Wie aus einer scheinbar geregelten Familiennachfolge ein Unternehmensverkauf wurde: ein Fallbeispiel

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1 Reiner Helis (unter Mitarbeit von Jens Bender und Klaus Maurer) Wie aus einer scheinbar geregelten Familiennachfolge ein Unternehmensverkauf wurde: ein Fallbeispiel Buchauszug aus: Heike Brost/Martin Faust/Cathrin Thedens (Hg.) Unternehmensnachfolge im Mittelstand Sonnemannstr Frankfurt am Main Telefon 0 69 / Fax 0 69 /

2 Besuchen Sie uns im Internet: 1. Auflage Bankakademie-Verlag GmbH, Sonnemannstraße 9 11, Frankfurt am Main Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany ISBN

3 Wie aus einer scheinbar geregelten Familiennachfolge ein Unternehmensverkauf wurde: ein Fallbeispiel Reiner Helis (unter Mitarbeit von Jens Bender und Klaus Maurer) 1 Einleitung 2 Ausgangssituation 2.1 Das Unternehmen 2.2 Der Eigentümer 2.3 Der Investor 2.4 Transaktionshintergrund 3 Die Transaktion 3.1 Ablauf und Struktur der Transaktion 3.2 Besonderheiten der Transaktion 4 Die Situation nach dem Abschluss der Transaktion 4.1 Die Rolle des Alteigentümers 4.2 Besondere Aspekte, die von dem Finanzinvestor berücksichtigt werden mussten 5 Zusammenfassung 3

4 1 Einleitung Wie allseits bekannt, steht in den kommenden Jahren in einer Vielzahl mittelständischer Unternehmen die Nachfolgeregelung an. Altersbedingte Nachfolgeregelungen haben einen Vorzug: Sie sind grundsätzlich planbar. Dennoch sind sie mitunter schwer zu bewältigen. Bei Nachfolgesituationen, die unter der Belastung eines Familienstreits oder einer Scheidung stehen, wachsen die Schwierigkeiten. Der plötzliche Tod des Eigentümers kann ein Unternehmen gar in seiner Existenz gefährden, wie sich in der Vergangenheit schon oft gezeigt hat. Kontakte zu Kunden und Zulieferern werden vernachlässigt, eine finanzielle Krise droht. Um dem vorzubeugen, sollte die Nachfolge frühzeitig geregelt werden. Das in diesem Beitrag beschriebene Beispiel ist ungewöhnlich. Es handelt von einem Alleineigentümer eines mittelständischen Unternehmens, der sich im Alter von 62 Jahren aus dem Unternehmen zurückziehen wollte und damit die Nachfolge seines Unternehmens regeln musste. Mehrere Nachkommen waren seit vielen Jahren im Unternehmen tätig. Dennoch wurde ein besonderer Weg gegangen. 2 Ausgangssituation 2.1 Das Unternehmen Das in diesem Beitrag dargestellte mittelständische Unternehmen ist im Maschinenbau tätig. Es wurde im Jahre 1965 von dem alleinigen Eigentümer gegründet. Das Unternehmen unterhält einen Produktionsstandort am Stammsitz in Nordrhein- Westfalen. Von dort aus werden die Produkte an Kunden in ganz Europa ausgeliefert. Bis Ende der 80er Jahre war das Unternehmen in der Form einer Einzelgesellschaft tätig, erst dann erfolgte die Umwandlung in eine GmbH. Neben dem Hauptsitz in Nordrhein-Westfalen verfügt es über mehrere Tochtergesellschaften im europäischen Ausland, die jedoch ausschließlich Vertriebs- und Serviceaufgaben wahrnehmen. Der Umsatz wird zu fast 100 % mit nur einem Maschinentyp erzielt. 4

