Der Compliance Manager im Finanzsektor

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1 Der Compliance Manager im Finanzsektor Position, Strukturen und Herausforderungen auf Basis der Berufsfeldstudie Compliance Manager 2013 Lehrstuhl für BWL und Governance, Risk & Compliance Quadriga Hochschule Berlin

2 Agenda 1. Vorstellung Lehrstuhl 2. Zielstellung 3. Ausgangssituation: Führungskraft und Position 4. Herausforderungen 5. Aufbau und Organisation der Compliance-Funktion 6. Zusammenfassung und Ausblick 2

3 1. Vorstellung Lehrstuhl Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre und Governance, Risk & Compliance an der Quadriga Hochschule Berlin. Wir am Lehrstuhl beschäftigen uns exakt mit der Fragestellung, wie Compliance als Querschnittsdisziplin in bestehende Managementansätze integriert werden kann, um einerseits die Conformance (normen- / regelgemäß) aber auch die Performance (Effizienz und Effektivität) von Institutionen sicherzustellen. Ausgewählte Gebiete: Risikomuster, Risikotypologien, Gefährdungsanalyse Banken- und Finanzsektor, Compliance- Organisationen Die Quadriga Hochschule Berlin ist eine wirtschaftswissenschaftliche Hochschule mit den Schwerpunkten Management und Kommunikation in Berlin. 3 3

4 2. Zielstellung Compliance Manager stellt Dreh- und Angelpunkt für die Umsetzung des Compliance Managements dar. Insbesondere im stark regulierten Finanzsektor ergeben sich zahlreiche Herausforderungen und Aufgaben für Compliance Managers im Finanzsektor Kernbereich ist die Organisation der Compliance-Funktion im Finanzsektor zur Bewältigung der Herausforderungen Ergebnisse der Berufsfeldstudie Compliance Manager 2013 (Eigenbild) Inhalt Führungskraft: Karriere, Position, Einkommen Strukturen: Hierarchie, Größe, Haftung, Budget und Erfolgskontrolle Inhalt: Aufgaben, Bereiche und Normengebiete Bedeutung: Stellenwert und Relevanz - Fast 500 Teilnehmer, davon 33% Banken und Versicherungen - Regelmäßige Befragung - Fremdbildstudie 4

5 3. Ausgangssituation (1) - Überblick Compliance Manager im Finanzsektor Fast 70 Prozent der Compliance Manager übernehmen eine Leitungsfunktion, davon ca. 35 Prozent in Gesamtleitungsfunktion oder als Vorstand/Geschäftsführer. Für Banken/Versicherungen gilt: Mit ca. 95,5 Teuro Bruttojahreseinkommen bewegen CM sich leicht unterhalb des Branchendurchschnitts (ca. 100 Teuro) Berufserfahrung von CM liegen mit 5,75 Jahren oberhalb des Branchendurchschnitts (5 Jahre) Im Schnitt sind 35 Mitarbeiter im Compliance-Bereich beschäftigt (Branchendurchschnitt 35,51) 5

6 3. Ausgangssituation (2) - Überdurchschnittliche Bedeutungszunahme von Compliance im Finanzsektor 94% der befragten Teilnehmer aus dem Banken- und Versicherungsbereich gehen von einer (deutlichen) Bedeutungszunahme von Compliance in den nächsten 3 Jahren aus. Gründe: Für 83% liegen die Gründe in einer zunehmenden Regulierungsdichte 6

7 4. Herausforderungen (1) Zunehmende Regulierungsdichte bei gleichzeitiger verstärkter Ausweitung des durch die Regulierung betroffenen Adressatenkreises führen zu Auswirkungen auf Organisation, Aufgaben, Erfolgskontrolle und Budget der Compliance-Funktion in Unternehmen des Finanzsektors 7

8 4. Herausforderungen (2) Zeitstrahl über wichtige regulatorische Einflüsse im Finanzsektor IFRS Transparenzrichtlinie Rück- Versicherungsrichtlinie MaRisk EU-Richtlinie für Zahlungsdienste Basel II Neue CRD- Direktive IFRS Phase 2 BilMoG MaRisk Verbraucherkredit Richtlinie MaComp MaComp II AIFM Richtlinie EMIR CRR/CRD IV Basel III AIFM Umsetzung/ KGAB Marktmissbrauchrichtlinie MiFiD 3. Geldwäscherichtlinie (AML) Finanzkonglomeratsrichtlinie Solvabilitätsverordnung WpDVerOV WpDVerOV Änderungen Risikobegrenzungsgesetz GwBekErgG Solvabilitätsverordnung II UCITS IV Richtlinie (OGAW) FATCA 4. Neue MaRisk SEPA Aufsicht EZB 8 8

