Bilanzmedienkonferenz vom 17. Februar Transkript

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1 Bilanzmedienkonferenz vom 17. Februar 2015 Transkript Referenten: Prof. Dr. Ing. Gustavo Möller-Hergt, CEO Dr. Ralf Retzko, CFO Teilnehmer: Medien: R.W., awp Finanznachrichten AG K.F., Computer Reseller-News (CRN) M.F., Computer Reseller-News (CRN) H.J.M., inside-channels.ch D.K., Netzmedien AG E.M., Neue Luzerner Zeitung Ch.Sch., Neue Zürcher Zeitung (NZZ) J.B., sda Schweizerische Depeschenagentur Finanzanalysten / Institutionelle Anleger: P.S., Bank Vontobel AG M.L., Bank Vontobel AG D.M., BNP PARIBAS (Suisse) SA A.D., BNP PARIBAS (Suisse) SA A.E., Canalys A.F., Canalys M.O., Commerzbank AG D.L., Credit Suisse AG K.J., Credit Suisse AG H.K., KK Research AG R.Sch., Luzerner Kantonalbank P.J.L., Peter J. Lehner & Partner AG P.G., Swisscanto Asset Management AG A.F., UBS AG S.V., UBS AG M.P., VV Vermögensverwaltung AG B.F., Veraison AG H.L., zcapital Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 1 / 20

2 Prof. Dr. Gustavo Möller-Hergt, CEO Einen schönen guten Morgen. Danke für das Erscheinen trotz Karneval. Ich habe schon gehört, dass in Luzern viel los war, und ich glaube, in Deutschland auch. Vor kurzem habe ich mit jemandem gesprochen, der hat mir offen gesagt: Ich weiss nicht, was ALSO macht. Und deswegen möchte ich Ihnen kurz erzählen, was wir eigentlich machen. Von vornherein: Wir sind keine Box Mover. Das ist immer noch in den Köpfen der Leute: Distribution ist ein Box Mover. Und dann sage ich: Das ist die Post, das ist DHL. Wir machen etwas ganz anderes. Ich würde Ihnen gerne etwas über die Geschichte des Unternehmens erzählen und dann über das Geschäft oder die Geschäftsmodelle, die wir haben. Wir sind kein Distributor in dem Sinne, sondern wir haben einen Marketplace für die B-2-B- Industrie in der ITK-Industrie. Das ist wichtig zu betonen: Wir sind ein Marketplace. Zur Geschichte: ALSO wurde 1984, also vor mehr als 30 Jahren, gegründet. Ich finde es bemerkenswert, dass in diesem Jahr unsere drei grössten Hersteller bedeutende Schritte gemacht haben: Lenovo wurde gegründet; Microsoft Windows wurde gestartet, und der erste Macintosh wurde geboren. Ich habe noch einen zu Hause. Das ist mein Lieblingsstück, neben meiner Schinkenmaschine. In diesen 30 Jahren ist einiges passiert. Nur zur Erinnerung: 2010 betrug der Umsatz der ALSO rund 3 Milliarden Euro. In 2014, nach dem Merger und der konsequenten Weiterführung des Unternehmens, waren wir bei rund 7.2 Milliarden Euro. Darin spiegelt sich die konsequente Linie wider. Und vor allem, für die Aktionäre hat es sich gelohnt: der Merger, die konsequente Führung. Darauf werde ich später noch einmal zurückkommen. Wichtig ist, während dieses Wachstums haben wir weiter investiert in Plattformen und diese verschiedenen Plattformen bilden unseren Marktplatz. Auf Seite drei des Geschäftsberichts ist dies abgebildet. Dieselbe Abbildung sehen Sie hier, damit es nicht drei verschiedene Präsentationen gibt. Leider ist hier ein Fehler passiert. Das hätten wir grösser schreiben müssen. Aber wenn Sie auf Seite drei im Geschäftsbericht gehen, da ist das sehr deutlich. Die grünen Dreiecke zeigen unsere zwei Kundenkategorien. Die Anbieter von Software, Hardware und unsere Service Provider sehen wir als Kunden, nicht als Lieferanten. Unsere Lieferanten sind Banken, Kreditversicherer, Transportunternehmer, Büromaterialhändler usw. Die Anbieter sind unsere Kunden, weil wir ihnen eine klare Value Proposition in verschiedenen Plattformen anbieten können. Die zweite Kategorie sind unsere Abnehmer, wie etwa Retailer, etailer, Fachhändler, SMB-Reseller, Value-Added Reseller. Diese Abnehmer bekommen im Prinzip von uns auch eine Leistung. Wir haben eine ganz klare Value Proposition, die wir ihnen geben. Also ein völlig anderer Blickwinkel. Und was wir tun ist, wir verbinden sie über unseren Marktplatz mit verschiedenen Plattformen, die wir zur Disposition haben. Eine dieser Plattformen ist das traditionelle transaktionale Geschäft, das von Economies of Scale, der Reduktion von Komplexität und der Reduktion von Opex lebt, um bestimmte Margen zu erhöhen. Eine ganz andere Plattform dagegen sind unsere Financial Services. Eine der wichtigsten Value Propositions ist, dass wir das Kreditcontrolling für all diese Reseller machen. Diese Reseller können im Prinzip nicht von den Anbietern direkt mit diesem Service beliefert werden. Für eine HP oder für eine IBM ist es nicht vorstellbar, dieses feine Kreditcontrolling zu machen. Das ist eine unserer Value Propositions. Das sind die verschiedenen Plattformen Financial Services, Supply Services, Logistic Services, Digital Services, IT-Services und Solutions Services. Und wenn Sie das so betrachten sind Sie schon einmal über einen Marktplatz geflogen? Wenn Sie das von oben sehen, dann sehen Sie die Stände und die Dächer der Stände. Das ist im Prinzip die Abbildung, die Sie hier sehen. Unsere Aufgabe ist es, unsere Kunden über diese bestimmten Plattformen oder Services zu enablen. Das ist unsere Mission, unsere Hauptaufgabe. Leider habe ich kein besseres deutsches Wort. Manche sagen ermöglichen, aber ich finde, enable ist ein Wort, das man leider nicht exakt übersetzen kann. Im Prinzip müssen wir es als unsere Aufgabe betrachten, das Geschäft unserer Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 2 / 20

3 Reseller über unsere Plattformen zu verbessern und zu optimieren. Zweitens müssen wir unsere Anbieter, unsere Vendors, in die Lage versetzen, an diese Reseller heranzukommen. Wenn wir über Retail sprechen, gibt es bestimmte Funktionen, die der Retailer aus strategischen oder wirtschaftlichen Gründen nicht selber darstellen will. Dazu sind wir da, das kompetitiv darzustellen. Das ist im Prinzip unsere Mission, unsere Aufgabe. Wir haben die ALSO Cloud Plattform Seite 45 im Geschäftsbericht am Beispiel unserer Digital Services dargestellt. Ich erinnere mich an dieses Gespräch mit diesem Herrn, der sagte: Ich dachte, ihr seid Box Mover! Ihm war nicht klar, dass wir rund 1.2 Milliarden Euro Umsatz über unsere ecommerce-plattform generieren. Wir haben verschiedene Webshops in verschiedenen Ländern. In diese Webshops kann sich der Kunde mit einem bestimmten Passwort einloggen. Wir haben eine Software, die es ermöglicht, dem Kunden seinen Basket, also seinen Warenkorb, darzustellen. Wir sind deshalb in der Lage, spezifische Angebote zu machen, etwa mit einem komplizierten Pricing System. Sie wissen, dass Amazon ein kompliziertes Pricing System hat und mehrere Millionen Mal pro Tag den Preis ändert. Wir haben etwas Ähnliches. Aber das ist nicht bekannt. Oder dass wir zum Beispiel über EDI - elektronische Daten-Interfaces rund zwei Milliarden Umsatz machen. Das ist ein klares Signal, was für eine Stabilität in diesem Geschäft steckt, im B-2-B-Bereich. Im Bereich Digital Services haben wir in eine Cloud Plattform investiert. Die haben wir hier dargestellt, d. h. im Prinzip haben wir hier oben unsere Anbieter von Services und unten unsere Abnehmer von Services. ALSO macht also nichts anderes, als die Abnehmer zu enablen, diese Cloud Services zu verkaufen. Sie werden sich fragen, wieso kann er das nicht allein machen? Die Entwicklung und Instandhaltung einer solchen Plattform mit Verrechnungssystemen, Search-Programmen etc. kostet extrem viel Geld. Und es ist schwierig, durch Economies of Scale zu erreichen, dass bestimmte Kunden in der Lage sind, in diese Plattform zu investieren und sie instand zu halten. Andererseits sind die Cloud Service Provider nicht unbedingt in der Lage, diese wahnsinnige Vielfalt von Resellern in ihrer ganzen Komplexität zu bearbeiten. Und das ist genau die Aufgabe einer ALSO. Hier ein Beispiel des Digital Services. Ich wollte dies mit Ihnen teilen, damit sie verstehen: Wir sind kein Distributor, wir sind ein B-2-B Marketplace. Alle strategischen Entwicklungen der letzten Jahre haben wir im Prinzip mit dieser Blickrichtung gemacht. Unsere Aufgabe ist es, die Abnehmer und die Anbieter zu enablen, ihr Geschäft profitabel zu entwickeln. Immer bezogen auf das Geschäftsjahr 2014, wobei ich an dieser Stelle einmal sagen möchte, dass ich sehr stolz auf die Ergebnisse der Mannschaft bin. Nicht stolz auf mich, aber wir haben eine ganz tolle Mannschaft, die das ermöglicht hat. Und wenn wir uns im Markt sehen und sehen, wie sich der Markt entwickelt hat, dann erkennen wir drei negative Entwicklungen. Zunächst im Server-Bereich, bedingt durch die Cloud. Das Cloud Business hat zur selben Zeit die Anzahl der Server, die er verkauft hat, direkt beeinflusst. Andererseits ist der Tablet- Markt gesättigt, und im Bereich Sonstige ist die Entwicklung nicht wie erhofft, weil der Bereich Elektronik / Kameras sehr grosse Verluste zu verzeichnen hat. Und das hängt direkt mit der tollen Entwicklung bei den Smartphones zusammen. Früher hat man sich eine Kamera und ein Telefon gekauft. Ich kenne Herren, die inzwischen nur noch ein Telefon haben und alles über das Telefon erledigen. Heute wird nicht mehr bzw. weniger in Videokameras investiert, oder nur noch in hochkarätige Video- oder Fotokameras. Der Bereich Notebooks und Desktops hat sich extrem gut entwickelt, und das hat vor allem mit dem End-of-Life von Windows XP zu tun. Da gibt es eine direkte Korrelation. So erwarten wir zum Beispiel in diesem Jahr ein Wachstum im Bereich Server, wenn der Support für das Windows 2003 Betriebssystem eingestellt wird. Diesbezüglich haben wir schon in allen Ländern Vendor-Programme aufgesetzt, um diesen Bereich nachhaltig zu entwickeln. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 3 / 20