5 Aufgrund der Einproduktstrategie war das Umsatzwachstum in den ersten Jahren nach der Unternehmensgründung verhalten. Nach dem Fall der innerdeutschen Grenze gelang es, den Vertrieb auf Gesamtdeutschland und insbesondere auch auf Osteuropa auszudehnen. So konnte nach einer starken Expansionsphase in den vergangenen Jahren der Umsatz mit rund 250 Beschäftigten auf einen hohen zweistelligen Millionenbetrag gesteigert werden. Das Hauptprodukt wird in ganz Europa vertrieben, jedoch stellen die osteuropäischen Länder mittlerweile den wichtigsten Absatzmarkt dar. Mit einem Marktanteil von über 30 % in Europa ist die Firma Marktführer in dem betreffenden Segment. Die Produkte werden in mehr als 30 Ländern vertrieben, wobei der Exportanteil am Gesamtumsatz bei rund 60 % liegt. Jahr 1965 Gründung des Schmiedeunternehmens 1971 Beginn der Entwicklung der Maschine, die bis heute die Grundlage für den Unternehmenserfolg darstellt 1989 Umwandlung von einer Einzelgesellschaft in eine GmbH 1996 Gründung der ersten ausländischen Tochtergesellschaft 2004 Übernahme des Unternehmens durch einen Finanzinvestor Tabelle 1: Bedeutende Zeitpunkte der Unternehmensentwicklung 2.2 Der Eigentümer Der zum Zeitpunkt der Transaktion 62-jährige Firmeneigentümer ist gelernter Schmied. Er gründete 1965 ein Schmiedeunternehmen, aus dem er in den folgenden knapp 40 Jahren ein Unternehmen mit einem hohen zweistelligen Millionenumsatz formte und zum europäischen Marktführer in dem entsprechenden Bereich ausbaute. Der alleinige Firmeneigentümer kann durchaus als Patriarch bezeichnet werden. Zwar leitete er schon in den Jahren vor der Veräußerung seinen Rückzug aus dem operativen Geschäft des Unternehmen ein, indem Vertriebs-, Finanz- und Produktionsleitern mehr Eigenverantwortung übertragen wurde, aber letzten Endes blieb er weiterhin für die alleinige Kontrolle und die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens verantwortlich. Dass er in den letzten 40 Jahren auf Urlaub ganz 5

6 verzichtete, war auch ein Zeichen, dass ihm bis zum Verkauf des Unternehmens ein wirkliches Loslassen vom Tagesgeschäft nicht gelang. 2.3 Der Investor Bei dem Erwerber des Unternehmens handelt es sich um einen Finanzinvestor, der auf den Kauf mittelständischer Unternehmen fokussiert ist und sich dabei nicht auf einzelne Branchen spezialisiert, sondern in der Vergangenheit Firmen diverser Branchen erwarb. Die Ziele bzw. die strategischen Überlegungen des Investors können als die klassischen Ziele einer Private-Equity-Gesellschaft bezeichnet werden. So gibt es seitens des Investors Überlegungen einer Buy-and-Build-Strategie. Dies würde bedeuten, dass die Private-Equity-Gesellschaft auf Basis jener Investition weitere Zukäufe von Unternehmen aus dieser oder artverwandten Branchen durchführen würde, um den Markt zu konsolidieren und damit die Wettbewerbsposition weiter zu stärken. Da es sich in dem vorliegenden Fall um eine Branche mit wenigen Wettbewerbern handelt, die allesamt kleiner als das schon erworbene Unternehmen sind, ist diese Strategie durchaus opportun. Auf mittelfristige Sicht wird der Finanzinvestor einen Exit aus dem Unternehmen anstreben. Gelingt es, beispielsweise über Zukäufe, das Produktspektrum zu erweitern und zusätzliche Erträge zu erwirtschaften, so dürfte dies die Attraktivität des Unternehmens zusätzlich erhöhen. Unter der Annahme, dass sich das Umfeld für Börsengänge in den kommenden Jahren nicht signifikant verbessert, dürfte ein so genannter Trade Sale, also der Weiterverkauf des Unternehmens an ein Unternehmen aus der Branche (strategischer Investor) oder an eine andere Beteiligungsgesellschaft (Secondary-Buy-Out), in Frage kommen. Wenn es dem Finanzinvestor gelingt, das Wachstum, die Ertragskraft sowie die starke Marktposition des Unternehmens in Europa künftig aufrecht zu erhalten oder gar auszubauen, so könnte das Unternehmen auch für strategische Investoren aus übergeordneten Branchen von potenziellem Interesse sein. 2.4 Transaktionshintergrund Vor dem Hintergrund, dass die operativen Geschäfte bereits seit mehreren Jahren von drei Personen geleitet wurden, waren keine negativen Konsequenzen durch einen Ausstieg des Eigentümers zu erwarten. Als Hauptgrund, sich mit dem Thema 6

