Der beste Freund des Übernahmekandidaten

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1 Mergers & Acquisitions Der beste Freund des Übernahmekandidaten M&A-Berater: Was sie können und was nicht Wer anfängt, sich mit der Frage des Kaufs eines oder des Verkaufs seines Unternehmens zu befassen, der lernt schnell: Dies ist ein aufwendiges Geschäft, in dem auch den Details noch viel Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. So wie ein einzelnes Unternehmen ein außerordentlich vielschichtiger, gewachsener Organismus ist, so ist dessen Verkauf und also Übergang in einen neuen unternehmerischen Rahmen ein sehr vielschichtiges Thema. Immer öfter werden deshalb spezielle M&A-Berater für die Strukturierung sowie für die Prozesssteuerung des Deals herangezogen. Doch was ist drin, wo M&A-Berater draufsteht? Wie sind die Rollen verteilt? Wo liegen die Grenzen zum Bankberater, zum Wirtschaftsprüfer, zum Strategieberater, zum Rechtsanwalt? FINANCE hat im Rahmen seiner neuesten Umfrage unter 95 M&A-Beratern im deutschsprachigen Raum ermittelt, wer was tut und was nicht. Eines der wichtigsten Ergebnisse: Es steht immer öfter M&A-Beratung drauf, wo eine Mischung unterschiedlichster Dienstleistungen drin ist. Und: Längst nicht jedes Unternehmen ist überhaupt verkäuflich. Auch um diese Erkenntnis zu gewinnen, kann ein M&A-Berater ein wichtiger Ratgeber sein. Von Ulrike Lüdke und Bastian Frien Foto: Alexandra Lechner Bildbearbeitung: Jan Hofmann 10 Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

2 Viele Unternehmen im deutschen Mittelstand sind schwer verkäuflich, fällt Christian Dyvig, Managing Director der Investmentbank Morgan Stanley Dean Witter, ein vernichtendes Urteil. Das gelte insbesondere für die Unternehmen aus den traditionellen Branchen. Diese Unternehmen hätten potenziellen Käufern oft nichts anzubieten, was sie in deren Augen attraktiv erscheinen ließe, wie beispielsweise eine neue Technologie oder spezielles Know-how. Die Mehrheit der deutschen Unternehmen ist nur unter dem Aspekt der Rationalisierung für einen Käufer interessant. Aber auch nur unter bestimmten Bedingungen, sagt M&A-Spezialist Dyvig. In der Branche müsse genug Liquidität vorhanden und die wirtschaftliche Situation der Konkurrenten gut genug sein, damit sich diese eine Akquisition überhaupt leisten könnten. Ob eine Firma veräußerbar ist, hängt natürlich nicht nur von der Branche ab. Vor allen Dingen gilt es, den potenziellen Käufer von der individuellen Qualität des Unternehmens zu überzeugen. Das Management muss in der Vergangenheit seine Qualität unter Beweis gestellt haben. Dies lässt sich am einfachsten an den Bilanzkennzahlen ablesen: Die Gesamtkapitalrendite sollte über 10 Prozent liegen und das Wachstum über dem Branchendurchschnitt. Das Management muss einfach den richtigen Drive haben, sagt Dyvig. Es muss das Geldverdienen zu seiner Leidenschaft machen und das Unternehmen nach außen gut präsentieren können. Den Preis ins Zentrum einer M&A-Verhandlung zu stellen, ist immer falsch. Schön und gut. Nur: Was passiert, wenn das Management unter einem neuen Eigentümer nicht mehr arbeiten will? Wichtig ist, dass das Management nach dem Verkauf in dem Unternehmen bleibt, betont Andreas Sattler, Gründer und Vorstand der börsennotierten M&A-Beratungsgesellschaft Sattler & Partner AG. Insbesondere Checkliste: Ist Ihr Unternehmen attraktiv? Ein Unternehmen über Jahre oder sogar Jahrzehnte aufzubauen und zu leiten, das verlangt Herzblut, Schweiß, Stehvermögen. Kein Wunder also, dass jeder Unternehmer mit Stolz auf seine eigene Firma blickt. Doch wer weiß, ob sie auch in den Augen eines potenziellen Käufers interessant ist? Die FI- NANCE-Checkliste zeigt, auf welche Faktoren Käufer Wert legen und mit welchen Pfunden Sie bei den Verhandlungen wuchern können. Verfügen Sie über eine neuartige Technologie? Ist Ihr Unternehmen aus Rationalisierungsgesichtspunkten für potenzielle Erwerber interessant? Liegen Umsatz und angenommener Unternehmenswert über dem marktrelevanten Schwellenwert von 1 Million Euro (siehe auch FI- NANCE Mai 01, S. 42 ff.)? Haben Sie in den letzten zwei Jahren Ihre Wachstumsziele erreicht? Liegt Ihre Wachstumsrate über dem Branchendurchschnitt? Ist Ihre Gesamtkapitalrendite größer als 10 Prozent? mittelständische Familienunternehmen seien häufig auf eine Führungsperson konzentriert ein großes Problem: Für einen Käufer ist es wichtig, dass die Verantwortung für die Unternehmensführung auf mehrere Schultern verteilt wird. Außerdem sollte die Altersstruktur der Führungskräfte und Know-how-Träger in einem Unternehmen der Old Economy im Durchschnitt nicht über 50 Jahren liegen. Ein Durchschnitt von beispielsweise 58 Jahren wirke beim Unternehmensverkauf wertmindernd. In diesem Fall ist klar, dass mittelfristig ein großer Teil des Know-hows verloren geht, erklärt Sattler. Für den restlichen Personalbestand wird ein Durchschnittsalter von 40 Jahren angenommen. Auch eine Ist die Rendite noch steigerbar? Ist Ihr Management ambitioniert und im Durchschnitt jünger als 50 Jahre? Kann Ihr Management das Unternehmen nach außen überzeugend präsentieren? Hat Ihre Branche Zukunft? Verfügen Ihre Konkurrenten als potenzielle Erwerber über die notwendige Liquidität? Verfügen Sie über eine zukunftsorientierte Produktpalette? Sind Sie unabhängig von Großkunden und einzelnen Lieferanten? Ist die Altersstruktur Ihrer Mitarbeiter ausgewogen? Läuft Ihr Unternehmen weiter, falls die wichtigste Person im Unternehmen überraschend ausfällt? Lässt sich der Kaufpreis über den Cashflow finanzieren? Lassen sich die Unternehmensanteile später wieder mit Gewinn verkaufen? Quellen: FINANCE, Sattler & Partner AG, Morgan Stanley Dean Witter starke Kunden- oder Lieferantenabhängigkeit drücke auf den Kaufpreis. Eine wesentliche Rolle spiele darüber hinaus auch in den klassischen Branchen, dass das Unternehmen über eine zukunftsorientierte Produktpalette verfüge. Hat es in der Vergangenheit kontinuierlich seine Produkte weiterentwickelt? In welcher Phase des Lebenszyklus befinden sich Produkte und Unternehmen? Viele M&A-Berater reden potenzielle Verkäufer heiß Es gibt viele M&A-Berater, die ihren Mandanten einreden, dass ihr Unternehmen verkäuflich sei, obwohl das nicht der Fall ist, kritisiert Dyvig, zumindest nicht zu einem für den Verkäu- FINANCE Juni 2001 Transaktion & Finanzierung 11

