Informationsdienstleistungen im Internet

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1 André Schmode Informationsdienstleistungen im Internet Klassifikation, Analyse und Vergleich von Geschäftsmodellen und Darstellung eines Fallbeispiels Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades "Diplom-Wirtschaftsinformatiker" an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Ilmenau Fachgebiet Informationsmanagement Betreuender Hochschullehrer: PD Dr. rer.pol. D. Stelzer Weiterer Betreuer: Prof. Dr.-Ing. H. Killenberg Abgabetermin:

2 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... 4 Abbildungsverzeichnis Einleitung Problemstellung der Arbeit Zielsetzung der Arbeit Aufbau und methodische Vorgehensweise Begriffe, Definitionen und Abgrenzungen e-commerce und e-business Informationsdienstleistung Klassifikationstheorie Klassifikation von Geschäftsmodellen nach Timmers Darstellung des Klassifikationsschemas Diskussion des Klassifikationsschemas Bestimmungsgrößen von Geschäftsmodellen Geschäftsbeziehungstyp Kardinalität der Marktteilnehmer Informationsfluss Erlösmodell Dienstleistungsfunktion Information Kommunikation Processing Klassifikation der Geschäftsmodelle von Internet-IDL Morphologischer Kasten für Geschäftsmodelle Mögliche Klassifikationsperspektiven Klassifikation der Internet-Informationsdienstleister Klassenspezifische Geschäftsmodellausprägungen Klassenspezifische Informationsflüsse und Kardinalitäten Klassenspezifische Erlösmodelle Zusammenfassung der Erkenntnisse

3 6 Exkurs: Portale Analyse und Vergleich von Geschäftsmodellen im Detail Geschäftsmodell des Informationsdienstleisters Sport1.de Das Unternehmen Architektur der Dienstleistungsfunktionen Architektur der Nutzerbeziehungen Informationsfluss und Kardinalität der Marktteilnehmer Erlösmodell Geschäftsmodell des Informationsdienstleisters milon.de Das Unternehmen Architektur der Dienstleistungsfunktionen Architektur der Nutzerbeziehungen Informationsfluss und Kardinalität der Marktteilnehmer Erlösmodell Erkenntnisse und Handlungsoptionen im Fallbeispiel Architektur der Informationssysteme Allgemein Entwicklungssystem Produktivsystem Zusammenfassung Glossar Literaturverzeichnis

4 Abkürzungsverzeichnis AOL ASP (1) ASP (2) B2C BTS BWBV C2C ComP CP CVS DL-Funktion e-business e-commerce EIP FI G2C Government) HTML ICQ ID IDL IK-Technologien IT IVW MFS NS PHP PP PS SE SCM SMS SQL SWOT TKP UT UPS VCI VCSP WWW America Online Active-Server-Pages Application Service Provider Business-to-Consumer (analog: Business, Government) Bug-Tracking-System Baden-Württembergischer Badmintonverband e.v. Consumer-to-Consumer (analog: Business, Government) Communication Provider Content Provider Concurrent-Version-System Dienstleistungsfunktion electronic Business electronic Commerce Enterprise Information Portal Function-Integrator Government-to-Consumer (analog: Business, Hypertext-Markup-Language I seek you, ein Instant Messaging Service Identifikator Informationsdienstleistung Informations- und Kommunikationstechnologien Informations-Technologie Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e.v. Mailflow-System Notifying-System Hypertext Preprocessor Processing Provider Presse-System Search Engine Software Configuration Management System Short Message Service Structured Query Language Strength/Weakness Opportunities/Threats Tausenderkontakt-Preis Umfrage-Tool United Parcel Service Value chain integrator Value chain service provider World Wide Web 4

5 Abbildungsverzeichnis Abb. 3-1: Klassifikationsschema von Timmers Abb. 4-1: Mögliche Beziehungstypen Abb. 4-2: Systematik von Erlösformen Abb. 4-3: Erlösformen der Internet-Informationsdienstleister Abb. 4-4: Dreiecksbeziehung werbefinanzierter Medien Abb. 5-1: Morphologischer Kasten für Geschäftsmodelle Abb. 5-2: Zusammenhang der drei Dienstleistungsfunktionen Abb. 5-3: System der 16 Klassen Abb. 5-4: Erlösformen in den 16 Klassen Abb. 5-5: Übersicht der möglichen Merkmalsausprägungen Abb. 7-1: Sport1.de-Content Abb. 7-2: Sport1.de-Nutzerbeziehungen Abb. 7-3: Sport1.de-Erlösmodell Abb. 7-4: milon.de-content Abb. 7-5: milon.de-nutzerbeziehungen Abb. 7-6: bisherige Informationsflüsse Abb. 7-7: milon.de-informationsflüsse Abb. 7-8: milon.de-erlösmodell Abb. 7-9: Vergleich von Sport1.de und milon.de Abb. 7-10: milon.de-entwicklungssystem Abb. 7-11: Screenshot mscores v Abb. 7-12: milon.de-produktivsystem

6 1 Einleitung 1.1 Problemstellung der Arbeit In den neunziger Jahren hat sich das Internet zunehmend zu einem etablierten Informationsmedium entwickelt. Es gibt heute kein namhaftes Unternehmen mehr, das sich nicht im Internet präsentiert. Neben den traditionellen Unternehmen ist mit der Kommerzialisierung des WWW 1 auch eine neue Form von Unternehmen entstanden, die sich in erheblichem Maße von den tradierten unterscheiden. Die Zeit des e-business ist angebrochen. In die wissenschaftliche Literatur findet dieses Phänomen unter dem Begriff Internet-Ökonomie Einzug. Sie basiert auf einer elektronischen Infrastruktur, dem Internet, welches den neuen und kostengünstigen Absatzweg darstellt. Dabei kommen den traditionellen Regeln des Marktes im e-business neue Bedeutungen zu. So werden z.b. Erlöse oftmals nicht mehr unmittelbar durch die Leistungsabnehmer erzeugt. Es handelt sich bei den vertriebenen Leistungen zu einem großen Teil um digitale Güter, deren Vertrieb über das Internet in erheblichem Maße zur Kostensenkung beiträgt. Viele dieser digitalen Güter bestehen lediglich aus Informationen und Informationsdienstleistungen. Es ist eine ganze Bandbreite unterschiedlichster Informationsdienstleister entstanden, die solche Leistungen exklusiv im Internet vertreiben. Durch die rasante Entwicklung dieses Mediums sind eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle entstanden. Da diese teilweise innovative Konzepte für neue Kooperationsformen, Erlösmodelle und Nutzerpartizipation bzw. -integration entwickelt haben, bietet sich eine Analyse dieser neuen Geschäftsmodelle und deren Determinanten im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit an. Dies ist praxisrelevant, da hieraus Ansätze zur Optimierung bestehender Strukturen und Prozesse anderer Unternehmen abgeleitet werden können. Besonderes Augenmerk kommt bei einer solchen Analyse der Strukturierung und Differenzierung der unterschiedlichen Typen von Geschäftsmodellen zu. Wie könnte ein Klassensystem für Geschäftsmodelle von Informationsdienstleistern im Internet aussehen? Welche spezifischen Merkmalsausprägungen sind in einzelnen Klassen vorzufinden? Aus welchen Quellen werden Erlöse generiert und was kann daraus für andere Geschäftsmodelle abgeleitet werden? 1 Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Web, WWW, Netz und Internet nicht differenziert. 6

7 1.2 Zielsetzung der Arbeit Hauptziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines Klassifikationssystems zur Differenzierung der Geschäftsmodelle von Informationsdienstleistern, die ihre Leistungen exklusiv über das Medium Internet vertreiben. Dazu soll analysiert werden, welche Merkmale zur Differenzierung von Geschäftsmodellen herangezogen werden können, und welche Perspektiven für ein Klassifikationssystem ein praktikables Abbild der Realität sicherstellen. Auf Basis dieses Klassensystems werden zwei ausgewählte Informationsdienstleister anhand der Ausprägungen der determinierenden Merkmale im Detail analysiert und miteinander verglichen. Hierbei soll festgestellt werden, ob das erstellte Klassensystem und die dafür herangezogenen Merkmale ausreichen, um eine hinreichende Differenzierung unterschiedlicher Informationsdienstleister sicherzustellen. Darüber hinaus soll anhand eines Fallbeispiels gezeigt werden, dass sich auf Basis dieser Merkmale und deren Ausprägungen im Einzelfall Handlungsoptionen für die Ausgestaltung von Geschäftsmodellen ableiten lassen. 1.3 Aufbau und methodische Vorgehensweise Diese Arbeit wird, aufbauend auf dem grundlegenden Verständnis zentraler Begriffe, ein schon bestehendes Klassifikationssystem für Geschäftsmodelle von Internetdiensten diskutieren und daraufhin ein eigenes System von Merkmalen zur Differenzierung von Geschäftsmodellen konzipieren. Aus mehreren potentiellen Perspektiven für ein Klassensystem wird eine sinnvolle ausgewählt, um eine konkrete und praktikable Klassifikation zu entwickeln. Für diese Klassen werden die in der Praxis auftretenden Ausprägungen der Merkmale dargestellt und gezeigt, unter welchen Bedingungen sich übergeordnete Klassen weiter untergliedern lassen. Dabei bleibt diese Arbeit auf einem allgemeingültigen Detaillierungsgrad, um keine Geschäftsmodelle durch zu spezialisierte Unterklassen auszuschließen. In Kapitel sieben werden die erarbeiteten Ergebnisse an zwei Informationsdienstleistern verdeutlicht. Diese werden anhand der Merkmale analysiert und im Detail verglichen. Neben den Quellenverweisen werden Begriffserklärungen und einige Hinweise zu Informationsdienstleistern in Fußnoten angegeben. Kursive Wörter hingegen werden im Glossar erläutert. Englischsprachige Begriffe werden verwendet, da sie i.d.r. von etablierten Bezeichnungen abgeleitet wurden. Der Autor wendet in dieser Arbeit die Regeln der neuen Rechtschreibung an. 7

8 2 Begriffe, Definitionen und Abgrenzungen Die Begriffe in der Welt des Internet entstehen ebenso schnell, wie Ideen, Geschäftsmodelle und Unternehmen. Um eine einheitliche Verwendung der Begrifflichkeiten sicherzustellen, folgen in diesem Kapitel die Definitionen und Abgrenzungen, die im Kontext dieser Arbeit von Bedeutung sind. 2.1 e-commerce und e-business Mit e-commerce werden die verschiedenen Möglichkeiten bezeichnet, Vorgänge im Absatzbereich mittels internetbasierter Kommunikation abzuwickeln. 2 Es handelt sich dabei also um die elektronische Abwicklung von Geschäften über das Internet. Diese Art des Vertriebs trifft auf alle Unternehmen zu, die in irgendeiner Art und Weise Produkte, Informationen oder Dienstleistungen im Internet anbieten. Dabei wird nicht unterschieden zwischen konventionellen Unternehmen, für die das Internet einen zusätzlichen Distributionsweg darstellt, und solchen, die ihre Leistungen ausschließlich im Internet anbieten. Der Begriff e-business bezeichnet eine von IBM eingetragene Marke und wird sehr oft als Synonym für e-commerce verwendet. Eine scharfe Abgrenzung dieser beiden Begriffe sucht man in der wissenschaftlichen Literatur vergebens, da es sich hierbei eher um werbewirksame Begriffsentwicklungen handelt. Es ist aber sehr wohl sinnvoll, eine solche Abgrenzung vorzunehmen, da sich die Unternehmen am Markt Internet durch ihre Ursprünge in ihrer Philosophie, Motivation und ihrem Selbstverständnis in vielerlei Hinsicht unterscheiden. Baumann und Kistner bezeichnen e-business als... ein Konzept zur Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Integration und Verzahnung von Wertschöpfungsketten. 3 Einige weitere Definitionen finden sich im Internet. So wird e- Business beim Internetdienst Whatis.com 4 definiert als elektronische Geschäfte, die sich 2 Vgl. Rebstock /Electronic Commerce/ Baumann, Kistner /e-business/ Diesen Dienst finden Sie unter: 8

9 nicht nur auf den Vertrieb von Leistung an sich, sondern auch auf den Service, Support und die Zusammenarbeit mit Partnern beziehen. 5 Diese Definitionen beinhalten keine messbaren Kriterien, die eindeutig zu einer Differenzierung von e-commerce und e-business beitragen. Daher soll im Kontext dieser Arbeit eine andere Perspektive zu diesem Begriff eingenommen werden. Zentraler Ansatzpunkt dabei ist nicht die technologische Unterstützung von Wertschöpfungsketten, sondern lediglich die Wahl des Distributionsweges. Gemäß diesem Ansatz betreiben alle Unternehmen, die zumindest einen Teil ihrer Leistungen über das Medium Internet vertreiben, mit diesem Geschäftsbereich e-commerce. e- Business hingegen betreiben nur solche Unternehmen, die ihre Geschäfte ausschließlich über das Medium Internet abwickeln. Dabei ist von Bedeutung, dass für Leistungen dieser Unternehmen neben dem Internet keine weiteren Distributionswege genutzt werden. Durch die Exklusivität des Distributionsweges besteht für diese Anbieter die Möglichkeit, ihre IT-Systeme mit ihren wertschöpfenden Beschaffungs- und Absatzprozessen zu verzahnen. Dann entsprechen sie den weiter oben genannten Definitionen. Das Beibehalten der klassischen Prozesse und Kommunikationswege schließt sie aber gemäß dieser Definition nicht zwingend aus dem Bereich des e- Business aus. 2.2 Informationsdienstleistung Dienstleistungen werden allgemeinhin als immaterielle Wirtschaftsgüter verstanden, die unter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den fremden Bedarf produziert werden. Diese Definition allein ist aber i.d.r. nicht ausreichend, da z.b. das Resultat der Dienstleistung eines Malers aus einem materiellen Ergebnis, nämlich einem Bild, besteht. Im Rahmen dieser Arbeit ist die obige allgemeine Auffassung jedoch ausreichend, das es sich bei Informationsdienstleistungen (IDL) immer um immaterielle Leistungen handelt. Unter Informationsdienstleistung definiert Schmidt... alle Betätigungen, die von geschulten Informationsspezialisten gezielt und im gegenseitigen Kontakt mit individuellen Nachfragern und in deren Auftrag für die Befriedigung aktueller und 5 Vgl. Nelson /e-business/ 9

10 latenter Informationsbedürfnisse und zur Lösung konkreter Informationsprobleme unter Ausnutzung aller verfügbaren Ressourcen des Informationsmarktes angeboten und ausgeführt werden. 6 Dabei bieten synthetische Informationsdienstleistungen die aufgrund einer spezifischen Anfrage recherchierten Daten zu problemorientierten, strukturierten Informationen an, synoptische IDL stellen eine aktuelle Wissensübersicht zu einem interdisziplinären Forschungsthema, zu einer fachübergreifenden Fragestellung o.ä. zusammen, und analytische IDL verdichten recherchierte Informationen zu Expertisen, Studien und wissenschaftlichen Analysen. Im Kontext dieser Arbeit sind Informationsdienstleistungen, bezogen auf das spezielle Gebiet des e-business, neu zu definieren, da es sich hierbei um digitale Güter handelt. Diese sind... immaterielle Mittel zur Bedürfnisbefriedigung, die sich mit Hilfe von Informationssystemen entwickeln, vertreiben oder anwenden lassen. 7 Digitale Produkte oder Dienstleistungen bestehen somit aus Binärdaten. Daher werden Informationsdienstleistungen in diesem Kontext wie folgt definiert: Informationsdienstleistungen im e-business umfassen sämtliche Online-Angebote, die ihre Nachfrager uni- oder bi-direktional an Informationen partizipieren lassen oder auf benutzerspezifische Anfragen technisch oder manuell mit entsprechenden Informationen reagieren. Darin sind auch diejenigen Dienstleister inbegriffen, deren Leistungen lediglich mittelbar in Erscheinung treten. Der Bereich Kommunikation ist ebenfalls inbegriffen, da das Ziel der Kommunikation stets der Informationsaustausch ist. 2.3 Klassifikationstheorie Klassifikation ist eine Methode der Wissensorganisation und Wissensstrukturierung. Mit dieser Methode wird ein Klassensystem zur Differenzierung von Objekten erstellt und genutzt. Dieses System soll die zu differenzierenden Objekte auf Basis der Ausprägungen exakt abgrenzbarer Merkmale eineindeutig unterscheiden und zu homogenen Untermengen führen. Dazu werden strukturelle Prinzipien verwendet. 6 Schmidt /Informationsdienste/ Stelzer /Digitale Güter/

11 Definitionen nach DIN : - Ein Klassifikationssystem ist die strukturierte Darstellung von Klassen und der zwischen ihnen bestehenden Begriffsbeziehungen. - Eine Klasse ist die Zusammenfassung derjenigen Begriffe, die mindestens ein identisches Merkmal (Klassem) haben. - Ein Klassem (oder klassifikatorisches Merkmal) ist dasjenige Merkmal von Begriffen, das zur Bildung einer Klasse benutzt wird und diese von anderen Klassen unterscheidet. - Jede Klasse muss verbal durch eine Klassenbenennung bezeichnet werden. - Eine Notation ist eine nach bestimmten Regeln gebildete Zeichenfolge, die eine Klasse repräsentiert und deren Stellung im systematischen Zusammenhang abbildet. Klassenbenennung und Notation bilden die Klassenbezeichnung. Das Prinzip der Klassifikation beruht auf Differenzierung. Objekte werden in Klassen eingeteilt, die zueinander in einem hierarchischen Über- bzw. Unterordnungsverhältnis stehen. Dabei werden Aspekte höherer Hierarchieebenen auf darunter liegende Klassen vererbt. Ein Klassifikationssystem entsteht durch den mehrfach nacheinander durchgeführten Prozess der Klassenbildung und der hierarchischen Untergliederung. Um eine Klasse zu untergliedern, muss für jeden Gliederungsschritt ein zusätzliches unterscheidendes Merkmal herangezogen werden. Die Notation spiegelt dabei das System in allen Einzelheiten in Form von Symbolen wider und dient zur Kennzeichnung einer bestimmten Sachstelle. 9 8 Deutsches Institut für Normung /DIN 32705: 1987/ 9 Vgl. Roloff /Sachkatalogisierung/ 86 11

