Media. Strategien und Visionen. 24. Jahrgang 3/2013

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1 MERGERS & ACQUISITIONS Beteiligungen Allianzen Restrukturierungen Divestments Private Equity 24. Jahrgang 3/2013 Standpunkt Vorsicht bei der M&A-Beratung durch Aufsichtsratsmitglieder Strategien und Visionen Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen: Anspruch und Wirklichkeit klaffen vielfach noch weit auseinander Country Special Russische M&A-Aktivitäten in Deutschland Country Special M&A-Transaktionen: Deutschland und Frankreich Switzerland Column Schweizer M&A-Markt 2012: Auslandskauf statt Ausverkauf Deal des Monats E.ON verkauft Beteiligung an slowakischem Energie - unternehmen Strategien und Visionen Schmiermittel für den Erfolg Kommunikation und Medienarbeit als Schlüsselfaktor bei öffentlichen Übernahmen Media AKTIENGESELLSCHAFT

2 REPORT STRATEGIEN UND VISIONEN Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen: Anspruch und Wirklichkeit klaffen vielfach noch weit auseinander Jochen Gutzy, MärzheuserGutzy Kommunikationsberatung GmbH, München 1. Einleitung 1.1 Ausgangspunkt und Zielsetzung der Studie In der Literatur besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass der Kommunikation eine Schlüsselrolle im M&A-Prozess zufällt. Die Informations- und Kommunikationspolitik der Unternehmen vor und während einer Transaktion sowie in der Integrationsphase, die sich an eine Transaktion anschließt, wird dabei als erfolgskritischer Faktor, Key Value Driver oder auch als conditio sine qua non des M&A-Managements betrachtet 1. Gleichzeitig zeigen sich die M&A-Akteure, die unmittelbar in den Transaktionsprozess eingebunden sind, in der Praxis immer wieder von der Komplexität der Kommuni - ka tionsaufgaben und dem hierfür erforderlichen Ressour - cenbedarf überrascht. Der Arbeitskreis M&A-Kom mu - nikation beim Bundesverband Mergers & Acquisitions e.v. (BM&A) hat dies zum Anlass genommen, Unternehmen, Investoren und M&A-Berater zur Rolle der Kommunikation bei M&A zu befragen. Zielsetzung war eine Bestandsaufnahme über strategisch-konzeptionelle sowie organisatorisch-prozessuale Aspekte flankierender Kommunikationsmaßnahmen in der Pre-Merger-, Mergerund Post-Merger-Phase des M&A-Prozesses. Die wichtigsten Ergebnisse der Studie werden im Folgenden vorgestellt. 1.2 Forschungsdesign und Methodik An der standardisierten Online-Befragung beteiligten sich im Untersuchungszeitraum vom 8. Oktober bis 2. No vember 2012 Führungskräfte von insgesamt 59 Institutionen aus der deutschen M&A-Branche. Zwar genügt die Studie angesichts des Stichprobenumfangs nicht den strengen Anforderungen an Repräsentativität, dies war aber auch gar nicht der Anspruch. Ziel war es vielmehr, auf einer qualitativen Ebene Erkenntnisse zu gewinnen, die zur Aufhellung des Themas beitragen, und darüber hinaus Anhaltspunkte für eine Verbesserung der Kommunikation bei M&A-Prozessen zu gewinnen. 