7 Unternehmensnachfolge zu befassen, kann das Alter des Firmeneigentümers angeführt werden. Mit 62 Jahren und nahezu 40 Jahren mehr oder weniger ununterbrochener Arbeit sah er sich an dem Punkt angelangt, sein Unternehmen in andere Hände zu geben. Das Motiv lag nicht in der Präferenz für eine ausgiebige Freizeitgestaltung. Vielmehr hatte der Unternehmer den für sich und das Unternehmen optimalen Zeitpunkt identifiziert, um die Nachfolge einzuleiten. Insbesondere die starke umsatz- und ertragsmäßige Expansion des Unternehmens in den zwei Jahren vor der Transaktion beeinflusste das Entscheidungskalkül des Unternehmers neben der nachstehend beschriebenen Situation bezüglich seiner Nachkommen. Die Entscheidung eines Verkaufs an einen familienfremden Dritten erscheint überraschend, da alle drei Kinder des Firmeninhabers seit geraumer Zeit im Unternehmen tätig sind. Dem außenstehenden Beobachter stellt sich verständlicherweise die Frage, wieso es zu keiner familieninternen Lösung kam. Die Begründung für diesen Schritt liegt allein in der persönlichen Einschätzung des ehemaligen Firmeninhabers. Nach seiner Ansicht war keines der drei Kinder dazu geeignet, die unternehmerische Verantwortung zu übernehmen und die Weiterentwicklung des Unternehmens sicherzustellen. Nach seiner Meinung fehlte seinen Nachkommen u.a. die notwendige Härte in schwierigen Zeiten, entsprechende Maßnahmen umzusetzen, um langfristig das Unternehmen und somit die Arbeitsplätze zu sichern. Insofern war es aus Sicht des Unternehmers konsequent, der Sicherung der Vermögenswerte Priorität einzuräumen. Vor diesem Hintergrund kam auch die Alternative, nur die Geschäftsanteile zu halten und das operative Geschäft einschließlich der künftigen strategischen Ausrichtung Dritten zu übertragen, nicht in Betracht. Aus diversen Äußerungen des Firmeneigners ist zu entnehmen, dass er sich schon länger damit abgefunden hatte, dass seine Kinder weder als Nachfolger in der Unternehmensführung in Frage kommen noch als Gesellschafter den entsprechenden unternehmerischen Weitblick haben. Aufgrund dieser Gegebenheiten entschloss sich der Unternehmer zum Verkauf an einen externen Interessenten. Gleichwohl sind alle Nachkommen auch nach der Transaktion im Unternehmen tätig, jedoch in keiner leitenden Funktion. 3 Die Transaktion 3.1 Ablauf und Struktur der Transaktion Der Eigentümer des Unternehmens dachte in den letzten Jahren bereits mehrmals an einen Verkauf seines Betriebes, jedoch fehlte dabei die letzte Entschlossenheit. Im Jahr 2003, ungefähr ein Jahr bevor die Transaktion endgültig abgeschlossen wurde, 7

8 kam ein externer Makler erneut auf den Eigentümer bezüglich eines möglichen Verkaufs zu. Dieses Mal jedoch lehnte er die Anfrage nicht von vornherein ab. Begünstigt durch die Tatsache, dass sich sowohl der Umsatz als auch der Ertrag des Unternehmens in den vergangen zwei Jahren außerordentlich gut entwickelten, kam er zu dem Schluss, einen optimalen Zeitpunkt für einen möglichen Verkauf des Unternehmens gefunden zu haben. Somit wurde der Verkaufsprozess des Unternehmens eingeleitet. Vor dem Hintergrund, dass der Unternehmer den Geschäftsbetrieb und die Mitarbeiter nicht unnötig beeinträchtigen bzw. verunsichern wollte und sich relativ schnell ein Vertrauensverhältnis zwischen Verkäufer und Käufer bildete, war es der Beteiligungsgesellschaft möglich, die Transaktion exklusiv, d.h. ohne Auktion, abzuwickeln. Es musste eine neue Führungspersönlichkeit gefunden werden. Etwa ein Vierteljahr nach dem Verkauf konnte die Beteiligungsgesellschaft einen geeigneten Geschäftsführer, der sich in der Branche seit langem auskennt und darüber hinaus die nötige unternehmerische Eignung zur Führung eines mittelständischen Unternehmens aufwies, bestellen. Vor der Transaktion hielt der Firmeneigentümer mittelbar durch eine Verwaltungsgesellschaft 100 % an der operativen Gesellschaft, die wiederum alleinige Eigentümerin mehrerer ausländischer Tochtergesellschaften war. Wie bei einem Kauf durch einen Finanzinvestor üblich wurde auch in diesem Fall eine Erwerbergesellschaft (NewCo) durch die Beteiligungsgesellschaft gegründet, die mit Eigenmitteln des Private-Equity-Fonds und mit Darlehen von Banken ausgestattet wurde, um den Kauf des Zielunternehmens zu finanzieren. Abbildung 1 zeigt die Strukturen vor bzw. nach dem Verkauf der Gesellschaft. 8

