Compliance im Erst- und Rückversicherungsunternehmen Ein Leitfaden für die Praxis

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1 Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. Compliance im Erst- und Rückversicherungsunternehmen Ein Leitfaden für die Praxis November 2009

2 Compliance im Erst- und Rückversicherungsunternehmen Ein Leitfaden für die Praxis November 2009

3 Impressum Herausgeber: Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.v. Wilhelmstraße 43 / 43 G, Berlin Telefon (030) Telefax (030) November 2009 GDV 2009

4 Inhaltsverzeichnis 3 Inhaltsverzeichnis Vorwort Grundlagen der Compliance Funktion... 6 a) Begriff der Compliance... 6 b) Gesetzliche Rahmenbedingungen Compliance Funktion a) Bereichsübergreifende Funktion b) Unterschiede zur herkömmlichen Rechtsfunktion c) Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung, Rechtsstellung des Compliance Officers d) Schwerpunkte der Compliance Funktion Compliance Organisation a) Gestaltungsfreiheit im Rahmen der allgemeinen Organisationspflicht b) Proportionalitätsprinzip c) Grundsätze einer ordnungsgemäßen Compliance Organisation Praktische Umsetzung a) Benennung eines Compliance Officers und Festlegung der Compliance Organisation aa) Integrierte Compliance Organisation bb) Eigenständige Compliance-Abteilung b) Interne Compliance Regelwerke c) Compliance Programme und Berichterstattung; compliancebezogene Bestätigungen (statements of accountability) d) Whistleblowing-System e) Ausreichende Befugnisse und Unabhängigkeit f) Audit der Compliance Organisation Literaturhinweise... 21

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6 Vorwort 5 Compliance im Erst- und Rückversicherungsunternehmen Ein Leitfaden für die Praxis Vorwort Der Compliance Begriff findet zunehmend Eingang in die gesellschafts- und aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen der Finanzdienstleistungsinstitute. Für Versicherungsunternehmen wird es hierzu im Zuge der Umsetzung der EU- Rahmenrichtlinie Solvency II weitergehende Konkretisierungen geben. Die sich hieraus ergebenden Konsequenzen insbesondere für die Organisationspflichten der Unternehmensleitung sind jedoch im Einzelnen noch nicht klar. Dieser Leitfaden soll für Versicherungsunternehmen unterschiedlicher Größe und Rechtsform eine Orientierung und Hilfestellung für das richtige Verständnis von Compliance und dem daraus abzuleitenden Handlungsbedarf geben.

7 6 Grundlagen der Compliance Funktion 1 Grundlagen der Compliance Funktion a) Begriff der Compliance Unter Compliance wird gemeinhin die Einhaltung von Gesetzen einschließlich der Sicherstellung des gesetzmäßigen Verhaltens in einer Unternehmensorganisation verstanden. Dem Ursprung nach handelt es sich nicht um einen Begriff der Gesetzgebung, sondern um eine aus dem angelsächsischen Rechtskreis stammende allgemeine Anforderung und Umschreibung für gesetzmäßiges Verhalten im Unternehmen. Daher gibt es keine klare und allgemeingültige Definition von Compliance, was das Verständnis auch bezüglich der Reichweite und des organisatorischen Handlungsbedarfs im Unternehmen erschwert. Von grundsätzlicher Bedeutung für die Praxis ist die Unterscheidung zwischen der Compliance Funktion und einer Compliance Organisation. Ferner kann gerade bei Finanzdienstleistungsunternehmen zwischen einer Compliance im engeren Sinne dazu gehören etwa die Korruptionsbekämpfung und die kapitalmarktrechtliche Compliance und einer Compliance im weiteren Sinne - dazu zählen etwa die produkt- und kundenbezogenen Themen und spezielle Bereiche wie die Geldwäscheprävention und der Datenschutz, unterschieden werden. b) Gesetzliche Rahmenbedingungen Im Gesellschaftsrecht wird der Compliance Begriff bisher nicht ausdrücklich erwähnt wurde jedoch in das Aktiengesetz die Verpflichtung des Vorstands aufgenommen, geeignete Maßnahmen zu treffen und insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit bestandsgefährdende Entwicklungen für das Unternehmen früh erkannt werden können ( 91 Abs. 2 AktG). Da Verstöße gegen gesetzliche Bestimmungen, z.b. gegen Vorschriften der Rechnungslegung, zu erheblichen nachteiligen Auswirkungen auf die wirtschaftliche oder finanzielle Verfassung der Gesellschaft führen können, hat diese gesetzliche Organisationsanforderung auch Bedeutung für die Vermei-