3 Unternehmens- und Beteiligungsverkauf Analyse der Ausgangssituation Dokumentation des Verkaufsobjektes Käuferidentifikation Kontaktaufnahme mit Käufer Verkaufsverhandlung mit Vertragsabschluss Neuorientierung Zielsetzungen der Partnersuche Entwurf eines Verkaufskonzeptes Datenaufbereitung eventuell Unternehmensbewertung Erstellung eines ausführlichen Verkaufsmemorandums Identifikation potenzieller Käufer/Investoren Eingrenzung des Käuferkreises Suche nach Kriterien zur Einschätzung eines Käuferinteresses Weiterleitung des Verkaufsmemorandums gegen Vertraulichkeitserklärung Due Diligence Letter of Intent Bewertung Festlegung der Verhandlungsstrategie finanzielle, steuerliche und rechtliche Strukturierung definitive Partnerbeurteilung und Vertragsabschluss Unternehmens- und Beteiligungserwerb Unternehmensstrategie Erstellung eines Suchprofils Identifikation des Akquisitionsobjektes Kontaktaufnahme und Bewertung Vertragsverhandlung und Abschluss Integration Build- or Buy-Entscheidung Erarbeitung abstrakter, klar operationalisierbarer Kriterien Abstimmung von Such- mit Kandidatenprofil (Short-List-Erstellung) Klärung des Verkaufsinteresses Due Diligence finanzielle, steuerliche und rechtliche Strukturierung Integrationsgrad/ -geschwindigkeit Quelle: modifiziert nach Ann-Kristin Achleitner und C. Deiss fer akzeptablen Preis. So investierten die Unternehmer viel Zeit und Geld in die Suche nach einem Käufer und müssten sich am Ende doch eingestehen, dass sich das Unternehmen nicht veräußern lässt. Oder es gibt nur einen Kaufinteressenten. Der potenzielle Käufer weiß möglicherweise, dass er der einzige Interessent ist, und redet das Unternehmen schlecht, um den Preis zu drücken. Eine schreckliche Situation für den Verkäufer. Daher sei Ehrlichkeit im Beratergeschäft das oberste Gebot. Wir lehnen etwa die Hälfte aller Anfragen ab, betont auch Pascal Böni, Managing Partner der Schweizer M&A- Boutique remaco merger AG, und fügt hinzu: Man kann einem Kunden schon klarmachen, warum ein Projekt in Wirklichkeit kein Projekt ist. Doch selbst wenn das Unternehmen verkäuflich ist, läuft nicht immer alles Betätigungsfelder verschiedener M&A-Berater M&A-Berater i.e.s. Banken Wirtschaftsprüfer Rechtsanwälte Strategieberater Randgeschäft Strategieentwicklung Profilerstellung a) a) Suche Kontaktaufnahme Expansionsbestrebungen Bewertung b) Verhandlung Vertragsgestaltung Kerngeschäft a) Insbesondere international tätige Wirtschaftsprüfungsgesellschaften b) Insbesondere große Sozietäten von Rechtsanwälten, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern c) Ausschließlich Investmentbanken und deutsche Universalbanken Quelle: Modifiziert nach Ann-Kristin Achleitner und C. Deiss Finanzierung c) Integration 12 Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

4 Anzeige Seite 13 Boston Consulting Group 4c Aus Februar-Ausgabe U2

5 glatt. Die Mandanten müssen sich sicher sein, dass sie das Unternehmen auch wirklich verkaufen wollen, stellt Dyvig klar. Und das ist nicht immer der Fall: Der Mittelständler tut sich schwer mit dem Verkauf seines Lebenswerkes, weiß Stephan König, M&A-Chef beim Anwaltsriesen Oppenhoff & Rädler Linklaters Alliance. Die emotionale Hürde ist enorm hoch. Da versteckt sich der Unternehmer schon mal in letzter Minute hinter Scheinproblemen, um den Abschluss doch nicht tätigen zu müssen. Und das kann böse Folgen haben. Denn wenn es sich der Verkäufer noch einmal anders überlegt, wird es oft kritisch: Es sei praktisch unmöglich, den M&A-Prozess geheim zu halten, sagt der Investmentbanker Digvy. Der Unternehmer muss sich darüber im Klaren sein, dass es Gerüchte geben wird und dass seine Angestellten Bescheid wissen werden. Wenn die Transaktion dann scheitert und sich kein anderer Käufer findet, ist das ein Desaster. Denn: Die Angestellten wissen, dass ihr Chef sie nicht will und sonst auch keiner, beschreibt Dyvig das Katastro- phenszenario. Daher muss unbedingt vorher geklärt werden: Ist die Firma überhaupt verkäuflich, und wenn, an wen? Unwohlsein im Verhandlungsprozess ist immer ein Dealkiller. Um all diese Gefahren weiß der M&A- Berater und würde sein Wissen gern mit dem Unternehmer teilen. Allerdings: Die Mehrheit der Verkäufer in Deutschland verzichtet auf den Rat der Fachleute und wickelt ihre Transaktionen lieber ohne externe Beratung ab: Einen M&A-Berater brauchen wir nicht, tönt der Geschäftsführer eines Neuer-Markt-Unternehmens aus der Softwarebranche selbstbewusst, mit dem Target arbeite man schließlich schon seit Jahren zusammen, und es befinde sich in der direkten Nachbarschaft. Ich kann von meinem Bürofenster das Firmengebäude sehen. Man verlasse sich auf seine eigenen Leute und außerdem sei ja auch ein Rechtsanwalt eingeschaltet. 65 Prozent der Deals am Neuen Markt werden ohne externe Berater durchgezogen (vgl. FINANCE April 2001) und das sind nur die Deals, die zum Abschluss kommen. Doch wie viele Deals scheitern, weil der Seniorchef sich auf eigene Faust auf die Suche nach einem Käufer macht oder weil ein Kaufwilliger sein Interesse an dem Objekt seiner Begierde zu deutlich zeigt und damit den Kaufpreis über die Schmerzgrenze hinaus in die Höhe treibt? Sparen am falschen Ende kommt teuer Für alles werden Spezialisten eingekauft, nur wenn es um den Unternehmenskauf oder -verkauf geht, wird gespart, sagt Sattler. Der Börsenboom habe die M&A-Berater kaum berührt, denn nur wenige haben sich bei ihren Transaktionen beraten lassen. Viele sind inzwischen allerdings geläutert und suchen Rat bei M&A-Beratern. Michael Drill, M&A-Chef bei Sal. Oppenheim, zeigt sich zuversichtlich: Auch wenn die Gesamtzahl an Transaktionen derzeit stagniert, wird die Zahl der beratenen Deals steigen. Ich sehe eine deutlich zunehmende Bereitschaft 14 Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