9 Abbildung 1: Struktur vor und nach dem Verkauf des Unternehmens Bei Akquisitionsfinanzierungen stellt sich den Banken regelmäßig das Problem der Kreditsicherheiten. In der Regel wird das Senior Darlehen zur Finanzierung des Kaufpreises an die NewCo vergeben, im Gegenzug verpfändet die NewCo der Bank ihre Gesellschafteranteile an der operativen Gesellschaft. Im Insolvenzfall der New- Co kann die Bank also auf die Gesellschafteranteile der NewCo, nicht aber zwangsläufig auf die Sicherheiten der operativen Gesellschaft, zurückgreifen. Handelt es sich um Aktiengesellschaften, so ist ein Zugriff prinzipiell nicht möglich, bei einer GmbH nur sehr restriktiv. Deshalb wird von Seiten der Kredit gebenden Banken versucht, das Darlehen von der Erwerbergesellschaft in die operative Gesellschaft umzuschichten. Dies geschieht durch einen so genannten Debt Push Down. Im vorliegenden Beispiel jedoch wurde ein anderer Weg gewählt. Da das Unternehmen in der Vergangenheit keine Gewinne ausschüttete, häuften sich über mehrere Jahre hinweg Gewinnrücklagen an, die ausschüttungsfähig waren. Somit wurde vor Übernahme ein Teil des Senior Darlehens nicht der NewCo zur Verfügung gestellt, sondern in die operative Gesellschaft gegeben. Diese wiederum schüttete die so gewonnene Liquidität in Form von Gewinnrücklagen an den Verkäufer aus. Danach erfolgte die Übernahme mit Hilfe einer Übernahmefinanzierung, allerdings mit einem um die Ausschüttung reduzierten Kaufpreis. Da die Summe des Senior Darlehens unabhängig von der Ausschüttung feststand, war der Anteil der Finanzierung in 9

10 der NewCo geringer. Diese Vorgehensweise hatte für die Banken den Vorteil, dass ein Teil des Senior Darlehens schon in der operativen Gesellschaft war. Weiterhin einigten sich beide Parteien darauf, einen gewissen Teil des Kaufpreises auf ein so genanntes Escrow account zu überweisen. Dieses Konto wird von Anwälten beider Parteien treuhänderisch verwaltet. Die Summe dient dazu, gegebenenfalls Gewährleistungsansprüche des Käufers an den Verkäufer zu kompensieren. Die Laufzeit dieser Gewährleistung ist auf rund drei Jahre beschränkt. 3.2 Besonderheiten der Transaktion Das vorliegende Beispiel weist einige Besonderheiten auf, die von gewöhnlichen Veräußerungsprozessen abweichen. Die größte Besonderheit stellt die oben beschriebene Tatsache dar, dass das Unternehmen an einen externen Erwerber veräußert wurde, obwohl die Kinder des Eigentümers im Unternehmen tätig sind. Eine weitere Besonderheit war die hohe Diskretion während des Verkaufsprozesses. Auf Seiten des Unternehmens waren mit dem Eigentümer, dessen Frau und dem Finanzleiter nur drei Personen über den geplanten Verkauf des Unternehmens informiert. Weder die Nachkommen des Eigentümers noch leitende Angestellte wussten bis einen Tag vor Unterzeichnung des Kaufvertrags über die Verkaufspläne Bescheid. Somit waren alle an dem Prozess beteiligten Parteien zu höchster Diskretion aufgerufen. Weiterhin wurde bei diesem Unternehmensverkauf auf die Unterstützung externer M&A-Berater gänzlich verzichtet. Weder der Verkäufer noch die Beteiligungsgesellschaft wurden von M&A-Beratern unterstützt. Der einzige Berater auf Seiten des Verkäufers war der Steuerberater, ein langjähriger Weggefährte des Firmeneigentümers. Dies ist außergewöhnlich, da Eigentümer von mittelständischen Unternehmen in der Regel nicht über die erforderlichen Fachkenntnisse und Erfahrung mit Unternehmensverkäufen und den damit einhergehenden Prozessen verfügen. Immerhin stellt der Verkauf ihres Familienunternehmens einen einmaligen Vorgang dar, bei dem nichts schief laufen soll. Dass Beteiligungsgesellschaften auf die Unterstützung von M&A-Beratern verzichten, kommt bei Mittelstandsunternehmen regelmäßig vor. Wird in einem Verkaufsprozess auf die Expertise von Fachberatern verzichtet, so kann dies positive und negative Auswirkungen auf den Prozess haben. Als positive Auswirkungen sind beispielsweise ein schnellerer Prozessablauf zu nennen, negativ könnte sich die Tatsache auswirken, dass nicht mehrere potenzielle Interessenten angesprochen wurden und somit keine Preisoptimierung stattfand. Weiterhin 10