8 Grundlagen der Compliance Funktion 7 dung bzw. Verhinderung von Gesetzesverstößen und damit für die Compliance im weiteren Sinne. Durch das Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts vom sind in Umsetzung der EU-Abschlussprüferrichtlinie Regelungen zum Prüfungsausschuss einer kapitalmarktorientierten Kapitalgesellschaft in das Handelsgesetzbuch, das Aktiengesetz, das GmbH-Gesetz und das Genossenschaftsgesetz aufgenommen worden. Die neuen Regelungen verdeutlichen, dass sich der Prüfungsausschuss bzw. für den Fall, dass ein Prüfungsausschuss nicht eingerichtet ist, der Aufsichtsrat, u.a. mit der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems und des Risikomanagement-systems zu befassen hat. Ferner wurde 2007 in den Deutschen Corporate Governance Kodex die als Compliance bezeichnete Anforderung aufgenommen, dass der Vorstand für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hinzuwirken hat (Ziffer 4.1.3). Der Vorstand hat den Aufsichtsrat regelmäßig u. a. über alle relevanten Fragen der Compliance informieren (Ziffer 3.4, Satz 2). Der Aufsichtsrat börsennotierter Gesellschaften soll einen Prüfungsausschuss einrichten, der sich auch mit Fragen der Compliance befasst (Ziffer 5.3.2). Im Aufsichtsrecht verlangt 64a VAG seit 2008 von den Versicherungsunternehmen eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation, welche die Einhaltung der zu beachtenden Gesetze und Verordnungen sowie der aufsichtsbehördlichen Anforderungen gewährleistet. Als eine Voraussetzung dafür nennt die Bestimmung ein angemessenes Risikomanagement. Konkretisiert wird diese Bestimmung durch die Aufsichtsrechtliche Anforderungen an das Risikomanagement (MaRisk VA), die von der BaFin mit Rundschreiben 3/2009 bekanntgemacht worden sind. Auch wenn Compliance in diesen Regelungen nicht aus-

9 8 Grundlagen der Compliance Funktion drücklich genannt wird, gibt es Literaturstimmen, die hieraus die Verpflichtung zur Einrichtung einer Compliance Funktion ableiten. Insbesondere für die weitere Entwicklung sind schließlich die Regelungen der 2009 verabschiedeten EU-Rahmenrichtlinie zu Solvency II und die hierzu noch zu erlassenen Durchführungsbestimmungen relevant. In der Rahmenrichtlinie werden zum einen die Anforderungen des vorzuhaltenden Risikomanagements beschrieben, das u.a. die operativen Risiken dazu zählen auch die rechtlichen Risiken abzudecken hat (Art. 43). Daneben wird die Compliance Funktion aber ausdrücklich als Teil der notwendigen Internen Kontrollen angesprochen und in Art. 45 Abs. 2 der Richtlinie wie folgt beschrieben: The compliance function shall include advising the administrative or management body on compliance with the laws, regulations and administrative provisions adopted pursuant to this Directive. It shall also include an assessment of the possible impact of any changes in the legal environment on the operations of the undertaking concerned and the identification and assessment of compliance risk. Nach Art. 49 der Richtlinie soll die EU-Kommission hierzu Durchführungsmaßnahmen implementieren; zusammen mit der Rahmenrichtlinie sollen diese noch zu erlassenen Regelungen bis 2012 in nationales Recht umgesetzt werden. Aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang die vorläufigen Empfehlungen, die CEIOPS auf Veranlassung der EU-Kommission im März 2009 für sog. Level 2 Implementing Measures zur Corporate Governance abgegeben hat. CEIOPS definiert die Compliance Funktion und deren Aufgaben als administrative capacity for ensuring that all the actions of the undertaking comply with applicable laws and regulatory requirements. It should identify, assess, monitor and report the compliance risk exposure of the undertaking. Compliance risk is defined as the risk of legal or regulatory sanctions, material financial loss or loss to reputation an

10 Grundlagen der Compliance Funktion 9 undertaking may suffer as a result of not complying with laws, regulations and administrative provisions Ferner werden die Notwendigkeit eines angemessenen Standings im Unternehmen, einer ausreichenden Unabhängigkeit und unmittelbarer Berichtswege hervorgehoben. Der Wortlaut der vorläufigen CEIOPS- Empfehlungen vom März 2009 zum internen Kontrollsystem und zur Compliance Funktion ist im Internet unter abrufbar.

