FINANZPLANUNG 2015: DATENBEWÄLTIGUNG, EXCEL-CHAOS, KOMPATIBILITÄTSPROBLEME

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1 FINANZPLANUNG 2015: DATENBEWÄLTIGUNG, EXCEL-CHAOS, KOMPATIBILITÄTSPROBLEME Wenn man sich mit Planung beschäftigt, bewegt man sich in den meisten Fällen auf dünnem Eis. Unsere schnelllebige Zeit sorgt für permanente Veränderungen und erfordert von uns größtmögliche Flexibilität. Dennoch ist erwiesen, dass Unternehmen, die sich regelmäßig mit Planung beschäftigen, die erfolgreicheren sind. Schon alleine deshalb, weil alles in Gedanken entsteht bevor es Realität wird. Und dass Planung und Flexibilität keine Gegensätze sind sondern sich wunderbar zusammen ergänzen, das ist kein Geheimnis mehr. Finanzplanung ist das notwendig? Viele mittelständische Unternehmer planen nur die Gewinn- und Verlustrechnung ohne Berücksichtigung einer Bilanzplanung. Eine klare Finanzierungsstrukturierung und die Planung der Liquidität bleiben außer Betracht. Die umfangreichen Daten der Umsatz-, Kosten- und Ertragsplanung sind mit Hilfe von Excel-Dateien gut zu erfassen und auch zu pflegen. Unternehmen können damit bis zu einer bestimmten Betriebsgröße ihr Unternehmen sicher auch steuern. Unserer Erfahrung nach reicht es für Unternehmen ab ca. 2 Mio Jahresumsatz jedoch nicht mehr aus, da die Auswirkungen auf die Finanzen anfangen komplex zu werden. Nutzen einer Finanzplanung Verbindung der Umsatz- und Kostenplanung mit den Finanzauswirkungen Visualisierung der strategischen Ziele in operative Zahlen Kommunikation zu Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und auch Kapitalgebern Möglichkeit, verschiedene Planungen in Szenarien abzubilden Führungs, Kontroll und Steuerungsinstrument Was gehört zu einer Planung? Zum Basiswissen für eine Planung gehört zum einen die Technik der Vorgehensweise und zum anderen die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), die vom BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater herausgegeben werden. Auf Grundlage der GoP und unserer Erfahrung haben wir Ihnen die 6 wichtigsten Schritte der Planung zusammengefasst:

2 1. Schritt: Planung Umsatz und Kosten Gewinne entwickeln sich bekanntlich aus den Umsätzen abzüglich der Kosten, Abschreibungen und Steuern. Während ein Großteil der Kosten noch gut kalkulierbar ist, stellt die Umsatzplanung für die meisten Firmenchefs die erste große Herausforderung dar. Der Vertrieb sollte zunächst den Absatz planen, der wiederum in die Umsatzplanung einfließt. Wenn keine festen Verträge als Grundlage vorliegen, kann folgendermaßen kalkuliert werden: Absatzmenge x Preis oder z.b. Umsatz pro Kunde. Die Umsatzplanung verläuft in den meisten Fällen nicht linear, da saisonale Schwankungen und projektbezogener Umsatz zu berücksichtigen sind. Wir raten, zwischen sicheren und unsicheren Teilen der Planung zu differenzieren. Idealerweise sollte eine Gewichtung der Umsatzteile erfolgen, die bereits fest vereinbart sind. Bei produzierenden Unternehmen ist der Wareneinsatz die zentrale Größe bei der Kostenplanung. Davon ableitend kommen weitere Kosten wie Personal und Marketing hinzu. Bei einem Dienstleistungsunternehmen spielen die Personalkosten eine größere Rolle. Hierbei sollte so genau wie möglich geplant werden (Lohnjournal, Fluktuation, Neueinstellungen). Um einen Überblick über die laufenden Betriebskosten zu erhalten, empfehlen wir, für jede Position (etwa Miete, Versicherung, Leasing) eine Checkliste aufzustellen und die vertraglichen Grundlagen festzuhalten. Abschreibungen, Zinsen und Steuern können erst in den nächsten Schritten geplant werden. Natürlich muß bei Planung der Kosten ein Blick auf die Umsatzplanung geworfen werden, da hier die meisten Abhängigkeiten bestehen. 2. Schritt: Planung des Anlagevermögens Ausgangsbasis ist zum einen der Anlagespiegel aus der laufenden Buchhaltung. Die Buchhaltungsprogramme leisten hier in einer Vorschau auf 5 oder 10 Jahre treffsichere Werte. Dann geht es nur noch um das Investitionsprogramm für die Planjahre die notwendig sind um das Geschäftsmodell erfolgreich umzusetzen. Auf diese Investitionen sind die Abschreibungen zu berechnen. Es ist jedoch auch daran zu denken, dass auch Desinvestitionen eine Rolle spielen können. Wenn die Abschreibungen vorliegen, können diese in die Umsatz- und Ertragsplanung mit eingebunden werden. 3. Schritt: Planung des Umlaufvermögen Bei der Planung des Umlaufvermögens geht es sehr viel um Optimierung, um die Liquidität im Unternehmen zu schonen. Die Betrachtung ist in den einzelnen Betriebsformen meist unterschiedlich. Durchlaufzeiten in Handelsunternehmen sind i.d.r. kürzer als in Produktionsunternehmen oder in Dienstleistungsunternehmen. Bei den Waren spielt der Umschlag oder die Produktionszeit die Hauptrolle. Das ist mit den Führungskräften eng zu besprechen. Je nach Unternehmen kann man genau oder auch weniger genau planen oder benötigt Reserven. Bei den Forderungen spielen die Zahlungsziele und das Zahlungsverhalten eine große Rolle. Liquide Mittel werden definiert oder sind das Auffangbecken der Gewinne bei Unternehmen mit sehr guter Kapitalausstattung. Die Sonstige Aktiva kann oft genau berechnet werden (Rechnungsabgrenzung etc.). Finanzierung Steuerung über Working Capital Nun beginnen die strategischen Überlegungen für die Finanzplanung. Mit der Geschäftsleitung ist zu definieren, welche Teile des Umlaufvermögens noch langfristig zu finanzieren sind. Denn ein Großteil des Umlaufvermögens stellt einen Sockelbetrag dar, der immer langfristigen Charakter hat. Hier spiegelt sich die Erfahrung des Planungsteams wider. Es geht darum zu definieren, wie viel Prozent des Umlaufvermögens langfristig zu finanzieren sind. Dabei kann man auch Ziele für den Planungszeitraum definieren. Je höher der Prozentsatz umso ruhiger wird sich die kurzfristige Fremdfinanzierung gestalten. Vorsicht: eine hohe Barliquidität führt zur Verfälschung der Berechnung, die durch die höhere Bilanzsumme verursacht werden. Hier ist die Summe der Barliquidität auf einen Mindestbetrag festzulegen. Es ist auch wichtig zu wissen, dass die Berechnungen nur das Jahresende abbilden und der Gewinn in kleinen Schrit-

3 ten während des Jahres erwirtschaftet wird. Somit muss der laufende Jahresgewinn zunächst vorfinanziert werden oder man erstellt eine monatliche Bilanzplanung und leitet die Liquiditätsentwicklung auf Monatsbasis ab. 4. Schritt: Planung der langfristigen Passiva Nun beginnt die Finanzarchitektur. Wie ist die derzeitige Kapitalausstattung und wo will das Unternehmen in Zukunft hin? Können die Vorhaben mit Eigenkapital finanziert werden oder ist Fremdkapital notwendig? Überlegungen die mit den möglichen Eigenkapitalgebern oder mit den Fremdkapitalgebern zu besprechen sind. Klare Zins- und Tilgungspläne, am besten mit einer Sicherheitenauswertung, erleichtern eine bankmäßige Beurteilung der Finanzierungswünsche. Noch zu beachten ist, dass die Quote des Working Capital bei Ausweitung des Umlaufvermögens gehalten werden kann. Kompetenz in Finanzierungsfragen und ein gutes Netzwerk sind hilfreich bei der Umsetzung der betriebsgerechten Finanzierung. 5. Schritt: Planung der kurzfristigen Passiva Über den kurzfristigen Bereich wird die Finanzierung geschlossen. Alleine diese Erkenntnisse führen dazu, dass kurzfristige Aktivitäten auszulösen sind, während die langfristige Finanzierung, einmal eingedeckt, dem Unternehmen längere Zeit zur Verfügung steht. Wesentlicher Teil der kurzfristigen Finanzierung sind die Lieferantenkredite bzw. die Zahlungsziele der Lieferanten. In der heutigen Zeit ein willkommenes Mittel, um zusammen mit Geschäftspartnern ein Unternehmen durchzufinanzieren. Kosten und Nutzen sind jedoch zu vergleichen. Letztendlich wird die Finanzierung über die kurzfristige Bankfinanzierung auszugleichen sein. Wenn dies erfolgt ist, können die Zinsen für die lang- und kurzfristigen Verbindlichkeiten sowie die Steuerverbindlichkeiten errechnet werden. Diese Ergebnisse werden jeweils in die Umsatz- und Ertragsplanung übertragen. Dadurch erhöht sich nochmals der kurzfristige Finanzierungsbedarf. Die errechneten Banksalden im kurzfristigen Bereich sind mit den Kreditlinien abzugleichen. Wie bereits erwähnt, ist eine unterjährige Betrachtung wegen Spitzen, aber auch wegen noch nicht erwirtschafteter Cashflows zu prüfen. Selbst die monatlich geführte Cashflow Planung ersetzt ein kurzfristig zu führendes Cash- Management nicht. 6. Schritt: Abschluss der Umsatz- und Ertragsplanung Wie bereits erläutert, fließen in die Umsatz- und Ertragsplanung noch die Abschreibungen, die Zinsen sowie die Steuern ein und berichtigen den erwirtschafteten Plangewinn. Wenn dieser Plangewinn in die Bilanzplanung eingeflossen ist, kann der Planungsprozess in allen Bereichen abgeschlossen werden.

