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1 Jahrgang April 2014 Seiten Herausgeber: School of Governance, Risk & Compliance Steinbeis-Hochschule Berlin Institute Risk & Fraud Management Steinbeis-Hochschule Berlin ZRFC Risk, Fraud & Compliance Prävention und Aufdeckung durch Compliance-Organisationen Lizenziert für Frau Jessica Lange. Herausgeberbeirat: Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Otto-Friedrich-Universität Bamberg RA Dr. Karl-Heinz Belser, Depré Rechtsanwalts AG RA Dr. Christian F. Bosse, Partner, Ernst & Young Law GmbH Management GRC in der Gesundheitsbranche [Becker, 54] Transparenzverpflichtungen der Healthcare-Unternehmen [Reh / Willhöft, 60] Prof. Dr. Kai-D. Bussmann, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg RA Bernd H. Klose, German Chapter of Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) e. V. RA Dr. Rainer Markfort, Partner, Mayer Brown LLP RA Dr. Malte Passarge, Passarge + Killmer Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Prof. Dr. Volker H. Peemöller, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg RA Christian Rosinus, Wirtschaftsstrafrechtliche Vereinigung e. V., Vorstand RA Prof. Dr. Monika Roth, Leiterin DAS Compliance Management, Hochschule Luzern RA Raimund Röhrich, Lehrbeauftragter der School of Governance, Risk & Compliance Dr. Frank M. Weller, Partner, KPMG AG Prevention Detection Legal Ausgestaltung des Operationellen Risikomanagements [Melcher / Eckert, 68] Stakeholderorientiertes Controlling in der Fraud-Prävention [Reißig-Thust, 76] Neue Korruptionsregister in Hamburg und Schleswig-Holstein [Passarge, 82]

2 ZRFC 2/14 92 c GRC-Report Wertemanagement Der elegante Weg der Compliance Positive Zusammenhänge der beiden Konzepte Jessica Lange* Der vor einigen Jahren noch eher wenig gebrauchte Begriff Corporate Compliance ist für viele Unternehmenslenker und Manager heute gängiger Sprachgebrauch. Obwohl Sinn und Nutzen von Compliance als anerkannt gelten, ist Compliance für viele eher ein bürokratisches Übel. Eine hilfreiche Brücke zu einer effektiven Compliance ohne viel Bürokratie und unnötige Kontrollaktivitäten kann die Einführung eines Wertemanagements darstellen. Unternehmenswerte können wenn sie durch ein professionelles Management zielführend gesteuert werden wie eine Impfung gegen Non-Compliance wirken. 1. Was ist Corporate Compliance und wie hängt diese mit ethischen und gesellschaftlichen Werten zusammen? 1.1 Corporate Compliance im engeren und weiteren Sinne Der positive Zusammenhang zwischen Wertemanagement und Corporate Compliance wird bereits sichtbar, wenn man den Begriff Corporate Compliance definiert. Hier wird eine Definition im engeren Sinne und im weiteren Sinne betrachtet. Compliance bedeutet aus dem Englischen übersetzt Einhaltung, Befolgung, Übereinstimmung. Es wird im Allgemeinen auf die Einhaltung von gesetzlichen Normen bezogen und somit rein juristisch verstanden: Der Begriff Compliance bezeichnet die Gesamtheit aller zumutbaren Maßnahmen, die das regelkonforme Verhalten eines Unternehmens ( ) auf alle gesetzlichen Ge- und Verbote begründen. 1 In einem weiteren Verständnis sollte Compliance jedoch auch auf gesellschaftliche Normen und moralische Werte bezogen werden. 2 Dies ist keine Verpflichtung, sondern eine zumindest rechtlich und formal betrachtet freiwillige Leistung des Unternehmens. Es ist eine freiwillige Selbstbeschränkung eines Unternehmens trotz rechtlicher Freiräume. Wieland definierte Corporate Compliance folgendermaßen: Compliance bezeichnet alle formalen und informalen Governance- Strukturen einer Organisation, mit denen sein Management effizient und effektiv die Aufdeckung, vor allem aber die Prävention doloser Handlungen durch Mitglieder und Beauftragte dieser Organisation realisieren kann. Compliance ist Bestandteil des operativen und strategischen Managements und zielt auf die nachhaltige, legale, ökonomische und gesellschaftliche Sicherung der Existenz und der Zielerreichung einer Organisation. 