12 3 Klassifikation von Geschäftsmodellen nach Timmers In seinem 1998 erschienenen Aufsatz Business Models for Electronic Markets 10 erläuterte und klassifizierte Paul Timmers die im Internet vorkommenden Geschäftsmodelle. Damit leistete er einen wesentlichen Beitrag zur wissenschaftlichen Erschließung neuer Geschäftsmodelle. In seiner Definition 11 umfasst ein Geschäftsmodell: - die Architektur der angebotenen Produkte, Leistungen oder Informationsflüsse - die Beschreibung der Einkunftsquellen - die Beschreibung der Marktteilnehmer, ihrer Rollen und ihrer potentiellen Vorteile. Timmers nahm in seinem Aufsatz keine Fokussierung auf spezielle Sparten vor, sondern ging allgemein auf alle Modelle ein und fasste sie zu Oberklassen zusammen. 3.1 Darstellung des Klassifikationsschemas Nachfolgend werden hier alle Klassen des Klassifikationsschemas von Timmers kurz erläutert. e-shop Bei e-shops handelte es sich oft um Hersteller oder Vertriebe, die ihr Unternehmen und ihre Produkte lediglich im Internet präsentierten. Heutzutage bieten praktisch alle e- Shops auch die Möglichkeit der Online-Bestellung und Bezahlung an. Das Unternehmen nutzt das Internet damit als zusätzlichen Distributionsweg. Für den Anbieter ergibt sich dadurch der Vorteil einer kostengünstigen, globalen Präsenz, die zu einer erhöhten Nachfrage und Kostensenkung im Bereich des Vertriebs und des Marketings führen kann. Einkünfte erzeugen Anbieter durch erhöhte Nachfrage, geringere Kosten und eventuell durch Werbung. Für den Nachfrager besteht beim e- Shop der Vorteil der ständigen Verfügbarkeit, teilweise niedrigeren Preise, größeren Sortimente, transparenten Informationen und nicht zuletzt der bequemen Auswahl und 10 Dieser Aufsatz ist im Internet abrufbar unter: 11 Vgl. Timmers /Business Models/ 3 12

13 Bestellung. Er wird nicht durch Öffnungszeiten in seinem Kaufverhalten oder Informationsbedarf eingeschränkt. Dieses e-commerce-geschäftsmodell wird dominiert vom Business-to-Consumer-Beziehungstyp. 12 e-mall Eine e-mall ist das elektronische Pendant zur Einkaufsstraße. Hier sind mehrere e- Shops unter einer einheitlichen Plattform zusammengefasst. Oft wird hierfür ein Markenimage genutzt, um Synergieeffekte für andere Shops oder Produkte zu erreichen. Bei einer Spezialisierung auf ein bestimmtes Marktsegment entstehen elektronische Marktplätze, die häufig von der Industrie genutzt werden. Für die einzelnen e-shops ergibt sich neben dem Vorteil des erhöhten Traffics auch eine simple Möglichkeit in den e-commerce einzusteigen, ohne selbst die technische Plattform betreuen oder die Entwicklungsleistungen erbringen zu müssen. Ein einheitliches Zahlungssystem, eine einheitliche Systemlogik und das gemeinsame Userinterface in Form einer einheitlichen Bedienungsoberfläche ermöglichen dem Nutzer einen einfachen Zugang zu den unterschiedlichen Angeboten der einzelnen Shops. Die Einkommensquellen des e-mall- Anbieters liegen in den Mitgliederbeiträgen der einzelnen Shops, Werbung und Provisionen bzw. Transaktionsgebühren z.b. für ein gemeinsames Zahlungssystem. e-auction Bei dem Geschäftsmodell elektronische Auktion stellt ein Anbieter die technologische Plattform für Auktionen im Internet zur Verfügung. Finanziert wird dieses Modell i.d.r. über Transaktionskosten und Werbung oder über den Verkauf der technologischen Plattform an weitere Online-Dienste. Anbieter von Waren erreichen damit eine maximale Reichweite ihres Angebotes. Nachfragern steht eine große Menge an Angeboten zur Verfügung. Für Anbieter und Nachfrager ergibt sich der Vorteil einer Zeit- und Kostenersparnis. Hier liegt i.d.r. ein Consumer-to-Consumer-Beziehungstyp vor. 12 Lesen Sie hierzu weiter unten in Kapitel

14 e-procurement Mit e-procurement wird das Beschaffen von Gütern bezeichnet. Große Unternehmen und staatliche Einrichtungen haben eigene e-procurement-lösungen, in denen ihre Lieferanten ihre Leistungen und Konditionen einpflegen müssen, damit das günstigste Angebot ausgewählt werden kann. Für mittelständische Unternehmen wird e- Procurement durch Dienstleister im Web angeboten. Es handelt sich dabei um Angebots-Vermittler, die dem Nachfrager eine größere Anzahl an Angeboten für eine Leistung vorlegen. Ihr Know-How ist die Auswahl potentieller Lieferanten. Durch die Auswahl des günstigsten Anbieters erreicht der Nachfrager eine Kostensenkung und Zeitersparnis, da er sich nicht selbst um die Recherche kümmern muss. Die Anbieter haben durch das e-procurement die Möglichkeit, ihre Angebote global und kostengünstig zu verbreiten. Eine Kostensenkung wird insbesondere durch das automatische Erstellen von Angeboten ermöglicht. Third party marketplace Da mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen ihre Aktivitäten im Internet an dritte Unternehmen outsourcen wollen, sind die sogenannten Third party marketplaces entstanden. Sie bieten Bestellwesen, Zahlungssysteme, Logistik und die üblichen Sicherheitsmechanismen. Für die Mitglieder ergibt sich der Vorteil, dass sie nicht selbst eine kostenintensive Implementierung eines eigenen Marktplatzes vornehmen müssen und auch nicht für die Pflege der technischen Plattform verantwortlich sind. Einkünfte werden aus Mitgliederbeiträgen, Transaktionsgebühren und Provisionen generiert. Virtual communities Virtuelle Gemeinschaften ermöglichen eine besonders intensive Form der kommunikativen Beziehung. Die Mitglieder einer solchen Gemeinschaft stellen ihr persönliches Wissen und ihre Informationen den anderen Mitgliedern zur Verfügung. Communities werden häufig von Unternehmen genutzt, um die Kundenbindung oder das Kundenfeedback zu erhöhen. Einkünfte werden aus Mitgliedsbeiträgen oder Werbung generiert. Communities werden verstärkt in andere Geschäftsmodelle, wie z.b. e-malls, eingebunden, um deren Attraktivität zu steigern. 14

15 Value chain service provider (VCSP) Value chain service provider bieten ihre Leistungen für einen bestimmten Teil der Wertkette an. Sie sind beispielsweise spezialisiert auf elektronische Zahlungssysteme oder Logistik. Ein Beispiel ist UPS, die ihren Paketdienst webbasiert unterstützen. Einkünfte entstammen den Mitglieds- und Transaktionsgebühren. Die Kunden können diese speziellen Funktionen outsourcen und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Dadurch erhöht sich die Effizienz der Unternehmung, da fixe Kostenanteile in variable gewandelt werden, die nur dann bezahlt werden müssen, wenn sie auch in Anspruch genommen werden. Value chain integrators (VCI) Im Gegensatz zu den VCSP bieten Value chain integrators die Übernahme kompletter Teile der Wertkette an. Daraus resultieren beim Anbieter z.b. Vorteile des Informationsflusses, da das Potential von Medienbrüchen und die daraus resultierenden Ineffizienzen durch den VCI minimiert werden können. Einkünfte stammen aus Beratungsleistungen und Transaktionsgebühren. Auch Third party marketplaces integrieren diesen Ansatz vermehrt in ihr Geschäftsmodell. Collaboration platforms In diesem Geschäftsmodell wird vom Anbieter eine Plattform zur Zusammenarbeit von Geschäftspartnern oder Unternehmensteilen angeboten. Diese Plattform beinhaltet Tools zum kooperativen Arbeiten und eine Informationsunterstützung. Hierbei können spezielle Funktionen, wie gemeinschaftliches Entwickeln, unterstützt oder Projektsupport durch virtuelle Berater-Teams ermöglicht werden. Dabei ist unerheblich, ob es sich bei der Form der Zusammenarbeit um Kooperation oder Kollaboration handelt. Einkunftsquellen sind die Mitgliederbeiträge und die Lizenzierungen der Software-Tools. Information brokerage Mit diesem Geschäftsmodell umfasst Timmers alle Dienste zur Beschaffung und Aufbereitung von Informationen. Dieser Bereich unterliegt einem großen Wachstum, da es gilt, die Informationsflut des Internet zu beherrschen. So finden sich hier 15

16 Suchmaschinen, Investment-Ratgeber und andere Dienste, die sich über Transaktionsgebühren oder Werbung finanzieren. Trust services Trust services sind eine besondere Form des Information brokerage, die von Zertifizierungsstellen angeboten werden. Diese erstellen hauptsächlich Zertifikate für spezielle Online-Angebote. Sie erzeugen Einkünfte aus den Zertifikatsgebühren, Beratungsgeschäften und Lizenzierungen. Für die Abnehmer ergibt sich aus diesen Leistungen ein gesteigertes Vertrauen ihrer Kundschaft. 3.2 Diskussion des Klassifikationsschemas Paul Timmers hat sein Klassensystem für Geschäftsmodelle nicht anhand harter Kriterien hergeleitet, sondern erfasst, welche Geschäftsmodelle auf dem Markt vorhanden sind. In der Darstellung 3-1 ordnet er sie mit den Dimensionen Grad der Funktionsintegration und Grad der Innovation an. In den Extremen charakterisiert er damit einen e-shop als wenig integrativ und wenig innovativ, während er einen Value chain integrator als hochgradig integrativ und innovativ einordnet. Abb. 3-1: Klassifikationsschema von Timmers Timmers /Business Models/ 7 16

17 Es ist fragwürdig, ob diese Darstellung ein gelungenes und praktikables Abbild der Realität liefert. So ist zum Beispiel nicht verständlich, warum das Geschäftsmodell der e-auktion gegenüber dem Info Brokerage einen höheren Grad an Funktionsintegration haben soll, da doch beide lediglich eine einzige Funktion bieten. Im Falle der e-auktion ist dies die Funktion des Ersteigerns und beim Information Brokerage die der Informationsbeschaffung. Darüber hinaus stecken hinter dem Begriff Information Brokerage durchaus vielfältige Geschäftsmodelle, deren funktionale Komplexität die der e-auktionen durchaus übersteigen können. Auch ist die Dimension Innovation problematisch. Wie definiert man den Grad der Innovation? Gibt es eine objektive und zeitneutrale Definition für Innovation? Beispielweise waren virtuelle Gemeinschaften 1998 noch hochgradig innovativ, während sie heute integraler Bestandteil der meisten Dienste und Unternehmenswebseiten sind. Das bedeutet, der Grad der Innovation ist abhängig vom Zeitraum der Betrachtung. Timmers macht den Grad der Innovation daran fest, ob es sich lediglich um eine elektronische Version eines traditionellen Geschäftsmodells handelt, oder ob Funktionen geboten werden, die vorher nicht existierten. 14 Diese Definition ist prinzipiell nachvollziehbar, aber da man zu den wenigsten Funktionen, die Internet-Dienstleister bieten, ein traditionelles Pendant finden wird, wären demnach die meisten Geschäftsmodelle wieder innovativ. Neben der Problematik der Begrifflichkeiten und deren Definitionen ergibt sich eine generelle Notwendigkeit weiterer Analysen aus der Granularität der Timmerschen Betrachtung. Sein Klassifikationsschema ist sehr allgemein gehalten und betrachtet keine Untergruppen von Geschäftsmodellen, die in den einzelnen Klassen wiederum große Unterschiede aufweisen können. Der Bereich der Informationsdienstleistungen beschränkt sich bei ihm auf das Information Brokerage und die virtuellen Gemeinschaften. Wo sollte man in seinem Klassifikationsschema das Geschäftsmodell eines Content 15 Providers einordnen? Bei Timmers sind praktisch alle Geschäftsmodelle der Informationsdienstleistungen unter dem Begriff Information Brokerage subsummiert. Ist ein Kommunikationsdienst, wie z.b. Smsme.de, ein Information Broker? 14 Vgl. Timmers /Business Models/ 7 15 Content ist die gängige Bezeichnung für Inhalte. 17

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19 Hier entsteht der Bedarf einer genaueren Analyse einzelner Subgruppen, da anzunehmen ist, dass sich hinter dieser Kategorie eine Vielzahl differenzierbarer Geschäftsmodelle verbergen. Diese Modelle werden von so unterschiedlichem Charakter sein, dass es sich lohnt, hierfür ein eigenes System von Klassen zu generieren und dabei die spezifischen Ausprägungen der Geschäftsmodelle zu berücksichtigen. So wird das Schema von Timmers im folgenden Kapitel spezialisiert und zu einer Klassifikation für den Bereich der Informationsdienstleistungen im e-business weiterentwickelt. 19

20 4 Bestimmungsgrößen von Geschäftsmodellen Im Rahmen der Konzipierung einer Klassifikation stellen sich folgende Fragen: - Anhand welcher Merkmale lassen sich Geschäftsmodelle unterscheiden? - Wie viele Merkmale sind zur eindeutigen Klassifikation notwendig? - Wie müssen diese Merkmale beschaffen sein? Wird ein Klassensystem z.b. für eine Fachbibliothek erstellt, so stehen in Art und Umfang die Merkmale Fachgebiet, Autor, Jahr und Titel zur Verfügung. Im Falle von Geschäftsmodellen lässt sich dies nicht so trivial bestimmen. In der wissenschaftlichen Literatur finden sich für dieses spezielle Themengebiet nur wenig Ansatzpunkte. Hansen erstellt beispielsweise eine Typologie von Internetauftritten mit fünf Klassen, basierend auf den beiden Merkmalen "Grad der Interaktivität" und "Informationsgehalt/-tiefe". 16 Kurbel knüpft teilweise daran an und nutzt für seine Typologie die Merkmale "Grad der Interaktivität", Reichweite und Automatisierungsgrad. 17 Doch wie misst man den Informationsgehalt oder dessen Tiefe? In einer Darstellung zu Werbezwecken bildet der Dienst Web.de ein Portfolio mit den Merkmalen Technologiekompetenz und "regionaler Fokus des Angebotes". Darin stellt sich Web.de mit firmeneigener Technologie und lokalem Fokus als Dienst mit klaren Alleinstellungsmerkmalen dar. Aber ist die firmeneigene Technologie eine Merkmalsausprägung, die eine sinnvolle Differenzierung von Geschäftsmodellen darstellt? Diese Kriterien sind zwar durchaus geeignet zur Differenzierung von Informationsdienstleistern im Allgemeinen, sie sind aber zum großen Teil nicht geeignet zur Differenzierung von Geschäftsmodellen. Es muss daher entschieden werden, welche Perspektive das zu erstellende Klassifikationssystem einnehmen soll. Es stellt sich hier die Frage nach dem Nutzen, den das Klassifikationsschema erbringen soll. So soll die hier zu erstellende Klassifikation für den weiteren Verlauf der Arbeit einen Nutzen im Rahmen der Wettbewerbsanalyse für Geschäftsmodelle erbringen. Somit werden diejenigen 16 Vgl. Hansen /Info-Highway/ Vgl. Kurbel /Internet-Nutzung/ 25 20

21 Merkmale relevant, deren Ausprägungen einen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Geschäftsmodells gegenüber potentiellen Konkurrenten haben. Allgemein kann daher formuliert werden: Die Relevanz eines Merkmals für ein Klassifikationssystem resultiert aus den Auswirkungen seiner Ausprägung auf den Zielerreichungsgrad der in der eingenommenen Perspektive betrachteten Aspekte. Da die bisher genannten Merkmale im Rahmen der vom Autor eingenommenen Betrachtungsperspektive nicht die ausreichende Relevanz für die Wettbewerbsfähigkeit eines Geschäftsmodells besitzen oder nur in begrenztem Maße messbar sind, wird ein eigenes Schema entwickelt, welches einzelne Gesichtspunkte der angeführten Arbeiten einbezieht. So wird z.b. auch der Grad der Interaktivität in dem zu entwickelnden Schema eine Rolle spielen. Da auf Basis der hier zu entwickelnden Klassifikation, anhand eines Vergleichs der Merkmalsausprägungen zweier Informationsdienstleister, Handlungsoptionen zur Ausgestaltung von Geschäftsmodellen abgeleitet werden sollen, ist es nötig, Merkmale anzuwenden, die in der Praxis mit Handlungsspielräumen behaftet sind. Darüber hinaus sollten sie mit diskreten Ausprägungen bemessen werden können. Die anzuwendenden Merkmale sollten demnach zwei allgemeingültige und ein zielspezifisches Kriterium erfüllen: 1. Die Merkmale benötigen perspektivische Relevanz 2. Die Merkmale benötigen diskrete Merkmalsausprägungen 3. Die Merkmale müssen in der Praxis mit Handlungsspielräumen behaftet sein. Folgende fünf Merkmale entsprechen diesen Forderungen: Geschäftsbeziehungstyp: Welche Anbieter stehen welchen Nachfragern gegenüber? Kardinalität der Marktteilnehmer: Wie viele Anbieter stehen wie vielen Nachfragern gegenüber? Informationsfluss: Können Nachfrager nur Informationen abrufen oder auch einstellen? Erlösmodell: 21

