Finanzielle Führung in schwierigen Zeiten

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1 Mittelständische Unternehmen im Fokus Finanzielle Führung in schwierigen Zeiten Zug, 16. Februar 2009

2 Häufige Fehler Wenn die Zahlen im Unternehmen nicht mehr stimmen wird zu lange abgewartet in der Hoffnung, dass sich die Probleme irgendwie von alleine lösen werden. Die Führungskräfte fliehen in hektischen Aktivismus, ohne dass die eigentlichen Probleme erkannt und angegangen werden. Im Unternehmen wird nicht klar und konsequent geführt. Es wird debattiert und wertvolle Zeit verstreicht Die Führungskräfte beschäftigen sich nicht mit Worst Case-Szenarien und die entsprechenden Massnahmenkataloge werden nicht frühzeitig diskutiert und geprüft. Das Unternehmen verschenkt so wertvolle Zeit und ist im Notfall nicht handlungsfähig. Es wird zu wenig konsequent und mit Nachdruck gehandelt: Die Priorisierung der Massnahmen wird unterlassen, Sofortmassnahmen werden nicht eingeleitet, die Umsetzung und Kontrolle wird vernachlässigt. Ungelöste Führungs- und Nachfolgeprobleme eskalieren unter dem Handlungsdruck und erschweren die Führung zusätzlich. 2

3 Welches sind die kritischen Faktoren? Sicherung der Liquidität Konkursfaktor Nummer eins! Hat absolut erste Priorität! Rollierende Liquiditätsplanung und steuerung aufbauen und nutzen Worst-Case Szenarien durchspielen; Sofortmassnahmen ableiten/umsetzen Verbesserung der Ergebnisse Kurzfristige Kostensenkungspotentiale realisieren Verlustquellen identifizieren und eliminieren Strategische Lagebeurteilung vornehmen und Korrekturen ansetzen Konsequentes Controlling Erhöhte Kommunikation Qualität und Umfang des Reportings überprüfen Höhere Kadenz der Soll-Ist-Vergleiche inklusive Diskussion der Massnahmen Enge Führung und Kontrolle Kreditinstitute aktiv informieren und eingeschlagene Wege aufzeigen Gesellschafter/Aktionäre in höherer Kadenz informieren; Reporting anpassen Mitarbeiter in höherer Kadenz informieren 3

4 Sicherung der Liquidität Planung Kurzfristig steht die Sicherung der Liquidität vor Rentabilitätsüberlegungen. Für die operative Steuerung der Liquidität ist eine rollierende Planung über zwölf Monate absolut notwendig. Mit der Liquiditätsplanung sind Worst Case-Szenarien durchzuspielen. So sind frühzeitig Engpässe erkennbar und es können bereits schon Massnahmen diskutiert und erste Vorkehrungen getroffen werden. Sie sind auf alle Eventualitäten vorbereitet und im Eintreffensfall schnell handlungsfähig. Für die Planung und Sicherstellung der langfristigen Liquiditätsversorgung ist ein Geschäftsplan (Businessplan) über drei bis fünf Jahre notwendig. Diese Instrumente können mit einfachsten Mitteln und in kurzer Zeit auf Tabellenkalkulationsprogrammen wie Excel oder Management Informationssystemen MIS aufgebaut werden. Für Banken ist eine rollierende Liquiditätsplanung und der Geschäftsplan bei der Beurteilung und Vergabe von Krediten eine absolute Notwendigkeit (siehe Thema Kommunikation). 4 Sind wir in der Lage, am 25. des Monats die Lohn- und Gehaltszahlungen zu überweisen? versus Die Investition, deren Zahlung bis Monatsende ansteht, erreicht den Break Even-Punkt nach 15 Monaten und wir rechnen mit einer Rendite von 20%!