102 Die Studienteilnehmer stammen entsprechend der Grundgesamtheit ausschließlich aus Deutschland. Im Hinblick auf den beruflichen Hintergrund ragen fünf Gruppen besonders heraus (vgl. Abb. 1): Gut ein Viertel der Befragten (27%) stammt aus Konzernen oder mittelständischen Unternehmen, die selbst M&A-Aktivitäten entfalten. Ein Fünftel der Studienteilnehmer ist den M&A-Beratungshäusern und -dienstleistern zuzurechnen (19%). Unternehmensberatungen (15%) und Anwaltssozietäten () stellen jeweils ein Siebtel der Befragten, ein Zehntel der Befragten ist bei (Finanz-)Investoren tätig. Die verbleibenden 15% der Befragten verteilen sich auf PR-Agenturen (5%), Investmentbanken (3%), Forschung und Lehre (3%), Personalberatungen (2%) und Medien/Journalismus (2%). Die Mehrzahl der Befragten verfügt über umfangreiche Deal-Erfahrung (vgl. Abb. 2). Gut ein Fünftel der Befragten war innerhalb der letzten fünf Jahre in mehr als 20 Transaktionen eingebunden (22%). Ein Siebtel der Befragten () gab an, an elf bis 20 Transaktionen beteiligt gewesen zu sein. Jeweils ein Drittel der Studienteilnehmer kommt auf ein bis fünf M&A-Transaktionen (34%) beziehungsweise sechs bis zehn Transaktionen (27%). 2. Bestandsaufnahme 2.1 Anspruch und Wirklichkeit Die deutsche M&A-Branche erkennt in der richtigen Kommunikation einen wesentlichen Erfolgstreiber bei Fusionen und Übernahmen. So messen insgesamt neun von zehn Befragten der Kommunikation eine sehr hohe (47%) oder hohe Bedeutung (46%) für die Performance von M&A bei (vgl. Abb. 3). Gleichzeitig sind aber zwei Drittel der Befragten der Meinung, dass die Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen noch immer zu kurz kommt (vgl. Abb. 4). 1 Vgl. Borowicz/Förster: M&A-Kommunikation zwischen Differenzierung und Integration State of the Art in Deutschland und Österreich. Erschienen in: Borowicz/Mittermair: Strategisches Management von Mergers & Acquisitions, Gabler, Wiesbaden, 2006, S. 8. M&A REVIEW 3/ Jahrgang

3 STRATEGIEN UND VISIONEN REPORT Abb. 1 Beruflicher Hintergrund der Studienteilnehmer 27% 19% 2% 2% 3% 3% 15% 5% 10% Medien/Journalismus Personalberatung Forschung & Lehre Investmentbank PR-Agentur (Finanz-)Investor Anwaltskanzlei Unternehmensberatung M&A-Beratungsunternehmen Unternehmen (Corporate) Abb. 2 M&A-Erfahrung der Studienteilnehmer 3% 34% 22% Transaktionen über 20 Transaktion 6 10 Transaktionen 1 5 Transaktionen 27% 2.2 Verbesserungspotenziale Handlungsbedarf erkennen die Befragten vor allem in strategischer Hinsicht (vgl. Abb. 5): Zwei Drittel der Umfrageteilnehmer (64%) vermissen bei den M&A-Prozessen eine explizite Kommunikationsstrategie. Dieser Befund soll - te den M&A-Verantwortlichen zu denken geben, denn 24. Jahrgang M&A REVIEW 3/2013 ohne eine stringente Kommunikationsstrategie dürf ten sich die Kommunikationsziele in komplexen Transak tions - prozessen und damit letzten Endes auch die Transak tions - ziele nur schwer erreichen lassen. Auch bei der Über setzung der M&A-Strategie in eine Kommunikationsstrategie scheint es hin und wieder zu haken. Rund ein Drittel der Befragten (32%) sieht hier Raum für Verbesserungen. 103

4 REPORT STRATEGIEN UND VISIONEN Abb. 3 Bedeutung der Kommunikation für die Performance von M&A Welche Bedeutung hat die Kommunikation nach Ihrer Einschätzung für den Erfolg von M&A-Transaktionen? sehr hoch 47% hoch 46% gering 7% 0% keine 0% sehr gering 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Abb. 4 Stellenwert der Kommunikation bei M&A-Prozessen Sind Sie der Meinung, dass der Kommunikation bei M&A-Prozessen eine ausreichende Bedeutung beigemessen wird? Nein 65% Ja 25% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Optimierungsbedarf scheint es auch bei