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1 Seminarreportage Gekommen sind insgesamt 12 Teilnehmer zum Seminar Unternehmenssimulation mit der Methodik MAP, meist Mitarbeiter aus gewerblichen Bereichen ohne einschlägige Vorkenntnisse in Betriebswirtschaft. Einen Überblick über die Betriebswirtschaft zu bekommen und Entscheidungen des Arbeitgebers in Sachen BWL verstehen und nachvollziehen zu können, das ist ihr Anliegen. Es müssen Dreier-Gruppen gebildet werden. Innerhalb der Gruppen geht es nun an die Jobvergabe. Wer will Finanzmanager sein, wer Produktions- oder Vertriebschef? Auch das Gehalt steht fest. Jeder Manager bekommt eine Vergütung von einer Million Euro. Da strahlen die Gesichter - auch wenn es nur Spielgeld ist! Die Gruppen, die in den nächsten Tagen in Konkurrenz zueinander stehen, verteilen sich nun an verschiedenen Tischen und werfen einen ersten Blick auf ihre Firma. Auf jedem Tisch steht ein eigenes Unternehmen. Der Produkte-Markt ist heiß umkämpft: Seminarleiter Alexander Ottmann vergibt die Aufträge für das kommende Jahr. Eine eineinhalb Meter lange und 60 Zentimeter breite aufgeschäumte Platte mit verschiedenen Bereichen wird nun bearbeitet: Zulieferer, Lager, Kredite, Cash, Forderungen, EDV und vieles mehr. Alles sehr übersichtlich und begreifbar". Denn angefasst darf es auch werden. Von der Bank, die von A. Ottmann geleitet wird, bekommen wir eine Menge blauer Chips unsere Millionen und viele gläserne Töpfchen. Endlich können wir unser eigenes Unternehmen aufbauen. Seite 1/6

2 Wir stellen die Töpfchen auf das Spielfeld und kennzeichnen mit unseren Chips den Wert der einzelnen Gebäude. Dann richten wir die Arbeitsplätze ein. Wir bereiten Werkstätten ein, indem wir Karten mit Symbolen auf das Spielfeld legen. Mit weiteren Töpfchen bestimmen wir den Wert der bereits abgeschriebenen Maschinen Da es nur wenige Konzerne gibt, die ohne Kredite leben können, schreiben wir jetzt rote und grüne Zettelchen, die die Kredite definieren. Rot ist kurzfristig aufgenommen, grün langfristig. Forderungen können wir leider erst im nächsten Quartal einziehen, aber in unsere Kasse fließen jetzt die ersten 18 Millionen. Jetzt ist der Betriebsmanager gefragt. Mit dem Werbeetat, der im Dreier-Team, festgelegt wird, begibt er sich auf den freien Markt und muß sich gegen die Konkurrenz durchsetzen, um an einen Auftrag zu kommen. Die Unternehmerherzen unserer Gruppe pochen freudig: Wir haben einen guten Auftrag bekommen. Wir können jetzt unser erstes Produkt, Avus genannt, produzieren. Allerdings müssen wir uns noch etwas gedulden. Denn jetzt zeigt Dipl.Ing. Alexander Ottmann uns, wie man eine Bilanz macht. So können wir dann überprüfen, ob wir ein gesundes Unternehmen übernommen haben. Wir bestimmen die Summe unserer Aktiva und Passiva und stellen fest, daß die Summe unseres Eigenkapitals bei 66 Prozent liegt. Die Eigenkapitalquote der deutschen Industrie liegt bei etwa Prozent", ermuntert uns der Seminarleiter. Wir können also zufrieden sein. Fünf-Jahres-Strategie planen Jetzt muß eine Fünf-Jahres-Strategie gemacht werden. Wir überlegen, in welche Märkte wir wollen, welche Produkte wir produzieren wollen und wie hoch unser Umsatz im fünften Jahr sein soll. Hilflos schauen sich die Manager an. Es wird ins Blaue hineingeplant, denn keiner weiß, welche Parameter man bei einer solchen Planung berücksichtigen muss. Seite 2/6

