Dienstleistungen im Business-to-Business Geschäft

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1 Dienstleistungen im Business-to-Business Geschäft Prof. Dr. Gabriele Elke Ruhr-Universität Bochum Arbeits- und Organisationspsychologie Universitätsstr Bochum Dipl.-Psych. Heike Ziemeck Ruhr-Universität Bochum Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie Universitätsstr Bochum Elke, G. & Ziemeck, H. (2006). Dienstleistungen im Business-to-Business Geschäft. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie: Themenbereich D Praxisgebiete, Serie III Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie, Band 2 Ingenieurpsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe. 1

2 Dienstleistungen im Business-to-Business Geschäft 1 Der Dienstleistungsmarkt 1.1 Wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen Dienstleistungen (im Folgenden abgekürzt DL) sind zu einem dominanten Wirtschaftsfaktor geworden. Der Nationalökonom Jean Fourastié (1954) hat diese Entwicklung in den fünfziger Jahren prognostiziert. Die Anteile der primären und sekundären Wirtschaftssektoren, Landwirtschaft und Industrie, sollten kontinuierlich zugunsten des tertiären Sektors (Handel, Gastgewerbe, Verkehr, Finanzierung etc.) abnehmen. Mittlerweile gehen in allen führenden OECD-Ländern ca. 70% der Bruttowertschöpfung auf den DL-Sektor zurück. Das Wirtschaftswachstum wird fast ausschließlich von diesem Sektor getragen (aktuelle Trends und weitere Links s. Vor allem wissensbasierte DL, wie Softwareentwicklung, Beratung etc., gewinnen zunehmend an Bedeutung. Sie tragen derzeit zu 2,1 % der Wertschöpfung des verarbeitenden Gewerbes und 8,2 % des DL-Sektors bei (vgl. Bundesamt für Statistik, 2003). Die aus sektoraler Sicht zunehmende Dominanz des tertiären Sektors bedeutet aber keineswegs, dass der Stellenwert des verarbeitenden Gewerbes im gleichen Maße abnimmt, wie die Bedeutung der DL zunimmt. Vielmehr ist von einer engen Verzahnung beider Bereiche auszugehen. Auf der einen Seite wird ein steigender Anteil der gesamten DL für und in industrielle/n Unternehmen erbracht und zudem bieten immer mehr produzierende Unternehmen DL an, um ihren Wettbewerbsvorteil zu sichern. Auf der anderen Seite ist eine Industrialisierung des tertiären Sektors zu beobachten. Es werden, wie z. B. derzeit verstärkt im Bereich der 2

3 Finanz-DL zu beobachten ist, Produktivitätsfortschritte zunehmend durch Rationalisierung und Automatisierung (z. B. Geldautomaten, Büroautomation etc.) erreicht. 1.2 Dienstleistungen im industriellen Sektor Die zunehmende Bedeutung von DL im produzierenden Gewerbe wird auch als Tertiärisierung der Industrie umschrieben. Beispielsweise besteht das Industrieprodukt Auto bereits heute zu 50% aus DL. Die direkt in die Fertigung einfließenden DL wie Konstruktion und Datenverarbeitung machen einen Anteil von 11 % - 13 % aus. Der weitaus größte Teil sind marktrelevante DL, wie Marktstrategie, Rechtshilfe, Finanzberatung, Aktionärpflege etc. (vgl. Willke, 1999 S. 56f). Mit der zunehmenden Komplexität der Produkte und der Flexibilisierung des Produktionsprozesses steigen der Steuerungsaufwand und damit der Bedarf an entsprechenden DL, wie Management, Beratung, Verwaltung. Die technologisch wie marktbedingte Verkürzung der Produktlebenszyklen forciert darüber hinausgehend im Produktionsbereich eine Verlagerung von der Fertigung hin zu Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb. Veränderte gesellschaftliche und gesetzliche Anforderungen beeinflussen ebenfalls den DL-Bedarf der Industrie. So haben z. B. verschärfte rechtliche Auflagen zu einem Anstieg der DL Entsorgung geführt (vgl. Engelhardt & Reckenfelderbäumer, 1999). Zur Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit konzentrieren sich zudem immer mehr Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen und lagern Service-Bereiche, wie EDV, Lagerhaltung, Werksschutz, Gebäudemanagement etc., aus. Fehlende Kapazitäten und Wissen werden jetzt als DL von anderen Firmen eingekauft. Regelmäßig zugekaufte industrielle DL sind Transportleistungen, Abfallentsorgung, Versicherungen, Rechts- und Steuerberatung sowie Wirtschaftsprüfung (DIHK, 2002). 3

