Performance. Die Schifffahrtsbranche befindet sich in rauher See

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1 Seite 1 erformance Financials Interview Miscellaneous Seite 1 Seite 9 Seite 10 Editorial Die Schifffahrtsbranche befindet sich in rauher See Liebe Leserinnen und Leser, Kernthema dieser Ausgabe ist die Situation der internationalen Schifffahrtsmärkte, die derzeit zu bunt-expressiven und bildhaften Headlines über stürmische Umstände geradezu einlädt: Die Schifffahrt in rauher See. Wie sehr hat die schwierige Marktsituation die DVB erreicht Hat die Krise uns, oder haben wir die Krise im Griff Dagfinn Lunde, Vorstandsmitglied der DVB und ein Marktkenner par excellence gibt Antworten und beschreibt anhand von plastischen Beispielen einige Abläufe der Krise ohne Vorläufermodell. Die DVB schlägt sich wacker in dieser Krise. Die Weltwirtschaftskrise erreichte die Schifffahrtsbranche im vierten Quartal 2008 und bewirkte zunächst einen massiven Rückgang des Handels- und Beförderungsvolumens. Seit dem ersten Quartal 2009 sind auch die Frachtraten massiv unter Druck geraten und fielen phasenweise ins Bodenlose. Wo befindet sich die Schifffahrt derzeit in rauer See, wie stabil erweist sich das Portfolio der DVB und wohin geht die Reise Im folgenden Interview gibt Dagfinn Lunde, Vorstandsmitglied der DVB und insbesondere verantwortlich für unser Shipping Finance, Antworten auf die anhaltenden Herausforderungen und eine Einschätzung der weiteren Entwicklung. Das Interview mit Dagfinn Lunde führte Elisabeth Winter, Manager Investor Relations Beste Grüße, Elisabeth Winter Manager Investor Relations Zunächst kurz zur Historie unseres Schifffahrtsgeschäfts: 2000 übernahm Dagfinn Lunde das Ruder im Shipping Finance der DVB. Kurz zuvor hatte die DVB 1999/2000 die seit 1899 bestehende, auf Schiffsfinanzierungen spezialisierte Nedship Bank N.V. von der niederländischen Rabobank erworben. Seither gehört die DVB zu den größten und renommiertesten Playern im internationalen Shipping Finance und stellt zum 30. Juni 2009 mit 9,86 Mrd den weitaus größten Teil am Kundenkreditvolumen (53,8 %).

2 Seite 2 Herr Lunde, ich kann mich daran erinnern, dass Sie und das Shipping Research-Team schon mitten in den zurückliegenden Boomjahren 2006/2007/erste Jahreshälfte 2008 vor einer Überhitzung einiger Teilmärkte der internationalen Schifffahrt gewarnt haben. In Pressegesprächen und auf Konferenzen wiesen Sie auf die vollen Auftragsbücher, auf eine zu hohe Zahl an Auslieferungen, auf dadurch entstehende Überkapazitäten und schließlich auf den zu erwartenden drastischen Nachfragerückgang hin. Ja, so ist es. Ein Blick auf die Entwicklung bei Bulkschiffen verdeutlicht dies: Bereits 2007 gingen wir davon aus, dass es Ende 2009 zu einem Abschwung in diesem Sektor kommen würde. Anfang 2008 bestätigten wir diese Einschätzung; angesichts des enormen Volumens an Neuaufträgen in den Jahren 2007 und 2008 die 2009 und 2010 zu bezahlen waren sahen wir das Überangebot als klaren Grund für den Abschwung an. Allerdings kam der Einbruch bereits ein Jahr früher als erwartet im zweiten Halbjahr 2008, ausgelöst durch die Weltwirtschaftskrise und ihre Auswirkungen ohne Vorgängermodell. Auch war nicht das Überangebot der Auslöser, sondern, im Gegenteil, das plötzliche Ausbleiben der Nachfrage. Normalerweise liegen wir mit unseren Marktprognosen sehr gut; dieser Nachfrageeinbruch war jedoch nicht vorhersehbar und hat uns in der Tat überrascht. Für 2009 und 2010 gehen wir nunmehr von einem Überangebot aus, von dem sich der Markt erst in einigen Jahren erholen wird. Aus unserer Sicht werden in dieser Situation nur die Reeder überleben, die zu Beginn der Finanzkrise über eine starke Kapitaldecke verfügten und ihre Flotte nur moderat ausgebaut oder Neubauten frühzeitig zu sehr günstigen Konditionen bestellt haben. Welche Spuren hat die Krise bei den Schifffahrtsunternehmen bereits hinterlassen Momentan ist die Containerschifffahrt am härtesten betroffen: 10 % der Flotte sind bereits stillgelegt oder nicht verchartert eine ziemlich dramatische Situation. Praktisch verdient keine Linienfahrtgesellschaft zurzeit Geld. Reeder erleiden automatisch schwere Verluste, wenn Charterverträge ohne Anschlusscharter auslaufen oder Neuverträge noch nicht einmal die Betriebskosten decken. Die erzielten Einkünfte reichen dann nicht mehr aus, um den Schuldendienst abzudecken hierin liegt das bedeutendste Risiko für deutsche Banken und KG-Strukturen. In diesem Bereich sehen wir in den nächsten zwei Jahren die größten Probleme: In der Containerschifffahrt erwarten wir eine Erholung frühestens in 18 Monaten; bei größeren Schiffsklassen sogar eher in zwei Jahren. Hier sind wir bereits mit erheblichem Überangebot konfrontiert, das durchaus so lange anhalten könnte eben das am härtesten betroffene Marktsegment.