11 verfügen M&A-Berater über eine hinreichende Expertise bei der Bewertung der Unternehmen. Da der Verkäufer auf die Durchführung eines strukturierten Verkaufprozesses verzichte, wurden neben der Beteiligungsgesellschaft keine weiteren potenziellen Kaufinteressenten angesprochen. Somit konnte der Verkaufsprozess zwar relativ schnell beendet werden, dem Firmeneigentümer lagen jedoch keine Gebote anderer Interessenten vor. Somit wurde die Möglichkeit außer Acht gelassen, höhere Kaufpreisgebote einzuholen. Dieses Vorgehen zeigt, dass im Zuge der Nachfolgeregelung eines Familienunternehmens nicht immer die Gewinnmaximierung oberste Priorität genießt, sondern dass vielmehr der Erhalt des Unternehmens und der Arbeitsplätze im Vordergrund steht. Ausgehend vom Bruttokaufpreis und von dem Ergebnis vor Abschreibungen, Zinsen und Steuern (EBITDA) für das Jahr 2003 ergab sich vordergründig ein moderater Kaufpreis-Multiple. Unter Berücksichtigung der saisonal bedingten Betriebsmittellinie, der Nachteile eines Ein-Produkt- Unternehmens sowie des verhaltenen Marktwachstums in diesem Segment kann der Kaufpreis jedoch durchaus als angemessen betrachtet werden. Bei dem Unternehmensverkauf gingen ausschließlich die GmbH-Anteile in den Besitz der Beteiligungsgesellschaft über, nicht jedoch die Gewerbeimmobilie. Diese blieb im Besitz des Firmeneigners und wird von ihm an die Gesellschaft vermietet. Somit hat er sich ein zusätzliches monatliches Einkommen gesichert. Bei der Gesellschaft führt dies zu einer Bilanzverkürzung und bewirkt somit eine Verbesserung der Bilanzkennzahlen. Der Verkäufer blieb für drei Monate nach Unterzeichnung des Verkaufvertrags Geschäftsführer des Unternehmens und erhielt darüber hinaus einen Beratervertrag für neun Monate. Nach wie vor tüftelt er in seiner Werkstatt für die Firma. Eine weitere Besonderheit, die die vorliegende Transaktion von anderen Leveraged- Buy-Outs unterscheidet, stellt die Beteiligung des Managements an dem Unternehmen dar. In vielen Fällen ist Grundbedingung der Beteiligungsgesellschaft, dass sie sich überhaupt an einem Unternehmen beteiligt. Hintergrund ist, dass die Gesellschaft dadurch das Know-how und die Erfahrung des Managements an das Unternehmen binden will, um somit den Erfolg des Unternehmens positiv zu beeinflussen. Generell kann davon ausgegangen werden, dass sich eine Beteiligung des Managements positiv auf die Motivation auswirkt. Ferner hat das Management oftmals entscheidende Kontakte zu Abnehmern oder Lieferanten und verfügt über gute Kenntnisse der internen Abläufe. Auf dieses Wissen möchte der Investor in der Regel nicht verzichten. In dem hier beschriebenen Unternehmen zeigten sich zum 11