4 Es handelt sich hierbei, in Abgrenzung zu konsumativen DL, um investive oder industrielle DL. Nachfrager sind nicht Endverbraucher, sondern gewerbliche Unternehmen, die die eingekauften DL zur Erstellung weiterer Leistungen für die Fremdbedarfsdeckung einsetzen (vgl. Engelhardt & Reckenfelderbäumer, 1999). Diese Unterscheidung ist relevant, da nicht nur das Kaufverhalten von Konsumenten und Organisationen sehr unterschiedlich ist, sondern Businessto-Business DL auch mit einem größeren Abstimmungsaufwand, was die Prozesse und beteiligten Personen betrifft, verbunden sind. Umfang und Güte der Abstimmung haben weitreichende Konsequenzen für die Qualität der Geschäftsbeziehung sowie die Kostensituation bei Anbieter und Nachfrager. Die Geschäftsbeziehung ist im Investitionsgüterbereich bzw. im Business-to-Businness Geschäft, beide Begriffe werden im deutschsprachigen Raum synonym verwendet, aufgrund der Langlebigkeit der Produkte und der Bedeutung eines kontinuierlichen Services zumeist langfristig angelegt (Homburg & Krohmer, 2003, S. 879 ff). 1.3 Vom Industrieunternehmen zum Dienstleister Parallel zu der gestiegenen Nachfrage ist ebenfalls auf der Angebotsseite eine Zunahme von Business-to-Business DL festzustellen (vgl. Tab. 1). In der Investitionsgüterindustrie (u. a. Maschinen- und Anlagenbau; Elektrotechnische Industrie, Hersteller von Eisen-, Blech-, Metallwaren) nähert sich die Produktqualität einzelner Wettbewerber zunehmend an. Zudem drängen Drittländer auf heimische Märkte, die Produkte mit vergleichbarer Qualität aufgrund ihrer günstigeren Produktionsstandorte preiswerter anbieten können. Einen Wettbewerbsvorteil über eine überlegende Qualitäts- oder Preisführerschaft zu erreichen wird immer unwahrscheinlicher und unattraktiver. Eine alternative Strategie zielt darauf ab, Marktanteile durch die Ankoppelung hochwertiger DL an das industrielle Produkt zu gewinnen. 4

5 Hier Tabelle 1 einfügen Bereits 1997 boten 94% der Industriegüterunternehmen ihren Kunden neben Sachgütern produktbegleitende Dienstleistungen an (Lay, 1998). Eine Vorreiterrolle nimmt der Maschinenund Anlagenbau ein. Die DL beziehen sich neben Inbetriebnahme und Instandhaltung vor allem auf die Schulung und Beratung der Kunden (Tab. 1). Die Erbringung der DL erfolgt immer häufiger online (VDMA, 2001). Das Angebot von produktbegleitenden DL als Differenzierungsstrategie auf dem Markt ist aus mehreren Gründen erfolgversprechend. Auf der einen Seite zeichnen sich DL durch immaterielle Bestandteile aus und die Qualität ihrer Erstellung ist weitgehend vom Faktor Personal abhängig. Industrielle DL sind damit schwerer kopierbar und unterliegen in geringerem Maße als Sachgüter einer internationalen Kostenkonkurrenz. Auf der anderen Seite haben sich auch im Industriegütergeschäft die Kundenbedürfnisse geändert. Für viele Kunden steht nicht mehr der Erwerb eines Produktes im Vordergrund, sondern die Lösung eines Problems. Unternehmen versuchen daher vermehrt, auf die immer differenzierteren Kundenanforderungen mit maßgeschneiderten und originellen DL-Angeboten einzugehen und so dem Kunden einen neuen, zusätzlichen Nutzen z.b. für die Vermarktung seiner Leistungen zu verschaffen. Investitionsgüterhersteller, vor allem im Anlagen- und Systemgeschäft, werden mehr und mehr zum Dienstleistenden Produzenten oder Produzierenden Dienstleister (vgl. Bullinger, 1997; Luczak, 2004). 2 Charakterisierung von Dienstleistungen Die Mehrzahl der vorliegenden Arbeiten zu DL ist der Disziplin der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere dem Marketing, zuzuordnen. Diese Wissenschaften beschäftigen sich seit den 70er Jahren mit der DL-Forschung und greifen z. T. auf psychologische Konzepte, wie Zufriedenheit, 5

6 Vertrauen oder Commitment, zurück. Die explizite Beschäftigung der Psychologie, d. h. der Markt-, Ingenieur- sowie der Arbeits- und Organisationspsychologie, mit DL ist nicht besonders ausgeprägt oder beschränkt sich auf einzelne Aspekte. Im Mittelpunkt der Auseinandersetzung mit DL aus psychologischer Perspektive stehen bisher personenbezogene DL, die auf einem Face-to-Face Kontakt basieren und auf die Lösung persönlicher Probleme abzielen (Nerdinger, 1994). Im Kontext von Business-to-Business DL kommt den persönlichen Kontakten ebenfalls, und zwar zur Lösung von unternehmensbezogenen Problemen und damit für den Erfolg einer Geschäftsbeziehung, eine bedeutende Rolle zu (Homburg & Krohmer, 2003, S. 879 ff). 2.1 Dienstleistungsmerkmale Die Reparatur einer Maschine kann ebenso wie eine Beratungsleistung nicht wie ein Sachgut vor dem Kauf in Augenschein genommen und bewertet werden. Im Mittelpunkt der DL bezogenen Transaktion steht nicht der Austausch von Produkten, sondern die Lösung eines Problems auf Kundenseite. DL sind ein immaterielles Gut. Ihr Angebot stellt ein Leistungsversprechen dar, dessen Erfüllung von dem Leistungspotenzial des Anbieters abhängt. Gleichzeitig sind die Erbringung und Inanspruchnahme einer DL nicht voneinander zu trennen. Produktion und Absatz erfolgen simultan (Uno actu Prinzip). Während bei der DL Beratung der Abnehmer als Person in den DL-Prozess integriert ist, ist für die Erstellung der DL Reparatur die Bereitstellung eines Objektes des Abnehmers (z.b. Auto, Maschine) notwendig. In beiden Fällen zeichnet sich die DL durch die Integration des externen Faktors Kunde aus. Immaterialität und der Einbezug des Kunden in die Leistungserstellung werden durchgängig zur Abgrenzung von DL gegenüber Sachgütern herangezogen. In der englischsprachigen Literatur werden darüber hinaus als DL spezifische Merkmale die fehlende Lagerbarkeit von DL und ihre 6