4 Datenflut und Excel-Chaos UMSATZPLANUNG Umsatzerlöse (Preis x Menge) Erlösschmälerungen LEISTUNGSPLANUNG Planung der Kapazitätsauslastung Planung der innerbetrieblichen Leistungserstellung DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG Erlöse (Preis x Menge)./. Direkt zurechenbare Kosten Deckungsbeitrag PLAN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG PERSONALPLANUNG Stellenbesetzung Personalentwicklung Geplante Kosten Plangewinn Geplante Erlöse Planverlust KOSTENSTELLENPLANUNG Zuordnung der Kosten (Entstehungspunkt der Kosten) Benennung der Kostenverantwortlichen FINANZPLANUNG PLAN-BILANZ Anlagevermögen Umlaufvermögen Plangewinn Eigenkapital Fremdkapital Planverlust Prüfung Investitionen und deren Wirtschaftlichkeit Mittelbeantragung und Mittelbeschaffung LIQUIDITÄTSPLANUNG PLANUNG KALKULIERTE KOSTENARTEN Einnahmen Ausgaben Kalkulierte Abschreibungen und Zinsen Bestände, liquide Mittel, Kredite Die Grafik soll verdeutlichen, dass ein Teil der Planung, wie z.b. GuV-, Umsatz-, Bilanz- und Kapazitätsplanung in Excel abgedeckt werden kann. Jedoch wird es bei der Verknüpfung der verschiedenen Informationen aus den Dateien in Bezug auf deren Abhängigkeiten und Auswirkungen sehr komplex und unübersichtlich. Wer kennt es nicht, mit vielen Tabellenblättern und Verknüpfungen zu arbeiten und wenn alles erstellt ist, erscheint ein Bezugsfehler und die Suche nach der Nadel im Heuhaufen beginnt. Hier bedarf es schon wirklich guter Excel-Kenntnisse. Aber es geht auch einfacher und zeitsparender: Mit Hilfe einer professionellen Planungssoftware. Diese vereint Planung, Budgetierung, Forecasting, Cashflow-Planung und Finanzreporting in einem voll integrierten System. Die Software bietet sofortige Lösungen für Ihre dringendsten Herausforderungen. Sie garantiert Datensicherheit und Datenkonsistenz, Prozessgeschwindigkeit und -einfachheit für alle Unternehmensgrößen, Branchen und Geschäftsmodelle.