9 4. Herausforderungen (3) Beispiele zunehmender Regulierungs- und Aufsichtsbestrebungen Beispiel Legislativpaket CRD IV/CRR: Harmonisierung der Beaufsichtigung in der EU ist Kernanliegen. Zwei Rechtsakte Verordnung (Capital Requirement Regulation) mit unmittelbarer Bindungswirkung für alle EU-Institute Detaillierte Anforderungen für Kreditinstitute und Wertpapierfirmen. Themen: Eigenkapital, Liquidität, maximale Verschuldensquote etc. Richtlinie (Capital Requirement Directive) mit Spielräumen für die Umsetzung in nationales Recht Grundlegende Regelungen zu Voraussetzungen für die Geschäftsausübung, Niederlassungs- und Dienstleistungsfreiheit, Grundsätze zur Bankenaufsicht, Corporate Governance, Sanktionen etc. 9

10 4. Herausforderungen (4) Beispiele zunehmender Regulierungs- und Aufsichtsbestrebungen Insbesondere für Unternehmen des Finanzsektors gelten gesetzliche Verpflichtung des KWG, speziell 2. Abschnitt Punkt 5a. Bargeldloser Zahlungsverkehr; Verhinderung von Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und sonstigen strafbaren Handlungen zu Lasten der Institute, 25 g n (seit dem ) sowie KWG 25a Besondere organisatorische Pflichten (Risikomanagement) sowie 25 b d (Auslagerung, Geschäftsleiter, Verwaltungs- und Aufsichtsorgan) Darüber hinaus: zahlreiche weitere verpflichtende Gesetzgebungen (siehe z.b. ZAG, SEPA, GwG, GwBekErgG, 3. Geldwäscherichtlinie (AML) sowie regelmäßige Auslegungshinweise der BaFin siehe bspw. Auslegungshinweise zur Handhabung des Verdachtsmeldewesens nach 11 GwG) 10

11 4. Herausforderungen (5) Beispiele ausgewählter Normen- und Compliance-Bereiche Geldwäscheprävention Kampf gegen Geldwäsche: Deutschland versagt Fast 90% aller Meldungen für Verdachtsfälle im Bereich Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und Finanzbetrug kamen von Kredit- und Finanzinstituten, Jahresbericht 2011 FIU Einzelmoniten der BaFin (Gefährdungsanalyse GW, Monitoring) Fraud Risk Management Betrug, Untreue: Zinsmanipulationen, Devisenkursmanipulationen etc. Korruptionsbekämpfung Vertriebs-Compliance Kernthema: Provisionszahlungen etc. Kapitalmarkt-Compliance Neue Standards, z.b. Leasingbilanzierung 11

12 4. Herausforderungen (6) Spiegelung der Herausforderungen mit Beispielen ausgewählter Normen- und Compliance-Bereiche Aus Sicht der Banken und Versicherungen: Betrugs- und Korruptionsprävention sowie Geldwäschebekämpfung rücken in den nächsten Jahren verstärkt in den Fokus Vertrieb stellt Kernbereich für Compliance-Prävention dar 12

13 4. Herausforderungen (7) Ausweitung der Normen auf weitere Bereiche des Finanzsektors Permanente Ausweitung des Adressatenkreises hinsichtlich der Normen- und Regulierungsanforderungen im Banking & Financial Sektor Adressatenkreis Kreditinstitute Permanente Ausweitung der Normen- und Regulierungsanforderungen im Banking & Financial Sektor Anforderungen Bankenaufsicht Unter Aufsicht: u.a Kreditinstitute, 700 Finanzdienstleistungsinstitute, 600 Versicherungsinstitute, 30 Pensionsfonds, inländische Fonds, 78 Kapitalanlagegesellschaften, Zahlungsdienstleister Finanzdienstleister Finanzunternehmen etc. Detaillierungsgrad, Reichweite, Geschwindigkeit der Normen Harmonisierung Spezialnormen 13

14 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (1) Für eine Vielzahl von Unternehmen des Finanzsektors kommen daher erweiterte Compliance-Risikomanagementsysteme und Sicherungsmaßnahmen zum Tragen Vorgaben zur Aufsicht und zur Compliance werden vor allem über das KWG sowie MaRisk umgesetzt Ausgewählte Studienergebnisse für den Aufbau und die Organisation der Compliance-Funktion in Banken/Versicherungen Wie ist Compliance in Banken/Versicherungen grundsätzlich organisiert? Welche Aufgabe und Prozesse stehen im Vordergrund? Welche Instrumente zur Messung der Erfolgskontrolle werden angewandt? Wie gestaltet sich die zukünftige Ressourcen bzw. Budgetentwicklung für Compliance? 14

15 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (2) CRR EBA u.a. 25 a f KWG Vorgaben zur Aufsicht und zur Compliance werden vor allem durch das KWG und MaRisk umgesetzt Revision KWG Datenschutz GwG. etc.. WpHG Erweiterter Adressatenkreis KI FDI FU Weitere Besondere organisatorische Pflichten Auslagerung von Aktivitäten und Prozessen Geschäftsleiter Verwaltungs- und Aufsichtsorgan Anforderungen an vertraglich gebundene Unternehmen Besondere Anforderungen an ordnungsgemäße Geschäftsorganisation Internes Kontrollsystem Aufbau- und Ablauforganisation Risikosteuerungsprozesse Compliance 15