4 Auf welche Ergebnisse kann ALSO in diesem Jahr zurückblicken? Wenn wir unseren Umsatz betrachten, gibt es eine Verbesserung um etwa 700 Millionen Euro. Und die kommen nicht nur aus der Akquisition von Alpha, das möchte ich an dieser Stelle betonen, wie es in der Presse hiess. Die Akquisition ist nur ein Teil davon. Wir haben auch in unserem traditionellen Business wachsen können. Wenn wir den Bruttogewinn betrachten, sehen Sie im Prinzip eine prozentmässige Minderung. Diese ist auf die Akquisition von Alpha zurückzuführen, denn das Geschäftsmodell von Alpha unterscheidet sich grundsätzlich von unserem traditionellen Business-Modell. Alpha operiert im Bereich Supplies. Die Margen im Bereich Supplies sind niedriger als im normalen Geschäft und haben daher einen direkten Impact auf die Bruttomarge. Diesen Effekt haben wir jedoch bislang gewissermassen durch unser traditionelles Business kompensieren können, weil wir daran gearbeitet haben, unseren Mix von Produkten, Produktkategorien und Kundenkategorien in den Kunden- bzw. Produktkategorien zu verbessern, in denen es tatsächlich eine höhere Bruttomarge gibt. Wenn wir einen Blick auf den Betriebsaufwand werfen, erkennen Sie im Prinzip eine prozentmässige Verbesserung. Diese Verbesserung kommt auch durch Alpha, denn das transaktionale Geschäftsmodell basiert auf Economies of Scale, Reduction of Complexity und Reduction of Opex. Wir haben negative Effekte, weil wir diese Servicebereiche in der Schweiz und in Deutschland stark weiterentwickelt haben. Andererseits ergibt sich ein sehr positiver Effekt aus unserem Projekt Process Optimization Program, das es uns ermöglicht hat, den Betriebsaufwand substanziell zu reduzieren. Wenn wir den Konzerngewinn betrachten, haben wir eine Verbesserung von 21 Prozent bzw. Alpha ausgenommen eine Verbesserung von rund 14 bis 15 Prozent. Wir haben eine gute Akquisition gemacht, das steht nicht zur Diskussion. Wir stehen dazu. Aber wir haben das originäre Geschäft tatsächlich substanziell verbessern können durch Massnahmen, die wir konsequent durchgeführt haben. Es gibt allerdings ein paar Wermutstropfen: Wir hatten ein Problem in der Schweiz mit dem Preiskampf, den wir sehr konsequent und nachhaltig untersucht und verbessert haben. Und wir hatten ein Problem in Frankreich, wo wir aufgrund diverser Organisationsprobleme nicht in der Lage waren, so zu wachsen wie der Markt. Das haben wir schon letztes Jahr geregelt. Wir haben ein neues Management und eine neue Struktur, sodass wir mittlerweile schon die ersten Ergebnisse sehen. Zusammenfassung unserer Arbeit der letzten vier Jahre: Wenn man diese Zahlen sieht, sie sprechen für sich selbst Prozent mehr Umsatz und Prozent mehr Ergebnis. Hier danke ich noch einmal der Mannschaft. Ralf, ich würde dich bitten. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 4 / 20

5 Dr. Ralf Retzko, CFO Dankeschön. Auch von meiner Seite darf ich Sie herzlich willkommen heissen und werde Ihnen nun die Finanzkennzahlen näher erläutern. Auf dem ersten Chart sehen Sie die Kurzfassung unserer Bilanz des Jahres Auffällig ist zunächst, dass die Bilanzsumme um etwa 15 Prozent höher liegt als im vergangenen Jahr. Das ist zurückzuführen auf zwei wesentliche Effekte. Zum einen die Akquisition der Alpha, wo wir einen erheblichen Anteil Working Capital hinzubekommen haben. Zum anderen haben wir im Jahr 2014 eine weitere Schuldscheinplatzierung vorgenommen. Auch dies hat einen Effekt auf die Bilanz. Wenn man diese beiden Effekte neutralisiert, würde das Wachstum der Bilanzsumme unter dem bereinigten Umsatzwachstum liegen. Dies werde ich in den folgenden Charts im Detail erläutern. Durch die Akquisition der Alpha sind zunächst die Lagerbestände und die Forderungen deutlich angestiegen. Das ist aber nicht der alleinige Grund für den Anstieg der Bestände. Ein weiterer Grund, insbesondere bei den Lagerbeständen, sind Produkte, die wir im vierten Quartal 2014 aufgrund von besonderer Attraktivität zusätzlich eingekauft haben. Als Beispiele möchte ich nennen Preiserhöhungen von Herstellern, die im Jahr 2015 erwartet werden, wo man durch Einkäufe im Dezember 2014 auf Basis der alten Preise, einen optimierenden Effekt für das Folgejahr erreichen konnte. Oder Sonderboni, die mit den Herstellern verhandelt werden konnten. Durch die Platzierung der Schuldscheindarlehen bestand ein geringerer Bedarf das Working-Capital durch den Verkauf von Forderungen im Rahmen von Factoring zu finanzieren. Dies hatte einen negativen Effekt auf die Forderungen, da durch den geringen Verkauf die Forderungen, die vorher offbalanced finanziert waren, nun in der Bilanz ausgewiesen werden. Weiterhin hat sich die Bilanz durch einen leicht geringeren Kassenwert flüssige Mittel Millionen Euro reduziert, und wir sehen eine leichte Reduktion bei den aktiven Rechnungsabgrenzungsposten, was im Wesentlichen auch aus den Factoring-Transaktionen resultiert. Das Guthaben bei Factoring-Transaktionen hat sich linear zu unserem geringeren Verkauf an Forderungen reduziert. Letztlich ist das Anlagevermögen um 20 Millionen Euro erhöht. Das liegt an Investitionen in Systeme, Ersatzinvestitionen in Lager und IT, sowie auch unseren Akquisitionen. Kommen wir damit zur Passivseite. Der Anstieg der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen resultiert aus dem höheren Lagerbestand und den Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten aus den zusätzlichen Beständen. Im weiteren ergibt sich ein kleiner Effekt durch die Alpha-Akquisition. Dann sehen wir bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten den Effekt aus der Platzierung der Schuldscheindarlehen das waren knapp 80 Millionen Euro, die wir in zwei Tranchen platziert haben. Die Erhöhung des Eigenkapitals von 32.7 Millionen Euro und kleinere sonstige Veränderungen verursachen den verbleibenden Anstieg der Passivseite. Im nächsten Chart möchte ich Ihnen unser Rückzahlungsprofil der langfristigen Finanzverbindlichkeiten zeigen. Sie wissen, dass wir bis 2012 zur Finanzierung unseres Working Capital eher mit kurzfristigen Transaktionen, wie z.b. mit Factoring, ABS-Transaktionen oder Kontokorrentbanklinien, gearbeitet haben. In den Jahren 2013 und 2014 konnten wir zusätzlich den Anteil der langfristigen Finanzierungen durch die Platzierung der Schuldscheindarlehen erhöhen. Diese stellen nun eine Sockelfinanzierung unserer Working-Capital-Finanzierung dar und wir konnten die kurzfristigen Finanzierungen entsprechend zurückfahren. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 5 / 20