6 Eine ausführliche Liste mit M&A-Beratern finden Sie unter Anzahl und Volumen der abgewickelten Transaktionen M&A-Berater Durchschnitt- Zahl der Käufer- Verkäufer- Gesamttransliche Trans- Transaktionen seite seite aktionsvolumen aktionen p.a beraten beraten 2000 in Mio. Euro A.I.M. Consultants Unternehmensberatung GmbH k. A. ABN AMRO Corporate Finance (Deutschland) GmbH ALTIUM CAPITAL AG Angermann & Partner Mergers & Acquisitions GmbH APCON Business Consulting Gesellschaft für Managementberatung mbh 4 k. A. k. A. k. A. k. A. area5f the Venture Catalyst AG 25 k. A. k. A. k. A. k. A. Arthur Andersen Corporate Finance Beratung GmbH 25 k. A. k. A. k. A. k. A. B. Metzler GmbH Bauer Mergers & Acquisitions AG Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Berenberg Consult GmbH concess GmbH Concord Corporate Finance GmbH CONTINUA Unternehmensentwicklung k. A. Corporate Finance Partners CFP Beratungs-AG CrossMediaConsulting Deutsche Bank AG Dr. Ferber & Partner GmbH k. A. Dr. Seiler & Partner GbR Dr. Werner, Dr. Kobabe & Collegen ECONA AG k. A. Ernst & Young Deutsche Allgemeine Treuhand AG Freyberg Close Brothers GmbH k. A. Goldman, Sachs & Co. ohg k. A. k. A Haarmann, Hemmelrath & Partner HBB Capital Advisers Group AG k. A. k. A Hengeler Mueller Weitzel Wirtz HSBC Trinkaus & Burkhardt HT Finanz- und Beteiligungsmanagement KGaA HVB Consult GmbH Interfinanz GmbH & Co. KG INTES Beratung für Familienunternehmen JH Lillian & Co. GmbH k. A. Klein & Collegen KPMG Deutsche Treuhand Gesellschaft k. A. Krüger & Uhen k. A. Lazard & Co. GmbH Link & Partner Internationale Beteiligungs- u. Fusionsberatung k. A. Linklaters Oppenhoff & Rädler Lovells Boesebeck Droste M&A Consultants AG M&A International GmbH M.M. Warburg & Co. KGaA Merrill Lynch k. A. k. A Münchmeyer GmbH Corporate Finance remaco merger AG k. A. S&P Mergers & Acquisitions GmbH Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA Sannwald & Jaenecke GmbH Sattler & Partner AG Schaffer & Collegen GmbH Steffens, Alvano & Partner GmbH UBS Warburg WestLB Panmure FINANCE Juni 2001 Transaktion & Finanzierung 15

7 der Unternehmen, Beratungsmandate zu vergeben. Auch die Steuerreform soll den Markt angeblich beleben. Bisher haben die M&A-Berater allerdings davon noch nicht viel gespürt, und manch ein M&A- Berater ist eher skeptisch: Die Steuerreform und die Nachfolgeproblematik werden in ihrer Wirkung auf die Zahl der Transaktionen deutlich überschätzt, meint etwa Robert Weidinger, Geschäftsführer der M&A-Boutique Freyberg Close Brothers. Schon das Jahr 2000 war offenbar keineswegs das Boomjahr, als das es oft dargestellt wird. Nach einer FINANCE- Umfrage unter 95 M&A-Beratern, an der 60 Beratungshäuser teilnahmen (Rücklaufquote 63 Prozent), bescherte das Jahr 2000 nur 26,5 Prozent der Berater einen überdurchschnittlichen Dealflow. 46 Prozent der befragten Berater wickelten durchschnittlich 20 Prozent weniger M&A-Transaktionen ab als sonst. Dennoch wollen 92 Prozent der befragten Berater ihre personellen Kapazitäten bis zum Jahresende 2001 um durchschnittlich ein Drittel aufstocken die Branche ist von einem regelrechten Mandantenansturm fest überzeugt. Die Folge: Der Kampf um M&A-Fachleute auf dem M&A-Beratermarkt, der nach Angaben von Personalberatern ohnehin schon völlig ausgetrocknet ist, wird noch härter. Ich frage mich, ob der Markt das Geld für die zusätzlichen Gehälter wirklich hergibt, räumt Sattler ein. Durch die schlechte Börsensituation sind viele Beteiligungsgesellschaften gezwungen, einige ihrer Portfoliounternehmen zu liquidieren das treibt die Unternehmenswerte weiter nach unten. Nicht nur der Wert der börsennotierten Unternehmen sinkt seit einem halben Jahr. Der Preisverfall betrifft alle Unternehmen quer über sämtliche Branchen. Das hat natürlich Auswirkungen auf die Honorare der M&A-Berater, die sich in der Regel mit einem bestimmten Prozentanteil vom Transaktionsvolumen für ihre Tätigkeit bezahlen lassen die Margen sinken. Auf der an- Abgewickelte Transaktionen im Jahr 2000 nach Transaktionsform M&A-Berater Zahl Zahl Zahl Zahl Zahl Fusionen Über- Minder- Spin- Buynahmen heitsbetei- offs outs ligungen A.I.M. Consultants Unternehmensberatung GmbH ABN AMRO Corporate Finance (Deutschland) GmbH ALTIUM CAPITAL AG Angermann & Partner Mergers & Acquisitions GmbH B. Metzler GmbH Bauer Mergers & Acquisitions AG Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Berenberg Consult GmbH concess GmbH Concord Corporate Finance GmbH CONTINUA Unternehmensentwicklung Corporate Finance Partners CFP Beratungs-AG CrossMediaConsulting Deutsche Bank AG Dr. Seiler & Partner GbR Dr. Werner, Dr. Kobabe & Collegen ECONA AG Ernst & Young Deutsche Allgemeine Treuhand AG Freyberg Close Brothers GmbH Hengeler Mueller Weitzel Wirtz HSBC Trinkaus & Burkhardt HT Finanz- und Beteiligungsmanagement KGaA HVB Consult GmbH Interfinanz GmbH & Co. KG INTES Beratung für Familienunternehmen JH Lillian & Co. GmbH Klein & Collegen KPMG Deutsche Treuhand Gesellschaft Krüger & Uhen Lazard & Co. GmbH Lovells Boesebeck Droste M&A Consultants M&A International GmbH M.M. Warburg & Co. KGaA Münchmeyer GmbH Corporate Finance remaco merger AG S&P Mergers & Acquisitions GmbH Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA Sannwald & Jaenecke GmbH Sattler & Partner Schaffer & Collegen GmbH Steffens, Alvano & Partner GmbH UBS Warburg WestLB Panmure Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