3 Seite 3 Baltic Dry Index [Punkte] Quelle: Clarkson Research Services Limited Aug 2009: Punkte Im Bulksektor kam es jedoch zu einer gewissen Erholung: Wie Sie bereits in Ihrer Einführung feststellten, wurde der Tiefpunkt in diesem Segment im vierten Quartal 2008 erreicht. Danach musste China insbesondere seine Eisenerzvorräte wieder aufstocken, sodass sich der Markt auf das aktuelle Niveau erholen konnte. Das Überangebot wird jedoch den Markt im weiteren Jahresverlauf bestimmen. Damit sind wir bei der Situation angelangt, die wir vor einem Jahr vorhergesehen hatten: Der Bulkmarkt befindet sich im Abwärtstrend. Darüber hinaus ist die weltweite Rohölnachfrage deutlich gesunken was den Rohöltankermarkt tangiert und das Chemietankersegment wird durch die niedrigere Industrieproduktion in den USA beeinträchtigt. Entwicklung des Baltic Dry Index seit 30. Juni 2008 Die globale Wirtschaftskrise zeigt sich somit sehr deutlich in den Schifffahrtsmärkten mit dramatischen Konsequenzen für Reeder. Herr Lunde, wird es zu Insolvenzen und/oder Konsolidierungsbewegungen kommen Diese Problematik betrifft meistens das untere Ende des Marktes. Natürlich haben wir bereits eine Reihe Aufsehen erregender Konkurse gesehen. Einige Reeder hatten sich schlichtweg zu weit aus dem Fenster gelehnt angesichts dünner Liquiditätspolster und fehlender Kreditlinien war es kein Wunder, dass diese Unternehmen sofort untergingen. Aber man muss sich die Zahlen vor Augen führen. Im Frachtermarkt lag die Tagescharter für ein Schiff bei etwa USD. Ein neuer Frachtauftrag für das gecharterte Schiff brachte USD ein Gewinn von ca USD pro Tag. Dann brach die Frachtnachfrage und damit die Erträge weg, aber die Kosten von USD pro Tag blieben. Das halten natürlich nur wenige Unternehmen auf längere Zeit durch. Wie gesagt, der plötzliche Nachfrageeinbruch sorgte für erhebliche Probleme. Erstaunlicherweise gab es gar nicht so viele Insolvenzen. Zunehmend war jedoch zu beobachten, dass vertragliche Absprachen wie Frachtraten neu verhandelt wurden: Plötzlich schien niemand mehr seine Verpflichtungen zu erfüllen; alle wollten neu verhandeln. Marktteilnehmer, die nicht mehr zu ihrem Wort stehen das ist etwas Neues in der internationalen Schifffahrt; für viele Unternehmen, die immer zu ihren Verpflichtungen gestanden hatten, kam dies überraschend. Die gezeigte Attitüde war insbesondere im Bulkmarkt ziemlich dramatisch. Hier ist ein Vertrauensproblem entstanden, weil Unternehmen mehr Verpflichtungen eingegangen waren, als sie erfüllen konnten. Einfach die Tür zuzuschlagen und zu sagen: Verklag mich doch ich kann ohnehin nicht zahlen ist nicht Ziel führend. Ich möchte Ihnen ein Beispiel für ein ganz typisches Problem geben. Üblicherweise wird eine Kette von Chartervereinbarungen aufgebaut so könnte ein Schiff eines italienischen Reeders an ein deutsches Unternehmen verchartert sein, das es wiederum an einen norwegischen Charterer weiterplatziert, dieser an einen Chinesen, einen Japaner und so

4 Seite 4 weiter. Und meistens verdiente jeder Beteiligte an dieser Kette Geld. Ist aber das letzte Glied nicht mehr zahlungsfähig, bricht die gesamte Kette zusammen ein völliges Chaos. Zahlreiche Gerichtsverfahren wurden angestrengt; um all dies zu klären, werden die Anwälte noch Es ist noch etwas zu früh für größere Konsolidierungstendenzen viel zu tun haben. Es dauerte fast ein Jahr, diese in den Schifffahrtsmärkten. grundlegende Bereinigung durchzuführen. Diese Situation stellt sich nun etwas positiver dar. Größere Konsolidierungstendenzen habe ich aber noch nicht feststellen können. Dafür ist es noch etwas zu früh. Die dramatischen Entwicklungen der letzten Monate führten dazu, dass Reeder eine Auffanggesellschaft eine Bad Bank für die Schifffahrt gründen wollen. Um mittelfristig die Frachtraten zu stabilisieren, wird in Deutschland ein Konzept diskutiert, nach dem eine große Zahl von Containerfrachtern gemietet und stillgelegt werden sollten, um so den