6 Es wurde dabei zur Risikominimierung auf eine breit diversifizierte Laufzeitstruktur geachtet, sodass die Rückzahlungstermine über die kommenden Jahre sehr gut verteilt werden konnten. Dies wurde erreicht durch die Aufteilung der Schuldscheindarlehen in verschiedene Tranchen. Auf dem nächsten Chart möchte ich jetzt zur Cashflow-Rechnung kommen. Ausgehend von dem Ergebnis von 60.9 Millionen Euro sehen Sie zunächst eine Verbesserung des Cashflows vor Veränderung aus Networking Capital um 27.4 Millionen Euro. Dies sind fast ausschliesslich die Abschreibungen, die bei 27.9 Millionen Euro liegen. Damit liegt der sustainable Cashflow vor Veränderung des Networking Capitals bei 88.3 Millionen Euro. Die Veränderung aus dem Networking Capital liegt dieses Jahr bei -32 Millionen Euro. Dabei gleichen sich die Effekte aus Forderungen und Beständen aus, die etwa fast auf gleicher Höhe liegen. Der verbleibende Effekt resultiert aus der Erhöhung der Forderung, was wiederum vor allen Dingen daraus resultiert, dass wir weniger Forderungen im Rahmen der Factoring-Transaktionen verkauft haben. Somit liegt der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit bei 56 Millionen Euro. Die Geldflüsse aus den Investitionen und Akquisitionen betragen 69.2 Millionen Euro. Der wesentliche Anteil hiervon sind die Akquisitionen der Gesellschaften Alpha, Nervogrid und der Erwerb der Logistik in Augsburg. Die Investitionen lagen im Jahr 2014 etwa bei 11 Millionen Euro. Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit ist der Saldo aus dem Zugang aus der Platzierung der Schuldscheindarlehen, saldiert mit den Dividendenzahlungen des Jahres 2014 und der Ablösung der ehemaligen Working-Capital-Finanzierung der Alpha. Diese wurde nachdem wir die Alpha übernommen haben, in eine off-balanced Factoring-Transaktion überführt. Zum Abschluss der Finanzkennzahlen möchte ich noch die Entwicklung des Cashflows über die letzten vier Jahre erläutern. Sie sehen, dass wir hier von 2011 bis 2014 den Cashflow vor Veränderungen aus Working Capital um 64.4 Prozent auf 88.3 Millionen Euro erhöhen konnten und haben damit im Jahr 2014 einen Rekord-Cashflow erreichen können. Gleichzeitig hat sich die Eigenkapitalrendite von 7.6 auf 13.4 um 76.3 Prozent erhöht. Damit bin ich am Ende meiner Ausführungen zu den Finanzkennzahlen und bitte Herrn Möller-Hergt, zum Abschluss die Zusammenfassung und den Ausblick zu erläutern. Ich stehe im Anschluss der Präsentation für weitere Fragen bereit. Vielen Dank. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 6 / 20

7 Prof. Dr. Ing. Gustavo Möller-Hergt, CEO Danke, Ralf. Bevor wir zum Ausblick kommen, möchte ich daran erinnern, dass wir vor vier Jahren, als wir zusammengegangen sind, ein kleines strategisches Pathway gesetzt haben. Den haben wir MORE genannt. Wir haben zunächst ein Spielfeld definiert, und wir sind uns sehr bewusst, dass dieses Spielfeld durch Finanzkennzahlen geprägt ist. Auf der einen Seite, die Profitabilität des Unternehmens, die Kapitalstruktur und das Wachstum. Und zwar nicht das Wachstum als Marketingaussage, sondern als mathematische Formel. Nachhaltiges Wachstum, P x A x R x T, zwei Finanzkennzahlen und zwei operative Kennzahlen. Mit dieser Konsequenz haben wir im Prinzip jedes Geschäft durchgeführt und jede Investition durchgesehen. Auf diesem Spielfeld haben wir vier Aktivitäten definiert. Erstens: maintain the business. Als die beiden Unternehmen fusionierten, haben alle, insbesondere die Presse in Deutschland, gesagt: Eins plus eins ist weniger als zwei. Weil zwei grosse Operationen miteinander fusionierten. Aber die Philosophie war immer: maintain the business. Wissen Sie, in Organisationen ist es so, wenn man über neue Strategien oder neue wie ich es nenne Spielzeuge spricht, hat die Organisation immer eine Ausrede. Wir haben gesagt, es gibt keine Ausreden es gibt keine neuen Spielzeuge, bevor wir nicht maintainen. Zweitens: Optimiere das Geschäft. Das bedeutet, wenn wir maintainen, müssen wir sehen, dass wir dieses Geschäft tatsächlich weiterentwickeln, im Sinne aller unserer Stakeholders. Wir haben Programme aufgesetzt, wo wir sehr konsequent in dem Transactional Business Model, wo wir herkommen, an den Economies of Scale gearbeitet haben, an der Reduktion von Komplexität und sehr konsequent auch an der Reduktion von Kosten. Wenn man ein transaktionales Geschäftsmodell nicht ständig optimiert, ist man irgendwann nicht mehr dabei. Das hat die Mannschaft wirklich sehr konsequent gemacht. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wir haben neun SAP-Einführungen in vier Jahren durchgeführt. Da muss man erst einmal darüber nachdenken, was das eigentlich bedeutet. Wir kennen Kollegen in der Industrie, die bis heute nicht eine einzige durchführen konnten. Bei uns waren es neun. Mit Erfolg. Selbstverständlich haben wir einerseits für die Verbesserung des Transactional Business in Analytiktools und Big Data investiert; andererseits in die Verbesserung der ecommerce-plattformen, um die Retention Rate zu erhöhen, über Web-Tracking und Tools zur Optimierung der Nutzung dieser Seite. Wir haben ohne Stress und ohne Pause ein CRM-System eingeführt, d. h. alle erforderlichen Massnahmen umgesetzt, um im Prinzip unsere DNA, das transaktionale Geschäft, zu optimieren. Drittens haben wir gesagt, dass wir das Geschäft re-inventen müssen. Nicht inventen, weil die traditionelle Distribution in der Vergangenheit, die auf bestimmte Geschäftsopportunitäten verzichtet hat, zu einer grossen Komplexität geführt hat. So sind value-added distributors entstanden. So sind Service-Firmen entstanden, die im Prinzip dieselben Kunden haben wie wir. Deswegen haben wir gesagt, das ist nicht inventen, das ist re-inventen. Aber das bedeutet, wir müssen unterschiedliche Geschäftsmodelle haben. Wir haben der Mannschaft klar gemacht, dass die Dynamik dieser Geschäftsmodelle unterschiedlich ist und wir deswegen einen anderen Approach fahren müssen. Die Geschäftsmodelle wurden entzerrt. Die Geschäftsmodelle sind: Transactional Business für unser traditionelles Geschäft; im Solutions Business haben wir das Consulting-Geschäftsmodell und im Service Business Process Engineering Business Model genannt. Völlig unterschiedliche Geschäftsmodelle mit einer völlig anderen Time to Revenue, mit einem ganz anderen Working Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 7 / 20