8 M&A-Projektsteuerung wer passt? Von Bastian Frien Einer muss der Chef im Ring sein. Doch der Unternehmer kennt die Abläufe eines M&A-Deals selten im Detail. Da lässt man lieber Experten ran, die die Projektsteuerung das so genannte lead advisory übernehmen. Aber wen soll man nehmen? Der Markt ist geteilt vorwiegend nach Transaktionsvolumina. Für die Berater ist das Führungsmandat ein lukratives Geschäft, lässt sich doch mit einer Provision von einigen Prozent der Kaufsumme ordentlich kassieren. Die goldene Mitte Die ganz kleinen und die ganz großen Transaktionen sind eindeutig vergeben. Um die Minideals kümmern sich die M&A-Boutiquen, für alle anderen ist das Honorarvolumen zu niedrig, um Gewinn bringend arbeiten zu können. Die Megadeals werden von den Investmentbanken gesteuert, die neben ihrer Reputation auch eine jahrzehntelange Erfahrung auf diesem Gebiet mitbringen. Außerdem kommt der Finanzierung über den Kapitalmarkt im großvolumigen Segment besondere Bedeutung zu und da kennt sich keiner so gut aus wie die Banken. Hart umkämpft ist dagegen das mittlere Segment mit einem Transaktionsvolumen zwischen 50 Millionen und einer Milliarde Mark. Dort tummeln sich neben den M&A-Boutiquen auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und die kleineren Privatbanken. Neuerdings mischen auch große Wirtschaftskanzleien mit. Vor allem die Wirtschaftsprüfer sind gut im Rennen. Unsere Stärke sind die grenzüberschreitenden Transaktionen, die immer häufiger werden, sagt Thomas Ehren, M&A-Chef bei KPMG. Bei internationalen Deals sieht es mit dem Netzwerk der Boutiquen und kleineren Banken recht dünn aus. Jan Konerding von PwC beschreibt den Ablauf: Bei uns wird die Vernetzung wöchentlich international über Conference Calls organisiert. Wir können jederzeit auf die Expertise unserer Leute in allen wichtigen Ländern zugreifen. Andere müssen diese Ressourcen kaufen. Ein Nachteil der Prüfer: Kein Unternehmer gewährt Fremden gerne uneingeschränkten Einblick. Manche Unternehmen wollen ihre M&A-Strategie nicht mit ihrem Wirtschaftsprüfer diskutieren, bestätigt Ehren. Vielleicht ist auch darum der aus der Prüfung heraus generierte Dealflow mit rund einem Fünftel noch gering. Doch auch in diesem Fall geht der Branche das Mandat nicht unbedingt verloren: Wir bekommen auch M&A-Mandate von Unternehmen, die sich von einem anderen der Big Five prüfen lassen. Klein und fein hat Charme Doch auch die unabhängigen M&A- Boutiquen bleiben Ernst zu nehmende Konkurrenten. Viele Unternehmer möchten nicht in ein unpersönliches Büro in einem nüchternen Hochhaus gehen, um ihr Lebenswerk zu veräußern. Manchen tut es gut, in einer gediegenen Altbauvilla das Gefühl zu erhalten, der einzige oder zumindest der wichtigste Klient zu sein. So wie viele Unternehmer nicht Kunde einer Großbank sind, sondern lieber mit einer exklusiven Privatbank eine Beziehung pflegen. Ihr Ansprechpartner bei der Transaktionsberatung Dr. Rödl Corporate Finance GmbH Herrn Richard P. Winter Herrn Matthias Tröger Geschäftsführer Friedrichstraße Frankfurt Tel: +49 (69) Fax: +49 (69) Rödl & Partner Corporate Finance ist ein Geschäftsbereich von Rödl & Partner, einer international tätigen Beratungsgesellschaft in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Rechtsberatung mit insgesamt 64 Standorten in 27 Ländern. Mit den Schwerpunkten M & A-, IPO- sowie Private Equity- und Venture Capital-Beratung haben wir uns auf die klassischen, insbesondere aber auch auf die Bereiche IT, Telekommunikation und Neue Medien spezialisiert. Unser Team von 45 Mitarbeitern bietet Ihnen umfassendes Know-how bei sämtlichen Transaktionen an, ob es sich um die Umstrukturierung Ihres Unternehmens oder um Nachfolgeregelungen handelt. Unsere Klienten sind sowohl große internationale Unternehmen als auch junge, aufstrebende Unternehmen und Investment-Gruppen. Informieren Sie sich direkt unter 64 Standorte 27 Länder ein Unternehmen

9 deren Seite übernehmen M&A-Berater immer stärker auch das Trade-Sale-Geschäft von Unternehmensbeteiligungen und können dadurch natürlich mehr Deals abwickeln. Die VC-Gesellschaften rennen uns derzeit die Bude ein, beschreibt Weidinger die verzweifelte Lage mancher Investoren. Sie hoffen, dass wir ihnen beim Verkauf der Beteiligungen an einen strategischen Investor helfen können. Jeder will inzwischen alles können Doch wer kann wirklich helfen? Klar ist, dass der Trend im M&A-Beratergeschäft in Richtung One-Stop-Shopping geht (siehe Kasten). Inzwischen bieten spezialisierte Rechtsanwaltskanzleien, international tätige Investmentbanken, die sich auf Megadeals konzentrieren, Tochtergesellschaften der deutschen und internationalen Banken sowie Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und M&A-Boutiquen ihre Dienste an von der Strategieentwicklung über die Suche eines geeigneten Käufers oder Verkäufers bis zur Post-Merger-Integration. Eine Kategorisierung nach Typen lässt sich kaum mehr sinnvoll vornehmen (siehe Liste Leistungsspektrum). Wer die Dienstleistung nicht selbst er- Freunde oder Feinde? Anwälte und M&A-Berater ziehen nicht immer am selben Strang Rechts- und M&A-Berater sind gleichermaßen für die erfolgreiche Strukturierung einer Unternehmenstransaktion von Bedeutung. Unterschiedliche Interessen und Arbeitsansätze verursachen jedoch oft genug Reibungsverluste im Projektablauf. Von Dr. Wolfgang W. Thiede Immer wieder lässt sich im deutschen Mittelstand beobachten, dass Transaktionen scheitern, weil Anwälte und M&A-Berater völlig unterschiedliche Auffassungen und Verhaltensmuster bezüglich Projektkontrolle (Wer führt Regie?) und Verhandlungsstrategien (Welche Strategie wird von allen Beteiligten einer Partei verfolgt?) vertreten. In einem jüngst von uns beobachteten Fall ist eine Transaktion für einen deutschen Marktführer der Bautechnik vier Tage vor dem Notartermin gescheitert. Der Grund: Ein kurzfristig hinzugezogener weiterer Anwalt meinte, aus einem neun Monate lang verhandelten und in einem Letter of Intent vereinbarten Share Deal einen Asset Deal strukturieren zu müssen. Dieser Eingriff blieb nicht ohne Folgen. Im Ergebnis befindet sich das Zielunternehmen in den Händen der Konkurrenz, der gemeinsame Mandant ist verärgert, und zwischen den beteiligten Anwälten und M&A-Beratern haben sich Feindbilder aufgebaut. Welche Ursachen verbergen sich hinter derartigen Entwicklungen, und wie lassen sie sich beseitigen? Wofür stehen eigentlich M&A-Berater? Eine erste Ursache dürfte im Berufsbild des M&A-Beraters liegen. Für mittelständische Mandanten und deren Anwälte ist es oft unklar. Oft wird seine Rolle gedanklich auf die der reinen Unternehmensvermittlung reduziert. Der qualifizierte Berater bietet jedoch ein komplettes Dienstleistungspaket an, einschließlich Projektsteuerung, Strategieauswahl und Verhandlungsführung. Eine zweite Ursache lässt sich bereits am Projektstart festmachen. Werden Anwälte und Berater zu unterschiedlichen Zeitpunkten und getrennt voneinander über das geplante Projekt informiert, ergibt sich ein Informationsgefälle bezüglich der Transaktionsziele und der zweckmäßigen Rollenverteilung. Dieses Gefälle generiert (Rollen-)Verteilungskämpfe mit einer Tendenz zu unabgestimmten Aktionen und Reaktionen. Als dritte Ursache lässt sich der Konflikt zwischen juristischer Risikominimierung und ökonomischer Risikoopti- 18 Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