der Formulierung der zentralen Botschaften und deren Adaption an die verschiedenen Stakeholder zu geben. So sind immerhin 59% der Befragten der Auffassung, dass die Kommunikationsinhalte und -kanäle im Sinne einer differenzierten Kommunikation besser auf die spezifischen Informationsbedürfnisse der verschiedenen Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Kapitalgeber etc.) abgestimmt werden könnten. Jeder zweite Studienteilnehmer (53%) sieht zudem Verbesserungsbedarf bei der Koordination der Kommunikation zwischen den beteiligten Deal-Akteuren. 104 Bemängelt wird auch die offenbar unzureichend entwickelte Sensibilität der Projektverantwortlichen für die Bedeutung von Kommunikationsmaßnahmen für den Erfolg von M&A. Jeder Zweite ist der Auffassung, dass hier Handlungsbedarf besteht (49%). Dazu passt, dass vier von zehn Befragten die Zusammenarbeit zwischen den Projektverantwortlichen für M&A und den Kommunikationsverantwortlichen als ausbaufähig betrachten (43%). Dagegen scheinen budgetäre Restriktionen den kommunikativen Aktionsradius nicht oder in geringem Maße einzuschränken. Nur knapp ein Drittel der Befragten (31%) sieht bei dem Budget für flankierende Kommunikationsmaßnahmen Handlungsbedarf. M&A REVIEW 3/ Jahrgang

5 STRATEGIEN UND VISIONEN REPORT Abb. 5 Verbesserungsbedarf bei der M&A-Kommunikation Wo sehen Sie Verbesserungsbedarf bei der M&A-Kommunikation? Entwicklung einer expliziten M&A-Kommunikationsstrategie Abstimmung der Kommunikationsinhalte und -kanäle auf die Informationsbedürfnisse der verschiedenen Stakeholder Koordination der Kommunikationsmaßnahmen zwischen den beteiligten M&A-Akteuren Sensibilität der Projektverantwortlichen für die Bedeutung von Kommunikationsmaßnahmen für den Erfolg von M&A 64% 59% 53% 49% Interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den M&Aund den Kommunikationsverantwortlichen 42% Transfer von der formulierten M&A-Strategie zur Kommunikation Budget für flankierende Kommunikationsmaßnahmen bei M&A 32% 31% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 3. Wesentliche Befunde 3.1 Ziele der M&A-Kommunikation Wichtigstes Ziel der M&A-Kommunikation ist die Schaffung von Vertrauen bei den Stakeholdern und der Aufbau eines positiven Unternehmensimages: Mit 78% steht dieses Ziel an erster Stelle. Das überrascht insoweit, als dieses Ziel oberflächlich betrachtet keinen spezifischen M&A-Bezug aufweist, sondern im Grunde deckungsgleich ist mit dem übergeordneten Ziel jeder Informations- und Kommunikationspolitik. Gleichwohl kann man argumentieren, dass dieses zunächst sehr allgemein gehaltene Ziel in einer Sondersituation, wie sie durch den Transfer von Eigentums- und Kontrollrechten und damit verbundenen organisatorischen, personellen, kulturellen und finanziellen Implikationen bei M&A gegeben ist, besonders schwierig zu realisieren ist. Denn Fusionen und Übernahmen werden vor allem von den Mitarbeitern sehr häufig als Phasen tiefgreifender Verunsicherung erlebt 2. Zudem sind Kosten und Nutzen der Transaktion typischerweise ungleich verteilt. Daneben erhoffen sich die Befragten aber einen konkreten wirtschaftlichen Nutzen von flankierenden Kommunikationsmaßnahmen. Dabei zielt die Kommunikation vor allem auf die Mitarbeiter ab. So sind drei Viertel der Befragten (75%) der Auffassung, die Kommunikation bei