16 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (3) Organisation der Umsetzung Organisationswelt Aufbaustruktur Mapping Kontrollumfeld Risikokataloge (Muster Normen / Typologien) & Richtlinien Ablaufstruktur Conformance & Performance Betriebswirtschaftliche Juristische Interpretationen Interpretationen Kompetenzen Juristische Interpretationen Betriebswirtschaftliche Interpretationen Instrumente Institution Funktion Prozesse - Instrumente Maßnahmenmanagement Normen (Kartellrecht, Risikokataloge Datenschutz, Korruption, Steuerrecht u.a.) (Muster / Typologien) 16 Prof. Dr. Henning Herzog 16

17 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (4) Rahmenbedingungen für die Compliance-Organisation Aufbau und Organisation der Compliance Funktion nach MaRisk sind institutsindividuell zu ermitteln Diese ist somit abhängig von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt des Geschäftes sowie Größe des Institutes Erwartungshaltung der BaFin Unmittelbare Unterstellung der Geschäftsleitung bzw. hierarchisch hohe Ansiedlung der Compliance Funktion Ausreichende Befugnisse und uneingeschränkter Zugang zu allen Informationen Abgrenzung von anderen Funktionsbereichen insbesondere Interne Revision Prof. Dr. Henning Herzog 17

18 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (5) Beispiele hierarchische Anordnungen Vorstand/Geschäftsleiter Stab V1 Compliance V3 V1 V2 Compliance Compliance 2. Ebene Dezentral/Teilintegration V1 V2 V3 V1 V2 V3 Compliance Compliance Prof. Dr. Henning Herzog 18

19 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (6) Hierarchische Anordnung Fast drei Viertel der Compliance- Einheiten an formal privilegierter Stelle Stabsstelle favorisierte Organisationsform in Banken und Versicherungen Allgemein gilt: Große Unternehmen (ab Mitarbeiter) bevorzugen höchste Leitungsebene bzw. direkt unterhalb dieser Kleinere Unternehmen favorisieren Stabsstelle 19

20 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (7) Prozesse und Aufgaben Kernaufgaben: Compliance- Richtlinien, Schulungen und Identifizierung von Risiken Geringerer Anteil an Korruptionsprävention, Audits sowie Ermittlungen/ Forensic (siehe allerdings Normenbereiche bzw. Herausforderungen) 20

21 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (8) Instrumente der Erfolgskontrolle Wichtigstes Instrument der Erfolgskontrolle: einfache, quantitative Verfahren 30% aus dem Sektor Banken/ Versicherungen: keine Erfolgskontrolle 22% im Schnitt ohne Erfolgskontrolle Kleinere Unternehmen: 30% Größere Unternehmen (ab Mitarbeiter): 9% 21

22 5. Aufbau und Organisation der Compliance Funktion (9) Ressourcen und Budget Steigendes/ gleichbleibendes Budget in den nächsten Jahren Keine dauerhafte Budgetsteigerung bei größeren Unternehmen (ab Mitarbeiter) Nachholbedarf bei kleineren Unternehmen Bei Banken und Versicherungen weiterhin steigende Budgets. 22

23 6. Zusammenfassung und Ausblick Insbesondere im stark regulierten Finanzsektor ergeben sich zahlreiche Herausforderungen und Aufgaben für Compliance Managers im Finanzsektor Etablierung des Compliance Managers auf dem Arbeits- und Bildungsmarkt durch entsprechender Position und Rolle (Ansiedlung, Ressourcen, Budget, Bedeutung etc.) Herausforderungen: Ständige Weiterentwicklung der Compliance-Organisation vor dem Hintergrund zunehmender Regulierungsdichte (Prüfungs- und Investitionssicherheit) Notwendigkeit von Best Practice für erweiterten Adressatenkreis Systematische Verankerung in betriebswirtschaftlichen Systemen Erhöhung der wirtschaftlichen Sichtbarkeit Weitere Studien 23

24 Das Geheimnis des Erfolges ist, den Standpunkt des anderen zu verstehen. Henry Ford Prof. Dr. Henning Herzog Tel Fax Lehrstuhl für BWL und Governance, Risk & Compliance Promenadenstraße 11 D Berlin 24

25 Anhang Etablierung eines Prozesses zur Behandlung von Regelungsänderungen, regelmäßige Bestandsaufnahme Zielsetzung Kontrollumfeld Identifikation Messung Bewertung Maßnahmen Entgegenwirkung von Risiken, die aus Nichteinhaltung gesetzlicher Vorgaben entstehen Bereitstellung relevanter Ressourcen Identifikation sämtlicher relevanter Risiken Aussortierung irrelevanter Risiken Regelmäßige Bestandsaufnahmen aller relevanten Regelungsbereiche und Vorgaben Prof. Dr. Henning Herzog Vollständiger und bewerteter Risikokatalog und Berücksichtigung von Risikoappetit und Minderungseffekten Abgestimmter Maßnahmenkatalog mit Organisationsmodell inkl. wiederkehrender Erfolgskontrolle 25

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