Markt zu verknappen. Herr Lunde, was halten Sie von diesen Ansätzen Dieses Konzept einer Bad Bank kann ich nicht nachvollziehen. Wer möchte eine Bad Bank kaufen Möchten Sie Aktien einer schlechten Bank haben Wenn sich eine Regierung entschließt, eine Bank finanziell zu stützen wie das die US-Regierung im Immobilienmarkt getan hat kann dies der jeweiligen Bank helfen, zu überleben. Aber es handelt sich um ein künstliches und vermutlich nur kurzfristig wirksames Heilmittel. Um Ihre Frage zu beantworten: Eine Bad Bank könnte das Überleben einer Bank sichern. Für den Schifffahrtsmarkt bringt das aber überhaupt nichts. Zum zweiten Teil Ihrer Frage: In Hamburger Marktkreisen wird eine Auffanggesellschaft diskutiert, die rund 500 Containerschiffe übernehmen und aus dem Markt nehmen soll, um die Frachtraten für den Rest der Flotte zu stützen. Die Erlöse aus der verbleibenden Flotte sollen dann mit anderen Marktteilnehmern geteilt werden in der Hoffnung, den Frachtmarkt so wiederbeleben zu können. Wie ich bereits gegenüber dem Handelsblatt ausführte (Ausgabe Nr. 137 vom 21. Juli 2009, Seite 12), wäre auch dieser Ansatz ein sehr künstliches Konstrukt und würde überdies gegen kartellrechtliche Vorschriften verstoßen. Letztlich sind wir allgemein gegen staatliche Stützungsmaßnahmen oder sonstige künstliche Marktinterventionen. Die einzige Möglichkeit, die Frachtraten zu stabilisieren, liegt in der Verschrottung von Schiffen und der Stornierung von Neubauorders. Aber selbst dann kämen in den nächsten zwei Jahren immer noch zu viele Neubauten auf den Markt, weshalb sich die Situation weiter verschärfen dürfte

5 Seite 5 Stilllegungen von Schiffen, Stornierungen von Werftaufträgen und Aufschiebungen/Verzögerungen von Schiffsauslieferungen können nicht den gesamten Angebotsüberhang abfedern. Wie reagiert die DVB auf einen möglichen Wertverfall der finanzierten und beliehenen Assets sowie auf den Liquiditätsengpass bei den Schuldnern Zunächst einmal müssen die Reeder Schiffe stilllegen oder verschrotten. Darüber hinaus müssen sie versuchen, weniger Neubauten zu übernehmen. Die Finanzmarktkrise hat die reale Wirtschaft infiziert. Die daraus resultierende Weltwirtschaftskrise hat sich deutlich auf die Schifffahrtsbranche ausgewirkt. Eine der Konsequenzen war der zunehmende Druck auf Schiffspreise, der zu teilweise drastischen Werteinbrüchen geführt hat. In einer Rezession sowie in Überangebotsphasen ist die Kreditvergabe immer eine besondere Herausforderung. Aus unserer Sicht sind hier drei Phasen zu unterscheiden: Insbesondere bei Container- und Bulkschiffen wurden einige Kreditauflagen verletzt. Viele unserer Kreditverträge für Schiffsfinanzierungen enthalten so genannte Wertsicherungsklauseln oder Value Maintenance Clauses. Fällt der Schiffswert unter einen bestimmten Anteil der Kreditsumme, wird der vertraglich vereinbarte maximale Kreditauslauf überschritten. In diesem Fall fordern wir den Kreditnehmer auf, einen Teil der Kreditsumme vorzeitig zurückzuzahlen oder zusätzliche Sicherheiten zu stellen. Lässt sich das Problem so nicht mehr lösen, wird eine Restrukturierung erforderlich und unvermeidbar. Dabei verhandeln wir mit dem jeweiligen Kreditnehmer neue Kreditkonditionen und Zahlungsverpflichtungen; beispielsweise könnte das Engagement prolongiert oder die Zahlungsströme angepasst werden. Als letzte Möglichkeit könnten wir gezwungen sein, das Schiff zu übernehmen. Auf dieses Szenario ist unser Team im Shipping Asset Management gut vorbereitet. Wir befinden uns überwiegend noch in der ersten Phase: Zurzeit fordern wir Schiffseigner auf, zur Einhaltung ihrer vertraglichen Verpflichtungen Eigenkapital nachzuschießen oder weitere Sicherheiten zu stellen. Die Bearbeitung all dieser Verletzungen von Kreditauflagen verursacht enormen Arbeitsaufwand. In den nächsten zwei bis drei Jahren werden wir aber zumindest bei einigen Transaktionen alle drei Phasen durchlaufen müssen. Herr Lunde, Sie haben unseren Shipping