Anforderungen und Erwartungen der ThyssenKrupp Academy an die Entwicklung und Durchführung von Executive Education Programmen

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1 Anforderungen und Erwartungen der an die Entwicklung und Durchführung von Executive Education Programmen Hannover 1

2 Unternehmensgeschichte vor ab Friedrich Krupp gründet Gussstahlfabrik in Essen Familie Hoesch gründet Eisen- und Stahlwerk in Dortmund August Thyssen produziert ersten Stahl in Duisburg Bereits globale Aktivitäten der drei Konzerne Einbindung in die Kriegswirtschaft Neuer Beginn: Aktivitäten in neuen Geschäftsfeldern, starkes Wachstum durch vertikale und horizontale Erweiterung Zusammenschluss Krupp/Hoesch Fusion Fried. Krupp AG Hoesch-Krupp und Thyssen AG zur ThyssenKrupp AG Umzug ins ThyssenKrupp Quartier in Essen 2

3 ThyssenKrupp ein Technologiekonzern mit hoher Werkstoffkompetenz Unternehmensstruktur Corporate Headquarter ThyssenKrupp AG 2 Divisions mit je 4 Business Areas Materials Technologies Steel Europe Steel Americas Stainless Global Materials Services Elevator Technology Plant Technology Components Technology Marine Systems Mitarbeiter (30. September 2011):

4 ThyssenKrupp ist mehr als nur Stahl Umsatz 9M 2010/11 ( m): Umsatz 9M 2010/11 ( m): 28% vom Umsatz 33% vom Umsatz 4

5 ThyssenKrupp Kennzahlen 2008/ /2010 Umsatz 40,6 Mrd 42,6 Mrd EBT Mio Mio Investitionen Mio Mio 5

6 ThyssenKrupp CSA 6

7 ThyssenKrupp CSA 3,8 km 1,3 km 4,8 km 6,5 km 2,6 km 7

8 ThyssenKrupp Steel USA 8

9 Geschäftschancen für ThyssenKrupp Treiber Nachfrage ( mehr ) Geschäftsmöglichkeiten Nachfrage ( besser ) Restriktionen Demografie Klimawandel Konsum- und Investitionsgüter Reduzierung CO2-Ausstoß, Investition in regenerative Energien Urbanisierung Infrastruktur und Gebäude ist ein Technologiekonzern mit hoher Werkstoffkompetenz Effiziente Infrastruktur, Verfahren/Prozesse Begrenzte Ressourcen Globalisierung Ressourcen- und Energieverbrauch Effiziente Ressourcenund Energienutzung Politische Rahmenbedingungen Positionierung in Wachstumsfeldern Differenzierung mit intelligenten Lösungen 9

10 ThyssenKrupp Strategische Weiterentwicklung Portfolio Optimierung Change Performance + Orientierung Strategische + + Management Offensive Stabilisierung Finanzen Positionierung des Konzerns Abgabe von Geschäften, für die alternative strategische Optionen Leitbild, Führung und Kultur Verbesserungen bei Ergebnis und Cash Ausbau strategisch vielversprechender Geschäfte Solide Basis für Refinanzierung tragfähiger sind 10 Confidential

11 Die Academy ist zentrales Instrument der Führungskräfteentwicklung Die Mission building capability /// enabling agility spiegelt sich im Selbstverständnis Forum für Wissensbildung und Lernen Partner für die persönliche und professionelle Entwicklung Dialog- und Umsetzungspartner des Vorstandes Plattform für die Vernetzung von Entscheidungsträgern und den Zielen der Academy wider for the individual /// for the organization Führungskultur stärken Impulsgeber sein Strategisches Denken und Implementieren ermöglichen Kulturelle Integration beschleunigen Internationalisierung vorantreiben 11

12 ist an vielen Orten zu Hause ThyssenKrupp Quartier, Forum, Q2 Schloss Landsberg ThyssenKrupp Headquarter, Q1 Gut Mydlinghoven Harvard Business School 12 Schloss Gracht esmt

13 Zielgruppen der sind ca Executives ~ 30 Top Executives (A) Potenziale ~ 200 Senior Executives (L1) Potenziale ~ 750 Executive Manager (L2) Potenziale ~ Senior Manager (L3) Potenziale 13

14 Herausforderungen für ThyssenKrupp Führungskräfte Kunden/ Märkte Kunden- und serviceorientiert handeln Regionale Entwicklung in BIC-Staaten vorantreiben, globale Vernetzung vornehmen Innovationsorientierung stärken und führende Technologien behaupten Großprojekte fertigstellen, Ramp-up und Zertifizierung vollziehen und Kundenakzeptanz erreichen Produktfokus Branchen-/ Dienstleistungsfokus 14