3 Formale Governance-Strukturen sind dabei unternehmenseigene Richtlinien und Kodices; informale Governance-Strukturen beziehen sich auf die Unternehmenskultur, individuelle Tugenden und Führungsstile. Somit besteht der Begriff nach Wieland neben einer Legal Compliance auch aus einer Moral Compliance, dessen Inhalte das Unternehmen freiwillig selbst bestimmt. 1.2 Reaktive und proaktive Compliance Zur Verdeutlichung des Zusammenhangs zwischen Compliance und ethischen sowie gesellschaftlichen Werten kann auch eine Betrachtung der möglichen Ausgestaltung sinnvoll sein. Man kann reaktive und proaktive Compliance unterscheiden. Reaktive Compliance beinhaltet die Übertragung von äußeren Anforderungen (Gesetze oder berechtigte gesellschaftliche und moralische Forderungen) auf innere Regelungen. Reaktive Compliance besitzt eine starke Regelorientierung, die in der Folge zu einer hohen Kontrolldichte mit hohem Aufwand führt. Zudem kann sich eine hohe Regelungsdichte hemmend auf die Unternehmensprozesse auswirken. Eine proaktive Compliance hingegen hängt eng mit dem Management von Werten zusammen. Diese handelt eher präventiv und zukunftsorientiert. Die Mitarbeiter sollen durch gelebte Werte in einer passenden Unternehmenskultur für Fehlverhalten sensibilisiert werden und ein eigenes Urteilsvermögen für richtige Handlungen entwickeln. Die durch das Wertemanagement gesteuerten Werte geben eine Orientierung für die Verhinderung von kriminellen Handlungen. Zudem wird die Akzeptanz für die geltenden Regelungen und die Einsicht für falsches Verhalten gefördert. 4 Eine wirksame Prävention gegen Fehlverhalten braucht neben gesetzlichen Regelungen auch moralische und gesellschaftliche Normen. 5 Eine nur rein rechtliche Berücksichtigung von zwingenden Gesetzen erfüllt zwar die Pflicht des Unternehmens, das weitere Potenzial der Compliance liegt hingegen brach. Für Thielemann sind Compliance und Ethik zwei distinkte Dimensionen der Unternehmenssteuerung Was sind Werte? Werte sind konkrete Ausgestaltungen der Moral und dienen vor allem der Orientierung und Identifikation. Werte sind Kon- * Jessica Lange ist Diplom-Kauffrau (FH), freiberufliche Unternehmensberaterin sowie Doktorandin der Wirtschaftswissenschaft zum Thema Wertemanagement in der kommunalen Energieversorgung. 1 Jäger, A. / Rödl, C. / Campos-Nave, J.: Praxishandbuch Corporate Compliance, Weinheim 2009, S Vgl. Brüner, F.H. / Raddatz, I.: Herausforderungen an Compliance hinsichtlich der Korruptionsbekämpfung in der Öffentlichen Verwaltung, in: Wieland, Steinmeyer und Grüninger Berlin 2010, S. 138f. 3 Wieland, J.: Compliance Management als Corporate Governance konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland / J., Steinmeyer / R. und Grüninger / S. (Hrsg.), Handbuch Compliance-Management, Berlin 2010, S Vgl. Kleinfeld, A. / Müller-Störr, C.: Die Rolle von interner Kommunikation und interaktiver Schulung für ein effektives Compliance-Management, in: Wieland, Steinmeyer und Grüninger Berlin 2010, S. 400f. 5 Vgl. Wieland, J.: Die Psychologie der Compliance Motivation, Wahrnehmung und Legitimation von Wirtschaftskriminalität, in: Wieland, J. / Steinmeyer, R. / Grüninger, S. (Hrsg.), Handbuch Compliance-Management, Berlin 2010, S. 72ff. 6 Thielemann, U.: Compliance und Integrity Zwei Seiten ethisch integrierter Unternehmenssteuerung, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik 6 / 2005, S. 31.