10 bringen kann, reicht sie weiter an einen der zahlreichen Kooperationspartner. Während sich das Engagement der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften früher auf die Bewertung und Prüfung des Akquisitionsobjektes und die steuerliche Optimierung eines Deals beschränkte, decken sie heute fast das ganze Leistungsspektrum eines M&A- Prozesses ab. Auch die Rechtsanwaltskanzleien drängen in den letzten Jahren massiv in das M&A-Beratergeschäft. Das sieht die Konkurrenz gar nicht gern: Es gibt nur wenige Anwaltskanzleien, die gute M&A-Berater sind, sagt Sattler. Weder der Wirtschaftsprüfer noch der Rechtsanwalt könnte den klassischen M&A-Berater ersetzen. Die Rolle des Juristen in einer M&A-Transaktion verträgt sich oft gar nicht mit der eines Prozesssteuerers. Der Jurist muss die Position seines Mandanten knallhart vertreten. Ein M&A- Berater dagegen versucht, einen Interessenausgleich zu finden und Verhandlungen in Gang zu halten. Er muss die Motivationsstrukturen der beiden Seiten sehr genau kennen. Damit ist der Kern der Tätigkeit eines M&A-Beraters beschrieben. Zu 50 Prozent bestimmen psychologische Fakto- mierung erkennen. Der Anwalt ist tendenziell bestrebt (und muss es wohl auch sein), für den Mandanten juristisch unangreifbare Bastionen aufzubauen. Er muss sich zunächst nicht darum kümmern, ob derartige Risikominimierungsstrategien für die Gegenseite auch noch akzeptabel sind. Der M&A- Berater hat Markt und Marktteilnehmer, das Zielunternehmen sowie die Interessenlagen und taktischen Positionen der Verhandlungspartner analysiert. Er kann und muss die Bewegungsfähigkeit beider Seiten einschätzen. Trivial, aber essenziell: Nur im Rahmen der Bewegungsspielräume ist ein Abschluss möglich. Je nach Umfang dieser Spielräume sind mehr oder weniger juristische Restrisiken zu akzeptieren, wenn denn der Abschluss gewollt ist. Der Abschluss wird nicht zu Stande kommen, wenn die Restrisiken den ökonomischen Vorteil mutmaßlich überkompensieren. Die Bewertung dieser Frage kann nur der Mandant vornehmen. Bringen sich M&A-Berater und Anwalt hier ein und treten mit individuellen (unabgestimmten) Bewertungen an den Verhandlungspartner heran, kann die Transaktion bereits als gescheitert betrachtet werden und ein solides Fundament für ein handfestes Feindbild wäre geschaffen. Zur Person Dr. Wolfgang W. Thiede ist persönlich haftender Gesellschafter der M&A-Beratungsgesellschaft HT Finanz- und Beteiligungsmanagement KGaA in Königstein im Taunus. Spielregeln für ein besseres Miteinander Die hier angesprochenen Ursachen für das Scheitern von Transaktionen sowie die entsprechenden Feindbilder lassen sich vermeiden, wenn zweckmäßige Spielregeln verabredet und eingehalten werden. Am Anfang steht das gemeinsame Gespräch zwischen Mandant, M&A-Berater und Anwalt. Der Mandant definiert die mit der Transaktion verbundenen Ziele. Der Berater benennt die aus seiner Sicht erkennbaren ökonomischen, taktischen und projektsteuerungstechnischen Rahmenbedingungen, und der Anwalt definiert die juristischen Risiken sowie die entsprechenden Gestaltungsmöglichkeiten. Anschließend wird die entsprechende Rollenverteilung diskutiert und festgelegt. Dazu gehört auch die Entscheidung darüber, ab wann der Anwalt aktiv in den Transaktionsprozess eintritt. Je länger sich Berater und Anwalt kennen, desto problemloser dürfte diese Prozessstufe sein. Im nächsten Schritt startet der M&A- Berater den Transaktionsprozess, wobei er Mandant und Anwalt laufend über den Stand des Projektes informiert. Der Anwalt ist bei Bedarf aufgefordert, Stellung zu nehmen. Nur so lassen sich Protokolle der wirtschaftlichen Einigung verhindern, die sich später juristisch nicht umsetzen lassen. Spätestens ab Formulierung des Letter of Intent muss der Anwalt ständiger Projektbegleiter sein. Da die Rollenverteilung anfänglich geklärt wurde, werden sich Berater und Anwalt bei allen folgenden Projektstufen ergänzen und im Stile des Vier-Augen-Prinzips das bestmögliche Ergebnis für den gemeinsamen Mandanten erarbeiten. Der gemeinsam mit der Gegenseite ausgehandelte Vertrag ist transaktionsfähig (die Gegenseite stimmt zu) und im Rahmen des Möglichen juristisch abgesichert. Die Spielregeln sind der Schlüssel zu guten Ergebnissen. FINANCE Juni 2001 Transaktion & Finanzierung 19

11 Leistungsprofil der M&A-Berater M&A-Berater Strategie- Profil- Suche Kontakt- Bewertung Verhandlung Vertrags- Finanzierung Integration entwicklung erstellung aufnahme gestaltung A.I.M. Consultants x x x x x x x x Unternehmensberatung GmbH A.T. Kearney GmbH x x x x x x x x ABN AMRO Corporate x x x x x Finance (Deutschland) GmbH ALTIUM CAPITAL AG x x x x x x x Angermann & Partner x x x x x x x x x Mergers & Acquisitions GmbH APCON Business Consulting x x x x x x x x x Gesellschaft für Managementberatung mbh area5f the Venture Catalyst AG x x x x x x x x x Arthur Andersen Corporate x x x x x x x x Finance Beratung GmbH B. Metzler GmbH x x x Bauer Mergers & Acquisitions AG x x x x x x x Baumgartner & Partner x x x x x x x x x Unternehmensberatung GmbH Berenberg Consult GmbH x x x x x x BNP Paribas Corporate Finance x x x x x x x x CH Reynolds Luchterhand AG x x x x x x x x Clifford Chance Pünder x x x x concess GmbH x x x x x x x x Concord Corporate x x x x x x x Finance GmbH CONTINUA x x Unternehmensentwicklung Corporate Finance Partners CFP x x x x x x x x Beratungs-AG CrossMediaConsulting x x x x x x x Deloitte & Touche Corporate x x x x x x x Finance GmbH Deutsche Bank AG x x x x x x x x x Dr. Ferber & Partner GmbH x x x x x x x x Dr. Seiler & Partner GbR x x x x x x x Dr. Werner, Dr. Kobabe & Collegen x x x x x x ECONA AG x x x x x Ernst & Young Deutsche Allgemeine x x x x x x x x Treuhand AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Freyberg Close Brothers GmbH x x x x x 20 Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