22 Welche Erlösformen werden zur Refinanzierung genutzt? Dienstleistungsfunktion: Welche inhaltliche Ausrichtung hat das Angebot? Prinzipiell können auch weitere Kriterien zur Differenzierung von Geschäftsmodellen herangezogen werden. So stellen z.b. auch die "Reichweite des Angebotes" oder die "technische Unterstützung der Kernprozesse", Kurbel nennt dies den Automatisierungsgrad, interessante Kriterien dar. Es muss jedoch eine sinnvolle Begrenzung der Merkmale vorgenommen werden, um die Komplexität der Systematik einzugrenzen. So sind die oben genannten Merkmale diejenigen, die im weiteren Verlauf der Arbeit für die Erstellung des Klassifikationssystems herangezogen werden. Der technischen Aspekt wird später im Fallbeispiel wieder aufgegriffen, um zu zeigen, dass prozessunterstützende Informationstechnologien entscheidend zu Kostenvorteilen und damit zum Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen beitragen können. Solche Merkmale können aber nur in begrenztem Maße mit diskreten Ausprägungen bemessen werden. Im ersten Schritt hin zu einem Klassifikationssystem werden nun die oben eingeführten Bestimmungsgrößen von Geschäftsmodellen mit deren Ausprägungen erläutert und gegeneinander abgegrenzt. Später werden diese zu einem morphologischen System zusammengeführt, in unterschiedlichen Sichten analysiert und in einer ausgewählten Sicht zur endgültigen Klassifikation weiterentwickelt. 4.1 Geschäftsbeziehungstyp Geschäftsbeziehungstypen sind im e-business analog zur realen Geschäftswelt anzutreffen. Sie charakterisieren die im Geschäftsmodell aufeinander treffenden Geschäftspartner und grenzen damit in der Praxis unter anderem den Spielraum der anwendbaren Erlösformen ein. Die Bestimmung des Geschäftsbeziehungstyps eines Geschäftsmodells richtet sich nach den Adressaten der Kernleistung eines Anbieters. Ein kommerzieller Informationsdienstleister bietet demnach als Kernleistung seine Informationen an und nicht etwa seine Werbeflächen. Prinzipiell treffen im Medium Internet Unternehmen, Konsumenten und staatliche Einrichtungen aufeinander. Die möglichen Geschäftsbeziehungen ergeben sich demnach 22

23 aus der Kombination dieser drei Marktteilnehmer sowohl auf Anbieter-, als auch auf Nachfragerseite. Die Abbildung 4-1 zeigt eine Übersicht der theoretisch daraus resultierenden Beziehungstypen 18 : Anbieter Consumer Business Government Nachfrager Consumer C2C B2C G2C Business C2B B2B G2B Government C2G B2G G2G Abb. 4-1: Mögliche Beziehungstypen Grundsätzlich sind alle Kombinationsmöglichkeiten von Geschäftsbeziehungen denkbar. Soweit es sich dabei um die Vermarktung von Informationsgütern handelt, werden Konsumenten auf Anbieterseite gegenüber Unternehmen, staatlichen Einrichtungen oder anderen Konsumenten im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht betrachtet, da es sich bei diesen Kombinationen nicht um Geschäftsmodelle im kommerziellen Sinne handelt. Business-to-Consumer (B2C) Geschäftsmodelle der Business-to-Consumer - Beziehungstypen erbringen ihre Leistungen unmittelbar für den Konsumenten. Dies hat u.a. Konsequenzen für das Erlösmodell, da den Nutzern im Internet solch immense Datenmengen zur Verfügung stehen, dass sie nur selten bereit sind, Informationen direkt zu bezahlen. Beispiele für B2C-Informationsdienstleistungen sind u.a. die allgemeinen Suchmaschinen, Nachrichtendienste, Wetterdienste und die mittlerweile zahlreich anzutreffenden Portale 19. Consumer-to-Consumer (C2C) 18 Das Kürzel der Form X2X steht analog für die englischen Begriffe Anbieter-zu-Nachfrager 19 Lesen Sie hierzu Kapitel 6 23

24 Consumer-to-Consumer bezeichnet gemäß der oben eingeführten Definition Geschäftsbeziehungen zwischen Konsumenten. Derartige Privatgeschäfte sind thematisch nicht Gegenstand dieser Arbeit. Diesem Beziehungstyp kommt dennoch generell eine Sonderstellung als Unterform des B2C-Typs zu. Er entsteht i.d.r. dann, wenn ein B2C-Geschäftsmodell seinen Nutzern eine Plattform für einen bi-direktionalen Informationsfluss 20 ermöglicht. Ein Beispiel hierfür sind die mittlerweile zahlreichen e- Auktionen oder die virtuellen Gemeinschaften. Im Kern handelt es sich dabei immer um B2C-Beziehungstypen, da das Kerngeschäft auf die Konsumenten abzielt. Die Kernleistung besteht aber im engsten Sinne darin, den Nutzern Transaktionen untereinander zu ermöglichen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird dieser Unterform des B2C-Beziehungstyps keine genauere Betrachtung zukommen. Es ist aber prinzipiell möglich, diesen Typ als weitere Ausprägung des Differenzierungsmerkmals Beziehungstyp zu verwenden, um so weitere Subklassen in einer Klassifikation zu entwickeln. Business-to-Business (B2B) Mit Business-to-Business werden Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen bezeichnet. Die Leistungen werden hier also nicht für den Endverbraucher erbracht, sondern für kommerzielle Geschäftspartner. Ein Beispiel hierfür ist u.a. das e- Procurement, bei dem ein Angebotsmittler die günstigsten Angebote für einen Nachfrager zusammenstellt. B2B-Geschäftsmodelle stellen zur Zeit den boomenden Teil des Internet-Marktes dar, da sie sehr große Renditen versprechen. Im Gegensatz zu den Geschäftsmodellen mit B2C-Beziehungen werden hier i.d.r. alle Leistungen monetär vergütet. B2B-Modelle sind demnach nur selten auf Werbeeinnahmen angewiesen. Business-to-Government (B2G) Business-to-Government bezeichnet einen neueren Typus, der das System der Beziehungstypen vervollständigt. Hiermit sind Geschäftsbeziehungen zu staatlichen Einrichtungen gemeint. Diese Art der Geschäftsbeziehung wird im Zuge der Neuausrichtung von Behörden am Kundennutzen von immer größerem Interesse. Es ist 20 Lesen Sie dazu Kapitel

25 zu erwarten, dass dieser Bereich in den kommenden Jahren erheblich wachsen wird. Insbesondere ist hier das e-procurement ein interessantes Geschäftsfeld. Gerade integrative Modellansätze könnten in diesem Bereich schon in naher Zukunft den Markt erobern, indem sie staatlichen Einrichtungen durch organisationsübergreifende Informationsflüsse eine Effizienzsteigerung und Verkürzung von Prozessdurchlaufzeiten ermöglichen. Da sich diese Arbeit mit kommerziellen Geschäftsmodellen beschäftigt, werden staatliche Einrichtungen und Konsumenten auf Seiten der Anbieter im weiteren Verlauf nicht näher betrachtet. Auch der Typ Business-to-Government wird im weiteren Verlauf vernachlässigt, da er zur Zeit in der Praxis noch unterentwickelt ist. Zukünftig wird aber gerade dieses Gebiet genauer zu analysieren sein, da sich hier noch ein enormes Marktpotential entwickeln wird. 4.2 Kardinalität der Marktteilnehmer Die Kardinalitäten geben an, wie viele Marktteilnehmer innerhalb eines Geschäftsmodells miteinander in einer Geschäftsbeziehung stehen. Es wird damit ausgedrückt, wie viele differenzierbare Anbieter innerhalb des Online-Angebotes wie vielen Nachfragern eine Leistung anbieten. Bei 1:x-Kardinalitäten 21 handelt es sich demnach um einen Anbieter, der seinen Dienst exklusiv nutzt. Hingegen treten n:x- Kardinalitäten bei Diensten auf, die mehreren Anbietern eine Plattform zur Verfügung stellen. Dabei ist unerheblich, ob es sich um kommerzielle oder non-kommerzielle Anbieter oder Nachfrager handelt. Bietet ein Geschäftsmodell mit einer n:x-kardinalität privaten Anbietern eine Plattform für Transaktionen an, so handelt es sich um die im vorangegangenen Abschnitt beschriebene Sonderform der B2C-Geschäftsbeziehung Consumer-to-Consumer. 22 Leistungsangebote, die speziell auf die Anforderung eines spezifischen Nachfragers zugeschnitten sind, entsprechen einer x:1-kardinalität. Dies kann z.b. ein personalisiertes Informationsangebot sein, wie man es u.a. bei Job-Börsen findet. Im Bereich des e-commerce könnte es sich bei einer 1:x- Kardinalität z.b. um einen e- 21 Das x symbolisiert einen Platzhalter für die Werte 1, n und m. 22 Vgl. Sie hierzu Kapitel

26 Shop und bei einer n:x-kardinalität um eine e-mall handeln. Im Bereich der Informationsdienstleistungen handelt es sich bei e-zines um eine 1:x-, während es sich bei Communities i.d.r. um eine n:x-kardinalität handelt. Die Kardinalitäten sind also wie folgt definiert: 1:1 ein Anbieter bietet genau einem Nachfrager eine (maßgeschneiderte) Leistung an 1:n ein Anbieter bietet mehreren Nachfragern eine Leistung an n:1 mehrere Anbieter bieten genau einem Nachfrager eine Leistung an n:m mehrere Anbieter bieten mehreren Nachfragern eine Leistung an 4.3 Informationsfluss Die Gestaltung der Informationsflüsse innerhalb eines Geschäftsmodells ist von großer Bedeutung für den Grad der Kundenpartizipation und -integration. Viele Informationsdienste, wie z.b. Content Provider, stellen lediglich einen uni-direktionalen Informationsfluss zur Verfügung. D.h., dass der Nutzer des Online-Angebotes zwar Informationen konsumieren, aber seinerseits dem System keine Informationen hinzufügen kann. Bei einem Geschäftsmodell mit bi-direktionalem Informationsfluss ist der Grad der Nutzerpartizipation am Online-Angebot wesentlich größer. Das war u.a. der Hintergrund für die Entstehung der virtuellen Gemeinschaften, die versuchen, die Loyalität der Nutzer durch bi-direktionale Informationsflüsse zu steigern, um somit eine Kundenbindung zu erreichen. Zur exakten Abgrenzung innerhalb der Klassifikation wird bi-direktional in diesem Kontext wie folgt definiert: Ein Online-Angebot ermöglicht dann einen bi-direktionalen Informationsfluss, wenn zumindest ein Teil des Angebotes aufgrund von Nutzereingaben erzeugt wird, oder ein Nutzer dem System direkt Informationen beifügen kann. Davon ausgeschlossen sind Nutzereingaben zum Zwecke der Authentifizierung. Somit entsprechen jegliche Suchmaschinen im Sinne dieser Definition einem bidirektionalen Informationsfluss, da das Suchergebnis auf Basis der Suchanfrage des Nutzers erzeugt wird. e-auktionen und Communities entsprechen ebenfalls diesem Merkmal, da deren Nutzer ihre Informationen direkt in das System geben können. Personalisierte Webseiten resultieren hingegen nicht aus einem bi-direktionalen Informationsfluss, da die Informationen, die der Nutzer zur Personalisierung der Inhalte von Webseiten im System pflegt, nicht die Inhalte der Seiten beeinflussen. 26

27 4.4 Erlösmodell Einen wichtigen Teil im Geschäftsmodell nimmt die Unternehmensfinanzierung ein. Hier müssen in einem zweistufigen Prozess grundsätzliche Entscheidungen getroffen werden. Zum Einen muss aus mehreren möglichen Erlösformen ein unternehmensspezifisches Erlösmodell gebildet werden, welches die Quellen der Erlöse definiert und damit die finanzielle Grundlage für die Existenz der Unternehmung schafft. Zum Zweiten muss mit der Preispolitik die monetäre Gegenleistung der Käufer für die von der Unternehmung angebotenen Leistungen bestimmt und durchgesetzt werden. 23 Differenzierungen von Geschäftsmodellen auf Basis der unternehmerischen Preispolitik als Differenzierungsmerkmal machen nur wenig Sinn. Das spezifische Erlösmodell mit den darin verwendeten Erlösformen ist hingegen als Merkmal in einem Klassifikationssystem anwendbar. Die Merkmalsausprägungen bestehen also aus den unterschiedlichen Erlösformen, die im Erlösmodell eingesetzt werden. Je nachdem, ob für eine Leistung oder Transaktion vom Abnehmer bezahlt wird, oder ob die Bezahlung von einem Dritten geleistet wird, werden Erlösformen generell in direkte und indirekte unterteilt. Die direkten Erlöse stammen dabei entweder aus nutzungsabhängigen oder aus nutzungsunabhängigen Zahlungen. Indirekte Erlöse stammen von Werbepartnern oder staatlichen Subventionen. Die Abbildung 4-2 verdeutlicht das generelle System der Erlösformen für den Medien- und Kommunikationssektor. Systematik von Erlösformen Direkt Nutzungsunabhängig Nutzungsabhängig Einzeltransaktion nach Leistungsmenge nach Leistungsdauer Einmalig Anschlussgebühr Lizenzgebühr Empfangsgeräte (z.b. Dekoder) Regelmäßig wiederkehrend Abonnement Rundfunkgebühr Sonstige Grundgebühren Indirekt via Unternehmen Werbung Sponsoring Datamining Partnerprogramme Kommission Sonstige via Staat Subventionierung 23 Vgl. Diller /Preispoltik/ 20 27

28 Abb. 4-2: Systematik von Erlösformen 24 Auf dem Internet-Markt sind nur einige dieser Erlösformen vorzufinden. Einmalige, nutzungsunabhängige Erlöse, z.b. durch den Verkauf von Dekodern, und staatliche Subventionen sind i.d.r. für die in dieser Arbeit betrachteten kommerziellen Informationsdienstleister im e-business keine relevanten Erlösquellen. Staatliche Subventionen sind eher im Bereich der G2C- und G2B-Beziehungen zu erwarten und Lizenzgebühren für die Nutzung von Online-Angeboten kommen zukünftig hinzu, wenn Unternehmen, wie z.b. Microsoft im Rahmen der.net-strategie 25, als Application Service Provider (ASP) die Nutzung von Desktop- und Office-Anwendungen webbasiert ermöglichen. Aber auch dabei wird es sich in der Form eher um Abonnements als um Lizenzen handeln. So setzen die kommerziellen Internet-Informationsdienstleister z.z. im Wesentlichen die in Abbildung 4-3 dargestellten Erlösformen ein: Direkt Indirekt Nutzungsabhängig Nutzungsunabhängig via Unternehmen Einzeltransaktion - nach Leistungsmenge - nach Leistungsdauer Abonnement Bannerwerbung, Sponsoring, Dataminig, Partnerprogramme, Sonderwerbeformen Abb. 4-3: Erlösformen der Internet-Informationsdienstleister Speziell im Bereich der indirekten Erlösformen haben sich mit der Zeit eine Vielzahl von interessanten Typen entwickelt. Während anfänglich nur die Bannerwerbung genutzt wurde, haben sich daneben insbesondere Partnerprogramme und das Sponsoring etabliert. Darüber hinaus bieten einige Informationsdienstleister spezielle Sonderwerbeformen an, die die Werbetreibenden zu einem hohen Grad in das Angebot integrieren. So bindet z.b. das Content-Sponsoring den Sponsor als scheinbaren Content-Provider in das Angebot des Informationsdienstleisters ein und ermöglicht einen hohen Imagetransfer einer positiven Marke. Darüber hinaus werden im Rahmen des Dataminings häufig die Daten registrierter Nutzer an Direktmarketingagenturen 24 Vgl. Zerdick et al. /Internet-Ökonomie/ Informationen hierzu finden Sie unter: 28

29 verkauft. Diese Agenturen betreiben damit zielgruppenaffines Marketing auf Basis von Massenmailings. Das Prinzip der Werbefinanzierung mittels indirekter Erlösformen wird in Abbildung 4-4 verdeutlicht. Reichweite Werbeumfeld Nutzerdaten Anbieter Inhalte Zahlung Reichweiten Nutzerdaten Werbekunde Leistungsangebot Kauf von Produkten Rezipient Abb. 4-4: Dreiecksbeziehung werbefinanzierter Medien 26 Ein Anbieter befriedigt das Bedürfnis der Rezipienten nach Inhalten und erhält dadurch eine bestimmte Reichweite seines Angebotes und evtl. Daten über das Nutzungsverhalten und die Präferenzen seiner Nutzer. Diese Daten ermöglichen es einem Werbekunden, kostenpflichtig zielgruppengerechte Marketingmaßnahmen bei dem Anbieter zu schalten und somit den Rezipienten seine Leistungen anzubieten. Ein bestimmter Teil der Rezipienten sind potentielle oder latente Kunden und verhelfen mit ihrem Konsum der beworbenen Leistung dem System zum Erfolg. 4.5 Dienstleistungsfunktion Internetbasierte Informationsdienste haben einen funktionalen Fokus. Generell können die angebotenen Dienstleistungen in drei funktionale Bereiche differenziert werden. Informative Dienste verbreiten im Wesentlichen Informationen, während kommunikative Dienste den Nutzern Kommunikationsmöglichkeiten zur Verfügung stellen. Neben diesen beiden Grundfunktionen müssen als drittes sog. Processing- Dienste betrachtet werden, die im weitesten Sinne alle denkbaren Useranfragen bearbeiten. In vielen Fällen sind diese drei Funktionsbereiche zumindest ansatzweise 26 Vgl. Zerdick et al. /Internet-Ökonomie/ 38 29