3 GRC-Report ZRFC 2/14 93 zepte oder Überzeugungen, die sich auf wünschenswerte Zielzustände oder Verhaltensweisen beziehen, situationsübergreifend sind, die Wahl und Bewertung von Verhalten und Ereignissen leiten und im Hinblick auf ihre relative Bedeutung geordnet sind. Sie sind kognitive Repräsentationen individueller (biologischer) Bedürfnisse (Motive), interaktiver Erfordernisse für die Abstimmung interpersonalen Verhaltens und gesellschaftlicher Erfordernisse für die Sicherung sozialen Wohlergehens und Überlebens. 7 Die übergeordnete Funktion von Werten ist die Steuerung des Verhaltens von Akteuren. Werte in einem Unternehmen wirken in zwei Richtungen: nach innen auf die Unternehmenskultur und nach außen auf die Reputation und das Image. Wieland unterscheidet drei Funktionen von Werten: framing, Handlungsorientierung und Identitätsstiftung. Durch das framing werden Handlungen als moralisch relevant wahrgenommen. Werte sind dafür eine essentielle Voraussetzung. Mittels ihrer Handlungsorientierung vermitteln Werte, welche Handlungen in einer Gesellschaft gewünscht sind. Zuletzt wird durch Werte die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe festgelegt (Identifikation). 8 Die Gesamtheit der anerkannten Werte einer Gesellschaft bildet deren Kultur. 9 Aus diesem Grund sollten bei der Steuerung von Werten auch stets kulturelle Entwicklungen betrachtet werden. Es sollte auch beachtet werden, dass Werte, deren Interpretation und Anwendung, dynamischen Wandlungsprozessen unterliegen. Die Interpretation der Bedeutung eines Wertes ist akteursspezifisch. 10 Zudem verändern sich durch gesellschaftliche Entwicklungen (z. B. Finanzkrise, Energiewende) die Bedeutung und Relevanz der einzelnen Werte Was ist Wertemanagement? Ziel des Wertemanagements ist die Steuerung der gelebten Werte in einem Unternehmen. Es ist ein Instrument der moralischen Selbstbindung. Durch ein Wertemanagement werden moralische Werte definiert, kodifiziert und nutzbar ge- 7 Bilsky, W.: Handbuch der Allgemeinen Psychologie Motivation und Emotion, Göttingen 2009, S Vgl. Wieland, J.: Wertemanagement, in: Aßländer M. S. (Hrsg.), Handbuch der Wirtschaftsethik, Stuttgart 2011, S Vgl. Eigenstetter, M.: Werthaltungen in Unternehmen, in: Aßländer, M. S. (Hrsg.), Handbuch der Wirtschaftsethik, Stuttgart 2011, S Vgl. Schultz, F. / Wehmeier, S.: Zwischen Struktur und Akteur, in: Raupp, Jarolimek und Schultz (Hrsg.), Handbuch CSR, Wiesbaden 2011, S. 379ff. 11 Vgl. Pfriem, R.: Unsere mögliche Moral heißt kulturelle Bildung, Marburg Meyer_Anzeige192x130.indd :43:22

4 ZRFC 2/14 94 Stufe 4: Organisieren Stufe 3: Implementieren Stufe 2: Kommunizieren Stufe 1: Kodifizieren Ethik / Compliance -Office Compliance- Programm Leistung Organisation des Wertemanagements Instrumente des Wertemanagements Unternehmenskommunikation Intra Team Inter Team Extra Team Unternehmenswerte Kommunikation Chefsache Werte- Programm Interaktion macht für die operative Anwendung. 12 Ein Wertemanagement besteht aus firmenspezifischen Instrumenten, die die ethische Verfassung einer Organisation definieren und in den Unternehmensalltag überleiten. 