12 M&A-Berater Strategie- Profil- Suche Kontakt- Bewertung Verhandlung Vertrags- Finanzierung Integration entwicklung erstellung aufnahme gestaltung Goldman, Sachs & Co. ohg x x x x x x x x Haarmann, Hemmelrath & Partner x x x x HBB Capital Advisers Group AG x x x x x x x x Hengeler Mueller Weitzel Wirtz x x x x HSBC Trinkaus & Burkhardt x x x x x x x HT Finanz- und Beteiligungs- x x x x x x x x x management KGaA HVB Consult GmbH x x x x x x x x Interfinanz GmbH & Co. KG x x x x x x x x INTES Beratung für x x x x x x Familienunternehmen JH Lillian & Co. GmbH x x x x x x x x Klein & Collegen x x x x x KPMG Deutsche Treuhand x x x x x x x x x Gesellschaft Krüger & Uhen x x x x x x Lazard & Co. GmbH x x x x x x x x Link & Partner Internationale x x x x x x x x x Beteiligungs- u. Fusionsberatung Linklaters Oppenhoff & Rädler x x x x x Löhr & Cie. x x x x x x x Unternehmensberatung Personalberatung Lovells Boesebeck Droste x x M&A Consultants AG x x x x x x x x M&A International GmbH x x x x x x x x M.M. Warburg & Co. KGaA x x x x x x Merrill Lynch x x x x x x Münchmeyer GmbH x x x x Corporate Finance remaco merger AG x x x x x x S&P Mergers & Acquisitions GmbH x x x x x x x x Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA x x x x x x x Sannwald & Jaenecke GmbH x x x x x Sattler & Partner AG x x x x x x x x x Schaffer & Collegen GmbH x x x x x x x x Steffens, Alvano & Partner GmbH x x x x x x x UBS Warburg AG x x x x x x x x WestLB Panmure x x x x x x x x FINANCE Juni 2001 Transaktion & Finanzierung 21

13 Dienstleistungsspektrum nach Branchen Finanzdienstleistungen Beratende Dienstleistungen Kommunikation/IT Handel/E-Commerce Sonstige Dienstleistungen Elektrotechnik/Elektronik Fahrzeugbau und -zubehör Maschinen- und Anlagenbau Chemie Pharma und Biotechnologie Textil und Bekleidung Nahrungs- und Genussmittel Sonstige Industrie und Verarbeitung Gas/Strom/Wasser Umwelttechnologie/Entsorgung/Recycling Bau/Handwerk A.I.M. Consultants Unternehmensberatung x x x x x x x x x GmbH A.T. Kearney GmbH x x x x x x x x x x x x x x x ABN AMRO Corporate Finance (Deutschland) x x x x x x x x x x x x x x x x GmbH ALTIUM CAPITAL AG x x x x x x x x x Angermann & Partner Mergers & Acquisitions x x x x x x x x x GmbH APCON Business Consulting Gesellschaft für x x x Managementberatung mbh area5f the Venture Catalyst AG x x x x x x x Arthur Andersen Corporate Finance Beratung x x x x x x x x x x x x GmbH B. Metzler GmbH x x x x x x x x Bauer Mergers & Acquisitions AG x x x x x x x x x x x x Baumgartner & Partner Unternehmens- x x x x x x x x x x x x x beratung GmbH Berenberg Consult GmbH x x x x x x x x x x x x BNP Paribas CH Reynolds Luchterhand AG x x x x x x x Clifford Chance Pünder x x x x x x x x x x x x x x concess GmbH x x x x x x x x x Concord Corporate Finance GmbH x x x x x x x CONTINUA Unternehmensentwicklung x x x x x Corporate Finance Partners CFP x x x Beratungs-AG CrossMediaConsulting x Deloitte & Touche Corporate Finance GmbH x x x x x x x x x x x x x x x x Deutsche Bank AG x x x x x x x x x x x x x x x x Dr. Ferber & Partner GmbH x x x x x x x x x x x Dr. Seiler & Partner GbR x x x x x x x x x Dr. Werner, Dr. Kobabe & Collegen x x x x x x x x x x x x x x x x ECONA AG x x x x Ernst & Young Deutsche Allgemeine x x x x x x x x x x x x x x Treuhand AG Freyberg Close Brothers GmbH x x x x x x x 22 Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

14 Dienstleistungsspektrum nach Branchen Finanzdienstleistungen Beratende Dienstleistungen Kommunikation/IT Handel/E-Commerce Sonstige Dienstleistungen Elektrotechnik/Elektronik Fahrzeugbau und -zubehör Maschinen- und Anlagenbau Chemie Pharma und Biotechnologie Textil und Bekleidung Nahrungs- und Genussmittel Sonstige Industrie und Verarbeitung Gas/Strom/Wasser Umwelttechnologie/Entsorgung/Recycling Bau/Handwerk Goldman, Sachs & Co. ohg x x x x x x x x x x x x x x x x Haarmann, Hemmelrath & Partner x x x x x x x x x x x x x x x x HBB Capital Advisers Group AG x x x x x x x x x x x x x x x Hengeler Mueller Weitzel Wirtz x x x x x x x x x x x x x x HSBC Trinkaus & Burkhardt x x x x x x x x x x x x HT Finanz- und Beteiligungs- x x x x x x x x x x x x x x x x management KGaA HVB Consult GmbH x x x x x x x x x x x x Interfinanz GmbH & Co. KG x x x x x x x x x x x x x x INTES Beratung für Familienunternehmen x x x x x x x x x x JH Lillian & Co. GmbH x x x x x Klein & Collegen x x x x x x x x x x x x x x x x KPMG Deutsche Treuhand Gesellschaft x x x x x x x x x x x x x x x x Krüger & Uhen x x x x x x x x x x x Lazard & Co. GmbH x x x x x x x x x x x x x x Link & Partner Internationale Beteiligungs- x x x x x x x x x x x x x x x x u. Fusionsberatung Linklaters Oppenhoff & Rädler x x x x x x x x x x x x Löhr & Cie. Unternehmensberatung x x x x x x x x x x x Personalberatung Lovells Boesebeck Droste x x x x x x M&A Consultants AG x x x x x x x x x x x x x x x M&A International GmbH x x x x x x x x x x M.M. Warburg & Co. KGaA x x x x x x x x Merrill Lynch x x x x x x x x x x x x x x x x Münchmeyer GmbH Corporate Finance x x x x x x remaco merger AG x x x x x x x x x x x x S&P Mergers & Acquisitions GmbH x x x x x x x x x x x x Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA x x x x x x x x x Sannwald & Jaenecke GmbH x x x x x x x x Sattler & Partner x x x x x x x x x x x x x x Schaffer & Collegen GmbH x x x x x x x Steffens, Alvano & Partner GmbH x x x x x x x x x UBS Warburg x x x x x x x x x x x x WestLB Panmure x x x x x x x FINANCE Juni 2001 Transaktion & Finanzierung 23