8 Capital, mit völlig unterschiedlichen Finanzkennzahlen. Intern habe ich gesagt, das ist, als ob man Eier in verschiedene Körbe legt. Der Vorteil ist, diese Geschäftsmodelle haben wir mit unseren existierenden Kundenkategorien entwickelt. Wir haben keine neuen Kunden dafür gewinnen müssen. Das ist der Vorteil. Und dann haben wir im Rahmen dieses Re-inventing sehr konsequent unsere Plattformen aufgebaut und in diese investiert. Die vierte Aktivität haben wir Enhance genannt, und das ist nichts anderes als M&A-Aktivitäten. Da hat sich nichts geändert. Wir haben gesagt, in Ländern, in denen wir nicht präsent sind und wo es Wachstum gibt, sind wir bereit zu investieren. Wenn der Preis stimmt, natürlich. In Ländern, in denen wir sind und eine führende Position haben, möchten wir nicht more of the same, sondern in die Geschäftsmodelle investieren, die wir weiterentwickeln wollen. Deswegen haben wir Management- Service-Firmen gekauft und in Cloud-Plattformen investiert. Das haben wir über die Jahre sehr konsequent verfolgt, zum Beispiel mit den Akquisitionen, die wir getätigt und integriert haben. So haben wir zum Beispiel vergangene Woche Alpha in unser ERP-System integriert, d. h. Alpha läuft jetzt auf SAP. Ohne grosses Trara. Das sind äusserst komplizierte Projekte, denn sie erfordern Pricing-, Kunden-, Prozess-Abgleiche usw. Die Zahlen sprechen für sich: Es hat sich gelohnt. Durch diese konsequente Einführung einer Strategiestruktur, eine klare Darstellung der Geschäftsmodelle und eine klare Darstellung in Richtung Marketplace haben wir diese Ergebnisse erreichen können. So sieht das nächste Jahr aus: Wenn man an den Zahlen von Gartner festhält, wie sich die Märkte in den Ländern, in denen wir präsent sind, entwickeln werden. Wir sind überzeugt, dass wir uns mindestens wie der Markt entwickeln werden. Jedes Mal, wenn wir Ländergespräche führen, frage ich: Erstens, wie hat sich der Markt entwickelt? Zweitens, hast du mehr als letztes Jahr? Das sind harte Gespräche, ich weiss das. Aber wir glauben, dass wir aus interner Kraft, durch unseren philosophischen Ansatz in MORE die Ergebnisse substanziell weiter steigern können. Ich weiss, dass einige von Ihnen an dieser Stelle gerne eine Zahl hören wollen. Wir werden keine Zahl nennen. Ich kann Ihnen nur sagen, wir werden substanziell in der Lage sein, das Ergebnis unseres Unternehmens zu verbessern. Das sind qualitative Themen: An erster Stelle wäre zu nennen das PIP, das Profit Improvement Program. Das Profit Improvement Program arbeitet an der Preismatrix, um unsere Preise kontinuierlich zu optimieren. An zweiter Stelle MIP das Mix Improvement Program. In dem Mix denken wir an verschiedene Kategorien: Nummer eins: Product Mix aus dem aktuellen Geschäft; Nummer zwei: Geschäftsmodelle-Mix Services und Solutions und eben das transaktionale Geschäft; Nummer drei: Kunden-Mix. Sie können sich vorstellen, dass die verschiedenen Kundenkategorien unterschiedliche Profitabilitäten haben. Deswegen haben wir zum Beispiel ein SMB-Programm gestartet. Wir haben in der Organisation eine Person, die hundert Prozent verantwortlich ist, um den Share of Wallet im SMB-Bereich zu erhöhen. Das sind die Faktoren, mit denen wir im MIP-Programm arbeiten. Im Bereich Opex haben wir die zwei Programme, erstens POP, Process Optimization Program. Das ist kein Programm, das in einem Jahr durchgeführt und dann einfach ad acta gelegt wird, sondern es wird ständig optimiert. Und zweitens CoC, Center of Competence, d. h. dank Bündelung verschiedener Funktionen müssen wir nicht in zwölf Ländern alles gleich machen. Das hat direkt einen Impact auf die Profitabilität des Unternehmens. Und deswegen werden wir mittelfristig die Ergebnisse unseres Unternehmens substanziell verbessern können. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 8 / 20

9 Last but not least, wie sieht unser Finanzkalender dieses Jahr aus? Am 12. März ist unsere Generalversammlung; am 23. April haben wir unsere Medienmitteilung mit den Kennzahlen zum dritten Quartal; am 28. Juli wird der Halbjahresbericht publiziert; am 27. Oktober unsere Medienmitteilung zum dritten Quartal, und im Februar nächsten Jahres die nächste Bilanzmedienkonferenz. Ich hoffe, dieser Termin fällt nicht wieder mit Fasching zusammen. Ich bedanke mich herzlich, dass Sie so zahlreich gekommen sind, und wir stehen Ihnen jetzt zur Verfügung, um Ihre Fragen zu beantworten. Vielen Dank. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 9 / 20

10 Questions & Answers Q: P.S., Bank Vontobel AG Vielen Dank, zwei Fragen von meiner Seite. Dr. Retzko, wann können wir mit den Finanzkennzahlen, die Sie angesprochen haben, für diese neuen Geschäftsmodelle rechnen? Die zweite Frage bezieht sich auf das, was Sie, Herr Möller-Hergt, angesprochen haben: Akquisitionen in Regionen und Services. Was fehlt Ihnen noch? Wo sind noch weisse Flecke auf der Landkarte, bei den Services? Danke. A: Dr. Ralf Retzko Ich beginne mit der Antwort auf die erste Frage. Wissen Sie, was unser wesentlicher Ressourcen-Engpass ist bei der Weiterentwicklung unseres Geschäfts? Das ist Zeit. Und das ist der wesentliche Punkt, wo wir sagen, wir haben bestimmte Pläne in verschiedenen Szenarien. Szenario A: schnelle Umsetzung, Szenario B: mit gewissen Widerständen. Und Sinn macht es natürlich, die Segment-Berichterstattung nach den drei S dann aufzubereiten, wenn wir in den entsprechenden Geschäftssegmenten eine gewisse Substanz erreicht haben. Und das wird dann auch der Zeitpunkt sein, wo wir mit der Segment-Berichterstattung für diese drei S starten werden. Q: P.S., Bank Vontobel AG Ist das dieses Jahr, nächstes Jahr? Best guess? A: Dr. Ralf Retzko Es ist nicht geplant für dieses Jahr. Ich bin nachdenklich, weil ich glaube, dass eine Berichterstattung per Geschäftsmodell wenig Sinn macht. Wenn Sie mir sagen würden, per Plattform, dann würde ich eher einen Sinn darin sehen. Wissen Sie, eine Financial Service Platform hat eine ganz andere Dynamik als eine digitale Plattform. Und zu sagen, beides sind Services, wir berichten Services, glaube ich, würde nicht die erwünschte Transparenz bringen. Von der Seite versuche ich zu sagen, es ist toll, wenn man sagt Geschäftsmodelle, aber innerhalb eines Geschäftsmodells haben Sie sehr unterschiedliche Dynamiken. Und es macht nur Sinn zu berichten, wenn wirklich die Dynamik des jeweiligen Geschäftsmodells respektiert wird. Jetzt zu Ihrer Frage. Ja, es gibt weisse Flecken. Die Welt ist gross. Ich lebe als Peruaner im Sauerland, und bin schon ein bisschen ein bunter Vogel in der Gegend. Aber ich habe eine Philosophie: Wenn ich am nächsten Berg ein Geschäft machen kann, fliege ich nicht nach China. Damit will ich sagen, die allererste Priorität liegt darin, die Geschäftsmodelle in den Ländern, in denen wir präsent sind, nachhaltig, stabil und profitabel zu entwickeln. Es gibt in Europa viele Länder, die sehr interessant sind, weil sie Wachstum haben oder weil es bestimmte Konsolidierungen gibt und wir denken dabei schon an Osteuropa und an die Türkei. Wir denken nicht an Italien. Weil wir davon ausgehen, dass wir in Märkte investieren sollten, wo Wachstum ist und wo wir ein stabiles Geschäftsmodell entwickeln können. Q: H.J.M., inside-channels.ch Die Investitionen waren sehr viel auf IT getrimmt, also ERP-Einführung, Business Intelligence, Analytics, Big Data, Web-Tracking usw. Kann man sagen, dass neben den Akquisitionen eigentlich ein grosser Teil der Investitionen in IT geht? Und können Sie ganz grob sagen, wie hoch der Anteil da in etwa sein könnte? Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 10 / 20