13 Seine Hauptaufgabe begreift das Wertemanagement als die Verknüpfung von ökonomischer Wertschöpfung und moralischen Normen. Die gelebten Werte wirken nach innen und nach außen in einem Unternehmen. Nach außen können richtig gesteuerte Werte ein positives Image schaffen und Vertrauen bei Kunden und Geschäftspartnern aufbauen. Auf diese Weise entsteht ein nicht imitierbarer Wettbewerbsvorteil. Viel interessanter ist im Hinblick auf Compliance jedoch die Innenwirkung gelebter Werte. Diese wirken sich positiv auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern aus. Sie beeinflussen die Unternehmenskultur und das Betriebsklima. Neben erfreulichen Produktivitätseffekten wie der langfristigen Bindung von Mitarbeitern (im Hinblick auf den drohenden Fachkräftemangel sicherlich als wesentlicher Faktor zu bewerten) und der Verbesserung der Mitarbeitermotivation bzw. Senkung des Krankenstandes wirken sich gelebte Werte, mit ethischem Hintergrund, vor allem auf die Regelbefolgung aus. Mitarbeiter, die sich mit Ihrem Unternehmen identifizieren können und sich so mit diesem verbunden fühlen, werden dieses nicht absichtlich schädigen. Werte geben einem Unternehmen eine fassbare und unverwechselbare Identität und sind eine Handlungsorientierung für die Mitarbeiter. 14 Ein Unternehmen, das ethische Werte lebt, hat eine ethische Unternehmenskultur und damit im besten Fall auch ethisch handelnde Mitarbeiter. Diese Handlungen werden dann als ganz natürlich wahrgenommen und nicht hinterfragt. So entsteht Compliance ohne Sanktionen oder stetige Kontrollen, die die Arbeitsprozesse behindern und hohe Kosten verursachen. Ein Wertemanagement sollte laut Wieland in vier Stufen aufgebaut werden. In der ersten Stufe müssen die Werte ausgewählt und mittels Kodizes fixiert werden. Nicht nur ethische Werte sollten bestimmt werden, sondern auch ökonomische und rechtliche. Auf der zweiten Stufe müssen die ausgewählten Werte in die Unternehmensprozesse implementiert werden. Sinnvolle Instrumente dazu sind Leitlinien, Zielvereinbarungen etc. Sie machen die Werte anwendbar. Weitere Möglichkeiten sind Arbeitsanweisungen, Leitfäden, Merkblätter oder Handbücher. Ohne die Implementierung der Werte können diese nicht im Unternehmen gelebt werden und ein Wertemanagement ist nicht möglich. Zur Implementierung gehören auch Kontrollsysteme, die die Einhaltung überprüfen. Im dritten Schritt sollten die implementierten Werte auf konkrete Bereiche hin systematisiert werden. Dazu gehören beispielsweise die Kommunikation der Leitlinien und entsprechende Schu- Kooperation Funktionale Integration (z.b. Revision, QM) Ethik-Audit- System Moral Abbildung 1: Stufen des Wertemanagements 16 lungsmaßnahmen. Auf der vierten und letzten Stufe befindet sich die Organisationsebene. Hierbei werden die Aufgaben des Wertemanagements funktional innerhalb der Organisation zugeordnet, z. B. Compliance-Officer, Revisionsabteilungen. Dazu gehört auch die Vorbildfunktion des Topmanagements. Das Verhalten der obersten Führung wirkt maßgeblich auf das Verhalten der darunterliegenden Ebenn. 