15 Gründungsjahr und Anzahl der Nierderlassungen (NL) M&A-Berater Gründungs- NL in NL im jahr Deutschland Ausland A.I.M. Consultants Unternehmens beratung GmbH A.T. Kearney GmbH ABN AMRO Corporate Finance (Deutschland) GmbH ALTIUM CAPITAL AG Angermann & Partner Mergers & Acquisitions GmbH APCON Business Consulting Gesell schaft für Managementberatung mbh area5f the Venture Catalyst AG Arthur Andersen Corporate Finance Beratung GmbH B. Metzler GmbH Bauer Mergers & Acquisitions AG Baumgartner & Partner Unter nehmensberatung GmbH Berenberg Consult GmbH BNP Paribas Corporate Finance k. A. CH Reynolds Luchterhand AG Clifford Chance Pünder concess GmbH Concord Corporate Finance GmbH CONTINUA Unternehmens entwicklung Corporate Finance Partners CFP Beratungs-AG CrossMediaConsulting Deloitte & Touche Corporate Finance GmbH Deutsche Bank AG Dr. Ferber & Partner GmbH Dr. Seiler & Partner GbR Dr. Werner, Dr. Kobabe & Collegen ECONA AG Ernst & Young Deutsche Allgemeine Treuhand AG Freyberg Close Brothers GmbH Goldman, Sachs & Co. ohg Haarmann, Hemmelrath & Partner M&A-Berater Gründungs- Büros in Büros im jahr Deutschland Ausland HBB Capital Advisers Group AG Hengeler Mueller Weitzel Wirtz HSBC Trinkaus & Burkhardt HT Finanz- und Beteiligungs management KGaA HVB Consult GmbH Interfinanz GmbH & Co. KG INTES Beratung für Familien unternehmen JH Lillian & Co. GmbH Klein & Collegen KPMG Deutsche Treuhand k. A. Gesellschaft Krüger & Uhen Lazard & Co. GmbH Link & Partner Internationale Beteiligungs- u. Fusionsberatung Linklaters Oppenhoff & Rädler Löhr & Cie Unternehmensberatung Personalberatung Lovells Boesebeck Droste M&A Consultants AG M&A International GmbH M.M. Warburg & Co. KGaA Merrill Lynch Münchmeyer GmbH Corporate Finance remaco merger AG S&P Mergers & Acquisitions GmbH Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA Sannwald & Jaenecke GmbH Sattler & Partner AG Schaffer & Collegen GmbH Steffens, Alvano & Partner GmbH UBS Warburg WestLB Panmure Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

16 Anzeige Seite 25 Ernst & Young sw

17 Allerdings ist der M&A-Berater nicht nur ein Menschenfreund er hat auch ein vitales Interesse daran, dass der Deal durchgezogen wird. Genau das lasse an der notwendigen Objektivität zweifeln, wendet Dr. Peter Strüven, Senior Vice President der Boston Consulting Group, ein. Synergien einer Transaktion werden von Leuten berechnet, die ein Interesse daran haben, dass der Deal zu Stande kommt. Die meisten Transaktionen scheitern, weil sie keinen Mehrwert generieren, kritisiert Strüven und wirbt für seine Strategieberatung: Für Großkonzerne sei es ebenso wie für den Mittelstand empfehlenswert, einen neutralen Rat im Vorfeld einer Akquisition einzuholen. Ein Strategieberater spiele zunächst mit dem Klienten alle Optionen durch, um herauszufinden, ob es sinnvoll ist, auf organisches Wachstum zu setzen, zu kaufen oder zu fusionieren. Ist die Transaktion erst vollzogen, kümmern sich die Unternehmensbera- Die Eier legende Wollmilchsau Herausforderungen der M&A-Berater im Mittelstand Von Rolf A. H. Köchling ren den Erfolg einer Transaktion, sagt Sattler. Daher verlange er von seinen Angestellten eine entsprechende Ausbildung. Ein guter M&A-Berater gibt nie wegen persönlicher Differenzen zwischen Käufer und Verkäufer auf, sondern nur, wenn bei Sachfragen keine Einigung erzielt werden kann. Böni von remaco setzt noch eins drauf: Beteiligungsgeschäft ist keine Wissenschaft, es ist eine Kunst. Nämlich die Kunst, Menschen zusammenzubringen. Den Preis ins Zentrum einer M&A-Verhandlung zu stellen ist immer falsch, stellt Böni klar. Insbesondere bei Konzernvertretern, die sich um ein Kaufobjekt bemühen, herrscht die völlig falsche Vorstellung, dass sich alles über Geld regeln lasse. M&A-Berater haben eine andere Sicht der Dinge. Wer sich eine Weile mit der Zunft beschäftigt hat, der kann den Ausdruck, dass die Chemie zwischen den Beteiligten stimmen muss, zwar nicht mehr hören Recht haben sie aber wohl trotzdem. Böni bringt es auf den Punkt: Unwohlsein im Verhandlungsprozess ist immer ein Dealkiller. Psychologe, Seelsorger, Anwalt, Vermittler und Stratege. Ein guter M&A- Berater muss alles in einer Person sein. Interdisziplinäres Spezialwissen, Fingerspitzengefühl und Menschenkenntnis werden zusätzlich von den Multitalenten erwartet. Nicht umsonst wird das M&A-Geschäft in der Finanzdienstleistungsbranche als die Königsdisziplin angesehen. Sie können Ihr Unternehmen nur einmal verkaufen der beste Berater ist dafür gerade gut genug. So oder ähnlich lauten manchmal Anzeigen von M&A-Beratungsfirmen, die sich an Mittelständler wenden. Der Verkauf des Familienunternehmens ist für den Inhaber die kaufmännnisch wichtigste und bedeutendste Entscheidung in seinem Leben. Die Anzahl der Unternehmen, die sich auf die professionelle M&A-Beratung spezialisiert haben, ist in den letzten Jahren gerade in Deutschland deutlich gewachsen; immer neue Firmen drängen auf den Markt. Noch vor wenigen Jahren haben diese Aufgaben oftmals persönliche Berater des Unternehmers wahrgenommen, darunter unabhängige Bankiers oder Familienanwälte. So unterschiedlich wie die Mandanten von angestellten Managern der Großunternehmen über den oft 80- jährigen Mittelständler bis hin zum 25- jährigen Mitinhaber von Internetunternehmen und deren Aufgabenstellung sind auch die erwarteten Dienstleistungen, die vom M&A-Berater und seinem Team erbracht werden sollen. Natürlich kann ein einzelner M&A- Berater nicht immer alle Fragen des Unternehmenskaufs oder -verkaufs allein lösen. Die Aufgabenstellungen sind inter-, teilweise sogar multidisziplinär. Es werden Kenntnisse der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, des Steuerrechts, des Handels- und Vertragsrechts, der Besonderheiten der Branche, der Finanzierungsmöglichkeiten, des Grundbuch- und Immobilienrechts, des Gewerbeschutzes, des Sozial- und Arbeitsschutzes, des Umweltrechtes, der Börsen- und Kreditgesetzvorschriften und vieles andere mehr verlangt. Dieses notwendige Spezialwissen betrifft jedoch nur den handwerklichen Bereich. Der M&A-Berater muss sich hier der Unterstützung der Professionals in den verschiedensten Disziplinen versichern, ohne aber die Steuerung und die Übersicht über das Gesamtprojekt zu verlieren. Viel umfangreicher müssen die Kenntnisse und Erfahrungen des M&A- 26 Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

