Scan-Typ Wohngeld SW- Scan 8-bit Text / Vordruck A4 normal keine nein Wohngeld SW- Scan 8-bit Text / Vordruck A4 normal keine nein KITA-Beiträge diverse A4 und A5 normal keine nein KITA- Beiträge Text / Vordruck A4 normal keine nein KITA- Beiträge Fahrerfoto Bild A6-A5 Photopapier Anschreiben Text / formlos A4 normal Rechnung Text / strukturiert A4 normal aufkleben A4 nein, an Dokument anhängen VK-OWI nein VK-OWI nein KWF Vorgangsakte A4 normal sichten (Bildbestnadteil e), entheften, entklammern, Haftnotizen entfernen und separat scannen nein VK-OWI PZU Text / Vordruck A5 farbiges Papier nein PZU SW- Scan 8-bit SW- Scan 8-bit SW- Scan 8-bit Farbscan 16bit SW- Scan 8-bit graustufe nscan 8bit SW- Scan oder graustufe nscan 8-bit graustufe nscan 8bit Mindest- Auflösung dpi 200 PDF/A 200 GIF Ausgab e- Indizierung Format Metadaten Extraktion Inhaltsdaten Barcode Vordruck gegen GZ bei Wiederholungsanträgen Stammdaten Antrag Einwohnermeldea uskunft Barcode Vordruck GZ bei Wiederholungsanträgen Nein Nein 200 bitmap Barcode Vordruck Name, Vorname, Adresse Stammdaten Antragsteller Einkommensdaten 200 JEPEG Typ Vorgang Name, Vorname, Adresse Nein Nein 200 PDF/A Barcode Vordruck Name, Vorname, Adresse 300 TIF AZ, KFZ-Kennz. Datum Nein Stammdaten Antragsteller Einkommensdaten Plausibilitätsprüfung Daten Urkunde Aufbewahrung nein nein Ja Nein gegen Daten aus Fachverfahren Nein gegen Daten aus Fachverfahren nein nein JA Nein gegen KFZ- Melderegister JA Ja 200 PDF/A Typ Vorgang Name, Vorname, Adresse AZ Nein Nein nein Nein 200 PDF/A Absender RE-Nr Auftragsnr. Skonto J/N RE-Betrag 200 PDF/A 200 JEPEG RE-Positionen RE-Beträge Summe Netto Summe Brutto gegen Daten aus Fachverfahren nein Nein Vorgang Typ Fremd-AZ Eigenes AZ Nein Nein nein Nein AZ, Datum Empfänger Name Nein gegen Daten aus Fachverfahren JA Nein Aufbewahrungs- Frist Abbildung 33: Muster Fachkonzept Eingangsbearbeitung

71 2. Praxisleitfaden Fachkonzept Dokumentenmanagement Die Einführung elektronischer Vorgänge und Akten in Verwaltungsverfahren bietet erwiesenermaßen viele Vorteile und Chancen zur Optimierung der Geschäftsprozesse. Als Oberbegriff für Optimierungsansätze in diesem Bereich hatte sich schon früh der Begriff der elektronischen Vorgangsbearbeitung in Verbindung mit dem DOMEA-Fachkonzept 25 etabliert. Die Funktionskomponente Dokumentenmanagement ist lediglich eine von mehreren funktionalen Komponenten der elektronischen Vorgangsbearbeitung. Zu einem ganzheitlichen Konzept der E-Vorgangsbearbeitung gehören darüber hinaus die Funktionskomponenten: Scannen, Input- bzw. Outputmanagement, Workflowmanagement sowie eine Middleware- Komponente zur Integration und Steuerung von Service-Aufrufen (E-Service Bus) aus Fachverfahren oder sonstigen E-Government-Basiskomponenten 26. Es existiert zurzeit keine allgemein anerkannte Definition davon, was ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) ist und was es genau leisten muss. Stattdessen existiert eine große Zahl von Produkten und Lösungen, die sich in ihrem Funktionsumfang, ihrer Leistungsfähigkeit und ihren technischen Merkmalen, zum Beispiel im Hinblick auf ihre Integrationsfähigkeit, ganz erheblich unterscheiden. Eine der Komplexität des Themas angemessene Darstellung des Sachverhalts würde den Rahmen dieses Praxisleitfadens bei weitem sprengen. Darüber hinaus