15 Es lassen sich das strategische und das operative Wertemanagement unterscheiden. Die Definition von ethischen Werten ist Teil des strategischen Wertemanagements und Voraussetzung für alle anderen Prozesse. Ein weiterer Teil des strategischen Wertemanagements ist die Führungskultur. Wertemanagement ist Führungsaufgabe. Durch das Verhalten der Führungskräfte können die formulierten Werte gelebt werden. Im operativen Wertemanagement erfolgt die systematische Umsetzung der wertebezogenen Anreize Zusammenhang und Zusammenarbeit zwischen Wertemanagement und Compliance Eine weit definierte Corporate Compliance und ein Wertemanagement können sich im Unternehmen fruchtbar ergänzen. Werte können im Rahmen der Selbstbindung eines Unternehmens die Einhaltung der gesetzten Regelungen begünstigen. Compliance im weiteren Sinne kann auf der anderen Seite die Einhaltung der moralischen Vorgaben sicherstellen. Gegenseitig können so beide Konzepte ihre Effizienz erhöhen. Um diesen Aspekt zu verdeutlichen, empfiehlt sich ein Blick auf die Fraud-Triangle von Cressey. Diese wurde hier mit Blick auf die Wirkungen von Compliance 12 Vgl. Schwegler, R.: Moralisches Handeln von Unternehmen, Wiesbaden 2009, S Vgl. Pforr, S.: Unternehmerische Innovationen durch das Managen von Werten Eine governanceethische Analyse, Marburg 2011, S. 206f. 14 Vgl. Wieland, J.: Wertemanagement, in: Aßländer (Hrsg.), Handbuch der Wirtschaftsethik, Stuttgart 2011, S Ebd. 16 Abbildung aus Wieland, J.: Die Ethik der Governance, Marburg 1999, S Vgl. Pforr, S.: Unternehmerische Innovationen durch das Managen von Werten Eine governanceethische Analyse, Marburg 2011, S. 412ff.

5 GRC-Report ZRFC 2/14 95 und Wertemanagement entsprechend modifiziert. Um einen Betrug bzw. eine ähnliche Straftat gegenüber dem Unternehmen oder der Gesellschaft zu begehen, müssen nach Cressey drei Voraussetzungen erfüllt sein. Zuerst muss sich eine Gelegenheit zur Tat ergeben. Die hängt von den Faktoren der Möglichkeiten zur Tat und der Entdeckungswahrscheinlichkeit zusammen. Diese entstehen durch Lücken in Kontrollsystemen und betreffen die Performance von Corporate Compliance. Zweite Voraussetzung ist die Motivation zur Tat. Diese entsteht häufig durch persönliche Intentionen wie Geldnot oder familiäre Probleme und kann meistens durch das Unternehmen nicht direkt und sofort beeinflusst werden. Hierbei kann ein Wertemanagement jedoch indirekt wirken, in dem es die persönlichen Tugenden der einzelnen Mitarbeiter stabilisiert. Letzte Voraussetzung ist die Rechtfertigung der Tat gegenüber sich selbst. Häufiger Grund ist mangelnde Anerkennung der eigenen Tätigkeit oder falsche Behandlung durch den direkten Vorgesetzten. An diesem Punkt kann Wertemanagement z. B. durch die folgenden Maßnahmen direkt ansetzen: 19 ffverringerung der Rechtfertigung durch den Einklang von persönlichen Werten und Unternehmenswerten, ffverringerung der notwendigen Kontrollen ohne Schaffung von neuen Lücken durch Wertemanagement und Aufbau einer Vertrauenskultur. Der positive Zusammenhang zwischen Compliance und Wertemanagement besteht neben dem Abbau der bürokratischen Kosten auch in der verstärkten Akzeptanz des Compliancesystems. Durch Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Werten wird der Sinn der einzelnen Compliance-Maßnahmen nicht in Frage gestellt, sondern verstanden und auf natürliche Weise in die Arbeitprozesse integriert. Wesentlich für ein Verständnis des Zusammenhangs zwischen Compliance und Wertemanagement ist die Unterscheidung von Werten und Regeln. Präzise formulierte Regeln fördern die Klarheit über einen Sachverhalt, dennoch