15 Herausforderungen für ThyssenKrupp Führungskräfte Stakeholder/ Finanzmarkt Geschäftsübergreifende Synergien zur nachhaltigen Wertschaffung realisieren Effiziente Kapitalallokation und Erreichung des Investment-Grades sichern Best-in-class Performance mit stabilen Erträgen anstreben Leitbild/ Kultur Unternehmenskultur dem neuen Leitbild gemäß prägen Unternehmerisch, mit Zuversicht und Mut handeln Mitarbeiter fordern sowie Anspruch, Motivation und Kompetenzvielfalt stärken Compliance, Corporate Social Responsibility und Sustainability verankern 15

16 Die vier Lernplattformen Management School Competence Forums Impact Workouts Horizon Sessions 16

17 Management School Management School Management School A/L1 L2 L3 Grade-independent/ below L3 General Management Breaking New Grounds Leading Business Change Creating Business Opportunities Accelerating Business Performance Unternehmerische Transformation für d. Erfolg v. morgen Leadership Maximizing Leadership Impact TK PerspActive Training Mastering the Leadership Challenge Leading for Performance Communication Performing in a Public Environment Presenting with Power & Presence Communicating Powerfully & Authentically Praxisnahes und aktionsorientiertes Lernen Functional Excellence Transition Programs Excellence in Finance & Accounting Increasing efficiency within M&A transactions L2 Transition Program BWL für Nicht-Betriebswirte Excellence in Personnel Development L3 Transition Program 17

18 Competence Forums Competence Forums HR-Forum Mobility-Forum Capital Market Dialog Austausch von funktionalen sowie themenbezogenen Expertenwissen 18

19 Impact Workouts Impact Workouts Begleiteter Lern- und Arbeitsprozess zu aktuellen Top-Themen 19

20 Horizon Sessions Horizon Sessions Initiative Zukunft ThyssenKrupp Quartier Veranstaltungen zu Themen, die über das Tagesgeschäft hinausreichen Innovation 20

21 Beispiel für eine Programmentwicklung anhand des General Management Programms Transformation für den Erfolg von morgen Sonntag Leitbild Montag Geschäftsstrategie vom Kunden herleiten Dienstag Transformation durch Innovation ermöglichen Mittwoch Performance & Strategie umsetzen Donnerstag Kundenzentrierte Organisation bauen Freitag Führungskoalitionen bilden Change Management vorantreiben 09:00 10:30 Uhr Strategische Markt-, Wettbewerbs- und Unternehmensanalyse 09:00 10:30 Uhr Von der Transformation zur Agilität (neue Wege gehen) 09:00 10:30 Uhr Performanceorientierung im Bezug zum Wettbewerb: Mehrwert schaffen 09:00 10:30 Uhr Was macht eine kundenzentrierte Organisation aus? 09:00 11:00 Uhr Die Führungskraft als Ankerpunkt des Veränderungsmanagements 11:00 12:30 Uhr Hinterfragung des Geschäftsmodells 11:00 12:30 Uhr Innovation durch Kundenintegration 11:00 12:30 Uhr Intelligente Produkte und Leistungen marktgerecht anbieten 11:00 12:30 Uhr Fünf Bausteine des kundenfokussierten Vertriebs Strategie und Organisation 11:30 12:30 Uhr Dringlichkeitsgefühl erzeugen, Führungskoalition bilden 15:00 16:00 Uhr Programmeröffnung & Vorstellen der eigenen Geschäftsherausforderungen 13:30 15:00 Uhr Entwickeln einer vom Kunden hergeleiteten Geschäftsstrategie 13:30 15:00 Uhr Innovationsmanagement 13:30 15:00 Uhr Umsetzten von Geschäftsstrategien 13:30 15:00 Uhr Fünf Bausteine des kundenfokussierten Vertriebs Vertriebssystem, Vertriebsprozess, Vertriebsmitarbeiter 13:30 15:00 Uhr Kommunizieren, befähigen und kurzfristige Erfolge erzielen 16:15 17:30 Uhr Einführung in die Thematik 15:30 17:30 Uhr Case Study 15:30 17:30 Uhr Case Study 15:30 19:00 Uhr Erarbeitung einer Strategielandkarte für die eigene Einheit 15:30 17:30 Uhr Case Study 15:00 16:00 Uhr Zusammenfassung der Ergebnisse, Schlussdiskussion und Verabschiedung 17:30 19:00 Uhr Leitbild ThyssenKrupp 17:30 19:30 Teambuilding Event 17:30 19:00 Uhr Expertenvortrag BIC 17:30 19:00 Uhr Expertenvortrag BIC 21

