Inhalt. Selbstmanagement 23 Stärken-Schwächen-Analyse 24 Selbstorganisation 30 Zielmanagement 32

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2 2 Inhalt Was Führungskräfte wissen müssen 5 Was leistet eine Führungskraft? 6 Sind Sie eine Führungspersönlichkeit? 15 Müssen Vorgesetzte Leader sein? 19 Selbstmanagement 23 Stärken-Schwächen-Analyse 24 Selbstorganisation 30 Zielmanagement 32 Mitarbeiter führen 45 Kompetenzmanagement 46 Richtig delegieren 50 Führen mit Zielvereinbarungen 56 Mythos Motivation? 63

3 3 Informationsmanagement 69 Schlüsselressource Information 70 Informationen sammeln 73 Informationen verteilen 78 Informationen verstehen 82 Wissensmanagement 85 Strategie und Planung 91 Moden oder Methoden? 92 Balanced Scorecard 94 Portfolioanalyse 99 Prozessmanagement 105 Szenariomanagement 114 Weitere Managementkonzepte 119 Literatur 123 Stichwortverzeichnis 124

4 Vorwort 5 5 Was Führungskräfte wissen müssen Eine Führungskraft ist dazu da, dass die anderen die Arbeit tun. Morton Nolan, brit. Wirtschaftsjournalist Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Gibt es Standards, die überall gelten? Was können Sie tun, um Ihre persönlichen Skills zu verbessern? In diesem Kapitel lernen Sie die Basics von Führung und Management kennen: was die Aufgaben einer Führungskraft sind und was nicht (S. 6), wie es um Ihre eigenen Führungseigenschaften bestellt ist (S. 15), woran Sie arbeiten sollten, um eine gute Führungkraft zu werden (S. 18).

5 6 Was Führungskräfte wissen müssen Was leistet eine Führungskraft? Führungskräfte haben eine Fülle von Aufgaben. Sie müssen unter anderem: Mitarbeiter führen, ihnen Aufgaben, Ressourcen und Ziele geben oder wieder entziehen, Arbeitsergebnisse kontrollieren, freigeben, verantworten, ein Budget planen und verwalten, Stellenbewerber auswählen, Entscheidungen treffen und verantworten, Konflikte schlichten, Mitarbeiter bewerten, fördern oder auch abmahnen, wenn sie gegen ihre Pflichten verstoßen, die eigenen Aktivitäten mit anderen Führungskräften abstimmen, Entwicklungen außerhalb der eigenen Abteilung und des eigenen Unternehmens beobachten und bewerten. Je nach Position können noch zahlreiche Aufgaben hinzukommen. So müssen viele Führungskräfte Verhandlungen führen, Repräsentationspflichten erfüllen, sich mit der strategischen Ausrichtung ihres Geschäftsbereichs auseinandersetzen und vieles mehr. Doch gibt es einen gemeinsamen Nenner für all diese Tätigkeiten.

6 Was leistet eine Führungskraft? 7 Alle Führungsaufgaben zielen auf die Tätigkeit von anderen. Meist sind das die eigenen Mitarbeiter, doch es werden durchaus auch externe Arbeitskräfte gemanagt. Andere sollen eine bestimmte Leistung erbringen dafür muss die Führungskraft sorgen. Das ist ihre Kernaufgabe. Die häufigsten Führungs-Irrtümer Irrtum Nummer 1: Die Führungskraft braucht das größte Fachwissen In vielen Organisationen ist es üblich, dass derjenige Mitarbeiter die Führungsverantwortung bekommt, der sich in dem betreffenden Gebiet besonders gut auskennt. Fachwissen hilft Ihnen, Ihre Führungsaufgaben besser wahrzunehmen. Der entscheidende Punkt ist jedoch: Es ist nicht das Fachwissen, das Sie für eine Führungsposition qualifiziert. Vielmehr ist es die Fähigkeit, das Fachwissen und die Kompetenz von anderen optimal einzusetzen. Der Experte die klassische Fehlbesetzung Unternehmen, die sich einen ausgewiesenen Experten in eine Führungsposition holen, erleben meist eine herbe Enttäuschung: Der Spezialist erweist sich als ungeeignet, Managementaufgaben zu übernehmen. Dafür gibt es einen einfachen Grund: Seine besondere Kompetenz besteht in seinem Fachwissen und nicht darin, das Fachwissen anderer optimal einzusetzen. Seine überragende Kompetenz lässt sich gerade dann am besten nutzen, wenn er nicht die Führungsverantwortung für andere übernimmt.