sind Regeln niemals alles umfassend. Es bestehen stets Lücken und Grauzonen. Eine zu hohe Regelungsdichte kann hemmend wirken und Prozesse verlangsamen. Regelungen beziehen sich häufig als Reaktion auf die Vergangenheit und sind daher oft nicht innovativ. Werte hingegen haben eine offene Struktur (fuzzy logic 20 ) und können so auf alle Handlungen einwirken. Sie fördern die Eigenverantwortung, Handlungen selbst zu bewerten. Motivation Die Kombination von Werten und Regeln kann die Prävention von Pflichtverletzungen und die angemessene Reaktion sinnvoll ergänzen. Es können durch Regelungen Bemühungen nachgewiesen werden und durch Werte die negativen Wirkungen einer hohen Regelungsdichte begrenzt werden. 21 Dennoch darf Wertemanagement nicht als Ersatz für Corporate Compliance verstanden werden. Es ist eine sinnvolle Ergänzung, um den negativen Aspekten von Compliance-Maßnahmen entgegenzuwirken. Compliance bleibt Pflicht für ein Unternehmen. Wertemanagement ist eine Art Kür. Während die Pflicht lediglich die Funktionsfähigkeit auf einem allgemeinen Niveau sicherstellt (Verhinderung von Strafen etc.), kann Wertemanagement als Kür zu einem langfristigen Wettbewerbsvorteil und einem Identitätsmerkmal führen. Es bildet eine authentische Differenzierung von den Wettbewerbern. In Zeiten der Globalisierung ist es schwer, sich durch einzigartige Produkte zu differenzieren. Daher sind weitere Merkmale eines Unternehmens für dauerhaften Erfolg am Markt notwendig. Compliance und Wertemangement fungieren als fruchtbare Ergänzung. Während Compliance eher auf die Gestaltung formaler Strukturen wirkt, funktionieren Werte informell und komplettieren die vorhandenen Strukturen. Starre Regelungen und Kontrollen reichen nicht aus. Aktive Führungsarbeit und Vorbildverhalten sind entscheidend. Gelegenheit Wertemanagement Abbildung 2: Wertemanagement und Corporate Compliance in der Fraud Triangle Fazit Rechtfertigung Compliance Die vorherigen Ausführungen zeigen, dass es zwischen Corporate Compliance und Wertemanagement einen fruchtbaren Zusammenhang gibt. Dieser sollte zur Optimierung beider Konzepte und zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses sowie der Effizienz der Unternehmensprozesse genutzt werden. Eine Unterstützung der Maßnahmen der Corporate Compliance durch gezielte Einführung und Steuerung von Werten kann bürokratische Kontrollaktivitäten mindern und in der Folge zu einer höheren Akzeptanz der Compliance im Unternehmen beitragen. Zudem verbessert ein ernsthaft betriebenes Wertemanagement auch die Reputation des Unternehmens durch Glaubwürdigkeit und Vertrauen sowie den Aufbau einer passenden Unternehmensidentität. 18 Abbildung in Anlehnung an Grüninger, S.: Wertorientiertes Compliance Mangement System, in: Wieland, J. / Steinmeyer, R. / Grüninger, S. Berlin 2010, S Vgl. Grüninger, S.: Wertorientiertes Compliance Mangement System, in: Wieland, J. / Steinmeyer, R. / Grüninger, S. Berlin 2010, S. 43ff. 20 Wieland, J.: Wertemanagement, in: Aßländer, M. S. (Hrsg.), Handbuch der Wirtschaftsethik, Stuttgart 2011, S Vgl. Kaptein, M.: Effektive Business Codes, in: Wieland, J. / Steinmeyer, R. / Grüninger, S. (Hrsg.), Handbuch Compliance-Management, Berlin 2010, S. 303f.

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