11 Das steht im Geschäftsbericht. Q: Und eine zweite Frage: Es wurden erwähnt Big Data, Analytics, Web-Tracking sind das Investitionen in Systeme für euch selber als Distributor oder Investitionen in Lösungen für die Reseller? Vielen Dank für die Frage. Für den ersten Teil, das steht im Geschäftsbericht. Im Prinzip sind das fast alle Investitionen, die als immaterielle Vermögenswerte vermerkt sind. Immaterielle Vermögenswerte sind fast alles IT-Investitionen, das sind etwas mehr als A: Dr. Ralf Retzko Etwas mehr als fünf Millionen Euro. Das ist alles, was Sie in ERP-Systemen weil vergessen wir nicht, die SAP-Einführung ist auch eine Investition, indem Sie die Anzahl von Users und Lizenzen erhöhen. Das ist absolut transparent in dem Geschäftsbericht. Wir investieren nicht nur für uns. Unsere Mission, unsere Aufgabe eine Mission als solche ist es nicht, ich mag den Begriff nicht, denn ich bin kein Missionar ist es zu enablen. Wenn wir in die Cloud-Plattform investiert haben, und ich lade Sie gerne einmal auf die Cloud-Plattform ein; ich kann Ihnen einen Code dafür besorgen. Mit der Cloud-Plattform sind Sie in der Lage, als Reseller Services unter Ihrem Namen zu deployen. Das ist die klare Ansage: Wir investieren in Systeme, um zu enablen. Und enablen bedeutet nicht nur für ALSO. Wir sehen uns hier als Plattform, als Vermittler, als Marktplatz. Das bedeutet, die Investition in CRM ist schon ein interne Investition. SAP ist auch eine interne Investition. Aber alles, was Cloud also Digital, ESD-Plattform, Big Data betrifft, ist im Prinzip auch für unsere Kunden, unsere Abnehmer. Eventuell auch für einige Anbieter, die daran interessiert sind, bestimmte Aktionen in einem Markt zu machen, bestimmte Promotions, und die Reaktion auf diese Promotions. Da sind wir mit unserer Business Intelligence in der Lage, dies darzustellen. Danke für die Frage. Q: M.F., Computer Reseller-News (CRN) Herr Möller-Hergt, andere Distributoren sind auch am Start mit ihren Cloud-Plattformen. Gibt es signifikante Unterschiede, wie ALSO das macht? Und zweitens, wir beobachten im Markt ja eine gewisse Tendenz, gerade wenn man Cloud Computing betrachtet, dass möglicherweise die mehrstufigen Vertriebsmodelle in Zukunft überflüssiger oder ganz überflüssig werden könnten, sodass einige Hersteller versuchen, Direktgeschäfte am Handelskanal vorbei zu machen. Mit Cloud Computing ist das scheinbar einfacher. Heisst das letztendlich, dass Cloud Computing möglicherweise gar kein Zukunftskonzept für einen Distributor ist? Dankeschön. Zum ersten Punkt: Ja, es gibt einen signifikanten Unterschied. Die ALSO Cloud Platform ist eine richtige Cloud-Lösung. Das bedeutet, Sie müssen keine Software auf Ihren Rechner runterladen. Wenn Sie die Cloud nutzen, geschieht dies über ein Netzwerk, aber Sie müssen kein Software-Paket auf Ihren Rechner herunterladen. Das ist nach unserer Definition eine richtige Cloud-Lösung. Denn wenn Sie ein Software-Paket runterladen müssen, ist das keine richtige Cloud-Lösung. Das ist ein grundlegender Unterschied. Wir und auch ich persönlich Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 11 / 20

12 habe mich mit dem Thema drei Jahre lang beschäftigt. Wir hatten auch Alternativen, andere Akquisitionen zu tätigen, die aber aus Transparenzgründen und weil man nicht die richtige Cloud genutzt hat, weil die Skalierbarkeit der Systeme eine ganz andere ist, nicht in Frage kamen. Wenn Sie in der Cloud skalieren können, wenn Sie etwas ändern können, dann brauchen Sie keine Software herunter zu laden. Und zweitens, wir sagen, wir sind hier um zu enablen, nicht das Geschäft, der Reseller zu übernehmen. Und da sind wir sehr konsequent. Deswegen haben wir uns für diese Lösung entschieden. Und glauben Sie mir, wir hatten drei, vier Alternativen. Die Entscheidung ist ganz bewusst gefallen. Das ist technologisch gesehen die transparenteste und von der Skalierbarkeit her die beste Lösung. Dies zum Thema des Verschwindens der Reseller. Lassen Sie mich das so ausdrücken: Es wird nicht geschehen. Und ich weiss, dass einige meiner Kollegen oder Ex-Kollegen das gross herumposaunen. Aber ich sage, wenn das so gewesen wäre, würden wir zum Beispiel nicht rund 1.2 Milliarden Euro Umsatz mit unserem ecommerce machen. Wie lange existieren die Webshops von HP, von Apple? Da steckt genau dieselbe Dynamik dahinter. Die Vendors haben einen Webshop, aber es läuft viel Geschäft oder gar das Hauptgeschäft über die Webshops der Reseller und der Distributors. Das wird in der Cloud ähnlich sein, vielleicht sogar noch stärker, denn das Cloud-Geschäft basiert noch viel mehr auf Vertrauen. Es bedeutet mehr Service. Und da müssen Sie vor Ort sein. Es bedeutet, die Reseller, die dieses Geschäft konsequent weiterentwickeln, werden zum Trust Advisor der Endnutzer. Ich möchte nicht irgendwo in einem mittelständigen Geschäft sitzen, wo ich plötzlich mit einem Call Center in Weiss-der- Teufel-wo zu tun habe und wo ich keine Lösungen geboten bekomme. Die Cloud bedeutet Flexibilität. Die Cloud ist die Möglichkeit, diese Flexibilität in verschiedenen Bereichen zu bekommen. Und diese Flexibilität kommt durch Vertrauen. Und dieses Vertrauen besitzen Sie nicht, wenn Sie irgendwo an irgendeinem Ort ein Hosting haben, wo nicht klar ist, wenn ich ein Problem habe, wer dieses Problem für mich lösen wird. Für mich ist das eine grosse Opportunität, den Wert eines Resellers klar darzustellen. Hoffentlich war ich deutlich. Q: H.L., zcapital Drei Fragen von meiner Seite: Was war das organische Umsatzwachstum in 2014? Sie haben ja auch gesagt, wie es beim Gewinn aussah. Zweitens, was sind die Gründe für den erhöhten Preiswettbewerb in der Schweiz? Wird das 2015 anhalten? Und drittens, inwiefern hat ALSO vom Verkaufserfolg des iphone 6 im vierten Quartal profitiert? Fangen wir mit der letzten Frage an. Ich gebe Ihnen keine Einzelangaben über Vendors, sorry. Zu der ersten Frage: 3.9 Prozent. Und die zweite Frage: Wettbewerb. Da gibt es bestimmte Wettbewerber, die sehr aggressiv in den Markt gegangen sind, um Marktanteile zu gewinnen. Wir sagen: Das hat kurze Beine. Lassen Sie mich das so ausdrücken. Wir rechnen nicht damit, dass wir in diesem Jahr dasselbe Problem haben werden. Natürlich gab es im ersten Monat einen Impact durch den Currency Issue, aber das nehmen wir einfach zur Kenntnis. Q: R.W., awp Finanznachrichten AG Sie haben Ihre Mittelfristziele in etwa erreicht dieses Jahr. Denken Sie schon über neue Ziele nach? Wir haben immer Ziele. Lassen Sie mich das so ausdrücken. Wir haben letztes Jahr unsere mittelfristigen Ziele erreicht und neue Ziele angegeben, die haben wir in diesem Jahr erreicht. Und dann haben wir uns gesagt, wir müssen keine Ziele vorgeben. Wir sagen das quantitativ, substanziell, wie wir unsere EBT-Margin um diesen qualitativen Faktor, den ich genannt habe, verbessern werden. Ich wurde gefragt, wie viel Prozent beträgt die EBT-Verbesserung? Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 12 / 20

13 Zunächst würde ich sagen, alles, was mit Mix zu tun hat, weniger, aber mittelfristig, in drei bis fünf Jahren, werden alle neuen Services einen grösseren Impact haben. Q: P.S., Bank Vontobel AG Ich komme noch einmal zurück auf die Segment-Berichterstattung. Auch wenn Sie uns die nicht geben, aber Sie haben eigentlich angesprochen, dass die Finanzkennzahlen deutlich anders aussehen. Gibt es eine Möglichkeit, dass Sie uns irgendwann zumindest einige Kennziffern, die wir dann über die Zeit verfolgen können, mitteilen können, auch wenn es nicht EBIT oder NWC etc. ist? A: Dr. Ralf Retzko Die Struktur der Finanzkennzahlen ist in der Tat sehr unterschiedlich. Wenn Sie sich zum Beispiel das Working Capital anschauen, haben Sie fast nichts im Service-Bereich, aber einen riesigen Working-Capital-Bedarf im Bereich des transaktionalen Geschäfts. Time-to-market, im transaktionalen Geschäft sehr schnell, Servicegeschäft, Projektgeschäft bei grossen Logistikprojekten kann bis zu einem Jahr dauern. Auf der anderen Seite, Margen natürlich viel, viel grösser im Servicegeschäft. Ich rede von der Rohgewinnmarge. Auf der anderen Seite ein viel höherer Anteil an insbesondere Personalkosten im Servicebereich. Das ist uns klar und das verfolgen wir natürlich auch intern sehr intensiv, aber werden das sicherlich nicht, bevor wir uns entscheiden, das im Rahmen einer Segment-Berichterstattung darzustellen, offenlegen. Lassen Sie mich das per Geschäftsmodell erklären, nicht per Plattform, - umsatzmässig. Das ist das, was ich vorher als die Eier in verschiedene Körbe packen genannt habe. Umsatzmässig hat Solutions, das transaktionale Geschäft, einen sehr hohen Umsatz. Das Solutions-Geschäft hat einen hohen Umsatz, aber weniger als das transaktionale Geschäft. Und das Service-Geschäft hat einen ganz geringen Umsatz. Das transaktionale Geschäft hat einen sehr niedrigen, das Solutions-Geschäft einen höheren, das Service-Geschäft einen viel höheren gross profit. Fragen Sie mich nicht nach Faktoren, weil sie sind schneller im Rechnen. Gehen wir zum Opex. Das transaktionale Geschäft hat in Relation ich spreche immer in Relation zum Umsatz einen geringeren Opex, das Solution-Geschäft einen höheren Opex. Warum? Weil Sie hier Ingenieure haben. Demzufolge haben Sie eine völlig andere Mitarbeiterstruktur. Und das Service-Geschäft hat einen sehr hohen Opex, weil das ist der Bereich Dienstleistungen und wir alle wissen, bei einem Geschäftsmodell, wo Dienstleistungen gebraucht werden, ist der Opex höher. Time to market wichtig. Transaktionales Geschäft relativ schnell. Solutions-Geschäft viel länger. Und Service- Geschäft viel, viel länger. Austrittsbarrieren oder Loyalität der Kunden, transaktionales Geschäft sehr niedrig. Solutions-Geschäft höher, also im Solutions-Geschäft, bevor jemand von Ihnen Abstand nimmt, muss man die Projekte abwickeln, das bedeutet mehr als sechs Monate. Und Service-Business sehr, sehr hoch, denn bevor ein Service-Geschäft, wo Sie EDI-Schnittstellen usw. haben, von einem Kunden gekündigt wird, dauert das mindestens ein paar Jahre. Und das ist Eier in verschiedene Körbe legen. Denn dann ist die Stabilität des Geschäfts eine ganz andere. Und deswegen definieren wir uns nicht als Distributor, sondern als Marktplatz. Zahlen gebe ich Ihnen nicht. Irgendwann einmal, aber dann nicht per Geschäftsmodell, sondern per Plattform, weil die Dynamik innerhalb des Geschäftsmodells Service bei jedem Service unterschiedlich ist. Q: J.B., sda Schweizerische Depeschenagentur Welche Folgen hat die schnelle Aufwertung des Franken für ALSO und sind eventuell Massnahmen dagegen geplant? Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 13 / 20