Finance-Bereich zum Anfang 2008 neu organisiert und zwar hin zu einer am Markt einzigartigen Sektorisierung. Um was geht es dabei und welche Vorteile bietet diese Struktur für unsere Kunden Vielen Dank für diese Frage. Am 1. Januar 2008 haben wir die Sektorisierung umgesetzt und die vormals regionale Vertriebsstruktur auf zehn Teams aufgeteilt, die sich auf die wichtigsten Schifffahrtssegmente konzentrieren: die Container Box Group, Cruise & Ferry Group, Crude Oil & LNG Tanker Group, Chemical & LPG Tanker Group, Container Vessel Group, Dry Bulk Group, Floating Production Group, Offshore Drilling Group, Offshore Support Group und die

6 Seite 6 Product Tanker Group. Drei dieser Sektorenteams waren zu diesem Zeitpunkt bereits seit mehreren Jahren erfolgreich am Markt tätig. 1 Container Box Group 6 Dry Bulk Group (Last- und Fracht-Kahnschiffe, Trockengut-, Mehrzweckschiffe, Massengutfrachter) 2 Cruise & Ferry Group (Fähren, Yachten, Kreuzfahrtschiffe) 7 Floating Production Group (FPSO, FSO, FPU) 3 Crude Oil & LNG Tanker Group (LNG-, Asphalt-/Bitumen-, Rohöltanker) 8 Offshore Drilling Group (Bohrplattformen mit Kränen, halb versenkbare Bohrplattformen, Bohrschiffe) 4 Chemical & LPG Tanker Group (LPG-, Spezial-, Chemietanker) 9 Offshore Support Group (AHTS, PSV, Untersee-, Tauch- und Schwergutschiffe, andere) 5 Container Vessel Group (Autotransporter, RoRo-, Kühl-, Containerschiffe) 10 Product Tanker Group (Produktentanker) Unsere Entscheidung für diese innovative Organisationsstruktur war aus zwei Gründen sehr erfolgreich. Zunächst hatten wir uns seit Ende 2007 im Marktbereich personell verstärkt, um neue Teams aufzubauen. Dabei waren wir mit großer Sorgfalt vorgegangen und hatten so starke, leistungsfähige Teams geschaffen, die ihr Portfolio und ihre Kunden im Detail kennen. Beispielsweise war das Dry-Bulk-Team unter Führung von Evan Cohen so gut aufgestellt, dass es beim Einbruch der Schiffswerte die volle Kontrolle über das Portfolio und alle Einzelengagements behielt. Unsere Sektorenteams bestehen aus Spezialisten, die mit ihrem jeweiligen Marktsegment im Detail vertraut sind, alle wichtigen Marktteilnehmer kennen und wissen, wie das Segment funktioniert. Wir wissen also genau, wie man Neugeschäft akquiriert und wie man eventuelle Probleme im Bestand behandelt. Somit haben wir in einer wirklich brisanten Situation genau die richtigen Mitarbeiter mit dem erforderlichen Spezialwissen an Bord besser geht s nicht. Die Umsetzung der Sektorisierung war eine Entscheidung mit ganz erstaunlichem Erfolg. Manchmal muss man auch etwas Glück haben. Also zeigen sich die Vorteile der Asset-orientierten Strategie gerade in der Krise Unser Fachwissen macht den Unterschied. Um ein Beispiel zu nennen: Wenn ich heute Geir Sjurseth, den Leiter unserer Offshore Support Group anrufe, kennt er jede Adresse im Offshore-Support-Markt, die gesamte Angebots- und Nachfragestruktur und die aktuelle Technologie. Diese Woche nehme ich an einem Team-Meeting in Bergen teil, bei dem wir den globalen Markt für Offshore-Versorgung besprechen und uns so einen umfassenden Überblick verschaffen. Mindestens einmal jährlich zuweilen auch öfter trifft sich jedes Sektorenteam, um die Kundenbasis sowie unsere zukünftigen Strategien zu diskutieren. Wir haben ein Remote Management umgesetzt, in dessen Rahmen den Führungskräften und allen Mitarbeitern an den verschiedenen Standorten einiges abverlangt wird. So hat