gehört die Frage, ob und welches DMS die IT-Infrastruktur der Kommune ergänzen soll, in den Bereich der IT-strategischen Entscheidungen, da ein DMS als Querschnittsanwendung grundsätzlich immer mit Blick auf die Gesamtverwaltung, d.h. mit Blick auf die Anforderungen aller Kernprozesse und die Passfähigkeit des DMS innerhalb der bereits vorhandenen IT-Anwendungslandschaft getroffen werden sollte. Dies reduziert die Frage nach den fachlichen Anforderungen an DMS zunächst einmal darauf, die bereits umfänglich dokumentierten, allgemeinen Anforderungskataloge zu DMS 27 zur Hand zu nehmen und im Hinblick auf die eigenen Erfordernisse anzupassen und zu priorisieren. Aus der Perspektive eines Geschäftsprozesses stellt sich in der Praxis immer wieder die Frage: Benötigt der Prozess ein Dokumentenmanagementsystem? Da der Einsatz eines DMS Lizenzkosten verursacht und in der Regel auch Einführungs- und Integrationsaufwand nach sich zieht, ist die Beantwortung dieser Frage sehr praxisrelevant. Das Fachkonzept Dokumentenmanagement dient vor allem zur Beantwortung dieser Frage, nicht zur Auswahl und Beschaffung eines DMS. In der folgenden Abbildung 34 finden Sie eine kurze Checkliste, die Ihnen helfen soll festzustellen, ob: A. der Geschäftsprozess überhaupt ein professionelles DM-System benötigt und B. die möglicherweise genutzte Fachanwendung bereits DM-Kernfunktionalitäten anbietet 25 DOMEA steht für: Dokumentenmanagement und elektronische Archivierung im IT-gestützten Geschäftsgang. Die Bundesregierung hat im Regierungsprogramm Vernetzte und transparente Verwaltung beschlossen, ein neues Konzept zu erarbeiten, das den organisatorischen Rahmen für die elektronische Verwaltungsarbeit definiert (Organisationskonzept Elektronische Verwaltungsarbeit). Dieses Konzept soll 2011 veröffentlicht werden und das DOMEA- Konzept ablösen. Für weiterführende Informationen siehe: Organisation/domea konzept/ domea konzept node.html? nnn=true 26 Vgl. Abbildung Der DOMEA Anforderungskatalog kann hier heruntergeladen werden: SharedDocs/Publikationen/DE/domea konzept anforderungskatalog excel tabelle.html? nnn=true

72 72 2. Praxisleitfaden A Fragen zur Klassifizierung der Prozessanforderungen an DM Ja Nein Bemerkungen 1 Hat der Prozess mehrere Bearbeiterrollen innerhalb der Verwaltung? Die Zahl der Prozessrollen allein ist kein hinreichendes Kriterium für DMS-Bedarf! Das Dokument, z.b. "Antrag" dient also lediglich als Datenquelle und zur Dokumentation der Antragstellung bzw. des "Kundenauftrags". In diesem Falle könnten die DM-Funktionen auch durch ein einfaches Ablage-/File-System erfüllt werden! Wird ausser den Primärdaten aus den Eingangsdokumenten das Dokument selbst für den 2 weiteren Bearbeitungs- und Entscheidungsprozess benötigt? 3 Müssen Eingangsdokumente an verschiedene Bearbeiter weitergeleitet werden? 4 Werden die Dokumente durch den oder die Bearbeiter verändert, ergänzt oder kommentiert? 5 Sind im Verfahrensablauf Stellungnahmen oder Gutachten vorgesehen? 6 Müssen (interne) Eingangsdokumente Mitzeichnungs- und Freigabeverfahren durchlaufen? zum Beispiel: Urlaubsantrag, oder Bestellungen 7 Müssen Ergebnisdokumente Mitzeichnungs- oder Freigabeverfahren durchlaufen? 