12 Zeitpunkt der Transaktion zwar drei Personen für das operative Tagesgeschäft verantwortlich, alle Drei waren vom Typus aber eher gute Angestellte und keine Unternehmer. Inwieweit die Beteiligungsgesellschaft dem erst später gewonnenen Geschäftsführer Anteile anbietet, lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht abschließend beurteilen. 4 Die Situation nach dem Abschluss der Transaktion 4.1 Die Rolle des Alteigentümers Im Gegensatz zu anderen Unternehmensverkäufen, bei denen der Verkäufer mit Unterzeichnung des Vertrages unmittelbar und vollständig aus dem Unternehmen ausscheidet, war dies in diesem Fall anders. So blieb er für gewisse Zeit mit dem Unternehmen verbunden. Wie sinnvoll dies aus Sicht des neuen Eigentümers ist, sollte kritisch hinterfragt werden. Oftmals kann dieser Umstand Nachteile mit sich bringen, wenn es dem Eigentümer schwer fällt, sich aus dem Unternehmen zurückzuziehen. Jedoch könnte sich diese Verbundenheit zu dem Unternehmen auch positiv auf die Mitarbeiter auswirken. Da die Belegschaft Finanzinvestoren gegenüber oftmals skeptisch eingestellt ist, könnte die räumliche Nähe des Alteigentümers beruhigend auf die Mitarbeiter wirken. 4.2 Besondere Aspekte, die von dem Finanzinvestor berücksichtigt werden mussten Die Beteiligungsgesellschaft musste nach der Transaktion besondere Aspekte berücksichtigen, um den Erfolg der Investition nicht negativ zu beeinflussen. Besonders wichtig war ein behutsamer Umgang mit der Belegschaft, um ein Vertrauensverhältnis zwischen den neuen Eigentümern und den Mitarbeitern aufzubauen. Viele Menschen verbinden nach wie vor negative Assoziationen mit Finanzinvestoren, insbesondere dann, wenn sie nur geringe Kenntnisse über die Arbeitsweise solcher Gesellschaften haben. Aus Sicht des Finanzinvestors war es beispielsweise erforderlich, in Betriebsversammlungen, die kurz nach der Unterzeichnung des Kaufvertrags stattfanden, darauf zu achten, soziale Kompetenz zu demonstrieren. Dazu zählt u.a., in der Eigendarstellung die Sprache der Belegschaft zu sprechen und nicht einem Geflecht von Anglizismen zu verfallen. Begriffe wie Private Equity, Management Buy-Out 12

13 und Leveraged Finance wären sicherlich von der Mehrzahl der Mitarbeiter missverstanden worden und hätten weitere Vorurteile gegenüber den neuen Besitzern geschürt. Ebenso musste der Belegschaft vermittelt werden, dass es sich um keine Zerschlagung des Unternehmens handelte und dass die Arbeitsplätze gesichert sind. 5 Zusammenfassung Das vorliegende Beispiel stellt einen ungewöhnlichen Vorgang einer Unternehmensnachfolge dar. Obwohl die Nachkommen des Eigentümers seit mehreren Jahren in dem Unternehmen tätig sind, wurde die Firma letztlich an einen Finanzinvestor veräußert. Es zeigt sich also, dass scheinbar familienintern regelbare Unternehmensnachfolgen durchaus einen anderen Verlauf nehmen können. In diesem Praxisbeispiel wurde auf externe Berater verzichtet, wodurch der Transaktionsprozess möglicherweise weniger Zeit beanspruchte. Der Verzicht auf externe Berater kann jedoch dazu führen, dass das Erlöspotenzial nicht komplett ausgeschöpft wird. Da der Eigentümer das operative Tagesgeschäft schon einige Jahre vor dem Verkauf des Unternehmens an drei Mitarbeiter übergab, löste er die Entwicklung des Unternehmens unter operativen Gesichtspunkten von seiner eigenen Person. Ein Aspekt, der auch von der Beteiligungsgesellschaft positiv registriert wurde. Auch die Zusammenarbeit mit dem Finanzinvestor hat gezeigt, dass die Skepsis vieler Mittelständler unbegründet ist und sich die Ziele einer Beteiligungsgesellschaft sehr wohl mit denen eines mittelständischen Unternehmens vereinbaren lassen. 13

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