5 Es sind unterschiedliche Programme auf dem Markt. Wir arbeiten in unserem Hause mit Professional Planner und haben damit, gerade in Hinsicht auf Kompatibilität und Flexibilität, sehr gute Erfahrungen gemacht. Ein Beispiel aus unserem Arbeitsalltag: Herr Kunkel besitzt ein Produktionsunternehmen und möchte eine neue Maschine anschaffen. Um den Kredit vergeben zu können möchte die Bank von ihm eine Finanzplanung. Mit diesem Anliegen kommt Herr Kunkel zu uns. Wir beginnen mit der Analyse. Hierzu benötigen wir die Bilanzen der letzten 3 Jahre, aktuelle BWA s, Jahresabschlüsse und Summen-/Saldenlisten in Excel oder in Papierform. Da die gängigen Buchhaltungssoftware wie DATEV, Lexware und Agenda in Excel exportieren können, stellt dies kein Problem dar. Nun werden die Daten in Professional Planner (PP) eingelesen und verwertet. Daraus werden GuV, Bilanz, Cash-Flow, sowie u.a. die Kennzahlen EBITDA, EBIT, Working Capital und Eigenkapitalquote erstellt. Wir analysieren und interpretieren die GuV und Bilanzstrukturen und ordnen sie bereits unter Controllinggesichtspunkten. Zudem werden bank- und ratingrelevante Gesichtspunkte berücksichtigt. Gemeinsam mit Herrn Kunkel erkennen wir Probleme und Risiken im Unternehmen und identifizieren deren Ursache. Ableitend davon werden Maßnahmen zur Verbesserung erstellt. Nun kann der eigentliche Planungsprozess beginnen: Liegen Planungsdaten bereits vor, können sie einwandfrei in PP eingelesen werden. Wenn nicht, werden die fehlenden Daten gemeinsam in einem Workshop erarbeitet. Es besteht auch die Möglichkeit, die Daten direkt in PP einzugeben. Die Software gibt nun die Planung auf Basis der Daten wieder. Wenn Herr Kunkel nun seinen wichtigsten Kunden verliert, hat das schwerwiegende Auswirkungen auf seine Liquidität und seine Bilanzstruktur. Wir können ihm nun auf Knopfdruck verschiedene Szenarien aufzeigen, wie er diese Abhängigkeit verringern oder abfedern kann. Auch strategische Überlegungen und deren Auswirkungen kann PP durchspielen. Dies erleichert die Entscheidungsfindung bzw. Strategiefestlegung ungemein. Mit dieser Finanzplanung kann Herr Kunkel nun zu seiner Bank gehen und seine Zahlungsströme in der Zukunft aufzeigen. Die Bank lernt ihn und sein Unternehmen so viel besser kennen, was die Kreditentscheidung erleichtert. Sie entscheidet sich dafür, ihm das Kapital zur Verfügung zu stellen, fordert jedoch einen vierteljährlichen Finanzbericht von ihm. Mit Professional Planner kein Problem. Zu den bereits vorhandenen Daten kann ein Controlling aufgebaut werden. Dies ermöglicht u.a. einen Soll-Ist-Vergleich. Die Parameter können der Entwicklung angepasst und ein monatlicher Forecast erstellt werden. Herr Kunkel kann der Bank jederzeit seine aktuelle und zukünftige Finanzsituation darlegen. Sind erst einmal alle Daten eingespielt, ist die jährliche oder auch die 3-monatige Planung eine Leichtigkeit mit der viel Zeit und Geld eingespart werden kann.

6 Zusammenfassung: Die integrierte Finanzplanung ist für Unternehmen ab einer bestimmten Größe und insbesondere bei einer komplexen Firmenstruktur unbedingt anzuraten. Sie erweitert den Spielraum für strategische Entscheidungen und gibt Transparenz und Sicherheit auch gegenüber Kapitalgebern und Banken. Für das Risikomanagement ist sie ein sehr gutes Führungs, Kontroll und Steuerungsinstrument, das durch die Einführung von Basel II und III mehr denn je gefordert wird. Wer steckt hinter diesem Work-Paper? Die WALTER FRIES Unternehmensberatung aus Aschaffenburg. Wir sind seit mehr als 30 Jahren Partner im Spannungsfeld zwischen dem Mittelstand und dessen Mitarbeiter sowie den Kapitalgebern am bayerischen Untermain. In dieser Zeit haben sich umfassende Veränderungen ergeben. Das betrifft nicht nur die derzeitige Marktsituation, sondern besonders die Kapitalmärkte. Viele unserer Kunden begleiten wir über Jahre hinweg und sorgen für einen guten Informationsfluss zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen. Aber auch in der Beratung haben wir uns permanent weiter entwickelt. So sind wir nicht nur der Sparrings-Partner für Strategiefindung sondern auch der Spezialist für die Finanzplanung, Liquiditätsplanung, Finanzsteuerung und Finanzierungsbeschaffung. Wir können mittlerweile auf ein riesiges Netzwerk von Kapitalgebern und Förderinstituten, Steuerberatern und Fachanwälten zugreifen. Schon häufig konnten wir innerhalb unseres Kundenkreises passende Partner vermitteln. Sie kennen uns nicht nicht? Fragen Sie doch einfach Ihren Bankberater oder Steuerberater in Aschaffenburg und Umgebung nach uns! In diesem Artikel steckt Know-How von: WALTER FRIES Unternehmensberatung Friedrichstraße Aschaffenburg fon: WALTER FRIES Partner Mario Rüdel Finanzierungs-Experte SANDRA ARNOLD Controllerin

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