8 Sind im Verfahrensablauf häufig Akteneinsichten durch externe oder interne Stellen vorgesehen? Bestehen besondere Anforderungen an eine revisionssichere Dokumentation aller 9 Bearbeitungsschritte im Verwaltungsablauf? B Fragen zur DM-Eignung von Fachanwendungen Ja Nein Können Ergebnis- und Ausgangsdokumente in der Fachanwendung elektronisch gespeichert werden? Bearbeitungsprotokolle gehören zu den Standardfunktionen von DMS, aber auch viele Fachverfahren können revisionssicher protokollieren 1 2 Können digitalisierte Eingangsdokumente in der Fachanwendung gespeichert werden? Kann die Ablagestruktur in der Fachanwendung entsprechend den Anfordewrungen einer E-Akte 3 nach verschiedenen Hierarchiestufen gegliedert werden? zum Beispiel: Akten, Vorgänge, Mappen usw. 4 Können mehrseitige TIF oder PDF/A-Dokumente gespeichert, angezeigt und bei Bedarf ausgedruckt werden? 5 Steht innerhalb der Fachanwendung ein leistungsfähiger Dokumentenviewer zur Verfügung? 6 Checkliste zum Fachkonzept Dokumentenmanagement d-nrw / b.i.t.consult, 2011 Können Eingangs- und Ergebnisdokumente ausreichend mit einem "unifizierenden" Namen (z.b.: AZ+Dokumentenname) versehen werden? Wird die Suche nach Dokumenten oder Dokumenteninhalten durch die Fachanwendung unterstützt? 7 8 Können Metadaten zu Dokumenten in der Form eines Barcode ausgedruckt werden? Anzeigen von Dokumenten: Seitenzahl, Rotieren, Zoomen, Blättern, Scrollen, Thumb Nails Bearbeiten von Dokumenten: Textmarker, Unterstreichen, Stempel, Anmerkungen, Notizzettel, Lassofunktion, OCR-Textwandlung Abbildung 34: Checkliste Anforderung und Eignung DM

73 2. Praxisleitfaden 73 Bearbeitungshinweise Werden die Fragen im Abschnitt A der Checkliste in Bezug auf den gegebenen Prozess mit Nein beantwortet, benötigt der Prozess mit großer Wahrscheinlichkeit kein DMS, sondern lediglich ein Dokumentenablagesystem ( File-System ). Werden die Fragen im Abschnitt B der Checkliste in Bezug auf die Prozess unterstützende Fachanwendung überwiegend mit JA beantwortet, sollten Sie prüfen, ob sich die Einführung bzw. Integration eines DMS mit der Fachanwendung lohnt. Die Fachanwendung verfügt bereits über wesentliche Kernfunktionen eines DMS Fachkonzept elektronischer Workflow Die Modellierung elektronischer Arbeitsflüsse ( Workflows ) ist immer dann erforderlich, wenn Geschäftsprozesse automatisiert oder maschinell gesteuert werden sollen. Die grafische Darstellung der Arbeitsflüsse erleichtert dabei das Verständnis für die technische Umsetzung der fachlichen Anforderungen und Abläufe für Beteiligte, die selbst nicht programmieren können. Dazu müssen Soll-Modelle zu maschinell ausführbaren Workflowmodellen weiterentwickelt werden. Dies geschieht durch eine Detaillierung oder Verfeinerung des Soll-Modells. Dabei werden die Fachprozess- Aktivitäten in Arbeitsschritte zergliedert. Die Arbeitsschritte können dabei den folgenden drei Klassen zugeordnet werden: Manuelle Arbeitsschritte erfolgen ohne IT-Unterstützung (z.b.: ein Gespräch führen ). Diese Arbeitsschritte sind für maschinell ausführbare Workflows nicht relevant und können im Weiteren ausgeblendet werden. Manuelle Arbeitsschritte (Ist), die automatisierbar sind (Soll), zum Beispiel Brief kuvertieren, müssen auch als solche klassifiziert werden! Teilmanuelle, bzw. teilmaschinelle Arbeitsschritte erfolgen mit IT-Unterstützung. Hier findet eine Mensch-/Maschine-Interaktion statt. (z.b.: Daten erfassen ). Der Anwendungsdialog muss