7 Heterogenität, u. a. hinsichtlich potenzieller Individualisierungsmöglichkeiten, Qualitätsschwankungen etc., hervorgehoben. Beide Merkmale können ebenso wie z.b. das Charakteristikum fehlende Eigentumsübertragung oder andere als logische Konsequenz der Immaterialität und des Uno actu Prinzips angesehen werden (Überblick u. a. Edgett & Parkinson, 1993). 2.2 Kundenbezogene Erfolgsfaktoren Die skizzierten Veränderungen des Marktes, wie auch die zunehmende Bedeutung und das steigende Angebot von industriellen DL haben zugleich den Stellenwert des Kunden erhöht. Der Kunde ist noch stärker in das Zentrum wirtschaftlichen Handelns gerückt. Auf der einen Seite ist die Bedeutung des Kunden im Rahmen von DL im Vergleich zu Sachgütern wesentlich größer, da der Kunde an der DL-Erstellung beteiligt ist. Auf der anderen Seite liefern produktbegleitende DL dem Kunden einen Zusatznutzen. Sie zielen damit als Unternehmensstrategie neben der Differenzierung auf dem Markt direkt auf Kundenbindung ab. Kundenbindung oder Kundentreue haben einen bedeutenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Beispielsweise ist nach den Ergebnissen von Reichheld und Sasser (1990), die eine umfangreiche empirische Studie in Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, u. a. Finanz-Dienstleister, Großhandel, Verwaltung, Software etc., durchgeführt haben, davon auszugehen, dass die Senkung der Kundenabwanderungsrate um 5% je nach Branche mit einem Anstieg des kundenbezogenen Unternehmensgewinns in Höhe von 25 % bis 85 % einhergehen kann. Der direkte Nutzen aus der verringerten Abwanderung ergibt sich u. a. aus dem Wiederkauf, reduzierten Betriebs- und Werbekosten, Weiterempfehlungen, Cross-Selling- Potenzialen etc. Indirekt kann die Kundenbindung den Informationsnutzen oder auch die 7

8 Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber erhöhen. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass der Zusammenhang von unterschiedlichen Größen moderiert wird. Eine Einflussgröße stellt, wie eine Untersuchung von nicht vertragsbasierten Kundenbeziehungen im Versandhandel unterstreicht, der Ertragswert des Kunden dar. Ist das Kaufvolumen von Kunden, die zwar sehr lange einem Anbieter treu sind, über die Zeit relativ gering, so liegt ihr Ertragswert deutlich unter dem der Kundengruppe mit kurzer Unternehmensbindung aber großen Kaufvolumen (Reinartz & Krafft, 2001). Konzeptionell umfasst Kundenbindung zumeist zwei Komponenten: erstens eine positive Einstellung zum jeweiligen Unternehmen, als Indikatoren werden u. a. Weiterempfehlung und Kaufabsicht herangezogen, und zweitens Verhaltenskomponenten, konkret der Wiederkauf oder die Inanspruchnahme anderer Leistungen. Kundenbindung wird gemeinsam mit Kundenzufriedenheit sowie Kundenorientierung und Qualität, generell und besonders im DL- Bereich, zu den Schlüsselfaktoren des ökonomischen Unternehmenserfolgs gezählt (vgl. Meffert & Bruhn, 2003, S. 186 ff). Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung konnte in einer Vielzahl von Studien nachgewiesen werden. Allerdings ist im Bereich mittlerer Kundenzufriedenheit von einer Indifferenzzone auszugehen, in der Veränderungen der Kundenzufriedenheit keine nennenswerten Effekte auf die Kundenbindung haben. Dagegen gehen eine niedrige Zufriedenheit mit einer hohen Abwanderrate und sehr hohe Kundenzufriedenheit mit einer hohen Kundenbindung einher (Überblick s. Homburg & Fassnacht, 2001). 8