22 Hochschul-Perspektive: Executive Education nicht nur für wirtschaftliche Basis wollen bietet auch Synergien für Forschung und Lehre Forschung Lehre Praxistransfer Exklusive Empirie Zugänge Einsatz von Case Studies Co-Teaching Beispiele aus der Praxis Executive Education Non-Degree-Programme Open (konsortial) Customized (Corporate) Degree-Programme MBA Master of Finance etc. 22

23 Das Wettbewerbsumfeld für deutsche Hochschulen ist vielfältig 1. HR-Development und Corporate Academies: Eigenentwicklung und Cherry-Picking 2. Reine Top Business Schools weltweit 3. Beratungen, besonders wenn Partner Lehraufträge haben, z.b. McKinsey Capability Center Stern Stewart 4. Spezialisierte Dienstleister und Trainingsinstitute Duke Corporate Education Inc. (# 1 in Customized mit 39 Mio. $ Umsatz) Center for Creative Leadership (# 10 in Customized und # 9 in Open) 23

24 2011 Financial Times Executive Education Ranking Customized Programs Rank School Country Open Programs Rank School Country 1 Duke Corporate Education USA, South Africa, U.K., India 2 HEC Paris France 3 Fundacao Dom Cabral Brazil 4 Harvard Business School USA 5 ESADE Business School Spain 6 IMD Switzerland 7 IESE Business School Spain 8 Boston University School of Mgmt USA 9 INSEAD France, Singapore 10 Center for Creative Leadership USA, Belgium, Singapore 11 Wharton School USA 12 Cranfield School of Mgmt U.K. 13 IPADE Mexico 14 Essec France, Singapore 15 Babson Executive Education USA 1 IESE Business School Spain 2 Harvard Business School USA 3 Thunderbird School of Mgmt USA 4 IMD Switzerland 5 University of Virginia: Darden USA 6 London Business School U.K. 7 HEC Paris France 8 Essec France, Singapore 9 Center for Creative Leadership USA, Belgium, Singapore 10 Fundacao Dom Cabral Brazil 10 Oxford SAID Business School U.K. 12 MIT Sloan School of Management USA 12 Stanford University GSB USA 14 Northwestern University Kellogg USA 15 ESMT Germany Kriterium: > 2 Mio. $ Umsatz jeweils in Customized und Open Programs Min. 20 Unternehmenskunden bei Customized 24

25 Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Hochschule und Unternehmen Akquisition Sichtbarkeit (Schwerpunkte, Exzellenz in der Lehre, Sprachenvielfalt) Vor-Ort Präsenz Branchenexpertise Willigkeit durch Bidding-Prozesse zu gehen und mit Zentral-Einkauf zu verhandeln Programmentwicklung Gute Dialogfähigkeit in unterschiedlichen Fokusgruppen Echte Maßschneiderung und Pilotierung Entwicklung von interessanten Lernarchitekturen mit guter Dynamik im Programmaufbau Verständliche Storyline entwickeln Erstellung von hochwertigen Programmunterlagen und Literaturlisten 25

26 Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Business Schools und Unternehmen Moderation als Chairperson of the Program, d.h. als für das Designverantwortliche Fakultätsmitglied: den roten Faden ziehen, Key Learnings herausarbeiten und Ansprechpartner vor Ort sein Delivery Kontinuierliche Verbesserung und Anpassung an strategische Herausforderungen des Unternehmens vornehmen Teilnehmerevaluation in Veränderungen umsetzen Innovative und interaktive Lernformate und -methoden anwenden, z.b. den Lernenden als verantwortliche Führungskraft ansprechen (talk with them, not at them) Action Based Learning fördern Peer Coaching und Feedback integrieren weg vom Frontalunterricht hin zu interaktiven Vorlesungen gehen klare und attraktive Präsentationsfolien verwenden Lehrstoff in Gesamt-Programm-Kontext setzen 26

27 Fazit für Executive Education Customized und Open Enrollment Programme müssen für die Teilnehmer relevante Führungsherausforderungen ansprechen Attraktive Lernformate beinhalten und interessante Vernetzungen ermöglichen Sprachlich und von der Didaktik her auf hohem Niveau sein Dem internationalen Maßstab entsprechen In Bezug auf Customized Corporate Programme inhaltlich maßgeschneidert und stetig verbessert sein 27

28 Raum für Reflektion, Dialog und Aktion 28

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