gestaltet werden, indem die Bearbeitungsmaske des Anwenders (z.b.: Datenfelder und Bearbeitungsfunktionen) beschrieben und die zwischen Mensch und Maschine ausgetauschten Nachrichten, d.h. der Nachrichtenfluss und seine Informationsobjekte spezifiziert werden. Die maschinellen Arbeitsschritte werden automatisch durch eine Prozessmaschine ausgeführt. Diese maschinellen Arbeitsschritte können wiederum in zwei Gruppen eingeteilt werden: die Daten- oder Informationsobjekt transformierende und Prozess steuernde Arbeitsschritte. Die transformierenden Arbeitsschritte werden durch eigens zu erstellende Programmabläufe oder gegebenenfalls durch den Aufruf geeigneter IT-Services ausgeführt. Diese Transformationen sind wertschöpfende Arbeitsschritte, wie etwa: Leistungsanspruch berechnen, Dokumentenvorlage hochladen und Stammdaten einfügen usw. Neben den Transformationen benötigt die maschinelle Prozessausführung auch steuernde Arbeitsschritte. Diese werden im Fachmodell durch die Entscheidungen und Entscheidungsregeln repräsentiert. Die steuernden Arbeitsschritte beschreiben, anhand welcher Kriterien und Parameter die Prozessmaschine zwischen alternativen Prozessfortsetzungen auswählt.

74 74 2. Praxisleitfaden Es existieren keine verbindlichen Standards für die Modellierung von Workflows. Die Vorgehensweise bei der Übersetzung eines Fachprozessmodells in einen maschinell ausführbaren Workflow hängt davon ab, welche Notationsmethode(-n) und welche SW-Werkzeuge für die technische Umsetzung verwendet werden. Sie erfordert Expertenwissen. Andererseits stellt in der Prozessmodellierung der Übergang von fachlichen zu technisch ausführbaren Prozessmodellen in der Praxis immer wieder eine Bruchstelle dar, weil Anforderungen der Fachseiten gar nicht, oder nur unvollständig oder nicht mit ausreichender Klarheit im Prozessmodell beschrieben wurden. Geschäftsprozess Verfeinerung des Prozessmodells Fachprozess- Ebene Workflow- Ebene Teilprozess Teilprozess Teilprozess Aktivität Arbeitsschritt Arbeitsschritt Aktivität Aktivität Der Praxisleitfaden kann eine intensive Beschäftigung mit für die Prozessautomation geschaffenen Werkzeugen und Methoden nicht ersetzen, er möchte aber dazu beitragen, die Modellierung von technisch ausführbaren Workflows durch die Fachseite und mit den Mitteln der Fachmodellierung noch besser vorzubereiten, um typische Schwachstellen zu beseitigen und Projektrisiken zu vermindern. Zur Definition eines ausführbaren Workflows gehören neben der Logik des Kontrollflusses u.a. eine definierte Rollenstruktur, Anwenderdialoge sowie eine Beschreibung der Informationsobjekte, ihrer Datenstrukturen und den Datentransformationen. Im Folgenden erfahren Sie anhand des in Abbildung 36 dargestellten Beispiels, wie aus dem Fachprozessmodell Bestellung 28 mit Mitteln der fachlichen Modellierung ein Workflowmodell entsteht, welches die für die technische Umsetzung, d.h. die Programmierung eines maschi- Aktivitätengruppe Aktivitätengruppe Aktivitätengruppe Arbeitsschritt Manueller Arbeitsschritt Teil- Maschineller Arbeitsschritt Maschineller Arbeitsschritt Klassifikation Dialog Trans- Formation Steuerung Spezifikation Abbildung 35: Detaillierung: von der Fachprozess- zur Workflow-Ebene 28 Das Modell wurde aus didaktischen Gründen vereinfacht:. Es handelt sich um ein Happy Day-Szenario.