30 miteinander verstrickt. Es gibt aber auch heute immer noch Informationsdienstleister, die sich auf die Unterstützung einer einzelnen Dienstleistungs-Funktion (DL-Funktion) beschränken. Im Folgenden werden die DL-Funktionsbereiche erläutert und gegeneinander abgegrenzt. Dazu werden einige für diese Bereiche typische Dienste zugeordnet Information Zum Bereich Information werden im Rahmen dieser Arbeit alle Online-Angebote gezählt, deren Kernleistung darin besteht, Informationen im Internet zum Abruf bereitzustellen. Eine gängige Bezeichnung für solche Informationsanbieter ist Content Provider (CP). Dieser Begriff ist aber recht unspezifisch und muss zumindest unterteilt werden in Dienste, die Informationen eigenständig generieren und solche, die Informationen aggregieren und verdichten. Selbstverständlich besteht das Informationsangebot vieler CP aus einem Mix generierter und integrierter Informationen. Dies ist nicht unerheblich für das Geschäftmodell, da aus der Integration nicht eigenständig generierter Informationen i.d.r. zusätzliche Kosten entstehen. Zur exakten Abgrenzung mehrerer Geschäftsmodelle muss der Bereich mit dem größeren Anteil am Online-Angebot identifiziert werden. Hier ist also die Kernleistung entscheidend. Typische Dienste Die Gruppe der Content Provider umfasst eine Vielzahl von Diensten. Im Bereich der redaktionellen Dienste finden sich u.a. Nachrichtendienste, Wetterdienste, elektronische Zeitschriften (e-zines) und Berichterstatter jeglicher Art. Die integrativen Dienste sind in erster Linie Kunden der redaktionellen Content Provider, wie z.b. Portale Kommunikation Zum Bereich Kommunikation zählen alle Informationsdienstleister, deren Kernleistung in der Bereitstellung internetbasierter Kommunikationsdienste besteht. Dieser Bereich zählt deshalb zu den Informationsdienstleistungen, da die Kommunikation stets den Austausch von Informationen zum Zweck hat. Hier findet man mittlerweile eine große Anzahl von Diensten, die die gängigen Kommunikationsmöglichkeiten, wie , 30

31 SMS, Fax und Anrufbeantworter zur Verfügung stellen. Einige wenige Anbieter haben noch interessantere Konzepte umgesetzt und ermöglichen damit z.b. die Gruppenkommunikation oder moderierte Foren. Die kommunikativen Dienste können unterteilt werden in solche, die lediglich Basisdienste zur asynchronen Kommunikation zur Verfügung stellen und solche, die spezielle Kommunikationsdienste ermöglichen. Die Gruppe der virtuellen Gemeinschaften gehört zum Bereich Kommunikation, wenn die technologische Implementierung der Community eine wirkliche Kommunikation der Mitglieder untereinander zulässt. Zur exakten Abgrenzung der funktionalen Ausrichtung von Geschäftsmodellen ist die primäre Motivation zur Nutzung der Dienstleistung zu bestimmen. So ist ein Dienst nur dann ein kommunikativer Dienst, wenn die Nutzer ihn primär zum Zwecke der Kommunikation nutzen. Somit ist ein Dienst, wie dooyoo.de 27, kein kommunikativer Dienst (der Dienst stellt sich selbst als Community dar), da die primäre Motivation der Nutzer nicht die Kommunikation an sich, sondern die Information ist. In diesem Falle ermöglicht die Community nicht die Kommunikation der Mitglieder untereinander. Typische Dienste Die ersten Kommunikationsprovider entstanden aus Informationsdiensten, die Kommunikation via webbasierter angeboten haben. Heutzutage ist die Palette der Kommunikationsmöglichkeiten um weitere Anwendungen gewachsen. Typische Dienste bieten neben auch das Versenden und Empfangen von Fax und SMS an. Eine herausragende Stellung nimmt der Dienst Web.de ein, der im Bereich Kommunikation umfangreiche Funktionen bis hin zum Telefonieren bietet. Darüber hinaus zählen auch die Chat-Anbieter und die Grußkarten-Versender zu den eher traditionellen Kommunikationsprovidern. Gruppenkommunikation und moderierte Foren realisiert beispielweise der Anbieter egroups.de Processing Der Funktionsbereich Processing umfasst alle diejenigen Dienste, deren Kernleistung darin besteht, nutzerspezifische Anfragen technisch oder manuell zu verarbeiten und 27 dooyoo.de ist nach eigener Aussage ein Meinungsportal mit Verbraucherinformationen. 31

32 darauf mit entsprechenden Informationen zu reagieren. Dies kann z.b. ein internetbasierter Taschenrechner, ein Online-Wörterbuch oder eine Suchmaschine sein. So umfasst der Bereich Processing potentiell eine Vielzahl von Geschäftsmodellen mit unterschiedlichen Dienstleistungen, die spezielle Nutzeranfragen bearbeiten. Das Kriterium zur Abgrenzung ergibt sich aus der Bearbeitung einer spezifischen Anfrage. So handelt es sich genau dann um eine Processing-Dienstleistung, wenn aus einer nutzer-spezifischen Anfrage ein einmaliges Bearbeitungsergebnis resultiert. So fallen unter diese Dienstleistungsfunktion auch die sogenannten Application Service Provider (ASP), die Software nicht zum Verkauf anbieten, sondern zur Nutzung im Internet auf Basis eines Abonnements oder zur Miete. Dieser Form der Informationsdienstleistung wird ein wachsender Markt prognostiziert. Typische Dienste Die Suche im Internet ist wohl die älteste Funktion, die im Bereich Processing anzutreffen ist. Prinzipiell hätte diese Funktion, nicht zuletzt wegen ihrer Untergruppen, einen Anspruch auf einen eigenen Funktionsbereich. Durch die obige Abgrenzung können Suchfunktionen jedoch als typische Processing-Dienstleistungen eingeordnet werden. Suchmaschinen ermöglichen einem Nutzer, mit einem spezifizierbaren Suchausdruck nach einer Webseite mit entsprechendem Inhalt zu suchen. Das Suchergebnis besteht dabei lediglich aus den Links zu den Webseiten und einer Kurzbeschreibung. Der Begriff Suchmaschine wird oftmals wahllos verwendet, obwohl prinzipiell unterschiedliche Typen von Suchmaschinen existieren. Auch durchsuchen sie nicht das Internet, sondern lediglich Datenbanken, in denen die Links zu den Webseiten, nach spezifischen Kriterien indiziert, abgelegt sind. Neben diesen eigentlichen Suchmaschinen, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit als Search Engines (SE) bezeichnet werden, existieren drei weitere Formen von Suchmaschinen. Kataloge, Verzeichnisse und Directories ordnen Links thematisch und hierarchisch nach dem Inhalt der indizierten Webseite, während Metasuchmaschinen i.d.r. keine eigene Datenbank betreiben, sondern parallel in mehreren anderen Suchmaschinen nach einem Ausdruck suchen. Als Sonderform gibt es darüber hinaus noch spezialisierte Suchmaschinen, die nur auf spezifischen, meist durch einen Moderator zusammengestellten Sachgebieten suchen. Der Bereich ASP ist erst im Entstehen 32

33 begriffen. Zukünftig wird hier u.a. Microsoft mit seiner.net-strategie seine Office- Produkte als typische Dienste im Internet betreiben. 33

34 5 Klassifikation der Geschäftsmodelle von Internet-IDL Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines Klassifikationssystems, in welches jegliche Geschäftsmodelle von Informationsdienstleistungen durch die im vorhinein getroffenen Abgrenzungen eindeutig eingeordnet werden können. Da es aber praktisch unmöglich ist, eine allumfassende Klassifikation zu erstellen, die sämtliche Geschäftsmodelle kritiklos eineindeutig einer Klasse zuordnen kann, werden auch in dieser Arbeit einige Ausnahmen die Regeln bestätigen. Eine Klasse Sonstige soll jedoch nicht eingeführt werden. Anhand eines morphologischen Kastens werden im Folgenden die eingeführten Merkmale von Geschäftsmodellen dargestellt und potentielle Perspektiven einer Klassifikation kurz erläutert, um die Vor- und Nachteile der einzelnen Sichten aufzuzeigen. Morphologie ist eine Denkmethode, deren Begründung dem Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky ( ) 28 zugewiesen wird. Er hat die Morphologie in seinen Forschungen, sowie in der Industrie als Berater bei der Raketenfirma "Aerojet" angewandt. 5.1 Morphologischer Kasten für Geschäftsmodelle Die im vorangegangenen Kapitel erläuterten Bestimmungsgrößen stellen Merkmale dar, die bei unterschiedlichen Geschäftsmodellen spezifisch ausgeprägt sind. Mit der Methode Morphologischer Kasten werden die vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten von Merkmalsausprägungen vereinfacht visualisiert. Dabei führt prinzipiell jede Permutation von Merkmalsausprägungen zu einem theoretisch möglichen Geschäftsmodell. Ein besonderer Vorteil des morphologischen Kastens liegt darin, dass er jederzeit erweitert und ausgebaut werden kann, wenn sich neue Erkenntnisse ergeben. Abbildung 5-1 zeigt den morphologische Kasten mit den Merkmalen für eine Klassifikation von Geschäftsmodellen von Internet-Informationsdienstleistern und deren möglichen Merkmalsausprägungen 28 Informationen zu Fritz Zwicky finden Sie unter: 34

35 Merkmal Beziehungstypen Kardinalität (N:A) Informationsfluss Erlösformen DL-Funktion Merkmalsausprägungen B2C C2C B2B B2G 1 : 1 1 : n n : 1 n : m uni-direktional direkt nutzungsabhängig direkt nutzungsunabhängig bi-direktional indirekt via Unternehmen Information Kommunikation Processing Abb. 5-1: Morphologischer Kasten für Geschäftsmodelle Es ist nun ein Merkmal als Klassifikationsperspektive auszuwählen oder eine hierarchische Kombination mehrerer Merkmale zur Klassifikation zu bestimmen. Die Perspektive sollte die Erstellung eines in Bezug auf die Realität und Praxis praktikablen Klassensystems erlauben. Wie schon weiter oben erwähnt, werden die C2C- und B2G- Beziehungstypen in den folgenden Klassifikationsperspektiven weitestgehend vernachlässigt, um das System in seiner Komplexität zu beschränken. 5.2 Mögliche Klassifikationsperspektiven Klassifikation nach Informationsfluss Eine Klassifikation nach dem Merkmal Informationsfluss führt zu einer Zweiteilung der Geschäftsmodelle in uni- und bi-direktionale Modelle. Es ist bei näherer Betrachtung absehbar, dass der Bereich der uni-direktionalen Modelle in diesem Klassifikationsschema eine sehr große und undifferenzierte Masse bilden würde. Daher müsste dieses System, im Falle einer Verwendung, um weitere Dimensionen hierarchisch erweitert werden, um zu einem handhabbaren System zu werden. Die Verwendung dieses Merkmals als Klassifikationskriterium auf der obersten Ebene ist somit nicht von Vorteil. Eine Klassifikation unter Verwendung des Merkmals Beziehungstyp auf der zweiten Ebene könnte wie folgt aussehen: 1. Uni-direktionale Geschäftsmodelle 1.1. Uni-direktionale Consumer-Modelle 1.2. Uni-direktionale Business-Modelle 35

36 2. Bi-direktionale Geschäftsmodelle 2.1. Bi-direktionale Consumer-Modelle 2.2. Bi-direktionale Business-Modelle Klassifikation nach Kardinalität der Marktteilnehmer Die Kardinalitäten der Marktteilnehmer spalten ein Klassifikationssystem in drei Oberklassen, die das Verhältnis von Anbietern zu Nachfragern repräsentieren. Die erste Klasse beinhaltet demnach alle Geschäftsmodelle, bei denen ein Anbieter seine Leistung speziell auf einen Nachfrager abstimmt. In dieser Klasse wird man dementsprechend nur einige wenige Dienste finden, die auch eher auf einer B2B-Beziehung basieren werden. Im Gegensatz dazu fasst die Oberklasse 1-to-many den Großteil der Informationsdienstleistungen zusammen. Sie untergliedert sich in die zwei Unterklassen 1:n und n:1. In der Unterklasse 1:n findet man jegliche Informationsangebote, die nicht auf individuelle Rezipienten zugeschnitten sind. Die Unterklasse n:1 wiederum enthält die Informationsdienste, bei denen mehrere Anbieter ihre Informationsleistung auf einen speziellen Rezipienten abstimmen. Diese Unterklasse würde insbesondere die e- Procurement-Geschäftsmodelle enthalten to-1-Market 2. 1-to-many-Market : n 2.2. n : 1 3. many-to-many-market Klassifikation nach Erlösform Es ist auch vorstellbar, Geschäftsmodelle nach der Form ihres spezifischen Erlösmodells zu klassifizieren. Problematisch wird dies allerdings bei einer eventuellen Konvergenz der Erlösmodelle von Online-Anbietern. Damit ist gemeint, dass viele Anbieter von Informationsdienstleistungen evtl. zunehmend ähnliche Erlösmodelle mit nahezu gleichen Erlösformen verwenden. Dadurch würde mit dieser Klassifikationsperspektive eine große, undifferenzierte Klasse von Geschäftsmodellen entstehen. Darüber hinaus müsste für einige Informationsdienstleister eine übergreifende Klasse erstellt werden, die wiederum keine Differenzierung im Detail ermöglicht. So ist 36

37 demnach eine klare Differenzierung von Geschäftsmodellen allein auf Basis der Erlösformen nur unzureichend möglich. 1. Direktfinanzierte 1.1. Nutzungsabhängig finanzierte 1.2. Nutzungsunabhängig finanzierte 2. Indirektfinanzierte Klassifikation nach Geschäftsbeziehungstyp Eine Klassifikation nach dem Merkmal Beziehungstyp erschließt ein Klassensystem, in dem Konsumenten, Unternehmen und die öffentliche Hand die drei generellen Oberklassen bilden. Dabei ließe sich der Consumer-Bereich wiederum in die zwei Unterklassen Business-to-Consumer und Consumer-to-Consumer aufgliedern. Ein nach diesem Merkmal ausgerichtetes Klassensystem könnte zu einer sinnvollen Ordnung führen, wenn auf der zweiten Ebene ein weiteres Merkmal zur inhaltlichen Differenzierung von Geschäftsmodellen eingeführt würde. 1. Consumer-Fokussiert 1.1. B2C 1.2. C2C 2. Business-Fokussiert 3. Government-Fokussiert Klassifikation nach Dienstleistungsfunktion Eine mögliche sinnvolle Klassifikation ergibt sich auch aus der Verwendung der Dienstleistungsfunktionen im Sinne informationstechnischer Produktgruppen als Klassifikationsperspektive. Hierbei beinhaltet die Klasse der Content-Provider alle Anbieter von Informationen im weitesten Sinne. Sie kann unterteilt werden in solche, die Informationen erstellen und solche, die sie lediglich integrieren und verdichten. Eine Klassifikation nach Funktionen könnte dementsprechend wie folgt aussehen: 1. Content-Provider 1.1. redaktionelle Dienste 1.2. integrative Dienste 2. Communication-Provider 3. Processing-Provider 37

38 5.3 Klassifikation der Internet-Informationsdienstleister Sämtliche oben angeführten Klassifikationsperspektiven sind prinzipiell anwendbar, führen aber nur in wenigen Fällen zu einer praxisnahen und praktikablen Klassifikation. Insbesondere die Verwendung nur eines einzelnen Merkmals führt nicht zu einer ausreichenden Differenzierung der existierenden Geschäftsmodelle und derer, die eventuell später einmal hinzukommen werden. Als sinnvolle Klassifikationsperspektive kommt die Dienstleistungsfunktion eines Online-Angebotes in Betracht, weil sie die Geschäftsmodelle nach ihrer inhaltlichen Ausrichtung vorsortiert und nicht nach einer betriebswirtschaftlich oder organisatorisch relevanten Größe. Dadurch entsteht eine inhaltliche Differenzierung, die zu mehr Transparenz und Vergleichbarkeit der Geschäftsmodelle einer Klasse führt. Die Verwendung des Merkmals Geschäftsbeziehungstyp als primäre und des Merkmals DL-Funktion als sekundäre Perspektive ist auch vorstellbar. Dabei würden die Modelle generell nach ihren Adressaten vorklassifiziert und daraufhin inhaltlich differenziert. Der Autor entscheidet sich an dieser Stelle jedoch für die Kombination der Merkmale DL-Funktion und Beziehungstyp in genau dieser Reihenfolge. Ein Grund für diesen Ansatz liegt in der Tatsache, dass Informationsdienstleister in der Praxis oftmals eine B2B- und eine B2C-Plattform parallel betreiben 29. Mit dieser Perspektive wird dann erreicht, dass ein solcher Dienst nicht in zwei Oberklassen aufgeteilt werden muss. Diese Sicht unterteilt die Geschäftsmodelle primär nach ihrer Dienstleistungsfunktion in die drei Bereiche Information, Kommunikation und Processing und klassifiziert sie auf zweiter Ebene nach den Geschäftsbeziehungstypen. Es entsteht dadurch eine Hierarchie von Merkmalskombinationen, die zu einem ausreichend differenzierten Klassensystem führt. Auf der obersten Ebene findet man die drei Oberklassen der DL-Funktionen und als vierte Oberklasse die Spezialform der Funktionsintegratoren. 29 Beispiel: atrada.de / atradapro.de 38