14 Ich glaube, das war für uns alle eine kalte Dusche. Wir haben jedoch nur etwa 10 Prozent unseres Geschäfts in der Schweiz. Von der Seite, wird das keinerlei Impact auf das gesamte Unternehmen haben. In der Schweiz selbst ergibt sich ein kurzfristiger Impact durch die Inventories, die wir hatten, aber das wird sich innerhalb des nächsten Monats erledigt haben, sodass wir nicht damit rechnen, dass das irgendwelche negativen Auswirkungen haben wird. Wird es Personalkonsequenzen haben? Im transaktionalen Bereich sind wir im Rahmen der Kostenoptimierung ständig dabei, die Personalsituation zu optimieren, unabhängig vom Schweizer Franken. Das bedeutet, von rund 415 ALSO-Mitarbeitern, die rund 32 NRS- Mitarbeiter, das ist unser Plan, das wird ständig optimiert, aber der Wechselkurs wird hier keinen grossen Impact haben. Q: M.P., VV Vermögensverwaltung AG Ich habe eine Verständnisfrage. Wenn man auf Seite drei im Geschäftsbericht die Darstellung anschaut, können Sie uns ein Gefühl dafür geben, wie die einzelnen Wachstumsraten dieser verschiedenen Plattformen aussehen? Ich kann mir vorstellen, die Financial Services wachsen mehr oder weniger stark als vielleicht Logistic Services oder Supply Services. Zweitens, Herr Retzko hat gesagt, dass eigentlich die Zeit der limitierende Faktor ist. Wenn das so ist, weshalb kauft man sich die Zeit nicht? Gibt es da limitierende Faktoren? Kann man mit dem aktuellen Kapitalkleid nur begrenzt agieren in einem Markt, der jetzt am sich Entformen ist, am Entstehen ist? Und im Anschluss vielleicht auch die Frage, ob die zwei Mehrheitsaktionäre oder der aktuelle Grossaktionär Droege bereit wären, eine Kapitalerhöhung mitzutragen. Sorry, das ist ein Thema, da müssen Sie Herrn Droege in der Generalversammlung selbst fragen. Zu dem anderen Thema, ja, wir haben uns Zeit gekauft. Deshalb investieren wir in die Cloud Platform, deshalb investieren wir in Modelle. Die tolle Nachricht ist, wir haben nachhaltig die Profitabilität des Unternehmens verbessert und parallel dazu in Plattformen investiert, um diese Zeit zu verkürzen. Zu Ihrer ersten Frage, würde ich eine Matrix machen, wie der Markt wächst und wie ALSO erwartet zu wachsen. Der Financial Services Markt, zum Beispiel, reagiert verhalten. Lassen Sie mich das so ausdrücken. Financial Services ist ein sehr heterogener Markt, mit verschiedenen Produkten und verschiedenen Dienstleistungen dazwischen. Die Herren im Hause haben eine sehr tiefgehende Untersuchung dahingehend gemacht, welche Serviceleistungen kann eine ALSO anbieten? Da hat man sehr interessante Diagramme zwischen Time-to-Market und Profitabilität erstellt und verschiedene Segmente definiert. Wir haben uns auf bestimmte Financial Services konzentriert, die wir auch über unseren Webshop vermarkten können. Dadurch, dass wir das nicht gemacht haben, aber dass wir die Kundenbasis haben, denken wir, dass wir mehr als der Markt wachsen werden. Bei den logistischen Services ist es ähnlich. Im Bereich Transactional Business bzw. Supply Services sehen wir das Marktwachstum als eine Opportunität und wir werden nach wie vor wachsen, aber nicht jeden Blödsinn mitmachen. Das meinen wir ernst. Wenn jemand bereit ist, an ein Land Geld zu verschenken, um Marktanteile zu gewinnen, werden wir sagen, okay, und abwarten. Denn, wie gesagt: Das hat kurze Beine. Deswegen ist der Markt letztes Jahr in den Regionen, in denen wir präsent sind, um 5.4 Prozent gestiegen, während wir 3.9 Prozent Wachstum hatten. Dafür aber nachhaltig profitabel. Das nächste Thema ist der Bereich Solutions, da brauchen wir Leute. Denn da sind Know-how und Know-who gefragt, und deshalb haben wir nach dem Entzerren der Geschäftsmodelle konsequent in Leute investiert, die dieses Know-how bzw. Know-who mitbringen. Wir machen rund 1.5 Milliarden Euro Umsatz im Bereich Solutions. Der Bereich Digital Services hängt von der Entwicklung des Marktes ab. Es gibt dort sehr unterschiedliche Erwartungen und wir sind der Meinung, das ist Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 14 / 20

15 eine grosse Opportunität, aber vergessen wir nicht, dass wir da Umsätze oder Turnover, durch current revenues, austauschen. Mit der Plattform, die wir haben, denken wir, dass wir stärker als der Markt wachsen werden. Sie müssen sich vorstellen, wie das funktioniert. Wir haben einen Service-Katalog. Jeder Service Provider bietet einen ganzen Katalog, von der einfachen Mailbox über Server- oder Storage-Kapazitäten, bis hin zu komplizierten, massgeschneiderten Systemen. Diese Services werden von unserer Mannschaft qualifiziert und dann erst freigegeben für die Plattform. Und jeden Tag kommen neue Services dazu. Q: M.P., VV Vermögensverwaltung AG Der limitierende Faktor bezüglich M&As, die Management-Kapazität vernünftig gepreiste Akquisitionen zu tätigen, zu integrieren und zu skalieren, im Prinzip, oder? Ich habe ein Problem mit dem Begriff limitierender Faktor, denn Aufgabe des Managements ist es, diesem limitierenden Faktor auszuweichen. Vor vier Jahren gab es nur 70 Rappen pro Aktie als Dividende, Sie hätten doch nie gedacht, dass ein limitierender Faktor existiert, dass wir heute auf 1.60 Schweizer Franken sind. Es ist Aufgabe des Managements, diesem limitierenden Faktor auszuweichen und das ist nicht aggressiv gemeint nicht jeden Blödsinn mitzumachen. Wenn sich eine Geschäftsopportunität bietet, muss man sie natürlich verfolgen. Q: A.E., Canalys Yes, I will have to ask my question in English, I m afraid. (Ich fürchte, ich muss meine Frage in Englisch stellen.) No problem, I can try to translate. (Kein Problem, ich werde das später übersetzen.) Es wurde gefragt, ob wir durch die Akquisitionen im vierten Quartal tatsächlich so viel besser geworden sind. Es liegt nicht an den Akquisitionen bzw. nur zum Teil. Wir haben im dritten Quartal einfach nicht mit so einem guten Markt gerechnet. Wir haben sehr konsequent in allen Kunden- und in mehreren Produktkategorien wachsen können, die in Anführungsstrichen in einigen Bereichen für tot erklärt worden waren. Wir sind da wirklich gewachsen! In Software, in Mobility, in Mobile Computing und Desktops. Die zweite Frage war, ob wir erwarten, dass durch die Cloud neue Kundenkategorien entstehen. Die Antwort ist ja, es entstehen kleinere Resellers, die eine Geschäftsopportunität sehen. Weil Resellers bislang noch nicht unbedingt in der Cloud arbeiten. Zwei Faktoren sind dafür verantwortlich. Das Erste ist, wenn man Umsätze durch recurrent Umsätze ersetzt, ergibt sich für die nächsten Jahre eine Änderung der KPIs und der Governance. Und es ist sehr schwierig, den Banken zu erklären, was da eigentlich passiert. Übrigens auch bei den Kreditversicherern, da haben wir schon ein paar heftige Diskussionen geführt. Das Zweite ist, die Menschen haben Angst, durch die Cloud Kunden zu verlieren. Wo wir sagen, das ist nicht der Fall. Wir kennen die Zahlen von Resellern; unsere Kreditkontroll-Abteilung hat verschiedene Modelle berechnet, um die Geschäfts-Opportunität zu analysieren und die Kunden zu enablen, den Markt anzusprechen. Q: M.F., CRN Ich habe eine Frage bezüglich der Weltbild-Logistik. Mir fehlt ein wenig die Phantasie, was ALSO mit der Weltbild-Logistik in Augsburg machen will. Soweit ich weiss, hat Weltbild ausser einem ereader relativ wenig IT im Portfolio, vielleicht werde ich ja ein wenig schlauer, was meine lahme Phantasie zu ALSO Logistik in Augsburg also zur Weltbild-Logistik betrifft. Vielleicht können Sie dazu was sagen. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 15 / 20