5 Sicherung der Liquidität Planung Beispiel einer rollierende Liquiditätsplanung auf Wochenbasis Stand Woche 19 /2008 Übersicht Cash Flow Jahr Jahr Woche Woche Cash Flow '000 31'000-60'000-36' '000 30' ' '580 0 Cash Flow Übersicht Banken Kontostand 20'000 20'000-10'000 21'000-39'000-75'387-75'387-55'387-25'387 86'891 86'891 86'891 86'891 96'471 96'471 Kontostand Total Kreditlinie 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 50'000 Total Kreditlinie Freie Liquidität 70'000 70'000 40'000 71'000 11'000-25'387-25'387-5'387 24' ' ' ' ' ' '471 Freie Liquidität 200' ' '000 Euro 50' ' '000 Woche Cash Flow Freie Liquidität 5

6 Sicherung der Liquidität Massnahmen (Beispiele) Finanzierungen frühzeitig klären und organisieren; Finanzierungsalternativen prüfen (staatliche Programme) Kostenpositionen mit Liquiditätsabfluss prüfen und streichen/verschieben (Weihnachts- und Urlaubsgeld, Kurzarbeit, Zeitarbeit, Wartungs- und Unterhaltsverträge, Versicherungen, Firmenfahrzeuge, Energie ) Absenken der Vorratsbestände wo sinnvoll (Überprüfen der Mindesbestandsvorgaben; Konsignationslager; Abrechnung von Ware in Arbeit) Forderungsbestände konsequent bearbeiten (Mahnwesen); Zahlungsfähigkeit des Kunden prüfen, eventuell versichern lassen; Factoring überprüfen (Materialbezüge wieder skontieren können!) Bestellstopp klären; Zahlungsziele bei den Verbindlichkeiten neu verhandeln; neue Lieferanten prüfen Wo immer möglich Anzahlungen bei Kunden einfordern, insbesondere bei grösseren Vorleistungen (Werkzeuge, Material) Investitionen stoppen, hinterfragen, eventuell verschieben; Leasing statt Kauf prüfen; Sale and Lease Back prüfen 6

7 Verbesserung der Ergebnisse Massnahmen (Beispiele) Senkung des Break Even-Punkt; Fixkostenreduktion und/oder Produktivitätssteigerungen (proportionale Kosten senken) angehen Wert Erlös Break Even Prop. Kosten Make or Buy prüfen (kurzfristig Entscheidung über proportionale Kosten, langfristig inklusive Fixkosten Outsourcing) Unrentable Bereiche identifizieren (Quick and Dirty-Ansatz) und abstossen oder schliessen Prozessoptimierungen (absoluter Fokus auf den Kunden; Einsparung von Kosten; Schnelligkeit gewinnen) Marketingaktivitäten konzentrieren 7 Fixe Kosten Menge

8 Konsequentes Controlling Massnahmen Wenn ein Seemann nicht weiss, welches Ufer er ansteuern muss, dann ist kein Wind der richtige. Seneca Worst Case-Szenarien durcharbeiten und mögliche Massnahmen ableiten: Handlungfähigkeit wahren auch im schlechten Fall Konsequentes und schnelles Umsetzen der Massnahmen und Wahrnehmen der Kontrollaufgabe durch alle Führungskräfte Rhythmus des Reportings erhöhen: kürzere Abstände der Besprechungen (vor allem bezüglich Liquiditätsentwicklung) Konsequenter Einbezug der gesamten Geschäftsleitung und der übrigen Führungskräfte in die finanzielle Führung (ist nicht nur Aufgabe des kaufmännischen Geschäftsführers!!!) Beiräte schaffen, die mit ihrem Know How und unvoreingenommenen Blick die Geschäftsleitung unterstützen können 8

9 Erhöhte Kommunikation Massnahmen Wir müssen extern und intern Vertrauen und Sicherheit schaffen, damit wir die Zukunft meistern können! Banken sind offen, aktiv und regelmässig zu informieren: verbessert die Kreditwürdigkeit und schafft Vertrauen (Liquiditätsplanung, Szenarien, Geschäftsplan) Führungskräfte motivieren und aufbauen; Unsicherheiten vermeiden; klar zeigen, wohin die Reise geht Bei Bedarf auch Kunden und Lieferanten informieren und Klarheit, Sicherheit schaffen Gesellschafter, Aktionäre: Reporting den Gegebenheiten anpassen, regelmässige und häufigere (kurze) Meetings mit angepassten Arbeitspunkten 9

10 Falls Sie Fragen haben Ernst Lutz Ernst Lutz Training & Consulting Managing Partner Baarerstrasse 10 Controlling Partner St. Gallen AG CH-6304 Zug Zwinglistrasse 41 CH-9000 St. Gallen Tel (0) Tel (0) Mobile 0041 (79) Mobile 0041 (0)

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