11 10 Compliance Funktion 2 Compliance Funktion a) Bereichsübergreifende Funktion Von grundsätzlicher Bedeutung ist eine klare Unterscheidung zwischen der Compliance Funktion und einer Compliance Organisation. Dies gilt sowohl für die Begrifflichkeit als auch für die praktischen Umsetzungs-maßnahmen. Im Vordergrund steht die Compliance Funktion, wie dies auch in den gesetzlichen Rahmenbedingungen zum Ausdruck kommt. Ein wichtiges Charakteristikum der Compliance Funktion ist, dass sie bereichsübergreifend ist und nicht auf einen Teil des Unternehmens beschränkt werden kann. Dies folgt aus ihrer Aufgabe im weiteren Sinne, die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen sicherzustellen. Damit sind praktisch alle Rechtsbereiche betroffen, wie auch die nachstehend aufgeführten Schwerpunkte der Compliance Funktion zeigen. Mit dem Begriff der Compliance Funktion wird dagegen keine Aussage getroffen, von wem und in welcher organisatorischen Form diese Funktion ausgeübt wird. b) Unterschiede zur herkömmlichen Rechtsfunktion Die Überschneidung der Compliance Funktion mit der Rechtsfunktion ist naturgemäß hoch, da es im Kern um die Sicherstellung rechtmäßigen Verhaltens geht und daher Fragen der Auslegung und Anwendung gesetzlicher Bestimmungen eine wesentliche Rolle spielen. Im Vergleich zur klassischen Aufgabenstellung einer Rechtsfunktion gibt es jedoch Unterschiede. Hervorzuheben sind die systematisch präventive und die kontrollierende Funktion von Compliance. Dies bedingt eine entsprechende Ausrichtung und eine engere operative Einbindung der mit Compliance Aufgaben betrauten Mitarbeiter. c) Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung, Rechtsstellung des Compliance Officers Die Wirksamkeit von Compliance hängt entscheidend vom Stellenwert im Unternehmen ab. Compliance sollte daher an der Spitze beginnen

12 Compliance Funktion 11 und Teil der Unternehmenskultur sein. Auch die hinreichende Organisation der Compliance Funktion liegt in der unmittelbaren Verantwortung der Geschäftsleitung. Dabei ist auf die zur Erfüllung dieser Funktion notwendige Ausstattung und auf die Gewährleistung der Unabhängigkeit zu achten. Die Compliance Funktion und der Compliance Officer dienen dem Interesse des Unternehmens und erfüllen anders als etwa der Datenschutzbeauftragte nicht zugleich einen öffentlich-rechtlichen Auftrag. Auf Basis des geltenden Rechts besteht daher keine Melde- oder Berichtspflicht gegenüber Behörden über compliancerelevante Sachverhalte. Nach der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs kann sich aber für den Compliance Officer ebenso wie für den Leiter der Rechtsabteilung oder den Leiter der Revision aufgrund der Funktion und der dienstvertraglichen Pflichten eine Garantenstellung ergeben, die u.u. auch zu einer straftrechtlichen Verantwortlichkeit führen kann. d) Schwerpunkte der Compliance Funktion Zu unterscheiden sind die inhaltlichen Themenbereiche und die verfahrensmäßigen Aufgabenstellungen. Inhaltlich zählen zu den Complianceaufgaben im engeren Sinne: Kapitalmarktrechtliche Compliance (WpHG und WpÜG-Pflichten, insbes. Insiderhandelsverbote inkl. Directors Dealing, Verbot der Kursmanipulation, laufende und ad hoc-berichterstattung, Beteiligungsmitteilungen, Übernahmerecht); Aufsichtsrechtliche Compliance; Kartellrechtliche Compliance; Verhinderung von Betrug und Korruption; Einhaltung unternehmensinterner Regeln (z.b. Code of Conduct, Code of Ethics).