3 Einige schielen auf die Konkurrenzunternehmen und versuchen, diese schon zu Anfang zu demotivieren: Ich kaufe euch sowieso auf, dann mache ich das ganze Geschäft, dafür müßt ihr aber nicht mehr arbeiten", tönt ein frisch ernannter Manager. Wieder gibt Alex Ottmann theoretische Hilfestellung Überlegen Sie, welche und wie viele Rohrleitungen sie mit welchen Kapazitäten also pro Werkstatt und Quartal erstellen können. "Insgesamt gibt es vier Produkte auf dem Markt zu unterschiedlichen Preisen und in unterschiedlichen Mengen. Für die einzelnen Produkte Avus, Bison, Dona und Cronos müssen jeweils separate Fertigungseinrichtungen errichtet werden. Und das kostet viel Geld. Wir grübeln: Wie wäre es mit vier Bison nach dem zweiten Jahr, dann haben wir variable Kosten von 16 Millionen Euro, bei einem Stückpreis von ungefähr zehn Millionen?" Alex Ottmann hilft uns bei der Errechnung des Deckungsbeitrags und des Gewinns. Ist das schwer?", fragt er anschließend. Alle stöhnen, und es regt sich bei manchen die Befürchtung, doch nie in die Geheimnisse der Betriebswirtschaft eingeweiht zu werden. Aber bei den Erklärungen zur doppelten Buchführung und zur Gewinn- und Verlustrechnung gehen dem einen oder anderen dann doch einige Lichter auf. In der Uni brauchen die Professoren bis zu vier Semester, um die doppelte Buchführung zu erklären", resümiert der Seminarleiter stolz. Als die Gruppen dann ihre geplanten Umsätze und Gewinne vorstellen, werden Stimmen laut wie: Was sind denn das für Krämer, so wenig Umsatz wollen die nur machen?" => Volle Kassen genießen! Und dann dürfen wir endlich unser erstes Unternehmensjahrspielen. Genießen Sie es, wenn Sie Geld in der Kasse haben, wenn das Geschäft läuft", gibt uns mit auf den Weg unserer Unternehmerkarriere. Wir bestellen Rohmaterial, investieren in EDV und in Planung und Entwicklung, bezahlen mit Murren Gehälter, stellen auf moderne Technik um und beschaffen uns Kredite. Bei den Krediten haben wir ein flaues Gefühl im Magen. Es ist ungewohnt, wenn man einen Kredit von 60 Millionen Euro aufgenommen hat. Seite 3/6

4 Nach vier Quartalen machen wir unsere Schlussbilanz. In den Computer geben wir unsere Aktiva und Passiva-Zahlen ein und die Gewinn- und Verlustrechnung. Gespannt warten wir auf den Ausdruck mit den Kennzahlen zur Liquidität, zur Eigenkapitalrentabilität, zu den Wachstumsaussichten und vielem mehr. Die Kombination von haptischem und computerunterstütztem Planspiel hält Ottmann für die beste Lösung.. Neuer Medieneinsatz bei der Wissensvermittlung ist angesagt Überzeugend macht er deutlich, dass man den Rest des Planspiels aber anfassen können sollte, da man sonst keine Zusammenhänge begreift". Versuchen Sie mal, sich Betriebswirtschaft vorzustellen, das gelingt Ihnen nicht, nur wenn Sie ein Bild von allem haben, können Sie sich das langfristig merken", erläutert Ottmann. Er kritisiert die konventionellen Lernmethoden in Schule und Hochschule, wo nur mit dem Kopf gelernt wird. Beim Anschauen der Kennzahlen freut sich unser Finanzmanager: Da steht ein hoher Plus-Wert", jubiliert er. Als wir ihn erstaunt ansehen und ihn fragen, was dieser Wert zu bedeuten hat und wie wir Einfluss darauf nehmen können, weiß aber auch er keine Antwort. Mit Praxisbeispielen versucht Ottmann uns zu erläutern, wie hoch die einzelnen Werte sein müssen und was sie zu bedeuten haben. Uns wurde zum Beispiel klar, daß wir völlig falsch finanziert hatten. Unsere Liquidität ersten Grades lag bei 440. Viel zu hoch, denn wir hatten kaum kurzfristige Kredite aufgenommen, sondern alles langfristig finanziert. Ottmann macht uns mit einer alten Finanzierungsregel bekannt. Die Unternehmer das Planspiels versuchen den Überblick über ihre Materialbestände und Werkstattkapazitäten zu behalten. Das langfristig gebundene Vermögen ist langfristig und das kurzfristig gebundene Vermögen ist kurzfristig zu finanzieren", rät er uns und weist darauf hin, dass man in den Konzernen eine Liquidität ersten Grades von 60 Prozent erwartet. Neue Werkstätten bauen Unser Produktionschef ist nicht zufrieden mit seiner Arbeit, denn wir konnten unseren Auftrag, neun Avus auszuliefern, nicht ausführen, mussten ihn aber voll vorfinanzieren. Seite 4/6