39 Oberklasse 1: Content-Provider (CP) Klasse 1.1: Content-Creator Klasse 1.2: Content-Integrator Oberklasse 2: Communication-Provider (ComP) Klasse 2.1: Basic-Communication Klasse 2.2: Special-Communication Oberklasse 3: Processing-Provider (PP) Klasse 3.1: Search-Provider Klasse 3.2: Interaction-Provider Die vierte Oberklasse dieser Klassifikation stellt einen Sonderfall dar. Geschäftsmodelle dieser Klasse integrieren die Dienstleistungsfunktionen der anderen Klassen teilweise oder ganz. Da sie aber keine Ausnahmen sind, sondern unter der Bezeichnung Portal eine feste Position im Markt eingenommen haben, ist es sinnvoll eine spezielle Klasse hierfür zu bestimmen. Oberklasse 4: Function-Integrator (FI) Klasse 4.1: Horizontal-Portals Klasse 4.2: Vertical-Portals Abbildung 5-2 verdeutlicht den Zusammenhang der drei Oberklassen von Internet- Informationsdienstleistern mit der Sonderklasse der Funktionsintegratoren. Content Communicatio Function Integrator Processing Abb. 5-2: Zusammenhang der drei Dienstleistungsfunktionen 39

40 Die Klassen dieses Systems werden wie folgt inhaltlich voneinander abgegrenzt: Klasse 1.1: Content-Creator Diese Klasse beinhaltet alle Geschäftsmodelle, deren Kernleistungen darin bestehen, Informationen zu generieren und diese im Internet zum Abruf bereitzustellen. Hierunter fallen z.b. die sogenannten e-zines oder Nachrichtendienste, wie z.b. reuters.de. Viele der Content-Creator sind insbesondere Zulieferer für Content- und Function-Integrator. Klasse 1.2: Content-Integrator Diese Klasse beinhaltet Geschäftsmodelle, deren Kernleistung im Wesentlichen darin besteht, Informationen anderer Dienste aggregiert im Internet bereitzustellen. Hierunter fallen auch Plattformen, wie z.b. für e-auktionen oder Marktplätze, die es Nutzern ermöglichen Informationen zur Geschäftsabwicklung o.ä. zu veröffentlichen bzw. abzurufen. Dies sind z.b. ricardo.de oder atradapro.de. Klasse 2.1: Basic-Communication Diese Klasse beinhaltet Geschäftsmodelle, deren Kernleistung darin besteht, Basis- Kommunikationsdienste zur Verfügung zu stellen. Dies sind i.d.r. die gängigen asynchronen Kommunikationsdienste, wie z.b. , Newsgroups, Fax, SMS und ICQ 30. Beispiele hierfür sind u.a. fre .de, gmx.de oder web.de. Klasse 2.2: Special-Communication Diese Klasse beinhaltet Geschäftsmodelle, deren Kernleistung darin besteht, spezielle Kommunikationsdienste zur Verfügung zu stellen. Dies sind Dienste aus den Bereichen Gruppenkommunikation, wie z.b. egroups.de, und teilweise auch Communities. Gerade im B2B-Geschäft sind hier zahlreiche Dienstleistungen, wie z.b. -to-fax- oder e- Mail-to-SMS-Gateways zu finden. Ein solcher Dienstleister ist Intelligram.de. 30 ICQ ist eine Kommunikations-Software der ICQ Inc.; Weitere Informationen unter: 40

41 Klasse 3.1: Search-Provider In dieser Klasse findet man Geschäftsmodelle, die den Konsumenten die Suche von Dokumenten im Internet ermöglichen. Dies können Kataloge, Suchmaschinen, Metasuchmaschinen oder spezialisierte Datenbanken sein. Strenggenommen sind die Klassen 3.1 und 3.2 durchaus zusammenfassbar, aber aufgrund der sehr großen Bedeutung von Suchmaschinen im Internet werden sie als eigenständige Klasse der Processing-Provider behandelt. Beispiele für Dienste dieser Klasse in obiger Reihenfolge sind web.de, lycos.de, metacrawler.de und qualitysearch.mckinsey.de. Klasse 3.2: Interaction-Provider Diese Klasse von Geschäftsmodellen beinhaltet jegliche Dienste, die Konsumenten eine Interaktion mit dem System ermöglichen. Dabei kann es sich um Entertainment bzw. Online-Spiele oder z.b. auch um einen Anbieter von Online-Übersetzungen handeln. Das entscheidende Kriterium zur Abgrenzung dieser Klasse von anderen ist die manuelle oder technische Bearbeitung einer Useranfrage mit dem Ziel eines userspezifischen Ergebnisses. In diese Klasse fallen auch sämtliche Application Service Provider, da sie Software zur Nutzung im Internet bereitstellen. Dies wird an einigen Beispielen deutlich: k1010.de Entertainment cityguidefinder.de interaktive Stadtpläne / Routenplanung abrio.de Kalender / Organizer Klasse 4.1: Horizontal-Portal Diese Klasse beinhaltet diejenigen Geschäftsmodelle, die mit einer gesamten oder teilweisen Integration der drei Dienstleistungsfunktionen versuchen, sämtliche Informationsbedürfnisse der Nutzer zu befriedigen. Dabei handelt es sich bei horizontalen Portalen um Angebote aus dem Bereich general-interest, d.h. hier wird kein themenspezifischer Fokus gesetzt, sondern dem Nutzer ein allumfassender Informationsdienst geboten. Beispiele für Informationsdienstleister, deren Geschäftsmodelle dieser Klasse angehören sind u.a. Web.de, Lycos.de, excite.de oder MSN.de. 41

42 Klasse 4.2: Vertical-Portal Auch diese Klasse beinhaltet diejenigen Geschäftsmodelle, die mit einer gesamten oder teilweisen Integration der drei Dienstleistungsfunktionen versuchen, sämtliche Informationsbedürfnisse der Nutzer zu befriedigen. Dabei handelt es sich aber um Angebote aus dem Bereich special-interest, d.h. hier wird ein themenspezifischer Fokus gesetzt. Beispiele für Informationsdienstleister, deren Geschäftsmodelle dieser Klasse angehören, sind Sport1.de, der sich als vertikales Portal für Sportler versteht, und transportweb.de, das im Business-Bereich alle Interessengebiete der Transportgüter- Branche integriert. Wird das Klassensystem im zweiten Schritt mit dem Merkmal Geschäftsbeziehungstyp untergliedert, so erweitert sich das System um Unterklassen, die die Geschäftsmodelle innerhalb einer Klasse nach den Adressaten differenzieren. Im Kontext dieser Arbeit wird die Differenzierung nach Geschäftsbeziehungen auf die Typen B2B und B2C beschränkt 31. Durch die Aufsplittung der Modelle in die Consumer- und Business- Bereiche wird das Grundgerüst der Klassifikation auf 16 Klassen ausgebaut. Die folgende Übersicht zeigt das System: Typ Klasse Adressaten Kernleistung Consumer-Content-Creator Konsumenten Business-Content-Creator Geschäftskunden generieren Informationen CP Consumer-Content-Integrator Business-Content-Integrator Basic-Consumer-Communication Basic-Business-Communication ComP Special-Consumer-Communication Special-Business-Communication PP FI Consumer-Search-Provider Business-Search-Provider Consumer-Interaction-Provider Business-Interaction-Provider Horizontal-Consumer-Portal Horizontal-Business-Portal Vertical-Consumer-Portal Vertical-Business-Portal Abb. 5-3: System der 16 Klassen Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden aggregieren Informationen ermöglichen Basis-Kommunikation ermöglichen spezielle Kommunikationsdienste ermöglichen die Suche im Internet betreiben interaktive Dienste integrieren Funktionen im Bereich general-interest integrieren Funktionen im Bereich special-interest 31 Zur Argumentation lesen Sie bitte Kapitel

43 5.4 Klassenspezifische Geschäftsmodellausprägungen Innerhalb der nunmehr 16 Klassen können die Geschäftsmodelle, basierend auf dem morphologischen Kasten in Kapitel 5.1, hinsichtlich des Informationsflusses, der Kardinalität der Marktteilnehmer und ihrer spezifischen Erlösmodelle differenziert und verglichen werden. Es stellt sich dabei die Frage, ob die Modelle einer Klasse in diesen Dimensionen gleiche Merkmalsausprägungen vorweisen können, oder ob sich gar weitere Unterklassen bilden lassen. Die Wahrscheinlichkeit für weitere Unterklassen ist dort am größten, wo eine Klasse viele unterschiedliche Modelle umfasst. Dies ist z.b. bei den Processing-Providern der Fall. Insbesondere die Klasse der Interaction-Provider beinhaltet potentiell sehr viele Geschäftsmodelle. Sollte sich eine ausreichend große Menge dieser Modelle in wesentlichen Gesichtspunkten ähneln, so wäre es angemessen, eine Unterklasse für diese Modelle zu bilden. Darüber hinaus soll geklärt werden, ob die Geschäftsmodelle einzelner Klassen gleiche Erlösformen verwenden und damit ein typisches, klassenspezifisches Erlösmodell bilden, oder ob eine klassenübergreifende Konvergenz der Erlösmodelle zu erkennen ist Klassenspezifische Informationsflüsse und Kardinalitäten Zwischen den Consumer- und Business-Unterklassen der Geschäftsmodelle sind in der Praxis keine signifikanten Unterschiede der Informationsflüsse feststellbar. Lediglich die Schwerpunkte sind teilweise unterschiedlich gewichtet. So legen z.b. Vertical- Business-Portals gegenüber den Consumer-Pendants eine höhere Gewichtung auf bidirektionale Informationsflüsse und n:m-kardinalitäten, da der Informationsaustausch von Geschäftspartnern untereinander ein Erfolgsfaktor ist. Da die Differenzen zwischen den Business- und Consumer-Unterklassen i.d.r. nur marginal sind, ist eine detailliertere Betrachtung der Unterklassen hier vernachlässigbar. Im Bereich der Content-Creator sind in erster Linie uni-direktionale Geschäftsmodelle anzutreffen, deren Leistungsangebot an genau einen oder zumeist an mehrere Nachfrager gerichtet ist. Im Bereich der Content-Integrator erweitert sich das Spektrum. Prinzipiell sind dies vornehmlich Dienste, die Informationen anderer Anbieter aggregieren und für n Nachfrager zum Abruf bereitstellen. So ist auch hier ein unidirektionaler Informationsfluss vorherrschend. Da aber auch Plattformen, wie z.b. für e- Auktionen, gemäß der Definition unter die Content-Integratoren subsummiert werden, 43

44 sind demnach auch bi-direktionale Informationsflüsse und n:m-kardinalitäten in dieser Klasse anzutreffen, denn die Nutzer einer Plattform können i.d.r. eigene Informationen in das System einpflegen. Im Bereich Kommunikation handelt es sich generell um bidirektionale Geschäftsmodelle, da die Nutzer zum Zwecke der Kommunikation immer Informationen in das System eingeben müssen. Hier besteht auch kein Unterschied zwischen Basis- und speziellen Kommunikationsdiensten. Das Merkmal Kardinalität kann bei speziellen Kommunikationsdiensten, wie im Falle der Communities, auch die Ausprägung n:m aufweisen, wenn Nutzer innerhalb des Informationsdienstes miteinander in Kommunikationsbeziehungen treten können. Geschäftsmodelle der Klasse Search-Provider sind im engsten Sinne bi-direktionale Modelle. Einzig Kataloge, Verzeichnisse oder Directories stellen hier eine Ausnahme dar, da ein Nutzer eigenständig deren Angebot durchsuchen kann, ohne eine spezifische Anfrage an das System stellen zu müssen. N:x-Kardinalitäten kommen hierbei nicht vor. Im Bereich Interaction ist der Fall eindeutig. Es handelt sich gemäß der definierten Abgrenzung stets um bi-direktionale Geschäftsmodelle mit einer 1:1-Kardinalität, da ein konkretes Ergebnis immer für genau eine spezifische Anfrage erzeugt wird Klassenspezifische Erlösmodelle Aufgrund der großen Zahl von Informationsdienstleistern im Internet ist es praktisch unmöglich, im Consumer-Marktsegment Informationsdienstleistungen kostenpflichtig anzubieten. Dies ist in der Praxis nur möglich für value-added services oder spezielle Dienste, die für Konsumenten i.d.r. nicht angeboten werden. Deshalb finanzieren sich praktisch alle Geschäftsmodelle des Consumer-Segmentes indirekt mittels Werbe- und Sponsoringpartnern. Lediglich spezielle Angebote können auch im Consumer-Bereich kostenpflichtig vertrieben werden. Ein Paradebeispiel hierfür sind die zahlreichen Angebote erotischer Inhalte, die trotz enormer Konkurrenz ihre Leistungen den Konsumenten zum großen Teil kostenpflichtig anbieten können. Im Gegensatz zum Consumer-Markt finanzieren sich die Geschäftsmodelle des Business-Marktsegmentes zum größten Teil über direkte Erlösformen und i.d.r. nur sekundär über indirekte. So basieren die Erlösmodelle der Content-Creator und -Integrator im Consumer- Marktsegment in erster Linie auf indirekten Erlösformen. Erlöse werden also typischerweise mit konventioneller Werbung in Form von Bannerwerbung erzielt. Die 44

45 Pendants im Business-Segment erzielen ihre Erlöse hingegen zu großen Teilen aus direkten Quellen, denn die Business-Content-Creator sind oft die Zulieferer von Inhalten für die Content-Integratoren. 32 In der Praxis findet man hier Vergütungen auf Basis der Leistungsmenge oder mittels eines Abonnements. Die Business-Content-Integratoren finanzieren sich neben direkten oft auch durch indirekte Erlösformen. Bei Kommunikationsdienstleistungen ist der Nutzen der Leistung unmittelbar zu erkennen. Aufgrund dessen werden sie im Business-Segment i.d.r. immer monetär auf Basis der Leistungsmenge vergütet, so z.b. bei Intelligram.de. Im Konsumenten- Marktsegment hingegen werden Basis-Kommunikationsdienste meistens indirekt und lediglich spezielle Dienstleistungen direkt finanziert. Ein Beispiel für einen solchen Consumer-Kommunikationsdienst ist Sms-kostenlos.de. Dort können SMS-Nachrichten kostenlos verschickt werden. Das Abrufen von Logos für das eigene Handy ist hingegen kostenpflichtig. Geschäftsmodelle im Funktionsbereich Processing bilden ihr Erlösmodell zum größten Teil aus direkten und indirekten Erlösformen. Dabei liegt der Schwerpunkt im Business- Segment, wie erwartet, auf direkten Erlösen, die zumeist mittels Abonnements oder auf Basis der in Anspruch genommenen Leistung verrechnet werden. Der B2B-Marktplatz mondus.de ist z.b. ein solcher Processing-Dienst, der die Anfragen der Nutzer bearbeitet und Angebote erstellt. Die Consumer-Modelle haben es in der Praxis auch hier wieder schwer, mit ihren Leistungen direkte Erlöse durch die Konsumenten zu erzielen. Beispielhaft sei hier der Processing/Entertainment-Dienst k1010.de genannt. Lediglich solche Dienstleistungen, die über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen, können kostenpflichtig vertrieben werden. Ein Ausnahme bilden hier die zukünftig zu erwartenden ASP-Dienste, die auch im Consumer-Markt kostenpflichtig sein werden. Ähnlich ist es im Bereich der Portale, wobei auch Business-Portale oftmals kostenfrei sind, wie z.b. transportweb.de, und so zumindest sekundär durch indirekte Erlöse finanziert werden. Die wertschöpfenden Funktionen dieser Portale sind jedoch meistens nur mittels Abonnements zugänglich. Dagegen besteht im Consumer-Segment weder für horizontale noch für vertikale Portale die Möglichkeit, direkte Erlöse zu erzielen. Diese 32 Beispiel: Der Business-Content-Creator dpa verkauft Content u.a. über Tanto.de an Content- Integratoren und Portale, wie z.b. Web.de 45

46 sind auf Sponsoring und andere Werbeformen angewiesen. Die Abbildung 5-4 zeigt die in den einzelnen Klassen am häufigsten auftretenden Erlösformen als Übersicht: Klasse Erlösformen Mittel Consumer-Content-Creator indirekt Werbung Business-Content-Creator direkt nach Leistungsmenge, Abonnement Consumer-Content-Integrator indirekt Werbung Business-Content-Integrator direkt, indirekt Abonnement, Werbung Basic-Consumer-Communication indirekt Werbung, Sponsoring Basic-Business-Communication direkt nach Leistungsmenge Special-Consumer-Comm. direkt, indirekt nach Leistungsmenge, Abonnement, Sponsoring Special-Business-Comm. direkt nach Leistungsmenge Consumer-Search-Provider indirekt Werbung, Sponsoring Business-Search-Provider direkt, indirekt nach Leistungsmenge, Abonnement Consumer-Interaction-Provider indirekt Werbung, Sponsoring Business-Interaction-Provider direkt, indirekt nach Leistungsmenge, Abonnement Horizontal-Consumer-Portal indirekt Werbung, Sponsoring Horizontal-Business-Portal direkt, indirekt Abonnement, Werbung Vertical-Consumer-Portal indirekt Werbung, Sponsoring Vertical-Business-Portal direkt, indirekt Abonnement, Werbung Abb. 5-4: Erlösformen in den 16 Klassen Zusammenfassung der Erkenntnisse Abbildung 5-5 zeigt zusammenfassend alle potentiell möglichen und in der Praxis vorzufindenden Ausprägungen der Merkmale Informationsfluss, Kardinalität und Erlösform der 16 Klassen: Klasse Adressaten Kardinalitäten Info.fluss Erlösform Consumer-Content-Creator Konsumenten 1:1/1:n uni-dir. direkt/indirekt Business-Content-Creator Geschäftskunden 1:1/1:n uni-dir. direkt/indirekt Consumer-Content-Integrator Business-Content-Integrator Basic-Consumer-Communication Basic-Business-Communication Special-Consumer-Comm. Special-Business-Comm. Consumer-Search-Provider Business-Search-Provider Consumer-Interaction-Provider Business-Interaction-Provider Horizontal-Consumer-Portal Horizontal-Business-Portal Vertical-Consumer-Portal Vertical-Business-Portal Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden Konsumenten Geschäftskunden 1:1/1:n/n:1/n:m 1:1/1:n/n:1/n:m 1:1/1:n 1:1/1:n 1:1/1:n/n:m 1:1/1:n/n:m 1:1/1:n 1:1/1:n 1:1 1:1 1:1/1:n 1:1/1:n/n:1/n:m 1:1/1:n 1:1/1:n/n:1/n:m Abb. 5-5: Übersicht der möglichen Merkmalsausprägungen uni-/ bi-dir. uni-/ bi-dir. bi-dir. bi-dir. bi-dir. bi-dir. uni-/ bi-dir. uni-/ bi-dir. bi-dir. bi-dir. uni-/ bi-dir. uni-/ bi-dir. uni-/ bi-dir. uni-/ bi-dir. indirekt direkt/indirekt indirekt direkt direkt/indirekt direkt indirekt direkt indirekt direkt indirekt direkt/indirekt indirekt direkt/indirekt 46