13 12 Compliance Funktion Spezialbereiche sind daneben: Geldwäscheprävention Datenschutz Compliance im weiteren Sinne umfasst schließlich: kundenbezogene Compliance (inbes. Einhaltung von Verbraucherschutzbestimmungen); Sonstige Rechtsbereiche wie Aussenwirtschaftsrecht, Umweltrecht, AGG usw. Verfahrensmäßig ist zu unterscheiden zwischen der vorbeugenden Arbeit wie die Identifizierung von Compliance Risiken, die interne Regelsetzung, Schulung und Beratung bei der Umsetzung neuer gesetzlicher Regelungen einerseits sowie der Untersuchung und Bewertung von möglichen Gesetzesverstößen einschließlich der Unterhaltung einer Whistleblower-Hotline, und der Kontrolle hinreichender Compliance Vorkehrungen und prozesse, andererseits.

14 Compliance Organisation 13 3 Compliance Organisation a) Gestaltungsfreiheit im Rahmen der allgemeinen Organisationspflicht Es gibt keine gesetzlichen oder regulatorischen Vorgaben über die Organisationsform bzw. die konkreten Prozessabläufe der Compliance Funktion. Insbesondere ist nicht vorgeschrieben, ob bzw. in welchem Umfang es neben den klassischen Bereichen wie Revision, Rechnungslegung und Recht eine separate Complianceabteilung mit eigenständiger Geschäftsorganisation geben muss. Dies ist auch vor dem Hintergrund der bereichsübergreifenden Funktion von Bedeutung. So kann es sinnvoll sein, die Compliance Aufgabe innerhalb der einzelnen Bereiche von dafür benannten Mitarbeitern wahrnehmen zu lassen, die mit den Gegebenheiten des Bereichs vertraut sind und über die notwendigen Spezialkenntnisse verfügen (integrierter Ansatz). Es wäre auch kaum möglich, alle Complianceaufgaben von einer separaten Compliance Abteilung wahrnehmen zu lassen. Andererseits wird gerade bei größeren Unternehmen zu prüfen sein, ob sich die Einrichtung einer zentralen Compliance-Stelle zum Zwecke der Organisation, und Koordination, aber auch zur unmittelbaren Wahrnehmung zentralisierter Complianceaufgaben, empfiehlt. b) Proportionalitätsprinzip Die Anforderungen an die organisatorischen Maßnahmen zur Erfüllung der Compliance Funktion hängen wesentlich von der Größe sowie von Art und Umfang der Geschäftstätigkeit ab. Dieses Proportionalitätsprinzip wird in den MaRisk VA für das gesamte Risikomanagement anerkannt. Neben der Größe des Unternehmens haben etwa die Art, Umfang und regionale Ausdehnung des betriebenen Versicherungsgeschäfts, die Vertriebsformen einschließlich etwaiger Vertriebskooperationen sowie eine Börsennotierung wesentlichen Einfluss auf die Compliance Themen und deren Komplexitätsgrad. Art und Umfang der organisatorischen Maßnahmen müssen hierzu in einem angemessenen Verhältnis stehen.

15 14 Compliance Organisation c) Grundsätze einer ordnungsgemäßen Compliance Organisation Aufgrund des Vorgenannten kann es keine allgemein gültigen konkreten Vorgaben geben, auf welche Weise die Compliance Funktion in einem Versicherungsunternehmen bzw. einer Versicherungsgruppe zu organisieren ist. Dies kann je nach den Gegebenheiten im Unternehmen auf unterschiedliche Art und Weise geschehen. Im Sinne eines prinzipienorientierten Vorgehens sind dabei im wesentlichen folgende Grundsätze zu berücksichtigen, die sich aus der allgemeinen Organisationspflicht und der Aufgabenstellung der Compliance Funktion ableiten lassen: Benennung eines Compliance Officers und Festlegung der Compliance Organisation (z.b. in den betroffenen Bereichen integrierte oder zentrale separate Organisation); Klare Beschreibung von Aufgaben und Verantwortung sowie der Befugnisse (insbesondere zur Informationserlangung) in einem internen Regelwerk (z. B. Compliance-Handbuch); Klare Definition von dezentralen Compliance-Stellen und der Schnittstellen (insbes. zum Rechtsbereich, der Revision und zum Risikomanagement), ggf. Bildung eines Compliance Ausschusses; Festlegung direkter Berichtslinien und Aufhängung unmittelbar an der Unternehmensleitung; Sicherung der Unabhängigkeit und einer angemessenen Gewichtung im Unternehmen; Festlegung der regulären und außerordentlichen Berichterstattung (z.b. jährlicher oder quartalsweiser Compliancebericht im Prüfungsausschuss); ggf Unterhaltung einer Whistleblower-Hotline; Sicherstellung eines regelmäßigen audits der Compliance Funktion.