7 Seite 7 Frans van de Bospoort, der Leiter der Product Tanker Group, Mitarbeiter in New York, Piräus, Hamburg und Singapur. Da ist es eine große Herausforderung, das Team zu führen und zu motivieren, und den täglichen Informationsfluss zu organisieren. Wir schulen unsere Führungskräfte im Hinblick auf das Remote Management. Gleichzeitig entwickeln wir die IT- Anwendung Caspian mit Hochdruck, damit allen Teammitgliedern aktuelle Informationen zu allen Verträgen und das laufende Reporting zur Verfügung stehen. Zweifellos fordert das Remote Management die Führungskräfte deutlich mehr als dies bei einem lokalen Team der Fall wäre. Insgesamt denke ich trotzdem, dass unsere Struktur gut funktioniert. Wir werden sie aber noch weiter entwickeln. Europa Amerika New York Bergen / Oslo Hamburg London Rotterdam Piräus Asien Curaçao Crude Oil & LNG Tankers Cruise & Ferry Product Tankers Offshore Drilling Cruise & Ferry Offshore Support Dry Bulk Crude Oil & LNG Tankers Product Tankers Chemical & LPG Tankers Cruise & Ferry Container Vessels Offshore Drilling Offshore Support FPSO Container Box Singapur Dry Bulk Crude Oil & LNG Tankers Product Tankers Chemical & LPG Tankers Container Vessels Offshore Drilling Offshore Support FPSO Container Box Die DVB hat sich in der Vergangenheit für unsere Kunden im Shipping Finance als zuverlässiger Partner in schwierigen Zeiten erwiesen. Herr Lunde, ist das immer noch so Zu Beginn der Krise gingen wir davon aus, dass Die DVB begleitet ihre Kunden unsere Kunden ihre Zusagen und Verpflichtungen auch in schwierigen Zeiten. einhalten. Darin lag unser Problem. Einige Kunden kommentierten unseren Ansatz etwa so: Andere Banken sind nicht so streng wie die DVB und setzen die rechtlichen und wirtschaftlichen Absprachen nicht so konsequent um. Unsere Antwort ist ein präziser und festgelegter Ansatz, mit dem wir unser Portfolio sauber halten: Nur so können wir laufendes Neugeschäft sicherstellen. Bei unseren Risikopositionen überlassen wir nichts dem Zufall sonst wären wir kein verlässlicher Partner. Wir sind streng. Aber wir stehen unseren Kunden in schwieriger Zeit zur Seite und stellen ihnen die benötigten Mittel für ihre Projekte zur

8 Seite 8 Verfügung wenn unsere Anforderungen erfüllt sind. Ich bin mir ziemlich sicher, dass sich unsere Kunden dessen bewusst sind. Wenn sie uns als strengen Kontrahenten akzeptieren, wissen sie auch, dass wir sie auch in schwierigen Zeiten begleiten: In diesem Sinne können sie sich immer auf die DVB verlassen. Herausforderungen sind immer auch Chancen. Aus meiner Sicht ist es der DVB in den vergangenen Jahren immer wieder gelungen, diese Chancen zu identifizieren und das sich daraus ergebende Potential erfolgreich zu realisieren. Sehen Sie auch jetzt spezifische Chancen für die DVB, die sich aus dieser Rezession ergeben Frau Winter, momentan profitieren wir von der historisch besten Marktsituation in Bezug auf Risiko und Ertrag: Bewertung und Beleihung sind niedrig die Preise sind sehr hoch. Begrenzter Wettbewerb und deutlich höhere Rentabilität der Neuabschlüsse: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um Geschäft zu machen. Abgesehen von einer ähnlichen Situation in den Jahren 1987/88 sind die Voraussetzungen für Neugeschäft so gut wie niemals zuvor. Berücksichtigt man die im letzten Jahr durchgeführte Kapitalerhöhung der DVB, bei der die Bank einen Bruttoerlös von 149,4 Mio. erzielte, ist unsere Kapitaldecke okay. Es gibt jede Menge Chancen und wir schauen uns an, wie wir unsere Eigenmittel weiter stärken können. Nun sind wir schon in der zweiten Hälfte des weltwirtschaftlich sehr schwierig verlaufenden Jahres Herr Lunde, bitte wagen Sie einen Ausblick auf den Rest des Jahres 2009 und auf Wie weit wird der Abschwung Ihrer Meinung die Schifffahrtsmärkte noch erschüttern und wann rechnen Sie mit einer Erholung Die Schifffahrtsmärkte werden noch lange Zeit unter den Schockwirkungen zu leiden haben. Wie bereits erwähnt, dürfen wir nicht außer Acht lassen, dass wir 2009 und 2010 weiterhin mit einem Überangebot zu leben haben. Immer noch werden weitere Schiffe gebaut zu viele bei weiter schwacher Frachtnachfrage. Es gibt aber auch positive Zeichen, beispielsweise in Asien, wo die Nachfrage anzieht und das Wachstum in der gesamten Region noch ordentlich ist. Wir hatten kürzlich eine Anfrage für die Finanzierung einer Neuinvestition in Malaysia. Vor zwei Wochen kamen Wolfgang Driese und ich aus China zurück, wo die Wachstumsrate bei 8 % liegt. Es ist