47 Im Rahmen der Analyse der klassenspezifischen Geschäftsmodellausprägungen fällt unter anderem auf, dass in der Klasse der Content-Integratoren potentiell sämtliche Kardinalitäten und Informationsflüsse anzutreffen sind. In dieser Klasse können demnach durch die Permutationen dieser Merkmalsausprägungen eine Vielzahl von Geschäftsmodellen auftreten. Es stellt sich daher die Frage, ob ein Teil dieser Geschäftsmodelle eine spezifische Kombination von Merkmalsausprägungen aufzuweisen hat. Bei einer näheren Betrachtung fällt auf, dass hier die Gruppe der schon einige Male erwähnten Plattformen solch eine typische Kombination aufweist, die bei den restlichen Geschäftsmodellen dieser Klasse i.d.r. nicht vorzufinden ist. Aufgrund dieses Sachverhaltes ergibt sich die Möglichkeit, die Klasse der Content-Integratoren weiter zu differenzieren. Die dadurch neu entstehende Klasse würde die Bezeichnung Plattformen tragen. In diese Klasse müssten demzufolge sämtliche Geschäftsmodelle eingeordnet werden, die es mit einer n:m-kardinalität mehreren Nutzern ermöglichen, bi-direktional Informationen über die Plattform auszutauschen. Für die Klasse Interaction wurde festgestellt, dass es sich gemäß der definierten Abgrenzung stets um bi-direktionale Geschäftsmodelle mit einer 1:1-Kardinalität handelt, da ein konkretes Ergebnis immer für genau eine spezifische Anfrage erzeugt wird. Dies bedeutet, dass die in Kapitel 5.4 geäußerte Vermutung, man könne eventuell in dieser Klasse anhand der verbliebenen drei Merkmale weitere Subklassen differenzieren, nicht zutrifft, da sich die Geschäftsmodelle dieser Klasse lediglich anhand ihrer inhaltlichen, thematischen oder funktionalen Ausrichtung differenzieren lassen. Die Klasse müsste demnach nach inhaltlichen Kriterien untergliedert werden. Dies macht aber keinen Sinn, da man niemals alle inhaltlichen Gebiete erfassen könnte und so das Klassensystem nur inkonsequent erweitern würde. Bei den Erlösmodellen zeigt sich keine klassenübergreifende Konvergenz der eingesetzten Erlösformen. Lediglich, wenn man die Consumer- und Business-Klassen getrennt betrachtet, fällt dort eine Konvergenz der Erlösformen auf. In einer gewissen Bandbreite scheint es dort typische, klassenspezifische Erlösmodelle zu geben, die sich erwartungsgemäß im Bereich der Consumer-Modelle eher aus indirekten Erlösformen zusammensetzen, während die Business-Modelle vermehrt direkte Erlöse erzielen können. Generell lässt sich feststellen, dass sich Dienstleistungen mit konkret messbarem Ergebnis besser verkaufen lassen als reine Informationen. Dies gilt für beide Bereiche. 47

48 Mit den bisherigen Ausführungen sollte exemplarisch gezeigt werden, wie eine Analyse von Merkmalen und deren Ausprägungen in der Praxis zu einer praktikablen Klassifikation führen und auf bisher unbeachtete Unterklassen aufmerksam machen kann. Es wurde gezeigt, unter welchen Bedingungen sich weitere Klassen untergliedern lassen, und dass keine generelle Konvergenz der Erlösmodelle von Internet- Informationsdienstleistern vorliegt. Das System mit den bisherigen 16 Klassen ist für eine Differenzierung von Geschäftsmodellen auf oberster Ebene im Rahmen dieser Arbeit hinreichend. Es wird an dieser Stelle trotz obiger Erkenntnisse nicht erweitert, da die Klasse der Plattformen für den weiteren Verlauf der Arbeit nicht relevant ist. Tiefergehende Betrachtungen dieser Thematik können mit einer analogen Vorgehensweise zu einer weiteren Verfeinerung dieses oder eines ähnlichen Klassensystems beitragen. 48

49 6 Exkurs: Portale Da sich der Begriff Portal großer Beliebtheit erfreut, folgt hier eine kurze Beschreibung zur Entstehung dieses Begriffs. Wenngleich mittlerweile fast jedes Internetangebot von sich behauptet ein Portal zu sein, so bedarf dieser Sachverhalt im Rahmen des Themas dieser Diplomarbeit einer genaueren Betrachtung. Der Begriff des Portals ist in der Anfangszeit der Kommerzialisierung des Internet entstanden. Die großen Anbieter von Online-Diensten, wie z.b. AOL oder die Telekom, haben innerhalb ihrer proprietären Internet-Zugangssysteme begonnen ein sortiertes und umfassendes Angebot an Informationen aufzubauen. Dieser Content wird redaktionell aufbereitet und den Nutzern thematisch sortiert zugänglich gemacht. Dies reduziert für die Nutzer das zeitintensive Suchen von Informationen im Internet und erhöht so die Kundenbindung. Das Konzept des umfassenden Content machte Schule und der Begriff des Portals war entstanden. Hier soll man praktisch alles finden können, von den aktuellen Nachrichten, Börsenkursen und Wetterberichten bis zu den neuesten Software-Downloads. Solch ein Portal wird als horizontales Portal bezeichnet, da es versucht alle Informationsbedürfnisse in der Breite abzudecken. Ausgangspunkt der Entwicklung von Webseiten zu Portalen waren zum größten Teil die Suchmaschinen und Kataloge, die ihren Service um Content erweitert haben. Aber auch die großen Browser-Hersteller haben ihre Popularität genutzt und ihre Angebote, zum Teil als Ventures mit großen Online-Diensten, zu horizontalen Portalen ausgebaut. Die zweite Variante des Portal-Begriffes bezeichnet die vertikalen Portale, die sich auf ein Themengebiet spezialisiert haben und alle Informationen rund um dieses Thema anbieten. Neben dem Content bieten wirkliche Portale auch Kommunikations- und Processing-Dienste. Somit bilden sie die Schnittmenge der Bereiche Information, Kommunikation und Processing. Es handelt sich also um die Gruppe der Function Integrator. 49

50 Hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung findet man Business-Portale eher im Bereich special-interest und somit in der Klasse der vertikalen Portale, während Consumer- Portale in beiden Bereichen ansässig sind, wenngleich der Konkurrenzdruck im Bereich general-interest um ein Vielfaches höher ist. Daher ist die Personalisierbarkeit der Seiten ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Nutzerakzeptanz eines Portals. D.h. der Nutzer kann sich die Webseiten mit den ihn interessierenden Inhalten einrichten. Er will beispielsweise nur den Wetterbericht für seine Region oder Stadt sehen. Die Inhalte der Webseite werden also für jeden Nutzer dynamisch generiert. Eine wenig genutzte Variante des Begriffs vertikales Portal stammt von NUA Internet Surveys 33. In einer Umfrage hatte NUA festgestellt, dass drei Viertel aller Beschäftigen es vorziehen würden, Nachrichten und Finanzinformationen über die Webseite ihres eigenen Unternehmens zu erhalten und auch darüber Geschäfte abzuwickeln. Daher haben sie 1999 prognostiziert, dass an die Stelle der großen Portale und der Unternehmens-Intranets sog. vertikale Portale treten werden, die die Unternehmen für ihre Angestellten betreiben. Im März 1999 führte NUA dafür den Begriff "Enterprise Information Portal" (EIP) ein. Diese prognostizierte Entwicklung ist allerdings nicht eingetreten. Der Begriff vertikales Portal wird heute nicht gemäß der Definition von NUA verwendet, sondern für special-interest-portale. Enterprise Information Portals sind nicht entstanden. Ein Grund dafür könnte im fehlenden Know-How der Unternehmen und in der Kostenintensität solcher Vorhaben liegen. 33 Weitere Informationen unter: 50

51 7 Analyse und Vergleich von Geschäftsmodellen im Detail Das Ziel dieser Arbeit liegt, neben der Erstellung einer Klassifikationssystematik, in der Analyse der Geschäftsmodelle zweier ähnlicher Dienstleister einer Klasse. Der Vergleich dieser spezifischen Geschäftsmodelle soll dabei eventuelle Potentiale und Handlungsspielräume zur Optimierung von Geschäftsmodellen aufdecken und kann darüber hinaus im Rahmen einer Konkurrentenanalyse zu einer Stärken/Schwächen- Betrachtung beitragen. Dies soll exemplarisch anhand eines Fallbeispiels verdeutlicht werden. Darüber hinaus sollen in diesem Kapitel auch informationstechnologische Aspekte von Geschäftsmodellen, die nicht in direktem Zusammenhang mit der Geschäftsmodellklassifikation stehen, Berücksichtigung finden. Bei dem, im zweiten Teil dieses Kapitels beschriebenen, Fallbeispiel milon.de handelt es sich um ein junges Startup, welches im Bereich Sportergebnisberichterstattung tätig ist. Um ein hierzu vergleichbares Geschäftsmodell eines etablierten Informationsdienstleisters derselben Klasse zu analysieren, wählt der Autor den Online- Anbieter Sport1.de, der sich als vertikales Portal für den Sportbereich versteht und überregionale Sportberichterstattung im Internet betreibt. 7.1 Geschäftsmodell des Informationsdienstleisters Sport1.de Das Unternehmen Sport1.de ist ein Joint-Venture von SAT.1/ran, DSF und SPORT BILD. Die bestehenden Angebote sportbild.de und sport1.de (Axel Springer Verlag), dsf.de (Deutsches Sport Fernsehen) und ran.de (SAT.1) wurden eingestellt und unter der neuen Marke Sport1.de zusammengeführt. Am 29. November 1999 erfolgte der offizielle Start von Hauptsitz der Sport1 GmbH & Co. KG ist Ismaning, weitere Redaktionsstandorte sind Berlin und Hamburg. Dort sind die Sport1 Redaktionen an die Sportredaktion von SAT.1/ran und an die Redaktion der SPORT BILD angebunden. Sport1.de wendet sich an sportbegeisterte Konsumenten und bedient diese mit aktuellen Sportnachrichten und Berichterstattungen zu interessanten Wettkämpfen. Auf der Seite der Finanzierung fokussiert Sport1.de auf Unternehmen, die ein attraktives Werbeumfeld suchen. Die Nutzer sind laut eigenen Angaben zu über 80 Prozent 51

52 männlich, zwischen 10 und 49 Jahre alt, innovativ und kaufkräftig. 34 Werbepartner können somit durch klassische Online-Kommunikation und Sonderwerbeformen über Sport1.de ihre Zielgruppe erreichen. Mit rund 70 Prozent Marktanteil unter den IVW 35 -gemessenen Sport-Webseiten im deutschsprachigen Raum positioniert sich Sport1.de durch sein Programm als Marktführer. Dieser Zusammenhang wird durch die Nutzerzahlen belegt: Im Juni 2000 setzte das Online-Joint-Venture mit über 20 Millionen Pageimpressions und rund fünf Millionen Visits eine beachtliche Marke und gehört damit zu den meistbesuchten special-interest-webseiten im deutschsprachigen Web. Das Geschäftsmodell von Sport1.de wird im Folgenden anhand der Klassifikationskriterien analysiert Architektur der Dienstleistungsfunktionen Sport1.de bietet seinen Nutzern als Kernleistung Content mit Sportnachrichten, Sportergebnissen und Live-Events an. Dabei wird der Fokus auf die deutschen Profi- Ligen der quotenträchtigsten Sportarten gesetzt. Dieser Content wird ergänzt durch Foren und Chats im Bereich Kommunikation und Online-Spiele im Bereich Processing. Sport1.de integriert also Teile aller drei Dienstleistungsfunktionen und gehört damit in die Klasse der Funktionsintegratoren. Somit ist die Selbstdarstellung von Sport1.de als Portal generell richtig. Durch die inhaltliche Ausrichtung auf das Thema Sport handelt es sich um ein special-interest-angebot und somit um ein vertikales Portal. Das Online-Angebot legt seinen Schwerpunkt auf die Dienstleistungsfunktion Information. Dabei wird der Content redaktionell erarbeitet, so dass es sich im Kern um einen Content-Creator handelt. Dieser Bereich enthält sportartübergreifend, zeitlich sortierte News, separate Themengebiete zu einzelnen Sportarten und Live-Ticker zu einzelnen Veranstaltungen. Zu einigen wenigen Themen (Fußball und Formel1) werden dem Nutzer Video-Ausschnitte angeboten und spezielle Events, wie z.b. Olympia Vgl. Sport1.de /Zielgruppe/ 35 Weitere Informationen unter: 52

53 in Sydney, haben ihre eigene Rubrik. Im Bereich Content-Integration bietet Sport1.de eigene e-auktionen, die allerdings durch einen externen Dienstleister im Rahmen des Outsourcings abgewickelt werden und lediglich im Corporate Design von Sport1.de erscheinen. Darüber hinaus werden auch die allgemein üblichen und vorgeschriebenen Informationen zum Unternehmen selbst angeboten. Die schematische Darstellung des Sport1.de-Leistungsspektrums in Abbildung 7-1 zeigt deutlich, dass der Schwerpunkt auf den Bereich Content gelegt wird. Sport1.de - Content Events News Sportarten Live-Ticker allg. Infos aktuelles chronologisch Sportart 1 Sportart 2... Sportart n Sportart 1 Sportart 2... Sportart n interaktiv Forum Chat Sportart 1 Sportart 2... Sportart n games Spiel 1 Spiel 2... Spiel n Auktionen extern Abb. 7-1: Sport1.de-Content Im Bereich Kommunikation versucht Sport1.de eine Kundenbindung mit Community- Ansätzen zu erzeugen. Angeboten werden Diskussionsforen zu allen vorhandenen Sportthemen und Chats in zwei Chaträumen oder bei bestimmten Anlässen mit Prominenten der Sportszene. Hier kommen also durch die Palette der angebotenen Informationsleistungen im Bereich der Kommunikation bi-direktionale Ausprägungen des Merkmals Informationsfluss zum Geschäftsmodell hinzu. Im Bereich Processing bietet Sport1.de seinen Nutzern die Möglichkeit interaktiv an Online-Spielen teilzunehmen. Zur Zeit stehen dort etwa zwölf Spiele zur Verfügung. 53

54 7.1.3 Architektur der Nutzerbeziehungen Sport1.de bedient den Konsumentenmarkt. Es handelt sich also um ein Geschäftsmodell mit dem Geschäftsbeziehungstypen Business-to-Consumer, was sich auch anhand des Erlösmodells widerspiegelt. Neben dem B2C-Angebot existieren keine Leistungen für den B2B-Bereich. Als eher konventioneller Informationsdienstleister hat Sport1.de keine Besonderheiten der Nutzerbeziehungen im Geschäftsmodell vorzuweisen. Nutzer rufen Informationen ab, die von den Redaktionen erstellt wurden. Dabei leisten die Sportredaktionen der Venture-Partner wichtige Zuarbeiten redaktioneller Inhalte. Geschäftspartner nutzen das Angebot von Sport1.de als Werbeumfeld. Die Abbildung 7-2 soll die Beziehungen zwischen den Adressaten des Geschäftsmodells verdeutlichen. Geschäftspartner Finanzierun Werbeumfeld Sat1 / ran Sport Bild Sport1.de Informationen Nutzer DSF Abb. 7-2: Sport1.de-Nutzerbeziehungen Informationsfluss und Kardinalität der Marktteilnehmer Da es sich bei Sport1.de um ein vertikales Portal handelt, muss zwischen den Funktionsbereichen in Bezug auf den Informationsfluss differenziert werden. Das Online-Angebot legt seinen Schwerpunkt auf die Dienstleistungsfunktion Information. In diesem Bereich ist bei diesem Informationsdienstleister ein uni-direktionaler Informationsfluss vom Anbieter zum Nachfrager zu verzeichnen. Der Bereich Content- Integration ist zwar mit den eingebetteten e-auktionen vertreten, stellt aber einen Sonderfall dar, da es sich nicht nur um integrierte Informationen handelt, sondern der gesamte Bereich der Auktionen organisatorisch sowie technisch vollkommen als externe 54