5 Was habe ich nur falsch gemacht", rätselt er. Bis wir dann endlich dahinter kommen, daß auch die anderen nicht liefern können, denn produktionstechnisch war das in diesem Zeitraum gar nicht möglich, haben wir doch noch die veraltete Werkstattfertigung in unseren Hallen. Also müssen wir eine Menge Geld in neue Werkstätten investieren. Auch hier konfrontiert uns Ottmann wieder mit der Realität: Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen hat den Auftrag an Land gezogen, eine Anlage zu bauen. Man freut sich, aber bis das Werk in drei Jahren fertig ist, hat sich der Markt wieder geändert. Jetzt geht es in das zweite Spiel-Jahr. Wir lassen uns erklären, auf welchen Säulen das Hauptziel eines Unternehmens, nämlich die langfristige Aufrechterhaltung der Unternehmensexistenz, steht. Es sind die Komponenten Liquidität, Rentabilität, das Produktziel und die Human Resources: All diese Säulen mit Ausnahme der Human Resources sollen wir managen. Mit den Mitarbeiterpotentialen wird in diesem Planspiel nicht gespielt, sie können bei Bedarf in das Planspiel integriert werden. Trotz dem wird die Bemerkung eines Finanzmanagers laut: Ich bin dafür, Arbeitsplätze abzubauen." Die anderen beiden Manager seiner Gruppe machen aber sofort deutlich, dass er von der Geschäftsleitung nicht autorisiert wurde, so etwas zu sagen, und nur seine eigene Meinung kund tut. Auch an die Qualität unserer Produkte muss gedacht werden. Bemühen sich unsere Techniker, ein einwandfreies, langlebiges Produkt herzustellen, obwohl der Markt eher nach kurzlebigen verlangt? Dies wäre buchstäblich rausgeworfenes Geld und muss vermieden werden. Anhand dieses Beispiels macht Ottmann deutlich, wie wichtig es ist, die Techniker betriebswirtschaftlich zu schulen. In einem weiteren Theorie-Teil wird erklärt, wie man zum Beispiel die Liquidität managt. Durch Einnahmen, Forderungen, Kredite, Anlagenverkauf und Subventionen läßt sich Einfluß darauf nehmen. Dann fangen wir an. Wir schieben wieder unsere Töpfchen, sind aber unzufrieden mit uns, weil unsere Entscheidungen immer noch eher ein Zufallsprodukt sind. Am zweiten Betriebswirtschaftstag die vier Säulen zu managen, geht natürlich nur in Ansätzen,das sehen wir ein. Trotzdem: Der Unternehmergeist hat uns schon so gepackt, daß wir ein möglichst gutes Endergebnis haben wollen und unsere Mitbewerber ausstechen wollen. Ich kaufe euch alle auf, dann habe ich das Raummonopol", äußert ein Teilnehmer seinen innigsten Wunsch. Die Köpfe laufen heiß, manch einer rauft sich die Haare. Alles ist möglich, Fusionen, Verkauf von Forderungen es ist wie im richtigen Leben. Man kann sich so richtig vorstellen, wie die wirklichen Manager über ihren Bilanzen sitzen und sich freuen oder fluchen. Und dann sind wir plötzlich im dritten Jahr angelangt und Seite 5/6

6 unser Finanzmanager stellt fest: Uns geht es momentan nicht besonders gut, wir können keine neuen Gebiete für neue Kunden mehr erschließen, weil wir kein Geld mehr haben. Also nehmen wir mit ungutem Gefühl einen weiteren, sehr hohen Kredit auf. Wir sehen uns schon auf dem Abstiegsast. Aber im vierten Jahr optimieren wir unsere Rohmaterialbestände. Wir müssen unsere Zulieferer ein bißchen hängen lassen, uns geht es schließlich auch nicht besonders gut", meint unser Werkstattleiter dazu. Dann kommt die Schlußrunde. Alle stellen ihr Endergebnis kommentierend vor. Man sieht, dass unsere kontrolliert-dynamischen Investitionen gut waren, wir haben die Marktführerschaft bekommen und das wird auch weiter so bleiben", resümiert der Finanzchef der besten Gruppe selbstbewusst. In Zukunft wolle der Konzern Beteiligungen an anderen Firmen kaufen, wobei die meisten im Raum Anwesenden aber keine Angst zu haben brauchten, weil sie nur gesunde Unternehmen kaufen würden. Andere Mitarbeiter äußern eher verhalten, daß ihre Kosten derart in die Höhe gegangen seien, und daß man Konsequenzen daraus ziehen müsse. Alle sind sehr engagiert in dieser Endrunde und man hat fast den Eindruck, daß ihnen das eigene Unternehmen" sehr am Herzen liegt. Das Resumee der Teilnehmer lautet : Sehr eingängige Art Betriebwirtschaft nachhaltig zu erlernen und absolut empfehlenswert! Seite 6/6

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