7 8 Was Führungskräfte wissen müssen Natürlich sollte die Führungskraft in dem Bereich, den sie zu verantworten hat, kompetent sein allein, um die Arbeit ihrer Mitarbeiter angemessen beurteilen zu können. Doch muss sie keineswegs am kompetentesten sein. Beispiel In professionell geführten Zeitungsredaktionen werden Sie es selten erleben, dass der Journalist, der am besten schreiben kann, die Redaktionsleitung innehat. Die Starreporter nutzen ihre Kompetenz weit besser, wenn sie selbst schreiben und nicht führen. Tatsächlich haben sich manche hervorragende Journalisten keinen Gefallen damit getan, auf den Chefsessel zu wechseln. Und umgekehrt besitzen sehr erfolgreiche Redaktionsleiter nicht unbedingt ein ausgeprägtes Schreibtalent. Irrtum Nummer 2: Der Mensch steht im Mittelpunkt Es wird gern behauptet, dass wirksame Führung sich dadurch auszeichne, dass sich alles um den Menschen drehe, wobei mit dem Menschen der Mitarbeiter gemeint ist. Doch diese hehren Worte sind eine Legende. Jede Organisation, für die eine Führungskraft arbeitet, verfolgt einen bestimmten Zweck, ob es sich um einen Betrieb, eine Behörde oder um eine Non-Profit-Organisation handelt. Die Führungskraft trägt mit ihrer Leistung dazu bei, diesen Zweck zu erfüllen, auf welcher Position sie sich auch immer befindet. Die Führungskraft wird daran gemessen, inwieweit sie und ihre Mitarbeiter etwas zu diesem Ziel beitragen. Das ist das einzig entscheidende Kriterium und nicht etwa, wie zufrieden die Mitarbeiter sind oder ob sich kreative Spitzenkräfte in der Abteilung wohl fühlen.

8 Was leistet eine Führungskraft? 9 Beispiel Die Stationsleitung in einem Krankenhaus hat dafür zu sorgen, dass die Versorgung der Patienten optimal gewährleistet ist auch wenn das auf Kosten der Mitarbeiterzufriedenheit geht. Auf längere Sicht muss sie natürlich auch etwas gegen aufkommende Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern tun. Aber auch hier wieder in erster Linie in Hinblick darauf, dass das eigentliche Ziel erreicht wird: die optimale Versorgung der Patienten. Der Mensch ist Mittel. Punkt Als Führungskraft tun Sie gut daran, Zweck und Mittel sorgfältig zu trennen. Natürlich ist es richtig, etwas für seine Mitarbeiter zu tun. Es ist sinnvoll dafür zu sorgen, dass sie ihre Arbeit gerne tun, weil solche Mitarbeiter dann eher dazu beitragen, dass sie ihre Aufgabe erfüllen. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel. Im Mittelpunkt steht Ihre Kernaufgabe und nicht der Mensch. Professionelle Führungskräfte verfolgen nicht einsam und allein ihr Ziel. Vielmehr gelingt es ihnen, ihre Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel zu verpflichten.

9 124 Stichwortverzeichnis Aufgaben der Führungskraft 6 Balanced Scorecard 94, 97 Begeisterung 10, 20 Belohnungen 65 Benchmarking 119 f. Beschwerdemanagement 80 Best practices 87 Blockzeiten 37, 41 Briefing 53 Business (Process) Reengineering 112 Delegieren 46, 50 ff. Demotivation 50, 67 EDV 73 Effizienz 40 Eigenverantwortung 50, 57, 122 Entlastung 50 Entscheidungen 71 Ergebnis-Orientierung 17 Experte 7, 87 Kennzahlen 95 Kodifizierungsstrategie 88 Kompetenzen 12 f., 51, 85, 112 Kompetenzmanagement 46 Kontrolle 51, 54, 67 Kundenorientierung 113, 122 Kundenperspektive 97 Leadership 19 f. Lean Management 111 Lebenszyklus eines Produkts 100 Leistungsdruck 57 Managementkonzepte 93, 119 Meilensteine 36 Menschenführung 16 Messbarkeit von Zielen 33 Mitarbeiter 9, 36, 45 ff., 53, 66, 75, 99, 122 Mitarbeiterpotenziale 99 Motivation 10, 63 f., 99 Motivierende Arbeitsgestaltung 68 Fähigkeiten der Mitarbeiter 60 Feedback-Analyse 26 Fehlermanagement 122 Führungspersönlichkeit 15, 18, 21 Hierarchie 13 Informationsmanagement 69 ff. Informationssysteme 82, 99 Ist-Zustand 38 Kaizen 110 Neun-Felder-Matrix 103 Persönlichkeitsbildung 18 Planung 37, 41, 76, 91 Plausibilitätsfalle 114 Poka-Yokes 32 Portfolioanalyse 99 Prämiensystem 63, 65 Projektmanagement 87 Prozessmanagement 105 Prozessoptimierung 107, 109 Prozessorientierung 106

10 Stichwortverzeichnis 125 Selbstbild 26 Selbstmanagement 23 Selbstorganisation 30 Shareholder-Value 96 Six Sigma 122 Stakeholder-Value 96 Stärken-Schwächen-Analyse 24 ff. Szenariomanagement 114 ff. Target Costing 120 Terminplanung 41 ff. Total Quality Management (TQM) 121 Tradition 47 Unterbrechungen 41 Verantwortung 13, 56 Vier-Felder-Matrix 101 Vorgaben, angemessene 48 Wissensmanagement 85 f. Wissenstransfer 90 Zeitfresser 39 Zeitmanagement 37, 40, 43 Zeitmangel 37 Zeitprotokolle 38 Zielmanagement 32 ff. Zielvereinbarungen 56 ff. Zuständigkeiten 37, 46