16 Zunächst einmal, eine ALSO Weltbild-Logistik existiert nicht. Ich kenne die Firma nicht. Es gibt eine logistische Firma von ALSO. Und die heisst nicht Weltbild Logistik. Wir haben in dem Bereich logistische Services als Plattform. Und dann sehen wir eine Opportunität über Jahre, die wir nicht realisieren können, weil wir keine Kapazitäten haben. Hätten wir einen grösseren Auftraggeber als Weltbild als Kunden gewinnen können, hätten wir nicht die Kapazitäten gehabt, ihn zu bearbeiten. Und somit haben wir über die letzten drei Jahre Verschiedenes unternommen, aber wir waren nicht in der Lage, wirklich grössere Aufträge zu bearbeiten. Wer logistische Services anbietet, muss über ein entsprechendes Warehouse verfügen. Da haben wir gesehen, es bietet sich eine Möglichkeit, ein Warehouse zu übernehmen mit einem Kunden. Deswegen haben wir das gemacht. Das Ganze hat noch zwei oder drei weitere Dimensionen, und so ein Geschäft wächst. Das heisst, wir brauchen Lagerkapazitäten, denn unsere Lager sind relativ voll. Ich würde Sie gerne einladen, in der Hochsaison einmal mit mir durch die verschiedenen Lager zu laufen, da werden Sie merken: Da geht nichts mehr. Wir möchten wachsen, wir haben Pläne zu wachsen, aber wir brauchen zusätzliche Kapazitäten, vor allem im Kleinteilebereich, denn Components und Telefonie sind zwei Bereiche, die wachsen. Und wir wissen alle, dass Investitionen ((kein Ton, technische Probleme)) asymmetrisch sind wie das Geschäft. Also das kommt nicht nur zum ((kein Ton, technische Probleme)) übernommen hat oder aufgebaut hat, da war er nicht ausgelastet. Oder als die ALSO in der Schweiz das Service Warehouse übernommen hat, da war es auch nicht ausgelastet. Weltbild ist ein Kunde von uns. Q: E.M., Luzerner Zeitung Wie hat sich die Mitarbeiterzahl in der Schweiz entwickelt? Wir haben zusätzliche Mitarbeiter im Servicebereich und im Solutions-Bereich, weniger Mitarbeiter im transaktionalen Bereich. Ich kann Ihnen auch die Zahlen nennen: Es sind rund 415 bei ALSO und rund 32 bei NRS. Das ist ein Plus von 30 Leuten. Q: Und die sind mehrheitlich in Luzern? Circa. Und die sind in Emmen. Ich habe gelernt, da soll man nicht Luzern sagen. Q: P.J.L., Peter J. Lehner & Partner AG Die strategische Ausrichtung der ALSO in den letzten Jahren ist beeindruckend. Vielleicht etwas, was nicht mitgelaufen ist, wenn man so salopp sagen möchte, ist die Aktie. Das ist der Markt, der den Preis macht. Wir haben ja zwei Hauptaktionäre und beim Zweiten läuft eine Wandelanleihe. Mich würde interessieren und das sollte es ja eigentlich auch die Geschäftsleitung von ALSO, obwohl sie nur indirekt beteiligt ist, weil sie ja für alle Aktionäre und nicht nur für die beiden Grossaktionäre da ist: Was geschieht, wenn diese Wandelanleihe nicht gewandelt würde? Gibt es da einen Plan B? Sie können ja Herrn Schindler fragen, Sie sehen ihn ja öfters, wie das Interesse der Minderheitsaktionäre und die Liquidität am Markt verbessert werden kann und dadurch auch natürlich der Kursanstieg sich ändern dürfte. Es ist ja schön, wenn die Dividende jährlich erhöht wird, aber der Gesamtertrag als langfristiger Aktionär, der zum Teil auch noch höherpreisige Aktien am Lager hat, ist vielleicht nicht optimal. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 16 / 20

17 Wir sind für alle Aktionäre da. Das ist keine Frage. Aber wir sind für das operative Geschäft verantwortlich. Fragen an unsere Hauptaktionäre sollten Sie bitte während der Generalversammlung stellen. Da können wir hier keine Antwort geben. Tatsache ist, wir beobachten das genau so, wie du es sagst. Wir haben eine tiefgehende Analyse der Aktienkurse mit verschiedenen Effekten über verschiedene Jahre mit einem grossen Tool mit mathematischen Modellen angestellt und sind zu dem Ergebnis gekommen, wenn dein Nachbar eine Aktie verkauft, geht der Preis runter. Wenn dein Nachbar links von dir eine Aktie kaufen will, geht der Preis hoch. Wir gewinnen 20 Prozent mehr Ergebnisse und es passiert relativ wenig. Ob das ein Phänomen des Free Floats ist, kann ich nicht beurteilen. Ich glaube, ein Thema ist, dass nicht bekannt war, was eine ALSO bietet. Und deswegen denke ich, da müssen wir unsere Hausaufgaben machen, weil in den Köpfen der Leute waren oder sind wir immer noch ein Box Mover, kein Marketplace. Wenn wir uns kurz daran erinnern, was Leute aus anderen Ländern, z. B. USA, mit einem Marketplace im B-2-C-Bereich erzielt haben, mit einer Platzierung, dann merkt man, dass wir uns wirklich darüber klar sein müssen, was ist unsere Value Proportion als Marketplace und wie investieren wir. Ich glaube, es könnte sein, dass der Free Float ein Hemmnis ist und leider haben wir keine Korrelation mit dem Aktienkurs gefunden, was angeboten wird und was frei ist. Da gibt es keine Korrelation. Mathematisch ist Bitte machen Sie sich klar, dass ALSO ein B-2-B-Marketplace ist. Ich glaube, dass die Aktie auch davon profitieren wird. Q: P.J.L., Peter J. Lehner & Partner AG Du verweist darauf, dass man das in der Generalversammlung sagen sollte. Aber da werden ja nicht die Gesprächspartner da sein, die uns darüber Auskunft geben werden oder können oder wollen. Wenn wir diese Fragen bei der Generalversammlung stellen, müsste eigentlich die Geschäftsleitung vorher einmal eruieren, wie die Zukunft für die Aktionäre, also für den Minderheitsaktionär, aussehen könnte. Das können wir gerne machen. Ich bin anderer Meinung, was den Free Float angeht. Ich glaube, die Wandelanleihe wird zu einem bestimmten Zeitpunkt das ist meine Erwartung, kein offizielles Statement von mir ich erwarte, dass der Free Float steigen wird. Ich glaube nicht, dass deswegen die Aktie hoch oder runter geht. Wichtig dabei ist, dass wir wissen, über welche Art Unternehmen wir sprechen. Investoren sind unabhängig von Free Float. Das können wir bei unseren Ex-Konkurrenten sehen, lass mich das so ausdrücken, die denken, das ist ein Economies-of-Scale-Geschäft, ein transactional business mit wenig Loyalität und mit Reduktion von Komplexität, um die Margen zu erreichen, und mit einem sehr hohen Working Capital. Während wir sagen, das ist ein Teil des Geschäfts, das uns ermöglicht, die anderen Plattformen aufzubauen, die eine völlig andere Dynamik haben. Und ich möchte hier das Bewusstsein erwecken, dass es kein transactional business in dem Sinne ist, sondern wir sprechen hier von einem Marktplatz mit einer ganz anderen Dimensionierung, einer ganz anderen Loyalität. Ich würde Sie bitten, auch darüber zu sprechen. Das wird vielleicht mehr helfen als eine Frage, Free Float oder nicht. Ich habe keine Korrelation gefunden und ich erinnere mich an Gespräche - mit Herrn M.P., mit dir, mit anderen Leuten wenn wir die Dividenden steigern, wird die Aktie steigen. Nichts ist passiert. Wir haben die Dividende von 70 Rappen auf 1.60 Schweizer Franken erhöht und die Aktie hat sich nicht viel bewegt. Ich glaube, das Wichtigste ist, dass wir wissen, über welche Art Unternehmen wir sprechen, und Sie vielleicht nicht die Faktoren des Distributors anwenden, um uns zu bewerten, sondern die Faktoren des Marketplace. Und da bin ich überzeugt, dass wir hier über einen anderen Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 17 / 20