interessant, dass der größte Teil des Kapazitätsaufbaus auf China entfällt. Sehr wahrscheinlich nutzt China diese Marktsituation, um ihre eigene Flotte zu verstärken, denn durch den noch immer hohen Anteil staatlicher Unternehmen oder zumindest staatlicher Kontrolle brauchen sie nur sehr begrenzt Aktionärsinteressen zu berücksichtigen. Mich hat ein chinesischer Minister einmal gefragt, was unsere Zielrichtung sei. Als ich ihn daraufhin nach den chinesischen Ambitionen fragte, entgegnete er: Wussten Sie, das China um 1820 vor der europäischen Industrialisierung die größte Volkswirtschaft der Welt war Wir wollen nur unsere alte Position zurückerobern.! Herr Lunde, vielen Dank für das Gespräch.

9 Seite 9 Das Halbjahresergebnis 2009 DVB schlägt sich wacker... von Silvia Sanchez Gonzalez, Investor Relations...so kommentierte die Börsen-Zeitung am 15. August 2009 die Halbjahreszahlen der DVB. Denn die Krise hält nicht nur die internationalen Finanzmärkte fest im Griff auch die Weltwirtschaft ist seit dem zweiten Halbjahr 2008 stark betroffen. Der rezessive Druck auf die Verkehrsmärkte hat sich durch den massiven Auftragsrückgang seitdem stetig gesteigert. Dass das auch Auswirkungen auf die DVB hat, wird in einigen Positionen des Halbjahresfinanzberichts deutlich, denn die Zahlen zum Halbjahr 2008 waren von der Krise noch völlig unbelastet. Doch trotz Ergebnisrückgang von 28,0 % im Vergleich zum 30. Juni 2008 konnte die Bank ein gutes Konzernergebnis vor Steuern von 61,3 Mio vorlegen (erstes Halbjahr 2008: 85,1 Mio ) und einige erfreuliche Entwicklungen verzeichnen. in Mio Veränderung Erträge insgesamt 138,3 156,9 11,9 % Zinsüberschuss nach Risikovorsorge 76,0 102,5 25,9 % Risikovorsorge im Kreditgeschäft 10,7 11,7 --- Provisionsüberschuss 50,9 35,3 44,2 % Ergebnis aus Finanzinstrumenten gemäß IAS 39 4,4 3,2 37,5 % Verwaltungsaufwendungen 77,0 71,8 7,2 % Konzernergebnis vor Steuern 61,3 85,1 28,0 % Cost-Income-Ratio (IFRS) 51,7 % 49,5 % 2,2 pp Return on Equity vor Steuern (IFRS) 13,2 % 25,3 % 12,1 pp in Mio Veränderung Bilanzsumme , ,8 3,0 % Nominales Kundenkreditvolumen , ,3 1,0 % Kernkapitalquote (nach Basel II) 14,4 % 13,9 % 0,5 pp Gesamtkapitalquote (nach Basel II) 19,0 % 18,2 % 0,8 pp So konnten die negativen Auswirkungen der Krise im zweiten Quartal deutlich gebremst werden. Während die Bank im ersten Quartal noch einen durch die Geldmarktverwerfungen verursachten Aufwand von 17,3 Mio verbuchen musste, waren es im zweiten Quartal 2009 nur noch 2,3 Mio. Dies konnte die DVB mit einer Umstellung von Kreditverträgen auf eine vierteljährliche Zinsfestschreibung und der Zugrundelegung von aktuellen Interbanksätzen anstelle des verzerrten LIBOR- Referenzzinssatzes erreichen. Der Provisionsüberschuss der DVB entwickelte sich dynamisch und wuchs um beachtliche 44,2 % auf 50,9 Mio. Die Bank beweist damit wieder einmal ihre starke Stellung bei der Strukturierung komplexer Transport Finance-Vorhaben, bei denen sie sowohl Kreditprovisionen als auch Beratungsprovisionen generiert. Den Halbjahresfinanzbericht des DVB Bank Konzerns zum 30. Juni 2009 finden Sie zum Download auf unserer Website: de/investor_relations/ veroeffentlichungen/ finanzberichte/index.html Im Neugeschäft konnte die DVB trotz schwacher Transportmärkte 69 Engagements abschließen (84 Deals im Vorjahreszeitraum). Das nominale Kundenkreditvolumen blieb mit 1,0 % im Vergleich zum Jahresende 2008 weitestgehend konstant, einige Geschäftsbereiche konnten jedoch ungeachtet der schlechten Rahmenbedingungen ihre Volumina ausbauen. So erzielte das Aviation Finance- Team ein um 8,6 % erhöhtes Kundenkreditvolumen von 5,32 Mrd (31. Dezember 2008: 4,90 Mrd ). Das momentan stark reduzierte Wettbewerbsumfeld bietet der DVB weiterhin gute Chancen, attraktive Neuengagements zu risikoadäquaten Konditionen abzuschließen. Zusätzlich macht der im Investment Management verbuchte Zinsüberschuss mittlerweile rund ein Viertel des Zinsüberschusses des Konzerns aus.