Transaktionsprozessen solle darauf gerichtet sein, Produktivitätseinbußen als Folge einer Verunsicherung der Mitarbeiter zu vermeiden. Drei Fünftel der Befragten (61%) sind zudem der Meinung, eine transparente Informations- und Kommunikationspolitik solle 24. Jahrgang M&A REVIEW 3/2013 das Ziel verfolgen, eine Abwanderung von Schlüssel- Know-how-Trägern zu verhindern. Daneben favorisiert die Mehrheit der Befragten einen transparenten Umgang mit der Presse: 59% wollen mit ihren Kommunikationsmaßnahmen die faire und faktenorientierte Berichterstattung der Medien über Ziele, Hintergründe und Details der M&A-Transaktion unterstützen. Ein offener Umgang mit Informationen soll zudem der Entstehung und Verbreitung von imageschädigenden Gerüchten entgegen wirken (54%). Vier von zehn Befragten (37%) sehen in einer proaktiven Kommunikation aber auch ein Instrument, um Kommunikationsmaßnahmen von Wettbewerbern etwas zu begegnen. Die Erfahrung zeigt, dass Wettbewerber vor allem bei Transaktionen, die sich über mehrere Monate erstrecken, dazu neigen, aus dem Klima der Verunsicherung Kapital zu schlagen und eigene Kommunikationsinitiativen zur Abwerbung von Kunden und Mitarbeitern zu starten. Der M&A-Kommunikation fällt hier die Rolle eines wichtigen Stabilisators zu, mit dem die Erwartungen der Stakeholder in die gewünschte Richtung gesteuert werden können. 3.2 Zielgruppen der M&A-Kommunikation Die Frage nach den Zielgruppen der M&A-Kommunikation ergibt ein klares Bild (vgl. Abb. 7). Dabei lassen sich zwei zentrale Fokusgruppen ausmachen. Es sind dies 2 Vgl. Borowicz/Förster: M&A-Kommunikation zwischen Differenzierung und Integration State of the Art in Deutschland und Österreich. Erschienen in: Borowicz/Mittermair: Strategisches Management von Mergers & Acquisitions, Gabler, Wiesbaden, 2006, S

6 REPORT STRATEGIEN UND VISIONEN Abb. 6 Ziele der M&A-Kommunikation Welche Ziele sollten nach Ihrer Meinung bei der M&A-Kommunikation im Vordergrund stehen? Vertrauen bei den Stakeholdern schaffen und ein positives Image fördern Produktivitätseinbußen infolge einer Verunsicherung der Mitarbeiter verhindern beziehungsweise mindern 78% 75% Abwanderung beziehungsweise Abwerbung von Schlüssel-Know-how-Trägern verhindern Faktenorientierte Berichterstattung der Medien über die Ziele, Hintergründe und Details der M&A-Transaktion unterstützen Entstehung beziehungsweise Verbreitung imageschädigender Gerüchte verhindern 54% 61% 59% Abwehr von Kommunikationsinitiativen der Wettbewerber, die auf eine Verunsicherung der Stakeholder abzielen Aktienkurs des eigenen Unternehmens positiv beeinflussen 31% 37% 0% 20% 40% 60% 80% 100% zum einen die Schlüsselkunden (78%), zum anderen die Arbeitnehmervertreter beziehungsweise Führungskräfte (jeweils 56%). Dahinter folgen mit deutlichem Abstand strategische Partner und Finanzanalysten (jeweils 22%). Die Gruppe Sonstige (17%) umfasst Aktionäre, Mitarbeiter, das Top-Management und Journalisten. Staatliche Institutionen wie etwa Kartellbehörden scheinen eine untergeordnete Rolle für die Kommunikation zu spielen. 