18 Aktienkurs reden. Ich gebe die Frage an einige kleine Aktionäre, wo ich sage, die können uns helfen, das Bewusstsein für diese Firma ganz anders darzustellen. Q: P.J.L., Peter J. Lehner & Partner AG Vielleicht könnte man diese Grafik oder diese Darstellung noch auf einer Seite mit Aktionären ergänzen. Das ist auch ein Marktplatz. Der Aktionär hat einen wesentlichen Anteil an diesem gesamten Bild. So ist es. Ich verweise auf unseren Geschäftsbericht, da gibt es einen Brief des Verwaltungsratspräsidenten, in dem er über die Stakeholders unseres Unternehmens spricht. Wir bedanken uns für ihre Unterstützung, und glauben Sie mir, das ist eine gute Firma. Und steht in dem Aktionärsbrief, und ich würde mich freuen, wenn Sie das lesen würden. Da werden die Aktionäre genannt. Q: E.M., Luzerner Zeitung Zur Reaktion auf den starken Schweizer Franken beschreiben Sie konsequente Kosten- und Margenoptimierungen. Gibt es schon konkrete Ideen? Wird auch diskutiert, die Arbeitszeit in der Schweiz eventuell zu erhöhen? Nein, wenn wir über Margenerhöhung sprechen, sprechen wir von den Projekten, die ich vorher genannt habe. Ich verstehe, dass es in der Region eine gewisse Nervosität gibt, aber wir sind nicht der Meinung, dass wir durch eine solche Massnahme wirklich etwas verbessern könnten. Nein, wir denken hier wirklich an die Projekte, die wir vorher genannt haben: Improvement von Pricing Tools, ständiges Improvement. Wechseln, öfters am Tag. Zweitens, Improvement von Kundenkategorien. Was machen wir? Wie können wir unseren Anteil in den Kundenkategorien erhöhen, wo wir eine höhere Profitabilität haben? Wir sprechen hier von einer Steigerung beim Verkauf von Services, im Solutions-Bereich. Wissen Sie, ich habe irgendwann gelernt, eine Opex-Reduktion hat ihre Limits. Und der Letzte macht das Licht aus. Das machen wir nicht. Wir sprechen hier von einem Milliardengeschäft. Und wir werden hier nichts aufs Spiel setzen, um schnelle Entscheidungen zu treffen, die nichts bringen. Aber den Gross Profit zu erhöhen durch MIP und PIP, das machen wir konsequent. Q: M.P., VV Vermögensverwaltung AG Ich hätte noch eine Bitte, die in die gleiche Richtung abzielt. Da die Industrie an sich schon relativ komplex ist und die Komplexität tendenziell mit diesen neuen Plattformen und Möglichkeiten steigt, wäre es für eine Finanzindustrie als Abnehmer, die verschiedene Business-Modelle analysieren muss und nicht die Zeit und Musse findet, die ALSO komplett verstehen zu können oder zu wollen, vielleicht gut, wenn man eine gewisse Guidance beibehalten würde und mittelfristig, nicht auf Halbjahresbasis, aufzeigen würde, wo die Reise hingehen kann, eben weg von diesem reinen Box Moving. Wir sind schon weg, seit langem, sorry. Q: M.P., VV Vermögensverwaltung AG Ja, aber vielleicht anteilsmässig, damit man ein Gefühl bekommt, wie viel diese andere margenträchtigen. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 18 / 20

19 Das ist relativ einfach, Herr M.P. Wir können das gerne machen, aber lesen Sie einfach die Geschäftsberichte von Arvato, von verschiedenen Solutions Providern, Value-Added Resellers oder Distributoren, wie Avnet, Arrow. Bei Arvato haben Sie logistische Services, da haben Sie mehr Transparenz, um zu erfahren, wo die Reise hingehen kann. Ich möchte nicht die Geschäftsmodelle oder wie Sie uns bewerten, in irgendeiner Weise beeinflussen. Deshalb haben wir das Reinvent genannt. Es ist nicht so, dass wir hier etwas neu inventen. Der einzige Bereich, der wirklich neu ist, ist die Cloud. Aber das sind überschaubare Grössen. Im Bereich Financial Services gibt es genug Erfahrungswerte, was zum Beispiel eine Arvato macht. Im Bereich logistische Services gibt es mehr als genug Erfahrungswerte, was eine Fiege oder was eine Arvato macht. Im Bereich Solutions oder Value-Added Distributor gibt es genug Erfahrungswerte, was eine Avnet oder eine Arrow macht. Das sind Unternehmen, die sind meistens public, Sie können alle Zahlen nachlesen und für sich analysieren, wir möchten da nicht vorgreifen. Ich kann Ihnen nur empfehlen, diese Seiten zu lesen. Und mit ein bisschen Analytik können Sie ungefähr sagen, was ist der Opex, was ist der Gross Profit. Sie haben das beste Modell, das es auf dem Markt gibt, um das zu berechnen. Q: M.P., VV Vermögensverwaltung AG Können Sie uns kommunikativ noch ein bisschen unterstützen bei der Suche nach einer möglichen sum-of-the-parts Bewertung, zukünftig mit dem Business-Mix der nächsten drei bis fünf Jahre, das hilft ja auch Ihrer Akquisitionswährung. Am Schluss ist es das teuerste Geld, das zu billig bewertet ist. Ich habe von Peter gelernt, das können wir alles machen, wenn der Free Float nicht da ist, dann passiert nichts. Noch eine Sache: Wir gehen Ende der Woche mit einer neuen Website live, wo wir den Marktplatz zeigen, unsere Geschäftsmodelle beschreiben, verschiedene Filme und diverse Kennzahlen des Unternehmens vorstellen, inklusive Geschäftsbericht. Allerdings nicht heute, die Website geht erst Ende dieser Woche live. Wir wollten einfach zunächst noch diese Sitzung abwarten und Sie darüber informieren. Zum Beispiel der Bereich Financial Services. Das ist nur ein Beispiel. Im Prinzip erklärt jeder Plattformleiter, welches Geschäftsmodell wir den Kunden anbieten usw. Es gibt auch etwas über die Unternehmensphilosophie. Ich hoffe, das ist ein guter Überblick für unsere Investoren. Schauen Sie sich das einmal an. Es gibt Empfehlungen zur Aktie, die Aktionärsstruktur usw. Diese neue Webseite geht also Ende dieser Woche live, auch in der Holding, und wir werden die Länder in derselben Struktur und mit demselben Look-and-Feel in den nächsten Monaten ebenfalls freischalten, mit dem Webshop dabei. Dort erklären wir, was wir eigentlich tun. Eine state-of-the-art Seite mit vielen schönen Effekten. Ich lade Sie ein, ab Montag dort zu surfen und wenn Sie irgendwo eine nicht so schöne Welle finden, sagen Sie uns Bescheid, wir werden das sofort korrigieren. Keine weiteren Fragen? Dann würde ich Sie gerne zu einem Kaffee einladen. Thank you very much for being here. (ENDE) Disclaimer Dieses Transkript enthält in die Zukunft gerichtete Aussagen, die auf derzeitigen Annahmen und Prognosen der Unternehmensleitung von ALSO beruhen. Bekannte und unbekannte Risiken, Ungewissheiten und andere Faktoren können dazu führen, dass die tatsächliche Entwicklung, Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 19 / 20

20 insbesondere die Ergebnisse, die Finanzlage und die Geschäfte unseres Konzerns wesentlich von den hier gemachten zukunftsgerichteten Aussagen abweichen. Der Konzern übernimmt keine Verpflichtung, diese zukunftsgerichteten Aussagen zu aktualisieren oder sie an zukünftige Ereignisse oder Entwicklungen anzupassen. Meierhofstrasse 5 CH-6032 Emmen Telefon Telefax Seite 20 / 20

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