9 Die Kundenzufriedenheit kann als das Ergebnis zumeist komplexer psychischer, d. h. kognitiver und affektiver Vergleichprozesse gefasst werden (u. a. Oliver, 1999). Die theoretische Grundlage bilden Erwartungs-Bestätigungs-Ansätze (Diskonfirmationsmodelle). Die Kunden vergleichen ihre Erfahrungen bei der Inanspruchnahme einer DL mit ihren Erwartungen oder existierenden Normen und Standards. Die Bewertung bezieht sich auf unterschiedliche Dimensionen der DL: auf das Leistungsangebot, die Interaktionsqualität und die Erfahrungen mit dem Service nach dem Kauf. Nach der sozialen Austauschtheorie (Thibaut & Kelley, 1986) haben Kunden ein bestimmtes auf eigenen Erfahrungen und sozialen Vergleichen basierendes Anspruchsniveau entwickelt, das sie als Vergleichniveau heranziehen. Zugleich fließen in ihre Abwägungen die Vergleichsniveaus von Alternativen ein. Zufriedenheit geht mit einer Überschreitung und Unzufriedenheit mit einer Unterschreitung des Anspruchsniveaus einher. Die wichtigsten Faktoren für das Entstehen der Kundenzufriedenheit sind nach der auf 50 Studien basierenden Metaanalyse von Szymanski und Henard (2001) Gerechtigkeit und Diskonfirmation. Kunden sind dann zufrieden, wenn sie sich gerecht und fair behandelt fühlen. Zum anderen steigt ihre Zufriedenheit, wenn ihre Erwartungen übertroffen werden, z. B. wenn die erwartete Zeitdauer für eine Lieferung unterschritten wird oder das Entgegenkommen bei einer Reklamation wesentlich höher ausfällt als erwartet. Die Zufriedenheit und Bindung der Kunden werden durch die Kundenorientierung eines Unternehmens, d. h. die Ausrichtung der DL und ihrer Erstellung an den Kundenerwartungen und bedürfnissen, gefördert (Forschungsstand s. Homburg, 2000). Die Erfüllung der Kundenanforderungen ist eng mit der Qualität einer DL verbunden, und sie stellt u. a. nach der DIN ISO-Normengruppe 9000 ff (u. a. DIN, 1992) ein zentrales Gestaltungs- und Bewertungskriterium des Qualitätsmanagements von DL dar. Es ist demnach nicht von einer absoluten, sondern einer relativen, auf den Kunden und seinen Nutzen zugeschnittenen DL- 9

10 Qualität auszugehen. Der Einfluss der wahrgenommen DL-Qualität auf den Geschäftserfolg, vermittelt über die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wird durch eine Vielzahl von empirischen Studien gestützt (Überblick u. a. Sureshchandar, Rajendran & Anantharaman, 2001). Homburg (2000) hat den Einfluss der Kundenorientierung auf die Profitabilität eines Unternehmens und auf unterschiedliche Merkmale der Geschäftsbeziehung, wie Kundenzufriedenheit, Vertrauen, Offenheit des Kunden im Informationsverhalten, Commitment und Wettbewerbsposition, im Investitionsgüterbereich untersucht. Beteiligt waren 233 Lieferantenbetriebe aus dem Maschinen- und Anlagenbau und 370 Kundenunternehmen. Seine Ergebnisse bestätigen die erwarteten positiven Einflüsse der Kundenorientierung auf den Unternehmensgewinn und die Geschäftsbeziehung. Es zeigt sich aber auch, dass die Zusammenhänge von einer Vielzahl von unternehmensinternen und -externen Einflüssen moderiert werden und die Faktoren keineswegs linear miteinander verknüpft sind. Beispielsweise muss die Kundenorientierung ein gewisses Mindestmaß überschreiten, um u. a. einen spürbaren Einfluss auf die Zufriedenheit oder das Vertrauen der Kunden zu haben (vgl. Homburg, 2000, S. 163). Die größte Rolle als moderierende Variable spielt die technologische Komplexität. Wenn ein technologisch komplexes Produkt angeboten wird, dessen Qualität nur schwer zu beurteilen ist, dann wird der Zusammenhang zwischen einer hohen Kundenorientierung und der Zufriedenheit sowie dem Commitment der Kunden verstärkt. Gleichzeitig beeinflusst die technologische Komplexität des angebotenen Produktes den Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und der Wettbewerbsposition des Lieferanten positiv und der Zahl alternativer Lieferanten negativ. Insgesamt verweisen die Ergebnisse auf einen hohen Handlungsbedarf für das Management industrieller DL, denn von der Mehrzahl der 10