3.3 Organisatorische Aspekte der M&A- Kommunikation Gefragt wurde auch nach der organisatorischen Verankerung der M&A-Kommunikation, weil daraus Rückschlüsse auf die Stellung der Kommunikation gezogen werden können. Die Ergebnisse sind eindeutig (vgl. Abb. 8). So sind in vier von fünf Fällen (83%) die Bereiche M&A/Strategie/Unternehmensentwicklung, bei denen in der Regel auch die Projektleitung angesiedelt ist, in die Kommunikation eingebunden. In drei Viertel der Fälle ist überdies eine Stabsstelle auf Vorstands- beziehungsweise Geschäftsführungsebene (76%) und die Unternehmenskommunikation (76%) in die M&A-Kommunikation eingebunden. Die Investor-Relations-Abteilungen sind den Ergebnissen zufolge nur in drei Fünftel der Fälle (59%) involviert. Die interne Kommunikation nur in der Hälfte der Transaktionen (44%), der Umfang der Einbindung mag hier aber je nach Art und Größe der Transaktion variieren. Der geringste Bezug zur M&A-Kommunikation scheint bei der Personalabteilung gegeben zu sein. Nur in ein 106 Drittel der Transaktionen (31%) sind die internen HR- Experten der Befragung zufolge unmittelbar in die M&A-Kommunikation eingebunden. Interessant ist, wie die Unternehmen die Kommunikation zwischen den in den M&A-Prozess eingebundenen Fachabteilungen organisieren (vgl. Abb. 9). Das gängige Modell besteht in der Bildung eines gemeinsamen Projektteams, in das die beteiligten Fachabteilungen Mitarbeiter entsenden; 58% der Befragten gehen diesen Weg. 12% der Befragten setzen auf eine einheitliche Leitung, der die beteiligten Abteilungen unterstellt sind. installieren einen projektunabhängigen Kommunikationsausschuss; diese Form der Organisation bietet sich aber wohl nur für Unternehmen mit hoher M&A- Aktivität an. M&A-Kommunikation ist eine Spezialdisziplin innerhalb der integrierten Kommunikation. Für Unternehmen mit geringer M&A-Aktivität ist es eine Option, bei der Planung und Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen externe Experten hinzuzuziehen. Dies gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen, bei denen Fusionen und Übernahmen häufig einmalige Sondersituationen darstellen. Hier ist wohl in der Mehrzahl der Fälle davon auszugehen, dass in der eigenen Organisation kein ausreichendes Know-how zur Bewältigung der damit verbundenen kommunikativen Herausforderungen vorhanden ist. Etwa die Hälfte der Befragten zieht bei der Planung und/oder Umsetzung flankierender Kommunikationsmaßnahmen im M&A-Prozess externe Experten hinzu M&A REVIEW 3/ Jahrgang

7 STRATEGIEN UND VISIONEN REPORT Abb. 7 Zielgruppen der M&A-Kommunikation Welche Zielgruppen sind nach Ihrer Einschätzung unter Kommunikationsgesichtspunkten am wichtigsten für den Erfolg einer M&A-Transaktion? Schlüsselkunden (Key Accounts) 78% Arbeitnehmervertreter 56% Führungskräfte/mittleres Management 56% Strategische Wertschöpfungs-/ Technologiepartner 22% Finanzanalysten 22% Sonstige (Aktionäre, Belegschaft, Top-Management, Journalisten) Staatliche Institutionen (beispielsweise Kartellbehörden) 12% 17% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abb. 8 Organisatorische Verankerung der M&A-Kommunikation Welche Abteilungen (Verkäufer, Käufer, Target) sind in die Planung und Umsetzung der Kommunikation bei M&A-Projekten eingebunden? M&A/Strategie/Unternehmensentwicklung Stabsstelle auf Vorstands-/Geschäftsführungsebene Unternehmenskommunikation 76% 76% 83% Investor Relations 59% Interne Kommunikation 44% Personal/HR 31% Sonstige (Finance, Vertrieb, external Affairs) 3% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% (vgl. Abb. 10). Ein Drittel der Befragten gibt an, die Kommunikationsaufgaben ganz ohne externe Expertise zu bewältigen. Die Gründe für den Verzicht sind unterschiedlich (vgl. Abb. 11). Akteure, die auf externe Unter Jahrgang M&A REVIEW 3/2013 stützung verzichten, begründen dies in erster Linie damit, dass sie zusätzliche Komplexität in der Projektorganisation vermeiden wollen (47%). 21% der Befragten führen als Grund für den Verzicht auf externe Expertise 107