18 ter auch um die Integration des Zukaufs. In die Transaktion selbst sind sie in der Regel dagegen nicht involviert. Das könnte sich allerdings ändern: Die Unternehmensberatung Roland Berger beispielsweise wirbt derzeit massiv M&A-Experten von den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Investmentbanken ab. Gut möglich, dass sich da ein weiterer Konkurrent aufstellt. Vielleicht hat der Münchener Strategieberater nicht ohne Grund die Beantwortung Beraters in psychologischer Hinsicht sein. Haben wir nicht alle schon als Beichtväter für den mit seiner Familie unzufriedenen Firmeninhaber herhalten müssen, im Vorfeld des Unternehmensverkaufs als Personalberater die Unternehmersöhne und -töchter kennen gelernt und sie auf ihre Managertauglichkeit hin begutachtet? Wie begegnen wir dem Wankelmut eines 75- jährigen Firmeninhabers ohne tauglichen Nachfolger in der Familie, der sich zwischen Herz und Verstand nicht entscheiden kann und den Unternehmensverkauf immer weiter vor sich herschiebt? Ohne tiefen Respekt vor der Lebensleistung eines solchen Unternehmers sollte man sich an dessen Beratung gar nicht erst heranwagen. Wie viel Fingerspitzengefühl brauchen wir, um die Meinungen verschiedener Familienangehöriger und -zweige, denen gemeinsam ein Unternehmen gehört, zusammenzubringen und die Familie auch während der oft schwierigen und langwierigen Verhandlungen über den Unternehmensverkauf zusammenzuhalten? Vielleicht ist ein Familienstamm der geschäftsführende und hat weiter gehende Interessen als die Minderheitsgesellschafter, die nur an einem schnellen Verkauf und Cash interessiert sind? Hier brechen oft alte Wunden aus Familienauseinandersetzungen wieder auf, die in Generationen entstanden sind. Und Stehaufmännchen müssen wir auch sein. Welcher Deal ist nicht, bevor des FINANCE-Fragebogens rundweg abgelehnt bislang hat Roland Berger nämlich in der M&A-Beratung noch nicht allzu viel vorzuweisen. Ganz anders dagegen die Rechtsanwälte und Steuerberater. Im Idealfall werden wir bereits eingeschaltet, bevor Kontakt mit der Gegenpartei aufgenommen wurde, sagt Anwalt König. Spätestens bei der Vertragsgestaltung und der Legal Due Diligence gehören die Anwälte aber zwingend mit ins Boot. Zur Person Rolf A. H. Köchling ist geschäftsführender Partner von Krüger & Uhen in Königstein. er endgültig abgeschlossen ist, zweibis dreimal unterwegs gescheitert? Wie oft haben wir die Gespräche wieder neu begonnen und oft mit viel Phantasie einen neuen Lösungsansatz vorgeschlagen? Seriosität und Vertrauen müssen wir bei beiden Seiten erwerben und ausstrahlen, um das immer schwierige Arbitrieren um den Kaufpreis und die Bedingungen erfolgreich abschließen zu können. Noch schwieriger ist dies bei Cross- Border-Transaktionen, bei denen nicht nur unterschiedliche Führungskulturen der Firmen, sondern auch noch völlig unterschiedliche Nationalkulturen in Einklang gebracht werden müssen. Der Mittelstand wird weiterhin die wichtigste Rolle in der deutschen Wirtschaft spielen, auch wenn er sich derzeit einem tief greifenden Wandel unterzieht. Viele neue Unternehmen werden gegründet. Der Bedarf an M&A-Beratung wird dabei insgesamt ständig wachsen. Steuerfragen diktieren die Dealstruktur Und wer zu spät kommt, den bestraft das Finanzamt: Zwar wird keine Transaktion aus steuerlichen Gründen durchgeführt, die Strukturierung wird aber immer durch steuerliche Aspekte bestimmt, erläutert Axel Bödefeld, Steuerberater bei Oppenhoff & Rädler Linklater Alliances. Und da müssen schon im Vorfeld der Verhandlungen die Weichen gestellt werden. In einem Fall wurde im Letter of Intent ein Asset Deal vereinbart, berichtet Bödefeld. Dann haben wir dem Mandanten vorgerechnet, dass ein Share Deal steuerlich viel günstiger wäre. Bei den Nachverhandlungen ist man natürlich in einer schlechten Position, weil der Käufer eigentlich keine Zugeständnisse machen muss. Synergien einer Transaktion werden von Leuten berechnet, die ein Interesse daran haben, dass der Deal zu Stande kommt. Auch auf die Wirtschaftsprüfer kann man nicht verzichten. Wir können effizient arbeiten, weil wir die ganze Dienstleistungspalette im eigenen Hause abdecken, streicht Jan Konerding von PricewaterhouseCoopers heraus. Vor allem bei der Unternehmensprüfung sind ihre Dienste unersetzlich. Schließlich will man wissen, worauf man sich einlässt. Bei der Due Diligence hat sich der Markt in Deutschland professionalisiert, behauptet Thomas Ehren, M&A-Chef bei KPMG. Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Strategieberater und natürlich die M&A-Boutique, sie alle sind will man den Beratern glauben beim Unternehmensverkauf unentbehrlich. Bleibt die Frage: Wie groß muss ein Deal sein, damit alle diese Berater bezahlt werden können? FINANCE Juni 2001 Transaktion & Finanzierung 27

19 Spannbreite des Transaktionsvolumens M&A-Berater Transaktionsvolumen in Mio. Euro von bis M&A-Berater Transaktionsvolumen in Mio. Euro von bis A.I.M. Consultants Unternehmens beratung GmbH ABN AMRO Corporate Finance (Deutschland) GmbH ALTIUM CAPITAL AG Angermann & Partner Mergers & Acquisitioins GmbH APCON Business Consulting 5 k. A. Gesellschaft für Managementberatung mbh area5f the Venture Catalyst AG <1 25 Arthur Andersen Corporate Finance Beratung GmbH B. Metzler GmbH 100 k. A. Bauer Mergers & Acquisitions AG 1 5 Baumgartner & Partner Unter nehmensberatung GmbH Berenberg Consult GmbH CH Reynolds Luchterhand AG Clifford Chance Pünder concess GmbH <1 5 Concord Corporate Finance GmbH CONTINUA Unternehmens entwicklung Corporate Finance Partners CFP 5 k. A. Beratungs-AG CrossMediaConsulting <1 100 Deloitte & Touche Corporate Finance GmbH Deutsche Bank AG >500 k. A. Dr. Ferber & Partner GmbH Dr. Seiler & Partner GbR 1 25 Dr. Werner, Dr. Kobabe & Collegen 5 25 ECONA AG 5 25 Ernst & Young Deutsche Allgemeine Treuhand AG Freyberg Close Brothers GmbH Goldman, Sachs & Co. ohg 100 >500 Haarmann, Hemmelrath & Partner HBB Capital Advisers Group AG 25 >500 Hengeler Mueller Weitzel Wirtz k. A. >500 HSBC Trinkaus & Burkhardt 100 >500 HT Finanz- und Beteiligungs management KGaA HVB Consult GmbH Interfinanz GmbH & Co. KG INTES Beratung für Familienunternehmen JH Lillian & Co. GmbH Klein & Collegen 1 5 KPMG Deutsche Treuhand Gesellschaft Krüger & Uhen Lazard & Co. GmbH 100 >500 Link & Partner Internationale Beteiligungs- u. Fusionsberatung Linklaters Oppenhoff & Rädler 25 >500 Löhr & Cie Unternehmensberatung Personalberatung Lovells Boesebeck Droste k. A. 500 M&A Consultants AG 5 25 M&A International GmbH 5 25 M.M. Warburg & Co. KGaA Merrill Lynch k. A. >500 Münchmeyer GmbH Corporate Finance remaco merger AG 1 25 S&P Mergers & 5 25 Acquisitions GmbH Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA Sannwald & Jaenecke GmbH Sattler & Partner AG 1 25 Schaffer & Collegen GmbH 5 25 Steffens, Alvano & Partner GmbH UBS Warburg k. A. >500 WestLB Panmure Transaktion & Finanzierung Juni 2001 FINANCE

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