16 Praktische Umsetzung 15 4 Praktische Umsetzung a) Benennung eines Compliance Officers und Festlegung der Compliance Organisation Unabhängig von der Frage einer eigenständigen Compliance Abteilung erscheint die Benennung eines Verantwortlichen für die Compliance Funktion durch die Geschäftsleitung erforderlich. Im Falle einer eigenständigen Compliance Abteilung gibt es ohnehin einen Compliance Officer; im Falle einer integrierten Struktur wird es sich in der Regel empfehlen, den Leiter der Rechtsabteilung mit dieser Aufgabe zu betrauen. aa) Integrierte Compliance Organisation Insbesondere bei kleineren Versicherungsunternehmen kann eine integrierte Organisationsform den gesetzlichen und aufsichtlichen Anforderungen genügen. In dieser Struktur kommt es entscheidend darauf an, dass die einzelnen Compliance Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig hiermit beauftragten Mitarbeitern in den verschiedenen Bereichen zugeordnet sind (Compliancebeauftragte). Im Schwerpunkt wird es sich um die Bereiche Recht, Revision, Rechnungslegung, Vertrieb und Personal handeln; hinzu kommen die Sonderfunktionen des Datenschutzbeauftragten und des Geldwäschebeauftragten. Darüber hinaus wird zu prüfen sein, in wieweit für einzelne Themenbereiche Ausschüsse oder Arbeitskreise zu bilden sind, in denen diese Compliancebeautragten wesentliche Themen gemeinsam behandeln und entscheiden können. Die Mitglieder der Ausschüsse sind in dieser Struktur dem Compliance Officer in der Regel nicht disziplinarisch unterstellt, sondern nehmen ihre Compliance Aufgabe im Rahmen ihres jeweiligen Ressorts wahr und berichten dort anfallende Compliance Themen auch an die jeweils zuständigen Vorstandsmitglieder.

17 16 Praktische Umsetzung Die Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen ist insbesondere für die Aufgabenstellungen notwendig, die nicht zu den herkömmlichen Aufgaben der jeweiligen Ressorts gehören. Dazu zählen insbesondere präventive Maßnahmen einschließlich der Erstellung von internen Verhaltensrichtlinien zur Vermeidung von Compliance Verstößen und notwendig werdende Untersuchungs- und Prüfungshandlungen. bb) Eigenständige Compliance-Abteilung Bei größeren Versicherungsunternehmen oder gruppen wird zu überlegen sein, ob und in welcher Ausgestaltung die Schaffung einer speziellen Compliance Abteilung sinnvoll oder notwendig erscheint. Dabei kann es sich um eine eigenständige Abteilung unmittelbar unterhalb der Geschäftsleiterebene handeln. Denkbar sind aber auch eine Compliance Gruppe oder spezialisierte Mitarbeiter im Rechtsbereich, wenn deren Leiter zugleich die Funktion des Compliance Officers wahrnimmt. Für eine spezielle Compliance Abteilung können je nach Größenordnung und Komplexitätsgrad des Geschäftsbetriebs Kapazitätsgründe, Effizienzgewinne im Bereich der Schnittstellen und der Koordination sowie bessere Voraussetzungen für die Fokussierung und den Aufbau spezieller Expertise sprechen. Bisweilen spielt auch die Betonung des Compliance Gedankens im Innen- und im Außenverhältnis eine gewisse Rolle. Andererseits ist der Aufbau einer eigenständigen Compliance Organisation mit nicht unerheblichem Aufwand und dem Risiko von Überschneidungen und Doppeltätigkeiten verbunden. In einer Konzernorganisation findet sich daher nicht selten eine Mischform mit einer eigenständigen Complianceabteilung in der Muttergesellschaft und einer integrierten Struktur auf der Tochterebene. Üblicherweise wird eine spezialisierte Compliance Abteilung neben der Organisationsaufgabe auch die Zuständigkeit