11 untersuchten Unternehmen (81%) wird der Erfolgsfaktor Kundenorientierung noch nicht optimal genutzt (vgl. Homburg, 2000, S. 220). 2.3 Psychologie der Dienstleistungen Die psychologische Betrachtung von DL setzt bei dem Interaktions- und Erfahrungscharakter von DL an. Bezogen auf das DL-Management steht die Bedeutung des menschlichen Faktors für die DL-Erstellung und ihrer Qualitätswahrnehmung im Vordergrund. Für den Erfolg eines DL- Anbieters gewinnen damit die Mitarbeiter und ihre Führung eine zentrale Bedeutung Interaktion und Kommunikation Den Kern der DL bildet die auf einer ökonomischen Tauschbeziehung basierende Interaktion zwischen Dienstleister und Kunde. Im Rahmen der DL-Erstellung ist das Handeln zwischen Anbieter und Kunden wechselseitig aufeinander bezogen und zielt auf die Lösung eines Kundenproblems ab. In das komplexe Wechselspiel können auf beiden Seiten Personen als auch Objekte (Automaten, elektronische Kommunikationsmittel) einbezogen sein. Der soziale Austausch im Kontext von DL ist funktional. In Abhängigkeit von dem zu lösenden Problem kann die Notwendigkeit direkter personenbezogen Interaktionen stark variieren. Gleichzeitig erfordern nicht alle DL ein hohes Ausmaß an Individualisierung, sondern können standardisiert verrichtet werden (vgl. Meffert & Bruhn, 2003, S. 27ff). Beispiele für standardisierte DL mit niedrigem und hohem Interaktionsgrad sind Gütertransport bzw. Gruppensprachkurse. Im Sinne einer bestmöglichen Einstellung auf die Besonderheiten der einzelnen Kunden (Customization) stellen Versicherungspakete und Unternehmensberatung 11

12 individualisierte DL mit niedrigem bzw. hohem Interaktionsgrad dar. Bei der DL Beratung handelt es um eine so genannte totale Interaktion. Der Austauschprozess ist nicht vorprogrammiert, sondern beide Interaktionspartner müssen zur Verwirklichung bestimmter Ziele ihr Handeln als Geschäftspartner und Menschen wechselseitig aufeinander abstimmen (vgl. Nerdinger, 1994, S. 67). Die Abstimmung erfolgt über Kommunikation, den Austausch von Daten und Informationen. Gleichzeitig entwickelt sich mit wiederholten Interaktionen eine Beziehung. Die Kommunikation, die im Rahmen einer DL kurzfristig auf die gemeinsame Lösung eines Problems ausgerichtet ist, hat langfristig einen bedeutenden Einfluss auf die Qualität der Geschäftsbeziehung. Im Akt der Kommunikation sind Sach- und Beziehungsebene untrennbar miteinander verbunden (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1974). Beide Ebenen sind bei der Interaktionsgestaltung von DL zu berücksichtigen. Unter instrumentellen Gesichtpunkten erfordert die Problemlösung neben dem Austausch von Informationen auch sozialkommunikative Handlungen, die z. B. auf die Gesprächssteuerung und die Zielerreichung ausgerichtet sind. Auf der Beziehungsebene unterstützen der Austausch von Höflichkeiten, die Begriffswahl, Achtungsbezeugungen, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit etc. eine erfolgreiche Problemlösung und langfristig die Entwicklung von Vertrauen (vgl. Ganesan, 1994). Neben der Gesprächslenkung, dem Austausch von Inhalten und der Beziehungsgestaltung werden mit jeder Kommunikation auch Informationen über die Personen, wie Status, Einstellung, Stimmungslage, mitgeteilt. Aufgrund der wechselseitigen Bezogenheit jeder Faceto-Face Interaktion wird dieser Kommunikationsaspekt im Rahmen der Emotionsarbeit gezielt für die Interaktionsteuerung eingesetzt, denn jeder (Gefühls-)Ausdruck des Kundenkontaktmitarbeiters bewirkt einen Eindruck beim Kunden. Neuberger (1996) hat, 12

13 ausgehend von den Arbeiten von Fittkau, Müller-Wolf und Schulz von Thun (1977), die wichtigsten Aspekte jeder Kommunikation in dem TALK-Modell zusammengefasst. Empirische Belege für die Bedeutung aller vier Aspekte: Inhalt (T=Tatsache), Selbstoffenbarung (A=Ausdruck), Appell (L=Lenkung) und Beziehung (K=Kontakt) für eine erfolgreiche Interaktionsgestaltung liefern vor allem Untersuchungen von Käufer-Verkäufer-Interaktionen. Günstige Bedingungen für eine erfolgreiche Interaktion sind: die interpersonale Ähnlichkeit zwischen Verkäufer und Kunde (A/K), die fachkompetente Exposition des Verkäufers (A), die Sachlichkeit der Verkaufsbotschaft (T), das Ausüben von wenig Aufforderungsdruck (L) sowie eine kunden- und problemorientierte Gesprächsführung (K/L) (vgl. Müller, 1983; Kroeber-Riel & Weinberg, 2003). Die Erbringung von DL erfordert in unterschiedlichem Ausmaß den zielbezogenen Einsatz von Gefühlen. So fördert der Ausdruck von positiven Gefühlen nicht nur das Gesprächsklima und die Problemlösung, sondern beeinflusst auch längerfristig die Beziehungsqualität. Von den meisten Kundenkontaktmitarbeitern wird erwartet, dass sie sich freundlich, höflich, ehrlich, interessiert und einfühlsam verhalten. Die zu zeigenden Gefühle entsprechen aber nicht immer den aktuellen Gefühlen der Mitarbeiter, z. B. freundlich auf Kritik oder auf die unberechtigten Forderungen eines Kunden zu reagieren. Um die Situation erfolgreich zu bewältigen, können die Mitarbeiter die erwarteten Gefühle spielen (surface acting) oder durch den gezielten Einsatz von Selbstmanagementtechniken ihre inneren Gefühle verändern (deep acting, Hochschild, 1983). Allerdings scheint die bloße Darstellung von Gefühlen im Gegensatz zur Veränderung des eigenen Erlebens mit einer höheren psychischen Beanspruchung einherzugehen (vgl. Zapf, 2002) Vertrauen 13