8 REPORT STRATEGIEN UND VISIONEN Abb. 9 Koordination der beteiligten Fachabteilungen Wie erfolgt eine Koordination der an der M&A-Kommunikation beteiligten unternehmensinternen Abteilungen? Entsendung von Mitarbeitern der beteiligten Abteilungen in ein gemeinsames Projektteam 58% Bildung eines projektunabhängigen Kommunikationsausschusses Unterstellung der beteiligten Abteilungen unter einer einheitliche Leitung 12% Sonstiges (Abstimmung auf Zuruf, von Transaktion zu Transaktion unterschiedlich) 3% 0% 50% 100% Abb. 10 Einbindung externer Kommunikationsexperten Ziehen Sie bei der Planung und/oder Umsetzung flankierender Kommunikationsmaßnahmen bei M&A externe Experten hinzu? Ja 49% Nein 32% 19% 0% 20% 40% 60% die Furcht vor Vertraulichkeitslücken an. Kosten- und Zeitgründe spielen bei der Entscheidung dagegen nur für ein Viertel der befragten M&A-Professionals eine Rolle (26%). 3.4 Planung flankierender Kommunikationsmaßnahmen Die Entwicklung flankierender Kommunikationsmaßnahmen bedarf einer guten Vorbereitung. In der Praxis haben sich verschiedene Standards etabliert, die auch 108 von den Befragten, wenngleich in unterschiedlicher Intensität, angewendet werden (vgl. Abb. 12). Am weitesten verbreitet ist der Fragen-Antworten-Katalog; drei Viertel der Befragten (75%) geben an, dieses Instrument zur Vorbereitung von Kommunikationsmaßnahmen zu nutzen. Drei Fünftel der Befragten (61%) erstellen einen detaillierten Kommunikationsplan für Day 1. 58% der Befragten geben an, eine sogenannte Stakeholderanalyse durchzuführen, um die spe - zifischen Informationsbedürfnisse der unterschiedlichen M&A REVIEW 3/ Jahrgang

9 STRATEGIEN UND VISIONEN REPORT Abb. 11 Gründe für einen Verzicht auf externe Kommunikationsexpertise Soweit auf die Einbindung externer Kommunikationsexperten verzichtet wird: Aus welchen Gründen geschieht dies Ihrer Auffassung zufolge nicht? Zusätzliche Komplexität durch Koordinationexterner Berater 47% Kosten- und/oder Zeitgründe Angst vor Vertraulichkeitslücken Fehlende Akzeptanz externer Berater im Unternehmen Sonstige (internes Know-how in ausreichendem Maß vorhanden) Fehlendes Bewusstsein der M&A-Projektleitung 26% 21% 21% 21% 16% 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Abb. 12 Instrumente für die Vorbereitung von Kommunikationsmaßnahmen Welche Instrumente kommen bei der Vorbereitung der flankierenden Kommunikationsmaßnahmen zum Einsatz? Ausarbeitung eines Fragen-/Antworten-Katalogs 75% Ausarbeitung eines detaillierten Kommunikationsplans für Tag 1 Stakeholderanalyse zur Identifikation der spezifischen Informationsbedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen 61% 58% Briefing der internen Multiplikatoren 44% Szenariotechnik zur Beschreibung möglicher Dealbeziehungsweise Kommunikationsszenarien 31% Durchführung eines Sprecher-Trainings 10% 17% Sonstiges (Management