18 Praktische Umsetzung 17 für die Erstellung interner Verhaltensregeln und Schulungsprogramme sowie die Erfüllung einiger unmittelbaren Complianceaufgaben etwa im Bereich des Kapitalmarktrechts und der Korruptions- und Geldwäschebekämpfung übernehmen. Andere Complianceaufgaben etwa in den Bereichen Kartellrecht, Personal und Datenschutz werden jedoch in aller Regel in den jeweiligen Ressorts bzw. durch den Datenschutzbeauftragten wahrgenommen. b) Interne Compliance Regelwerke Sowohl die ordnungsgemäße Organisation einschließlich entsprechender Nachweise als auch die Festlegung der inhaltlichen Standards erfordern eine interne Compliance Dokumentation. Organisatorisch sind die oben dargestellten Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation festzuhalten und dabei insbesondere auf klare Regelungen bei den Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Berichtspflichten zu achten. Inhaltlich geht es um Verhaltensanweisungen für die Mitarbeiter und zum Teil auch für die Organmitglieder, die über die ohnehin geltenden gesetzlichen Bestimmungen hinausgehen. Es kann sich um konkrete Regeln zur Umsetzung und zur Sicherung der Einhaltung zwingender gesetzlicher und regulatorischer Vorgaben handeln. Denkbar sind aber auch inhaltlich weitergehende unternehmensinterne Regeln. Typischerweise werden allgemeine Verhaltensanforderungen in einem Code of Conduct zusammengefasst. In Hinblick auf die internen Regelwerke und die Dokumentation sollte konsequent darauf geachtet werden, dass der gesetzte Standard auch gelebt und eingehalten wird. Zu berücksichtigen ist bei der Erstellung und Implementierung interner Regelwerke auch eine etwaige Mitbestimmungs-pflicht.

19 18 Praktische Umsetzung c) Compliance Programme und Berichterstattung; compliancebezogene Bestätigungen (statements of accountability) Bisher gibt es keine formalen Vorgaben für Prüfungspläne und die Berichterstattung im Compliance Bereich, auch wenn in den vorläufigen CEIOPS-Empfehlungen zum internen Kontrollsystem im Rahmen von Solvency II ein Compliance Plan über die beabsichtigten Compliance Aktivitäten ausdrücklich erwähnt wird. Unabhängig davon sollten systematische Analysen als Compliance Aufgabe gesehen werden, um relevante Risiken bzw. Gefährdungszonen im Unternehmen identifizieren und adäquate Vorkehrungen treffen zu können. Der Compliance Officer berichtet regelmäßig und bei Bedarf ad hoc an das für Compliance zuständige Mitglied der Geschäftsleitung. Hat die Gesellschaft einen Prüfungsausschuss, empfiehlt sich darüber hinaus eine kurze Berichterstattung des Compliance Officers oder des zuständigen Mitglieds der Geschäftsleitung in den Sitzungen des Prüfungsausschusses. In Unternehmen, die den US Sarbanes Oxley Regeln unterliegen, ist der Prüfungsausschuss bzw. dessen Vorsitzender unverzüglich über wesentliche Compliancevorgänge zu unterrichten. Der Compliance Officer hat ferner für eine hinreichende Information durch die anderen Compliance Stellen bzw. Compliance Beauftragten im Unternehmen Sorge zu tragen. In der Praxis werden im Rahmen der Berichtspflicht bisweilen sog. Statements of accountability eingeholt. Mit dieser Erklärung bestätigt der Berichtspflichtige persönlich die Richtigkeit und Vollständigkeit seiner Angaben nach besten Wissen und Gewissen. Auf diese Weise wird die Verantwortlichkeit besonders betont und ins Bewusstsein gerufen. Der Einsatz derartiger Bestätigungserklärungen kann bei größeren Unternehmen bzw. bei dezentralen Betriebsstrukturen sinnvoll sein, sollte aber auf einen kleinen Kreis von Führungskräften beschränkt bleiben.