75 2. Praxisleitfaden 75 nell ausführbaren Workflows, erforderlichen Fachinformationen enthält. Der Beispielprozess enthält acht Aktivitäten. Von diesen soll die Aktivität fünf Mittelverfügbarkeit prüfen automatisch, alle anderen sollen semiautomatisch durchgeführt werden, d.h. sie erfordern einen Anwenderdialog. Insgesamt soll der Bestellprozess also durchgängig durch eine Workflowanwendung unterstützt werden. Das Fachmodell enthält bereits Informationen, welche Rollen und welche Informationsobjekte im Prozess vorkommen. Abbildung 36: Fachprozessmodell "Bestellung"

76 76 2. Praxisleitfaden Bearbeitungshinweise Erstellen Sie zunächst ein separates Rollenmodell zum Fachprozessmodell. Das Rollenmodell zu unserem Beispielprozess ist in der Abbildung 37 dargestellt. Aus dem Rollenmodell geht hervor, dass die Rolle Besteller zugleich die Rechte der Rolle Bedarfsträger hat (aber nicht umgekehrt!). Die Rollenbeschreibung enthält eine kurze Charakterisierung der Aufgabe und der Aktivitäten der Rolle im Prozess. Referenzieren Sie nun die Prozessrollen auf Stellen und Stelleninhaber in ihrer Organisation. In der darauf folgenden Abbildung 38 ist dargestellt, welchen Personen in welchen Organisationseinheiten eine bestimmte Rolle und die damit verbundenen Nutzer- Rechte in der geplanten Workflowanwendung zugewiesen wurden. Erstellen Sie nun eine Übersicht der Geschäfts- bzw. Informationsobjekte, die im Prozessablauf entstehen oder bearbeitet werden (Input- und Output- Objekte). In der nächsten Abbildung 40 ist das Dokumentenmodell zum Fachprozess Bestellung dargestellt. Das Modell enthält alle Dokumente (Synonyme: Geschäftsobjekt, Informationsobjekt) des Prozesses und zeigt zusätzlich, wie sie sich aufeinander beziehen: zu einem Auftrag gehören zum Beispiel die Subdokumente bzw. Informationsobjekte Bestellung und Vormerkung Obligo. Das Dokumentenmodell ist also in diesem Sinne bereits eine grobe Strukturskizze des im Rahmen der technischen Umsetzung zu erstellenden Datenmodells. Um die Datenmodellierung weiter mit fachlichem Input vorzubereiten, empfehlen wir Ihnen, nun zu jedem Informationsobjekt ( Dokument ) eine detaillierte, fachliche Beschreibung in tabellarischer Form zu erstellen. Eine Vorlage dazu finden Sie in der Abbildung 41. Das Fachprozessmodell (Abbildung 36) enthält bereits eine Klassifikation der Aktivitäten nach den Kategorien manuell, semiautomatisch und automatisch. Die Klassifizierung wird jeweils rechts unten zu jeder Aktivität als Bildsymbol angezeigt. Diese Klassifizierung ist aber für ein detailliertes, fachliches Workflowmodell noch nicht hinreichend detailliert. Nehmen Sie diese Detaillierung mit Hilfe der bereits im Kapitel A vorgestellten Prozessfunktionstabelle (Abbildung 13) vor und tragen Sie zu jeder Aktivität die dort erwünschten IT-Bearbeitungsfunktionen ein. Diese entsprechen der Darstellungsebene der Arbeitsschritte im Workflowmodell. In der Abbildung 41 finden Sie eine für unseren Beispielprozess ausgefüllte Prozessfunktionstabelle.

77 2. Praxisleitfaden 77 Abbildung 37: Rollenmodell und Beschreibung zum Bestellprozess Abbildung 38: Referenzierung von Rolle und Organisation Abbildung 39: Dokumentenmodell Bestellprozess

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