10 Seite 10 Die 100 Größten in Deutschland von Silvia Sanchez Gonzalez, Investor Relations Die Bankenlandschaft in deshalb beobachtet der Bundesverband deutscher Banken die Strukturdaten der hiesigen Finanzbranche Deutschland befindet sich in sehr genau. Jedes Jahr stellt der Verband eine Liste der stetigem Wandel, Top 100 Banken in Deutschland auf ein Ranking, das auf der Bilanzsumme der deutschen Kreditinstitute zum Jahresende basiert. Die Aufstellung für 2008 wurde nun wieder im Magazin Die Bank sowie auf der Internetseite des Verbands veröffentlicht. Die DVB landete dieses Jahr auf Platz 55. Allerdings wurde bei der Datenerfassung aus Zeitgründen die Bilanzsumme der DVB Bank SE und nicht die des DVB Bank Konzerns zu Grunde gelegt. Bei Verwendung der Konzernzahlen läge die DVB auf Rang 53. Damit würde sie sich direkt hinter der Frankfurter Sparkasse und noch vor der Deutschen Schiffsbank einreihen. Die DVB konnte ihre Platzierung außerdem stark verbessern: 2007 lag der Konzern noch auf Platz 65. Auch liegen z. B. die deutsche Citibank Privatkunden sowie die Comdirect mit ihren Bilanzsummen deutlich hinter der DVB (Plätze 61 und 66). Das gesamte Ranking können Sie auf der Homepage des Bundesverbands deutscher Banken unter / Statistik-Service / Strukturdaten einsehen. Rang Institut Bilanzsumme in Mio Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main Commerzbank AG, Frankfurt am Main Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG, München Landesbank Baden-Württemberg, Stuttgart DZ Bank AG, Frankfurt am Main LfA Förderbank Bayern, München Mercedes-Benz Bank AG, Stuttgart Frankfurter Sparkasse AG, Frankfurt am Main Deutsche Schiffsbank AG, Bremen/Hamburg Wüstenrot Bausparkasse AG, Ludwigsburg DVB Bank SE, Frankfurt am Main Corealcredit Bank AG, Frankfurt am Main Investitionsbank Schleswig-Holstein (IB), Kiel Stadtsparkasse München, München Debeka Bausparkasse AG, Koblenz Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank, Ludwigsburg Auszug aus der Tabelle (Plätze 1 5 und 50 60)

11 Seite 11 DVB in der Presse von Prof. Dr. Borislav Bjelicic, Leiter Group Corporate Communications und Silvia Sanchez Gonzalez, Investor Relations In der letzten Ausgabe unseres Investor Relations-Newsletters berichteten wir u. a. über den Besuch des Luftfahrt-Presseclubs bei der DVB. Wolfgang Driese hatte die Situation kurz gefasst wie folgt beschrieben: Vor allem für die noch in diesem sowie im nächsten Jahr zur Auslieferung anstehenden Flugzeuge seien Finanzierungen weiterhin nicht einfach, weil sich die Zahl der aktiven Banken deutlich reduziert habe. Unterstützung komme allerdings zu einem Teil von einem stärkeren Engagement der Exportkreditagenturen und einer Ausweitung der Herstellerfinanzierung. Außerdem könnten die Hersteller die Produktionsrate einzelner Flugzeugtypen kürzen und somit den Abnehmern entgegenkommen. Größere Verschiebungen von Bestellungen seien eher für die Folgejahre denkbar. In einem Gespräch mit dem Handelsblatt ( Flugzeugfinanzierung: Engpass für die Luftfahrt ) sagte Driese, dass Produktionskürzungen im Flugzeugmarkt anders als in der Schifffahrt leichter zu realisieren sein dürften, da nur wenige große Hersteller den Markt dominierten. Die Ausführungen von Wolfgang Driese wurden von Zeitungen aufgegriffen, so z. B. von der Börsen-Zeitung ( Flugzeugfinanzierung wird in der Krise zum Kunststück ) und Euro am Sonntag ( Airbus und Boeing drohen