14 Die auf Inhalts- und Beziehungsebene gelungene Interaktion fördert die Entwicklung von Vertrauen als Kernmerkmal einer positiven Geschäftsbeziehung. Vertrauen ist das Ergebnis positiver Interaktionserfahrungen, wie Beständigkeit, Integrität, Loyalität und Fairness. Vertrauen bildet somit die generalisierte Erwartung, sich als Geschäftspartner auf die Aussagen und das Verhalten des anderen verlassen zu können. Es reduziert Unsicherheit und die Transaktionskosten, z. B. dadurch, dass zusätzliche rechtliche Absicherungen, Kautionen oder aufwendige Kontrollmaßnahmen hinfällig werden. Vertrauen erleichtert und fördert darüber hinaus die Kooperation: Fehler werden eher toleriert und man ist eher bereit, kritische Informationen preiszugeben (u. a. Ganesan, 1994). Vertrauen fungiert als moderierende Variable zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung oder Commitment und dem Geschäftserfolg. In einer Untersuchung im internationalen Businessto-Business Kontext von Homburg, Giering und Menon (2003), an der 528 amerikanische und 453 deutsche Manager aus den Branchen Chemie, Maschinenbau und Elektrotechnik teilgenommen haben, hat Vertrauen im Gegensatz zur Dauer der Geschäftsbeziehung einen direkten positiven Effekt auf die Kundenloyalität. Vertrauen moderiert zugleich den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Konkret kann die Unzufriedenheit des Kunden mit einer Einzelleistung durch hohes Vertrauen aufgefangen werden. Nach den Ergebnissen von Garbarino und Johnson (1999) kommen in weniger engen Anbieter-Kundenbeziehungen der Kundenzufriedenheit und in längerfristig angelegten Beziehungen dem Vertrauen und Commitment Mediatorfunktionen für den Zusammenhang zwischen DL-Bewertung und der zukünftigen DL-Inanspruchnahme zu. In der Marketingforschung werden mittlerweile die psychologischen Zielgrößen Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment als die Trias einer gelungenen DL-Beziehung angesehen. Aktuelle 14

15 Studien konzentrieren sich daher nicht mehr auf den Nachweis der positiven Effekte auf den Unternehmenserfolg, sondern auf die Untersuchung des Zusammenwirkens der einzelnen Erfolgskomponenten und den Einfluss von Randbedingungen (z. B. Morgan & Hunt, 1994) Qualitätswahrnehmung und beurteilung Die Wahrnehmung und Beurteilung der DL-Qualität bildet die Schnittstelle zwischen Leistungserbringung und der Kundenzufriedenheit. Mit dem immateriellen und interaktiven Charakter von DL sind besondere Herausforderungen für die Qualitätsbewertung verbunden. DL zeichnen sich vor allem durch Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften aus (Zeithaml, 1981). Ihre Qualität kann nicht, wie bei Sachgütern vor, sondern nur während oder nach der DL- Inanspruchnahme überprüft werden. Bei wissensbasierten DL, wie komplexen technischen Lösungen oder Beratung, ist die Qualität der Problemlösungen auch nach Inanspruchnahme durch den Kunden schwer zu bewerten. Mit steigendem Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften nimmt, informationsökonomisch betrachtet, der Grad an Informationsdefiziten sowie Unsicherheit und damit für den Kunden das Kaufrisiko zu. Hier liegt u. a. auch die Bedeutung von Vertrauen als Kernmerkmal einer guten Geschäftsbeziehung begründet. Die Herausforderung für die Anbieter besteht darin, neben der Kompensation der Unsicherheiten auf Kundenseite durch vertrauensbildende Maßnahmen, die besondere Qualität ihrer immateriellen DL u. a. durch materielle Substitute, die eine Signalfunktion für einen guten Service haben, zu verdeutlichen (vgl. Kirmani & Roa, 2000). Konkret-materielle Dinge haben für Menschen eine größere psychische Realität. Wenn die physische oder psychische Realität wie im Falle der DL schwer einzuschätzen ist, entwickeln sie eine Verhaltenstendenz, diese 15