Letter, Newspaper, Townhall Meetings, Press Releases etc.) 2% 0% 20% 40% 60% 80% 24. Jahrgang M&A REVIEW 3/2013 Stakeholder im Vorfeld einer Transaktion zu identifizieren vor allem bei grenzüberschreitenden Transaktionen eine Schlüsselvoraussetzung für die Entwicklung zielgruppenspezifischer Kommunikationsmaßnahmen. Das Briefing (interner) Multiplikatoren scheint dagegen eine untergeordnete Rolle zu spielen. Nur 44% der Befragten wenden dieses Instrument an. Immerhin ein Drittel der Befragten (31%) scheint im Vorfeld unterschiedliche (Kommunikations-)Szenarien durchzuspielen, um sich für unterschiedliche Verläufe des Transaktionsprozesses zu wappnen. 109

10 REPORT STRATEGIEN UND VISIONEN Abb. 13 Wesentliche Themenfelder der M&A-Kommunikation Welche Kommunikationsinhalte sind nach Ihrer Einschätzung bei der M&A-Kommunikation besonders wichtig? Logik der Transaktion/strategische Beweggründe Auswirkungen für die betroffenen Mitarbeiter/Standorte 85% 95% Personelle Besetzung der Führungsgremien 54% Konkreter Zeit-/Maßnahmenplan für die Post-Closing-Phase 42% Finanzielle und vertragliche Details/Eckpunkteder Transaktion 22% Sonstiges (abhängig vom konkreten Einzelfall) 2% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 3.5 Wesentliche Kommunikationsinhalte Ein zentrales Handlungsfeld der M&A-Kommunikation sind die Kommunikationsinhalte. Sie zielen darauf ab, Vorbehalte und Ängste gegenüber einer Transaktion abzubauen und positive Unterstützung der relevanten Stake holder zu aktivieren. Die Frage nach den zentralen Themenkomplexen, denen sich die Kommunikation stellen muss, ergibt ein klares Bild (vgl. hierzu Abb. 13). An erster Stelle wurde die Logik der Transaktion genannt (95%). Es liegt auf der Hand, dass die strategischen Beweggründe einer Transaktion für alle Stakeholder im Vordergrund stehen. Ebenso wichtig sind nach Einschätzung der Befragten die Auswirkungen einer Transaktion für die unmittelbar betroffenen Mitarbeiter beziehungsweise Standorte (85%). Dagegen halten die befragten M&A-Professionals die Besetzung der Führungsgremien für eine Frage von nachgeordneter Bedeutung. Nur jeder Zweite misst diesem Thema eine wichtige Bedeutung bei (54%). Von nachrangiger Bedeutung scheinen in der Praxis auch die finanziellen und vertraglichen Details zu sein. Nur jeder fünfte Befragte (22%) hält dieses Themenfeld für bedeutsam. Wesentlich wichtiger ist nach Einschätzung der Befragten der konkrete Zeit-/ Maßnahmenplan für die Post-Closing-Phase. Vier von zehn Befragten (42%) sind der Auffassung, dass dieses Thema bei der M&A-Kommunikation eine wichtige Rolle spielt Evaluierung der Kommunikationsaktivitäten Die Evaluierung von Kommunikationsmaßnahmen ist ein weites Feld. Obgleich sowohl in der Literatur als auch unter Praktikern ein weitgehender Konsens über die Notwendigkeit einer systematischen Erfolgskontrolle bestehen dürfte, scheitert diese in der Praxis doch nicht selten an methodischen sowie praktischen (das heißt finanziellen und personellen) Restriktionen. Dennoch ist eine Erfolgskontrolle gerade auch im Bereich der M&A- Kommunikation ein unverzichtbarer Baustein eines ganzheitlichen Prozesses. Die Antworten auf die Frage nach den angewandten Methoden der Erfolgsmessung lassen jedoch erkennen, dass dieser Prozessschritt in der Praxis noch nicht besonders