55 Dienstleistung integriert wird. Somit sind die bi-direktionalen Informationsflüsse, und die n:m-kardinalität, die das Auktions-System ausmachen, zwar im Angebot von Sport1.de enthalten, jedoch aus technischer Sicht kein Bestandteil des Sport1.de- Geschäftsmodells. Die Palette der Leistungen umfasst weiterhin in der Dienstleistungsfunktion Kommunikation Foren und Chats zu speziellen Themen. In diesem Bereich ist ein bi-direktionaler Informationsfluss zu verzeichnen, da die Nutzer ihre Informationen in Form von Meinungen in das System hineingeben können. Der Informationsdienstleister Sport1.de nutzt seinen Onlineauftritt als Anbieter von Informationen exklusiv und bedient damit beliebig viele Nachfrager. Da dem Nutzer keine Möglichkeit zur spezifischen Konfiguration der Inhalte mittels eines User- Accounts angeboten wird, entfällt die 1:1-Kardinalität. So handelt es sich hierbei um ein Geschäftsmodell mit einer 1:n-Kardinalität Erlösmodell Da es sich beim Sport1.de-Geschäftsmodell um einen Business-to-Consumer-Typen handelt, besteht das Erlösmodell zum größten Teil aus indirekten Erlösformen. Angeboten werden Sponsoring, Bannerwerbung, Partnerprogramme und Sonderwerbeformen. Sport1.de geht dabei den Weg ohne externe Dienstleister und übernimmt das gesamte Bannermanagement selbständig. Die Abbildung 7-3 gibt eine Übersicht über das Erlösmodell von Sport1.de und die darin verwendeten Erlösformen. Direkt Indirekt Nutzungsabhängig Nutzungsunabhängig via Unternehmen keine keine Bannerwerbung, Sponsoring, Partnerprogramme, Sonderwerbeformen Abb. 7-3: Sport1.de-Erlösmodell Es handelt sich bei diesem Erlösmodell i.e.s. nicht um einen Mix von Erlösformen, da lediglich indirekte Erlösformen via Unternehmen in das Erlösmodell eingehen. Unter diesen Elösformen stellt die Bannerwerbung immer noch die beliebteste Werbeform dar. Sie kann bei Sport1.de in Form von Halfbannern oder Fullbannern geschaltet werden. Platziert werden diese Banner entweder in der Objektrotation im gesamten Sport1.de- 55

56 Angebot oder als feste Banner in einer speziellen Rubrik, d.h. z.b. auf den Seiten einer der Hauptsportarten. Darüber hinaus kann gewählt werden, ob die Banner im Kopfbereich einer Seite erscheinen sollen oder im preislich günstigeren unteren Bereich am Ende einer Seite. Allgemein variieren die Preise für Bannerwerbung je nach dem Content der Webseiten. So ist es teurer in einem special-interest-bereich, wie z.b. Sport, zu werben als auf den Seiten einer Suchmaschine, da diese nicht von einer spezifisch differenzierbaren Zielgruppe genutzt wird. Beispielhaft soll hier kurz erläutert werden, wie in der Praxis die Bannerwerbung abgerechnet wird: Die Preise für die Schaltung eines Banners belaufen sich bei Sport1.de zur Zeit auf DM für Halfbanner und DM für Fullbanner. Diese Preise sind Tausenderkontakt-Preise (TKP), d.h. die Schaltung z.b. eines Fullbanners als Einzelbelegung im Kopfbereich einer Rubrik für Adviews kostet 90 DM * / = DM. Dabei kann der Werbekunde eine bestimmte Anzahl von Adviews oder einen speziellen Zeitraum für seine Werbekampagne buchen. Sport1.de wickelt den Verkauf seiner Werbeflächen vollständig selbst ab. Das ermöglicht zwar größere Gewinne, erfordert aber auf der anderen Seite einen hohen Ressourceneinsatz. Neben der klassischen Bannerwerbung bietet Sport1.de für Sponsoringpartner den Imagetransfer seiner Marke an. Hierbei sind alle Formen des Sponsorings möglich. So kann ein Interessent eine spezielle Rubrik, einen Content-Bereich oder das neueste Online-Spiel sponsern. Die Konditionen für das Sponsoring werden dabei individuell bestimmt und sind i.d.r. auf längerfristige Partnerschaften ausgelegt. Partnerprogramme sind mittlerweile eine gängige Werbeform geworden, die Synergieeffekte für andere Anbieter erzeugt. So können Nutzer direkt bei Sport1.de kostenpflichtige Oddset-Wetten abgeben, die jedoch eine Dienstleistung der staatlichen Lotterieverwaltung sind. Auch kann man von Sport1.de direkt in den Sportrubriken des Verzeichnisses Web.de suchen. Diese Partnerschaftsprogramme sind deshalb so beliebt, weil sie den Partnern eine größeres Potential zur Kundengewinnung erschließen, als dies durch Bannerwerbung möglich ist. Genaue Zahlen zu den Preisen und zur Nachfrage dieser Werbeformen sind leider nicht verfügbar. 56

57 7.2 Geschäftsmodell des Informationsdienstleisters milon.de Das Unternehmen Das Geschäftskonzept von milon.de basiert auf den Ideen einiger Studenten der Technischen Universität Ilmenau, die sich zum Ziel gesetzt haben, die Berichterstattung über Amateursportwettkämpfe in der Bundesrepublik Deutschland grundlegend zu verbessern. Erste Marktanalysen fanden im Juli 1999 statt und führten Ende 1999 zu einem ersten Prototyp-System. Mitte 2000 ist milon.de mit einem ersten Demonstrationssystem online gegangen, welches in einer überarbeiteten Version am produktiv wurde. Die milon.de Informationsdienste AG mit Sitz in Ilmenau wird voraussichtlich im Frühjahr 2001 aus der milon.de GbR entstehen. milon.de will die Amateursportler der mitgliedsstarken Landessportverbände in allen Altersklassen und Ligen schneller, detaillierter und individueller als bisher mit Ergebnisinformationen versorgen. Um dieses Ziel zu erreichen, integriert milon.de die Aktivitäten von Sportlern, Vereinen, Verbänden und Medien auf technischer und organisatorischer Ebene zu einem bislang einzigartigen Gesamtkonzept. Zielgruppe auf der Seite der Nutzer sind aktive Wettkampfsportler aus dem Amateursportbereich, da diese ein primäres Interesse an den aktuellen Wettkampfergebnissen ihrer Liga haben. Legt man die Daten des deutschen Sportbundes und aktueller Marktforschungen zugrunde, kann man ein Potential von derzeit etwa 2 Mio. Nutzern errechnen, die einerseits aktive Wettkampfsportler sind und denen zugleich ein Internetzugang zur Verfügung steht. Auf der Seite der Finanzierung fokussiert milon.de auf Unternehmen, die ein attraktives Werbeumfeld im specialinterest-bereich suchen und interessiert an Online-Marktforschungen sind. milon.de positioniert sich mit einer integrativen Sicht auf organisationsübergreifende Abläufe zwischen nicht-kommerziellen Organisationen, Nutzern, Unternehmen und Pressestellen. Es ist das erklärte Ziel in einer mittelfristigen Perspektive als bundesweiter Ergebnisdienst für Amateursportergebnisse die Position des Marktführers einzunehmen und diese durch exklusive, vertraglich geregelte Partnerschaften mit den Landessportverbänden und den daraus resultierenden Lock-in-Effekten langfristig abzusichern. 57

58 Das Geschäftsmodell dieses Informationsdienstleisters wird im Folgenden anhand der Klassifikationskriterien analysiert Architektur der Dienstleistungsfunktionen milon.de bietet seinen Nutzern als Kernleistung Content bestehend aus Amateursportergebnissen und Statistiken. Dabei wird der Fokus auf die deutschen Amateur-Ligen von Mannschaftssportarten mit regelmäßigem Ligabetrieb gesetzt. Die Ergebnisse von Sportwettkämpfen werden nicht durch milon.de generiert, sondern von Verantwortlichen der Landessportverbände in das System von milon.de eingepflegt. D.h., dass milon.de als Plattform in erster Linie Content integriert und weiterverarbeitet. Die Integration der anderen beiden Funktionsbereiche Kommunikation und Processing ist zur Zeit noch nicht geschehen, wird aber im Zuge der Wachstumsphase des Unternehmens vollzogen. Aufgrund dessen handelt es sich auch bei milon.de um einen Informationsdienstleister, der sich mit der Funktions-Integration und dem specialinterest-angebot im Bereich Sport als vertikales Portal für Amateursportler positioniert. Die Sportergebnisse im Bereich Content von milon.de umfassen Ergebnisse von Mannschaftsspielen, aktuelle Tabellen, Mannschaftsstatistiken, Detailergebnisse einzelner Spieler, Spielerstatistiken und Vereinsinformationen. Diese Informationen sind für jede Liga und Altersklasse eines bei milon.de vertretenen Sportverbandes verfügbar. Dabei wird Wert auf umfassende Informationen gelegt. So sind sämtliche Seiten zu einem Sportverband sachlich-logisch verknüpft und ermöglichen den kontextabhängigen Zugriff auf alle relevanten Daten. Für registrierte User ergeben sich dynamisch weitere Navigationsmöglichkeiten, da mit der Anmeldung auch die bidirektionalen Informationsflüsse aktiviert werden. So besteht dann zum Beispiel die Möglichkeit, in einen Spielbericht Detailergebnisse einzugeben und spezielle Seiten als persönliche Favoriten zu speichern. Die Abbildung 7-4 stellt die Logik und Navigation des milon.de-content schematisch dar. 58

59 milon.de - Content Sportarten Sportart 1 Sportart 2 Sportart 3 Bundesländer B.Land 1 B.Land 2 B.Land 3 allgemeine Informationen Klassenauswah Ligaauswahl Tabelle & Ergebnisse Mannschaftsstatistik Vereinsinf Verein im WWW Spielerstatisti Spielbericht alle Begegnungen Abb. 7-4: milon.de-content In den Bereichen Processing und Kommunikation bietet milon.de bisher keine konventionellen Dienste an, sondern ermöglicht den Nutzern die Administration von Benachrichtigungsfunktionen. So kann ein Nutzer mehrere Ligen auswählen, über deren Ergebnisse er informiert werden will, und kann dazu die zur Verfügung stehenden Benachrichtigungsmedien aktivieren. Zur Zeit ist die Benachrichtigungsfunktion lediglich für die Medien und Fax aktiv, die Medien ICQ und SMS sind in Vorbereitung. Für Nutzer der Printmedien werden umfassendere Administrationsmöglichkeiten konzipiert, die auch die Angabe von zeitlichen Fristen und Datenformaten ermöglichen. Gemäß der in Kapitel vorgenommenen Definition handelt es sich bei diesen Kommunikationsmitteln der milon.de-webseite 59

60 nicht um Kommunikationsdienste im engsten Sinne, sondern lediglich um weitere Varianten der Informationszustellung. Die Kommunikation der Sportler untereinander im Sinne des Community-Ansatzes ist für zukünftige Erweiterungen des milon.de- Systems geplant Architektur der Nutzerbeziehungen milon.de bedient den Konsumentenmarkt. Es handelt sich also um ein Geschäftsmodell mit dem Geschäftsbeziehungstypen Business-to-Consumer. Neben dem B2C-Angebot sind einige kostenpflichtige Add-Ons auch im B2B-Bereich geplant. milon.de integriert im Geschäftsmodell außergewöhnliche bi-direktionale Informationsflüsse, da Funktionäre der Sportverbände sowie auch Sportler und Vereine neben dem Abrufen von Informationen auch Daten in das System eingeben können. Dabei können verbindliche und zur Tabellenberechnung benötigte Ergebnisinformationen durch ein Berechtigungssystem nur von autorisierten Verbandsfunktionären in das System eingepflegt werden und stehen dann allen Nachfragern dynamisch zur Verfügung. Printmedien werden demnächst selbständig konfigurieren können, welche Informationen sie wann und über welches Medium geliefert bekommen möchten. milon.de fungiert also als Provider der, zur Integration der oben beschriebenen Prozesse, benötigten Technologien. Die Abbildung 7-5 soll die Beziehungen zwischen den Adressaten des Geschäftsmodells verdeutlichen. Geschäftspartner Sportverband Tabellen Statistiken Finanzierun Stammdaten Spielergebnisse milon.de Presse Werbeumfeld Marktforschung Ergebnisse Tabellen Mannschaftsergebniss Detailergebnisse Sportler Abb. 7-5: milon.de-nutzerbeziehungen 60

61 7.2.4 Informationsfluss und Kardinalität der Marktteilnehmer milon.de hat sich primär zum Ziel gesetzt die Informationsflüsse mit seinem Geschäftsmodell so zu gestalten, dass daraus eine signifikante Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten resultiert. Dabei sind die bi-direktionalen Informationsflüsse, die den Nutzern im Internet unmittelbar zur Verfügung stehen, nur ein kleiner Teil eines insgesamt komplexen Modells. Um den Ansatz von milon.de zu verdeutlichen, wird in der Abbildung 7-6 das bisherige System der Informationsflüsse, das bei den meisten Landessportverbänden vorzufinden ist, dargestellt: Vereine Ergebnisse Post, Fax, Tel. Sportverband Verbandszeitung Ergebnisse & Tabellen via Fax Mannschaftsergebnisse Medien Presse Sportler Mannschaftsergebnisse Verband im Verein im WWW Mundpropaganda Abb. 7-6: bisherige Informationsflüsse I.d.R. melden die Sportvereine die Spielergebnisse ihrer Mannschaften per Post, Fax oder per Telefon an den Sportverband, der nach meist manueller Aggregation der Einzelinformationen die Presse per Fax informiert. Das Medium Internet wird, falls überhaupt genutzt, als sekundäres Medium behandelt und erst mit einiger zeitlicher Verzögerung aktualisiert. Die Sportler erhalten die sie interessierenden Informationen dann nach einigen Tagen aus der Zeitung oder aus dem Internet. Dabei entsprechen die verfügbaren Informationen einem geringen Detaillierungsgrad. Das Geschäftsmodell von milon.de reorganisiert die Informationsflüsse zwischen den Prozessbeteiligten grundlegend. So wird milon.de, anstelle des Sportverbandes, in den Mittelpunkt des Informationsflusses gerückt, während weitgehende Verantwortlichkeiten dezentralisiert werden. Die Vereine melden ihre Ergebnisse online 61

62 oder mit dem Offline-Tool mscores 36 direkt an die milon.de-datenbank, die diese Ergebnisse daraufhin unmittelbar dynamisch verfügbar macht. Registrierte Nutzer haben neben der Möglichkeit des uni-direktionalen Informationsabrufes die bi-direktionale Möglichkeit, zu den Mannschaftsergebnissen auch die Detailergebnisse der einzelnen Spieler online in das milon.de-system einzupflegen. Darüber hinaus können sie die spezifischen Benachrichtigungsoptionen in ihrem persönlichen Profil konfigurieren. Die Benachrichtigung von Pressestellen übernimmt milon.de für den Verband und automatisiert diesen Prozess über ein -to-fax-gateway. In einer nachfolgenden Ausbaustufe des Systems werden die Pressestellen selbst konfigurieren können wann sie welche Daten in welchen Formaten und über welches Medium bekommen möchten. Der Sportverband selbst behält die Kontrolle und Editiermöglichkeit aller Daten seines Verbandes und kann ständig auf aktuelle Tabellen und Statistiken zugreifen. Abbildung 7-7 zeigt die Informationsflüsse des milon.de- Geschäftsmodells. Vereine Ergebnissmeldun (offline / online) Ergebnisse, Tabellen ( , Fax) Presse Sportler Meldung von Detailergebnissen (online) milon.de Konfiguration alle Infos Sportverband alle Infos (WWW, , Fax, SMS, ICQ) Kontrolle über alle Daten Abb. 7-7: milon.de-informationsflüsse Im Bereich der Dienstleistungsfunktion Information ist bei dem Informationsdienstleister milon.de also, wie oben beschrieben, neben dem unidirektionalen Informationsfluss vom Anbieter zum Nachfrager auch ein bi-direktionaler Einbezug der Vereine, Sportler, Verbände und Medien zu verzeichnen. Im Sinne der Content-Integration bietet milon.de eine Plattform an, deren Informationen von Nutzern und Verbänden in das System eingepflegt werden. Dennoch ist nur 36 Lesen Sie hierzu Kapitel

63 milon.de als Informationsanbieter, der seine Informationsdienstleistungen beliebig vielen Nutzern anbietet, zu erkennen. Das Geschäftsmodell entspricht daher einer 1:n- Kardinalität, da milon.de seine Informationsdienstleistungen exklusiv für beliebig viele Nachfrager erbringt Erlösmodell Das Erlösmodell von milon.de steht bisher lediglich auf einem theoretischen Fundament, da es noch nicht in der Praxis evaluiert werden konnte. Ob und in wie weit das im Business-Plan konzipierte Erlösmodell zu einer kompletten Finanzierung von milon.de ausreicht, kann erst nach Ablauf der Startup-Phase des Dienstes herausgefunden werden, da viele Plandaten mit einer Unsicherheit behaftet sind. Da die Landessportverbände i.d.r. nur über geringe Finanzmittel verfügen und deren Funktionäre zum größten Teil ehrenamtlich arbeiten, kann milon.de nur selten für seine Informationsdienstleistung von den Verbänden monetäre Gegenleistungen einfordern. Daher wird diese Leistung konsequenterweise für alle Sportverbände kostenfrei angeboten. Aus diesem Grund ist milon.de darauf angewiesen, einen Großteil der Einnahmen mittels Sponsoring, Werbekunden und Partnerprogrammen zu erzeugen. Zu diesen Erlösquellen kommen darüber hinaus sog. Add-Ons hinzu, die kostenpflichtige Zusatzleistungen darstellen. Eine weitere Erlösquelle soll später mit Marktforschungs- Dienstleistungen erschlossen werden. Da milon.de exakt definierbare Nutzergruppen an sich bindet, wird es in Zukunft möglich sein, schneller als mit traditionellen Methoden, qualitativ hochwertige Marktforschungsaufträge für dritte Unternehmen effizient durchzuführen. Dabei will sich milon.de gezielt als Marktforschungs-Dienstleister positionieren und seinen Kunden die Durchführung von Marktforschungsaufträgen von der Zieldefinition bis zur Ergebnisaufbereitung und deren Präsentation anbieten. Abbildung 7-8 zeigt das bisherige Erlösmodell von milon.de. Direkt Indirekt Nutzungsabhängig Nutzungsunabhängig via Unternehmen Add-Ons - -service für Medien Abb. 7-8: milon.de-erlösmodell Add-Ons - Generierung von Ergebnisseiten für Vereine Bannerwerbung, Sponsoring, Partnerprogramme, Marktforschung, 63