16 Realität aus anderen Quellen herzustellen. Vor allem aus Untersuchungen der Werbepsychologie sind die Phänomene bekannt. Es sind keineswegs immer die objektiven Produkteigenschaften, die das Qualitätserleben bestimmen, sondern Qualität gründet sich auf vielfältige Erfahrungen und wird an Indikatoren, wie u. a. Verpackung, Image des Anbieters und Preis, festgemacht. Der Einfluss der Erfahrung auf die Produktwahrnehmung ist umso stärker, je diffuser und mehrdeutiger die vom Produkt selbst ausgehende Information ist. So wird z. B. die Qualität eines guten Weins unterschätzt, wenn die Flasche mit einem Kronkorken verschlossen ist. Dieser Verschluss stellt scheinbar ein Symbol für mindere Qualität dar. Oder die Stärke der Rückholfeder des Gaspedals verändert subjektiv das Beschleunigungsvermögen eines PKW, obwohl es objektiv gleich bleibt (weitere Ergebnisse und theoretische Einordnung s. Rosenstiel & Neumann, 2002). Im DL-Sektor haben Parasuraman, Zeithaml und Berry (u. a. 1988) auf der Grundlage einer Vielzahl von Studien die Bestimmungsfaktoren der Servicequalität empirisch abgeleitet. Zur Erfassung der DL-Qualität entwickelten die Autoren das Instrument SERVQUAL, mit zunächst zehn und in späteren Versionen mit den fünf Dimensionen: Verlässlichkeit, Annehmlichkeit des sichtbaren Umfeldes, Reagibilität, Leistungskompetenz und Einfühlungsvermögen (vgl. Tab. 2). Nach den Ergebnissen von Wichtigkeitsratings nimmt die Verlässlichkeit Rang 1 ein. Für Kunden ist es am wichtigsten, dass eine DL zuverlässig und präzise erfolgt. Während im Mittelfeld die Rangfolge der anderen Kriterien variiert, wird der Attraktivität des Umfeldes durchweg der unterste Rangplatz zugeordnet (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990). (Kritische Bestandaufnahme SERVQUAL s. Buttle, 1996; andere Instrumente s. Meffert & Bruhn, 2003, S. 288 ff). Hier Tabelle 2 einfügen. 16

17 In Tabelle 2 sind neben den SERVQUAL-Variablen häufig genannte Kriterien zur Qualitätsbeurteilung von industriellen DL, basierend auf der PIMS-Datenbank (Profit Impact of Market Strategy - Forschung vgl. Buzzell & Gale, 1989), zusammengestellt. Beide Auflistungen zeigen, dass Kunden in die Qualitätswahrnehmung ganz unterschiedliche Aspekte einbeziehen. Sie reichen von Merkmalen des Produktes, des Unternehmens, Zusatzleistungen bis hin zum Einfühlungsvermögen oder dem konkreten Verhalten, wie dem Umgang mit Beschwerden. In die Qualitätsbeurteilung des Kunden fließen sowohl Aspekte des DL-Ergebnis, der Problemlösung als auch der DL-Interaktion ein. Ihr Einfluss auf die unterschiedlichen Erfolgsvariablen unterscheidet sich. In der bereits zitierten Untersuchung im Investitionsgüterbereich (Homburg, 2000) wirken sich sowohl die Qualität der Problemlösung als auch die Interaktionsqualität positiv auf die Kundenzufriedenheit und das Vertrauen aus, aber in beiden Fällen ist der Einfluss der Problemlösungs-Qualität größer. Während nur die Qualität der Interaktion einen Effekt auf das Commitment des Kunden und seine Offenheit im Informationsverhalten hat, wirkt sich nur die Problemlösungs-Qualität positiv auf die harten Erfolgsfaktoren, wie u. a. die Wettbewerbsposition des Lieferanten, aus. Bei wissensbasierten DL mit hohem Interaktionsgrad werden die Mitarbeiter im Kundenkontakt zu wichtigen Qualitätsträgern. Sie repräsentieren für den Kunden das Unternehmen. Ihre Rolle wird auch als gatekeeper of information, boundary spanner oder image maker umschrieben (vgl. Bowen & Schneider, 1988). 3 Entwicklung und Management industrieller Dienstleistungen 3.1 Kunden- und Mitarbeiterorientierung 17