stark ausgeprägt ist (vgl. hierzu Abb. 14). So gibt ein Fünftel der Befragten (22%) an, die Kommunikationsmaßnahmen überhaupt keiner dezidierten Evaluierung zu unterziehen. Das am weitesten verbreitete Instrument sind Mitarbeiterbefragungen. Zwei Fünftel der Befragten geben an, solche Pulse Checks durchzuführen. Knapp ein Drittel der befragten M&A-Professionals gibt Medienresonanzanalysen in Auftrag, um das mediale Echo auf eine Transaktion einer Analyse zu unterziehen. Ein Viertel der Befragten (24%) zieht die Kommentare von Finanzanalysten als Erfolgsmaßstab heran. Ein Fünftel (20%) analysiert die Intensität der M&A REVIEW 3/ Jahrgang

11 STRATEGIEN UND VISIONEN REPORT Abb. 14 Formen der Erfolgsmessung Wie messen Sie den Erfolg der M&A-Kommunikation? Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ( Pulse Checks ) 41% Medienresonanzanalyse 32% Analysten-Kommentare Es erfolgt überhaupt keine dezidierte Erfolgsmessung Nutzung der bereitgestellten Kommunikationsmedien (zum Beispiel Zugriffszahlen spezifischer Intranet-/Web-Angebote, Responseraten bei Mailings) 22% 20% 24% Entwicklung des Aktienkurses Sonstiges (Return on Investment, Übernahmequote) 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Nutzung der bereitgestellten Medien, beispielsweise anhand der Zugriffszahlen bei Web-Angeboten oder den Response-Raten bei Mailings. Die Entwicklung des Aktienkurses ziehen der Befragten als Bewertungsmaßstab heran. 4. Zusammenfassung und Ausblick Fusionen und Übernahmen sind sehr komplexe, mehrdimensionale Sondersituationen, die ganz unterschiedliche Ausprägungsformen haben. Dasselbe gilt für die begleitende Kommunikation. Insofern verbieten sich verallgemeinernde Aussagen über die Rolle der Kommunikation bei M&A-Prozessen, zumal wenn diese wie in der vorliegenden Studie auf einer eingeschränkten Datenbasis beruhen. Dennoch hat die explorative Studie einige valide Anhaltspunkte zutage gefördert. So lässt sich insgesamt festhalten, dass das Thema Kommunikation bei den befragten M&A-Professionals angekommen ist. Festzuhalten ist aber auch, dass der Grad an Professionalisierung noch keineswegs mit den M&A-Kernprozessen zu vergleichen ist. Während sich die Akteure auf der instrumentellen Ebene, also etwa beim Einsatz der Kom - muni kationsinstrumente, dem Timing und den Kommunikationsinhalten, auf Erfahrungswerte aus anderen Bereichen der Unternehmenskommunikation stützen 24. Jahrgang M&A REVIEW 3/2013 können, fehlt es in der Praxis offenbar vielfach noch an einer strategischen Ausrichtung der M&A-Kommunikation, die die Transaktionsstrategie in allen Prozessphasen in eine schlüssige Kommunikationsstrategie übersetzt. Voraussetzung hierfür ist ein Planungsinstru - mentarium, das dem interdisziplinären Charakter der M&A-Kommunikation als Querschnittsfunktion gerecht wird. Dies zu entwickeln ist eine ebenso wichtige Aufgabe wie die Entwicklung einheitlicher Standards für die Evaluierung der Kommunikationsmaßnahmen. Letz - tere sind eine Grundvoraussetzung, um der Kommunikation zu einer höheren Akzeptanz innerhalb von M&A zu verhelfen. Jochen Gutzy, geschäftsführender Gesellschafter der MärzheuserGutzy Kommunikationsberatung GmbH, berät Unternehmen in Sondersituationen wie etwa Fusionen, Übernahmen oder Krisen. 111

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