64 Indirekte Erlöse werden, ähnlich wie bei Sport1.de, primär aus Bannerwerbung und Sponsoring erzeugt. Dabei hat sich milon.de dazu entschlossen, die Vermarktung der Werbeflächen der milon.de-homepage möglichst frühzeitig an einen externen Dienstleister abzugeben. 37 Hierdurch können signifikante Einsparungen im Personalbereich erreicht werden, da die Akquisition und Betreuung von Werbekunden sowie die Abwicklung des Banner-Managements 38 zeitintensive Faktoren sind. Neben dem B2C-Angebot beliefert milon.de auch privatwirtschaftliche Unternehmen mit Informationen. So existiert also auch ein B2B-Bereich, der für das Geschäftsmodell von milon.de weitere Erlösquellen erschließen kann. Hier besteht die Kundschaft aus Medienunternehmen, insbesondere im Bereich der Printmedien. Allerdings könnten auch andere Informationsdienstleister zu Kunden werden. Printmedien sind früher über die Ergebnisse der Ligen ihrer Region vom Sportverband via Fax informiert worden. Diesen Dienst hat milon.de für den Verband übernommen und führt ihn kostenfrei und automatisiert durch. Die Belieferung der Medien mit formatierten, elektronischen Daten stellt jedoch einen erheblichen Vorteil für diese dar und ist deshalb als kostenpflichtiges Add-On bei milon.de buchbar. 7.3 Erkenntnisse und Handlungsoptionen im Fallbeispiel Das Fallbeispiel milon.de hat gegenüber dem Dienst Sport1.de einige Unterschiede aufzuweisen. Ein Vergleich bietet sich deshalb an, da auch Sport1.de den funktionalen Schwerpunkt auf seinen Content legt. Beide Informationsdienstleister erheben den Anspruch, ein vertikales Portal für den special-interest-bereich Sport zu sein. Im Falle von milon.de ist dieser Zustand noch nicht vollständig erreicht. Da sich der Dienst noch in der Aufbauphase befindet, fehlen Funktionen in den Bereichen Kommunikation und Processing. Diese werden in der Wachstumsphase des Unternehmens verstärkt implementiert werden. Hier kann der direkte Vergleich mit Sport1.de wertvolle Ansätze aufzeigen, in welcher Hinsicht das Angebot von milon.de erweitert werden könnte. Es stellt sich also die Frage, ob Foren und Chats im Bereich der Kommunikationsfunktionen und Online-Spiele im Bereich der Processingfunktionen 37 Beispiele hierfür sind u.a. Doubleclick.de und Adlink.de 38 Lesen Sie hierzu Kapitel

65 sinnvolle Optionen für die Erweiterung des milon.de-leistungsspektrums darstellen. Von technischer und organisatorischer Seite aus betrachtet hat das milon.de-system mit der Verknüpfung zu den Verbänden, Medien und Nutzern ein innovatives Konzept vorzuweisen. Dieses Konzept wird mit den Wünschen der Verbände weiter wachsen. Die Abbildung 7-9 gibt eine Übersicht über den direkten Vergleich der Geschäftsmodelle von Sport1.de und milon.de. Merkmal Sport1.de milon.de Beziehungstyp Ausprägung B2C B2C (und B2B) Information - Inhalt - Informationsfluss - Kardinalität Kommunikation - Inhalt - Informationsfluss - Kardinalität Processing - Inhalt - Informationsfluss - Kardinalität Erlösmodell - direkte Erlösformen C.-Creator durch Redaktionen uni-direktional 1:n Foren, Chats bi-direktional n:m Online-Spiele bi-direktional 1:n - n:m keine C.-Integrator (Verbände, Sportler) bi-direktional 1:n noch keine noch keine Add-Ons u.a. für Medien (B2B) - indirekte Erlösformen Bannerwerbung, Sponsoring, Partnerprogr., Sonderwerbeformen Bannerwerbung, Sponsoring, Partnerprogr., Marktforschung Abb. 7-9: Vergleich von Sport1.de und milon.de Der wesentlichste Unterschied der beiden Geschäftsmodelle liegt im bi-direktionalen Ansatz von milon.de, der auf der dezentralisierten Generierung des Contents durch die Verbände und Sportler basiert. Diese Tatsache führt zu einem immensen Unterschied zwischen diesen beiden Informationsdienstleistern in punkto Nutzerintegration und Nutzerpartizipation. Dieser Aspekt wird bei Sport1.de lediglich durch die Foren und Chats in das Geschäftsmodell integriert. Interessant könnte der Vergleich der beiden Informationsdienstleister vor allem bezüglich der angewandten Erlösmodelle sein, da das milon.de-erlösmodell sein Potential zur Refinanzierung des Unternehmens bisher noch nicht in der Praxis beweisen konnte. Hier hat sich Sport1.de zwar einige interessante Werbeformen erschlossen, aber keinerlei direkte Erlösquellen integriert. milon.de hingegen versucht neben den indirekten Erlösen auch weitere potentielle direkte Erlösquellen zu 65

66 erschließen. Hier bieten sich Add-Ons als Zusatzleistungen für Medien, Sportler, Vereine und Verbände an. Es muss also festgestellt werden, dass sich beim Vergleich dieser beiden Informationsdienstleister, insbesondere in Bezug auf die Erlösquellen, keine umfassenden Handlungsoptionen für das Fallbeispiel milon.de ableiten lassen. Es stellt sich deshalb weiterhin die Frage, in wie weit milon.de die Potentiale von direkten Erlösen, in Form der hier beschriebenen Add-Ons, erschließen kann, und ob der Bereich der indirekten Erlöse mit diesem Erlösmodell schon maximal ausgeschöpft wird. Eventuell könnten hier weitere detaillierte Vergleiche mit anderen Dienstleistern Handlungsoptionen für das Erlösmodell aufzeigen. Dafür sollte ein Dienstleister gewählt werden, der, ähnlich wie milon.de, Informationen von Non-profit- Organisationen vermarktet, oder ein potentieller Konkurrent sein könnte. In diesem Abschnitt wurde gezeigt, dass die erarbeiteten Merkmale zur Klassifikation von Geschäftsmodellen praktikable Kriterien für eine detaillierte Analyse von Informationsdienstleistern sind. Der Vergleich zweier spezifischer Geschäftsmodelle auf Basis dieser Merkmale, kann eventuelle Potentiale und Handlungsspielräume zur Optimierung von Geschäftsmodellen aufdecken. Darüber hinaus sind diese Kriterien auch im Rahmen von Konkurrenten- und SWOT-Analysen anwendbar. 7.4 Architektur der Informationssysteme Die Architektur von Informationssystemen spielt im Rahmen einer Analyse von Geschäftsmodellen und deren Bestimmungsgrößen keine primäre Rolle. IS-Systeme sind aber gerade im e-business sehr wohl ein Kriterium für die Erfolgschancen eines Geschäftsmodells, da sie bei zunehmender Konkurrenzsituation das entscheidende Alleinstellungsmerkmal darstellen und erheblich zur Kostenreduktion beitragen können. So soll auch diesem technischen Aspekt in dieser Arbeit am Fallbeispiel milon.de ein Augenmerk zukommen. Insbesondere in punkto prozessunterstützende Groupware- Anwendungen hat das milon.de-informationssystem einige sehr interessante Aspekte zu bieten, die vor allem darauf abzielen, die personal- und kostenintensiven Prozesse zu automatisieren und so langfristig einen Wettbewerbsvorteil und Markteintrittsbarrieren für potentielle Marktfolger aufzubauen. Ein Vergleich mit den IS-Systemen anderer 66

67 Informationsdienstleister ist aufgrund nicht verfügbarer Informationen an dieser Stelle nicht möglich. Im Folgenden werden die bei milon.de entwickelten und eingesetzten Systeme und Techniken kurz erläutert. Die Beschreibungen der Systeme stellen zum größten Teil den aktuellen und teilweise den mittelfristig angestrebten Zustand dar. Es soll hiermit gezeigt werden, dass technische Kriterien, wie z.b. der Automatisierungsgrad, zwar interessante Merkmale für ein Klassifikationssystem darstellen, aber nicht mit diskreten Ausprägungen messbar sind und sich daher nur begrenzt als Merkmale eines Klassensystems eignen Allgemein Webseiten Der Prototyp des milon.de-systems wurde in einer Microsoft-Umgebung auf Basis von Active-Server-Pages (ASP) entwickelt. Die Webseiten des jetzigen, produktiven Systems sind komplett dynamisch und wurden vollständig in PHP3 realisiert, da sich diese Skript-Sprache insbesondere für den Einsatz mit Datenbanken sehr gut eignet und mittlerweile weit verbreitet ist. PHP ist schnell und syntaktisch relativ einfach zu beherrschen. Darüber hinaus ergibt sich auch ein Vorteil daraus, dass die Skripte in die HTML-Seiten integriert sind und nicht, wie bei Perl, i.d.r. als externe Programme ausgeführt werden. Sämtliche Layout-Definitionen für das Erscheinungsbild der milon.de-webseite sind als Funktionen programmiert und können daher mit wenig Aufwand übergreifend geändert werden. Dadurch kann das Layout der Webseiten oder Tabellen geändert werden, ohne dass jede einzelne Seite geändert werden muss. Kleinere Funktionen wurden über zusätzliche Javascripts realisiert. Das milon.de-system ist so konzipiert, dass es ohne Cookies auskommt. Datenbanken Das milon.de-system nutzt ein komplexes Datenbank-Schema mit etwa 60 Tabellen. Technisch implementiert ist dieses als MySQL-Datenbank. Das IT-Team hat sich dazu entschlossen, sämtliche Sportarten-, Verbände- und User-Tabellen in einer einzelnen 67

68 Datenbank zu halten, da oftmals auf einer Webseite Abfragen über mehrere Tabellen durchgeführt werden müssen. Würde dabei auf mehrere Datenbanken zugegriffen, würden kostbare Ressourcen verschwendet, da die Herstellung einer Datenbankverbindung eine aufwändige Operation darstellt. Nach Ablauf einer Spielsaison wird eine neue Datenbank angelegt und die alte wird nur noch für Historien zu Verfügung gestellt. Eventuell werden im weiteren Ausbau des Systems einzelne Sportarten ausgegliedert oder regionale Server errichtet. Auch ein Load-Balancing- System zur Verteilung von Useranfragen auf einen Server-Cluster wird eventuell später einmal nötig sein. Webserver / Hosting milon.de hat das Informationsangebot vorerst bei einem externen Webhosting-Provider abgelegt, obwohl der Einsatz von eigenen Servern für das Angebot in absehbarer Zeit notwendig wird. Da das System komplexe Datenbankzugriffe erzeugt, kam es in der Anfangszeit zu Problemen bei Providern, die ihre Datenbankserver für mehrere Webpräsenzen nutzen und zum Teil aus Sicherheitsgründen technisch nachteilige Konfigurationen verwenden. So ist milon.de mittlerweile nach zwei Provider-Wechseln beim dritten Provider angelangt und plant demnächst mindestens den Einsatz von sogenannten dedicated Servern, die zwar beim Provider stehen, aber exklusiv nur für einen Kunden genutzt und administriert werden. Zum Vergleich: Sport1.de verwendet zwei Origin 2000 Server von Silicon Graphics. Darüber hinaus sind mehrere Gameserver für die Online-Spiele im Einsatz. Die Einspeisung ins Internet erfolgt mittels eines 34-MegaBit-Anschlusses über T-Online Entwicklungssystem Concurrent-Version-System (CVS) Das Concurrent-Version-System ist ein Entwicklungssystem, welches die Änderungen an den Source-Codes in den verschiedenen Entwicklungsversionen sichtbar macht und 68

69 so das parallele Arbeiten an komplexen Projekten ermöglicht. Dieses System ist keine Entwicklung von milon.de, sondern das Ergebnis eines Open-Source-Projektes und für nahezu alle Plattformen frei verfügbar. Dabei ist CVS nur eine Implementation eines Software Configuration Management System (SCM). Ein solches System ist für ein Unternehmen, wie milon.de, ein unverzichtbares Organisationstool, wenn mehrere Entwickler an den selben Quellcodes arbeiten. So können die Änderungen durch verschiedene Entwickler sichtbar gemacht werden und zu neuen Dateien kombiniert werden. Der entscheidende Vorteil liegt in der Versionskontrolle der Quellcodes. Bug-Tracking-System (BTS) Das Konzept der Bug-Tracking-Systeme stammt nicht von milon.de. Ein solches System hält eine Liste der Fehler ( bugs ) bereit, die den Mitarbeitern aufgefallen sind. Fehler können in Form eines Bug-Submits in das BTS geschrieben werden und erhalten dann den Status zu erledigen. Der Webmaster oder das IT-Team bekommen daraufhin automatisch eine mit dem Hinweis auf den Bug-Submit. Wenn der Fehler behoben ist, kann der Status im BTS auf erledigt gesetzt werden. So behält man immer die Übersicht über die noch zu erledigenden Fehler im System und darüber, welche der Probleme schon beseitigt wurden, damit diese eventuell nochmals getestet werden können. Ein solches Bug-Tracking-System hat das milon.de-team selbst implementiert, um die Fehlerbehandlung optimal zu koordinieren. Mailflow-System (MFS) Das Mailflow-System ist eine Art Helpdesk-Anwendung. Ziel ist es, die ankommenden User-Feedbacks und -Anfragen an alle potentiellen Bearbeiter zu versenden und die Bearbeitung zu verfolgen. Dabei wird eine , die im System eingeht, automatisch an alle Bearbeiter weitergeleitet. Derjenige, der sich zur Beantwortung der Anfrage berufen fühlt, kann die Anfrage mit einem Klick auf einen speziellen Link innerhalb der übernehmen. Er bekommt daraufhin die Original- zugestellt und kann diese jetzt beantworten. In der kommenden Erweiterung wird auch die Antwort des Bearbeiters wieder an das MFS geschickt und zusammen mit der Anfrage archiviert. Zudem wird ein Eskalationssystem mit verschiedenen Eskalationsstufen dafür Sorge tragen, dass keine unbeabsichtigt unbeantwortet bleibt. 69

70 Abbildung 7-10 zeigt das Entwicklungssystem in einer schematischen Darstellung. Entwicklungs-Server BTS MFS Webseiten PHP3 Testdaten CVS Web-Browser Web-Browser oder CVS-Client Abb. 7-10: milon.de-entwicklungssystem Produktivsystem Offline-Tool ( mscores ) milon.de hat ein Tool entwickelt, mit dem die Ergebnisbeauftragten der Sportverbände die Wettkampfergebnisse ihres Bereiches offline erfassen können, um sie dann gesammelt an die milon.de-datenbank zu übermitteln. Dieses Tool trägt den Namen mscores. Gemäß einer Vereinbarung mit dem Pilotverband BWBV können mit mscores zur Zeit nur Mannschaftsergebnisse erfasst werden. Detailergebnisse müssen online in einem Internet-Formular eingegeben werden. Das Tool beherrscht aber schon heute weitere Optionen, wie z.b. das Verlegen einzelner Spiele. Bei der Erweiterung von milon.de um andere Sportarten und Verbände muss das Tool mscores nur in kleinen Details angepasst werden und kann so flexibel eingesetzt werden. Die Abbildung 7-11 zeigt einen Screenshot von der aktuellen mscores-version

71 Abb. 7-11: Screenshot mscores v2.13 Umfrage-Tool (UT) milon.de hat zur Durchführung von Online-Marktumfragen eigens ein Tool entwickelt, welches automatisch aus einer Definitionsdatei eine Umfrage dynamisch generiert und das Ergebnis in einem Standardformat ablegt. Das Umfrage-Tool ermöglicht dabei eine große Flexibilität. So können im Definitionsfile Sprungmarken und Verzweigungen gesetzt werden, so dass einzelne Fragenkomplexe, abhängig von der Beantwortung vorhergehender Fragen, übersprungen werden können. So wird der Interviewte durch den Fragebogen nur minimal belastet und sieht keine Fragen, die für ihn nicht relevant sind. Zur Erstellung des Definitionsfiles wird mittelfristig ein grafisches Tool entwickelt, welches die Fragebogen-Logik durch gerichtete Graphen darstellt und so die Fehlerquellen bei der Erstellung minimiert. Notifying-System (NS) Das Notifying-System ermöglicht den milon.de-nutzern für spezielle Ligen eine Benachrichtigungsfunktion zu aktivieren. Dabei kann eingestellt werden, über welche Ergebnisse welcher Liga der Nutzer mittels welchem Medium benachrichtigt werden soll. Zur Zeit werden als Benachrichtigungsmedien von milon.de und Fax 71

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