neue Sparrunden ). In einem Beitrag des Luxemburger Tageblatts ( Banken bremsen bei der Finanzierung ) wurde Wolfgang Driese zur Frage auf die Risiken der Airline-Branche mit folgender Antwort zitiert: Wir haben ein ganz einfaches Geschäftsmodell. Wir vergeben Kredite nur an Kunden, die wir kennen. Die Finanzierung bleibt ein wichtiges Thema für Fluggesellschaften. Daher versuchen diese vermehrt, Anzahlungsbeträge für bestellte Flugzeuge zu reduzieren und/oder zeitlich zu strecken. Außerdem hat sich in der Finanzierung von Predelivery Payments (PDPs) die Zahl der aktiven Banken aufgrund zunehmender Marktunsicherheiten ebenfalls reduziert. In einem Beitrag des Wall Street Journals ( BA presses Boeing for break on orders ) fasste Bertrand Grabowski seine Sicht mit folgenden Worten zusammen: You don t finance PDPs if you don t know when the plane will be delivered. Martin Metz, Leiter des Land Transport Finance, im Privatbahn Magazin Das gesamte Interview finden Sie auf unserer Homepage zum Download: ueber_die_bank/index.html Die Bahnfinanzierung sei momentan ebenfalls durch eine reduzierte Zahl der aktiven Banken gekennzeichnet, wie Martin Metz, Leiter unseres Bereichs Land Transport Finance, in einem Interview mit der in Deutschland erscheinenden Zeitschrift Privatbahn Magazin

12 Seite 12 erläuterte. Das gesamte in der Juli Ausgabe erschienene Interview finden Sie auf unserer Homepage zum Download. Zwar gebe es aktuell kaum Neubestellungen für Lokomotiven und Güterwagen, andererseits müssten in den kommenden Jahren im recht stabilen regionalen Personentranssportsegment in Europa noch erhebliche Volumina für Investitionen in neue Zugeinheiten vom Finanzierungsmarkt gestemmt werden. In der Augustausgabe der Zeitschrift HANSA erschien wieder der traditionelle Beitrag zu den schiffsfinanzierenden Banken mit Sitz in Deutschland. In dem Artikel, der dieses Jahr den Titel Schifffahrt und Schiffsfinanzierung in schwerem Wetter trägt, zieht die HANSA eine Bilanz der deutschen Schiffsbanken 2008/2009. Die im Markt verbliebenen Kreditinstitute gingen momentan umsichtig, leise, diskret und behutsam vor und versuchten, gemeinsam mit den Kunden die Krise zu bewältigen. Das Magazin erstellt für diesen Artikel ein Ranking der deutschen Schiffsbanken, gemessen an ihrem Schiffskreditvolumen zum Jahresende Die DVB belegt hier den 3. Platz hinter der HSH Nordbank und der KfW IPEX Bank, nachdem sie 2007 noch auf Platz 5 gelandet war. Die HANSA bewertet außerdem in einer anschließenden Kurzanalyse das Portfolio. Hier schneidet die DVB im Vergleich zu ihren Mitstreitern sehr gut ab: Das Portfolio der DVB sei regional stärker diversifiziert als das der anderen Banken, die meist schwerpunktmäßig deutsche oder europäische Kunden betreuten. Auch hinsichtlich der Schiffstypen sei die Diversifizierung der DVB günstiger, da sich im Vergleich mit dem Wettbewerb weniger Containerschiffe, dafür mehr Offshore- und Tankerpositionen im Portfolio befänden. Gerade in der aktuellen Weltwirtschaftskrise, von der die Containerschifffahrt besonders stark betroffen sei, zahle sich diese Mischung aus. Deshalb sei die DVB in der Krise breit und sicher aufgestellt und werde wohl mit einem blauen Auge davonkommen. Impressum Investor Relations News DVB Bank SE Platz der Republik Frankfurt Redaktion: Investor Relations Elisabeth Winter + 49 (0) elisabeth.winter@dvbbank.com Sabine Schlieben Silvia Sanchez Gonzalez