20 Praktische Umsetzung 19 d) Whistleblowing-System Börsennotierte Unternehmen, die dem US Sarbanes Oxley Act unterliegen, haben ein Hinweisgebersystem einzurichten, das Mitarbeitern anonyme Meldungen und Hinweise zu Regelverstößen ermöglicht (sog. Whistleblowing). Dabei muss gewährleistet sein, dass Mitarbeiter, die von einem solchen Informationsweg Gebrauch machen, in keiner Weise benachteiligt werden. Bei vielen europäischen Unternehmen bestehen nach wie vor erhebliche Vorbehalte gegen die Einrichtung eines derartig organisierten Verfahrens für unternehmensinterne anonyme Hinweise. Neben dem allgemeinen Unwohlsein, dass hierdurch ein Denunziantentum gefördert und das unternehmensinterne Klima beeinträchtigt werden könnte, wird das Risiko eines Missbrauchs für eigennützige Zwecke gesehen. Zunehmend wird auch die Sorge bezüglich der Wahrung des Arbeitnehmer-Datenschutzes und der Verwertung der im Zuge eines Wistleblowing und dadurch ausgelöster interner Nachforschungen erlangten Informationen im Falle behördlicher Ermittlungen geäußert. Eine organisationsrechtliche Pflicht zur Einrichtung eines speziellen Hinweisgebersystems ergibt sich weder aus der EU- Rahmenrichtlinie zu Solvency II noch aus dem geltenden deutschen Recht. Damit liegt die Entscheidung hierüber im pflichtgemäßen Ermessen der Geschäftsleitung. Sofern eine solche Whistleblower-Hotline eingerichtet wird, ist neben der Kenntnis im ganzen Unternehmen die Glaubwürdigkeit für die Akzeptanz und Funktionsfähigkeit entscheidend. Die Mitarbeiter müssen auf die angebotene Anonymität und das Benachteiligungsverbot ebenso vertrauen können wie auf eine konsequente und professionelle Prüfung der eingehenden Hinweise. Denkbar sind rein unternehmensinterne Hinweisgebersysteme oder die (teilweise) Auslagerung an externe Dienstleister, z.b. Rechtsanwälte oder hierauf spezialisierte Call- Center. Bei ernstzunehmenden Hinweisen kann sich die Behandlung

21 20 Praktische Umsetzung in einem Whistleblower-Ausschuss empfehlen, in dem neben dem Compliance Officer auch die Leiter anderer Zentralfunktionen (z.b. Personal, Recht und Revision) vertreten sind. e) Ausreichende Befugnisse und Unabhängigkeit Bei der Organisation der Compliance Funktion sind die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Befugnisse und die gebotene Unabhängigkeit sicherzustellen. Zu den notwendigen Kompetenzen gehört insbesondere der Zugang zu Informationen und Mitarbeitern. Ferner muss der Compliance Funktion das Recht auf Durchführung von Prüfungen und Untersuchungen möglicher Complianceverletzungen eingeräumt sein; in ernsten Fällen auch unter Hinzuziehung von externen Sachverständigen. Selbstverständlich ist schließlich die Möglichkeit freier Berichterstattung im Rahmen der dafür vorgesehenen Berichtslinien an die Geschäftsleitung bzw. das zuständige Aufsichtsgremium. Ausreichende Befugnisse sind wesentliche Voraussetzung der Unabhängigkeit von Compliance. Hinzu kommt die Vermeidung von Interessenkonflikten, insbesondere im Falle weiterer Verantwortlichkeiten von Compliance Beauftragten, sowie ein hinreichender Status der Compliance Funktion die letztlich durch den Compliance Officer verkörpert wird. f) Audit der Compliance Organisation Ausreichende interne Kontrollen erfordern, dass auch das Vorhandensein einer ausreichenden Organisation der Compliance Funktion überprüft wird. Diese Aufgabe liegt bei der internen Revision, da Compliance nicht selbst unabhängig die eigene Organisation kontrollieren kann.

22 Literaturhinweise 21 5 Literaturhinweise Aus der aktuellen Literatur sind beispielhaft zu nennen: Bürkle, Compliance in Versicherungsunternehmen, Verlag C.H.Beck, 2009 Berlin, Compliance-Management in Versicherungsunternehmen, Verlag Walter Warmuth, 2008 Hauschka, Corporate Compliance Handbuch der Haftungsvermeidung im Unternehmen, Verlag C.H.Beck, 2009 Maschmann, Corporate Compliance und Arbeitsrecht, Mannheimer Arbeitsrechtstag 2009 Nomos Verlagsgesellschaft, 2009 BGH-Urteil des 5. Strafsenat vom , - 5StR 394/08, NJW 2009, , DB 2009,

23 Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. Wilhelmstraße 43 / 43 G, Berlin Postfach , Berlin Tel. 0 30/ , Fax 0 30/

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