18 Für das Management von DL steht die Frage im Mittelpunkt, was die entscheidenden Steuerungs- und Einflussgrößen, die Befähiger (EFQM, 2003) oder die Erfolgsbedingungen auf Unternehmensseite für eine nachhaltig hohe DL-Qualität sind: Wie sind die Managementaufgaben der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle zu gestalten; durch welche Strukturen, Systeme, Programme sind sie umzusetzen, wie sind Teams und Mitarbeiter zu führen? Die Arbeiten von Grönroos (u. a. 1982; 1998) spiegeln wesentliche Entwicklungen und Ergebnisse der Erforschung des DL-Managements wider. Zentral ist auf der einen Seite die Kundenorientierung des Managementhandelns und der Führung auf allen Ebenen. Ein erfolgreiches DL-Management gestaltet nicht nur das Leistungsangebot und die Leistungserstellung kundenorientiert, sondern alle Geschäftsprozesse, die Organisation, Ressourcen sowie der gesamte Lebenszyklus einer DL werden auf den Kunden und den Markt ausgerichtet (Überblick zum DL-Management s. Bruhn & Meffert, 2001; Homburg & Krohmer, 2003). Auf der anderen Seite ist die Umsetzung der Kundenorientierung untrennbar mit einer hohen Mitarbeiterorientierung verbunden. Denn die Qualität einer DL ist, vor allem bei DL mit einem hohen Ausmaß an Face-to-Face Kontakten, stark von den Kompetenzen und dem Verhalten der Kundenkontaktmitarbeiter abhängig. Damit gewinnt das Human Resource Management (HRM), dessen Bedeutung auch in reinen Produktionsunternehmen mittlerweile vielfach empirisch bestätigt werden konnte, für DL-Unternehmen stärkere Bedeutung. Eine Zusammenstellung von Untersuchungen zum Einfluss des HRM eines Unternehmens auf seinen Erfolg, operationalisiert über Produktivität, finanzieller Gewinn, Marktwert oder Qualität, als auch auf die Zufriedenheit 18

19 und Fluktuation von Mitarbeitern liefern u. a. Becker und Gerhart (1996), Paul und Anatharaman (2003) sowie die Metaanalyse von Harter, Schmidt und Hayes (2002). 3.2 Service Engineering Eine hohe DL-Qualität ist ohne die Berücksichtigung des Lebenszyklus einer DL und einer systematischen DL-Entwicklung nicht zu erreichen. 80% der später verursachten Produktkosten werden bereits in den frühen Lebenszyklusphasen festgelegt (Eversheim, 1990). Im deutschsprachigen Raum prägte Bullinger (vgl. Bullinger & Schweer, 2003; DIN, 1998) den Begriff des Service Engineering (SE). Er verdeutlicht mit dieser Begriffswahl zugleich die unterschiedlichen Akzentuierungen der neueren Entwicklungen im angloamerikanischen und deutschen Raum. Service Engineering ist dabei als eine Fachdisziplin zu verstehen, die sich mit der systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen unter der Verwendung geeigneter Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge befasst. Im Gegensatz zum stark Marketing geprägten New Service Development verfolgt Service Engineering einen stärker interdisziplinären Ansatz und versucht dabei vor allem aus dem Bereich der klassischen Produktentwicklung vorhandenes ingenieurwissenschaftliches Know-how für die Entwicklung von Dienstleistungen nutzbar zu machen. (Bullinger & Meiren, 2001, S. 152; zu New Service Development u. a. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000) In Tabelle 3 sind exemplarische Methoden des SE zusammengestellt. Verglichen mit dem Bereich der Produktentwicklung ist die Zahl und Anwendung DL spezifischer Design- und Entwicklungsmethoden relativ gering. Nach den Ergebnissen einer Befragung von 282 DL- Unternehmen in Deutschland werden in der Praxis auf der operativen Ebene am häufigsten 19

20 betriebswirtschaftliche Methoden zur DL-Entwicklung eingesetzt, wie Target Costing, Kosten- Nutzen-, Wirtschaftlichkeits-, Wettbewerbs- oder Chancen-Risiken-Analysen. Weniger genutzt werden ingenieurwissenschaftliche Methoden, wie Methoden der prozess- oder objektorientierten Modellierung, Prototyping-Verfahren, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalysen oder das Quality Function Deployment. An letzter Stelle rangieren DL spezifische Verfahren wie Service Blueprinting (vgl. Fähnrich, Meiren, Barth et al., 1999 und die dort zitierte Literatur). Hier Tabelle 3 einfügen. Eine kundengerechte Entwicklung von DL erfordert eine frühzeitige Berücksichtigung des externen Faktors. Im Einzelfall ist zu entscheiden, inwieweit und in welcher Form der Kunde in die DL-Entwicklung einzubeziehen ist: z. B. indem die DL-Entwicklung sich an seinen Bedarfen orientiert, gemeinsam mit ihm oder vom Kunden selber durchgeführt wird. Vor allem Großunternehmen beziehen dann ihre Kunden in die Entwicklung von DL ein, wenn es sich bei den neuen DL um kontaktintensive DL handelt. Als Methoden zur Kundeneinbindung werden am häufigsten kundenspezifische Bedarfsanalysen und Befragungen genannt, gefolgt von Projekten mit Schlüsselkunden, Marktanalysen und Auswertung von Kundenreklamationen. Seltener erfolgen eine Auswertung von Kundendatenbanken, die Durchführung von Kundenworkshops oder Fallstudien (vgl. Fähnrich et al., 1999). Einen Überblick über Möglichkeiten und Formen einer phasenbezogenen Kundeneinbindung bei der Entwicklung von industriellen DL geben Reckenfelderbäumer und Busse (2003). Um Industrieunternehmen auf der Managementebene bei ihrer Entwicklung vom Produzenten zum Dienstleister zu unterstützen werden derzeit vermehrt systematisch abgeleitete und empirisch unterlegte Methodensammlungen entwickelt und als lernende Online-Tools zur 20

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