Unternehmenssteuerung / Externes Controlling Finanzierung Mergers & Acquisitions (M&A) Mittelstand

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1 Unternehmenssteuerung / Externes Controlling Finanzierung Mergers & Acquisitions (M&A) für den Mittelstand BHI Managementberatung GmbH Rosenbenden Geilenkirchen Telefon: / Telefax: / Ihre Ansprechpartner: Timo Bentele Diplom-Kaufmann, Bankkaufmann Detlef Hirtz Diplom-Kaufmann, Bankkaufmann

2 Was wir tun und wer wir sind Seite Unser Beratungsansatz... 1 Interim-Management... 2 Unsere Schwerpunkte... 4 Planung & Controlling (PlaCoM)... 5 Finanzierung... 9 Mezzaninekapital Kostenrechnung Company-Check Sanierung Nachfolgeregelungen Unsere Mandanten Unser Profil Dipl.-Kfm. Timo Bentele Dipl.-Kfm. Detlef Hirtz Gewinne erzielen, Eigenkapital stärken, Liquidität sichern, Zukunft gestalten.

3 Unser Beratungsansatz Unternehmerisches Handeln muss permanent komplexere Rahmenbedingungen erfolgreich berücksichtigen: sinkende Margen aus einem verschärften Wettbewerb, Restriktionen bei der Akquisition neuer Kredite sind nur einige Beispiele. Mittelständische Unternehmen können nicht eigene Mitarbeiter auf Dauer beschäftigen, um allen Anforderungen gerecht zu werden. Wir bieten Ihnen auf der Basis unserer funktionalen Spezialisierung eine situationsbezogene, absolut praxisorientierte und kalkulierbare Problemlösung. Als externer Partner stehen wir unseren Mandanten mit der notwendigen Distanz zum Tagesgeschäft und gleichzeitig mit der erforderlichen Nähe für die gemeinsame zielorientierte Arbeit zur Seite. Diese basiert auf einer strukturierten Problemdefinition sowie einer anschließenden Analyse und berücksichtigt insbesondere die Ganzheitlichkeit des Unternehmens bzw. die in diesem ablaufenden Prozesse. Wir unterstützen Mandanten unterschiedlicher Branchen, aller Rechtsformen und in allen Phasen des Lebenszyklus ihres Unternehmens: Begleitung bei der Existenzgründung oder Geschäftsübernahme, Monatliche betriebswirtschaftliche Betreuung im laufenden Geschäft, Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen, Restrukturierung und Sanierung, Begleitung bei der Übergabe an einen Nachfolger oder Käufer. Unsere Verpflichtung ist nicht nur die sorgfältige Konzeptionserstellung, sondern ausdrücklich auch die operative Umsetzung im Tagesgeschäft. Unser Ziel ist nach Möglichkeit eine dauerhafte Mandatsbeziehung im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Sparringspartners, welcher bei Bedarf zur Verfügung steht. Neben der organisationsinternen Aufgabenerledigung unterstützen wir Sie auf Wunsch bei externen Gesprächen mit Banken, Behörden, Kunden, Lieferanten usw. Was wir tun und wer wir sind 1 / 26

4 Interim-Management Analysen und Konzepte sind das Ergebnis einer üblichen Beratung. Wir legen Wert auf die praktische Umsetzbarkeit unserer Arbeitsergebnisse denn erst dann entsteht der Nutzen, den Sie erwarten. (externe) Berater: Fach- & Methodenkompetenz Rein sach- & zielorientiert Konzeption, keine Umsetzung Dürfen/müssen "alles sagen" (interne) Mitarbeiter: Fit im Tagesgeschäft "Gefangen" in der formalen & informalen Organisation Eventuell "betriebsblind" bei der Einführung neuer Buchhaltungs-, Controlling- oder Kostenrechnungsverfahren, Interim- Management Besondere Fach- & Methodenkompetenz steht für einen definierten Zeitraum zur Verfügung, um besondere Problemlösungen operativ "im Tagesgeschäft" umzusetzen. Die sachliche Zielerreichung steht im Vordergrund, "alte Zöpfe" können eher abgeschnitten werden. Bei Bedarf und auf Wunsch übernehmen wir auch operative Fach- und Führungsaufgaben in Ihrem Unternehmen. Projekt- und situationsbezogen arbeiten wir als Mitarbeiter im Tagesgeschäft beispielsweise in Restrukturierungs- und Sanierungssituationen, bei der Umsetzung einer passenden Finanzierung und Liquiditätssteuerung, bei der Vorbereitung und Realisierung von Wachstumsschritten oder als übergangsweise Besetzung von vakanten Positionen. Was wir tun und wer wir sind 2 / 26

5 Interim-Management Denkbar sind Funktionen wie Kaufmännischer Leiter / CFO (Chief Financial Officer), (Leiter) Finanz- und Rechnungswesen, (Leiter) Kostenrechnung, (Senior-) Controller. Sollte die Situation es erfordern, stehen wir Ihnen auch für die Übernahme einer gesellschaftsrechtlichen Organstellung (Geschäftsführer, Vorstand) zur Verfügung. Was wir tun und wer wir sind 3 / 26

6 Unsere Schwerpunkte Unsere funktionale branchenunabhängige Spezialisierung auf die Bereiche Planung - Berichtswesen - Controlling ( Basis für eine effiziente Unternehmenssteuerung), Finanzierung ( Finanzierungsstrukturen, -instrumente und Liquidität), Internes Rechnungswesen ( Kosten- und Leistungsrechnung, Deckungsbeitragsrechnungen, Kalkulationen, Wirtschaftlichkeitsanalysen, Produktgruppenergebnisrechnungen, Profitcenter- Rechnungen usw.), Externes Rechnungswesen ( Finanzbuchhaltung, Bilanzierung), Regelungen zur Unternehmensnachfolge ( Begleitung bei Unternehmenskäufen und -verkäufen), Organisation, Unternehmensführung ermöglicht es uns, Mandanten zielorientiert und branchenübergreifend zu betreuen. Bei Bedarf oder im Rahmen fachübergreifender Projekte arbeiten wir in Kooperation bzw. im Team mit weiteren Beratern zusammen. Was wir tun und wer wir sind 4 / 26

7 Unsere Schwerpunkte : Planung & Controlling (PlaCoM) In vielen mittelständischen Unternehmen wird auf die Implementierung von aussagefähigen, regelmäßigen und zeitnahen Planungs- und Controllingsystemen verzichtet. Insofern steht diesen Unternehmen diese strategisch wichtige Managementfunktion sowohl in einem sich ständig verschärfenden Wettbewerbsumfeld als auch vor dem Hintergrund der Anforderungen der Kreditinstitute für eine Kreditvergabe ( Basel II ) nicht zur Verfügung. 1. monatliche PLANUNG 2. monatliches CONTROLLING Ergebnis (orientiert an 275 HGB) Ergebnis - Soll-Ist-Vergleich des Monats - Soll-Ist-Vergleich des bisherigen Jahres Liquidität (dynamisch) - Vorschau bis zum Jahres-/Planende Bilanz (orientiert an 266 HGB) Liquidität - Soll-Ist-Status - (dynamische) Vorschau (!) bis zum Jahres-/Planende Bilanz - Soll-Ist-Vergleich - Vorschau bis zum Jahres-/Planende 3. monatliche PROGNOSE Aktualisierung der verbleibenden PLAN-Werte für den Rest des Planungszeitraumes aus den Erfahrungen des CONTROLLING KOSTENSTRUKTURANALYSE KOSTENSTRUKTURANALYSE Analyse der tatsächlichen fixen und variablen Kosten- situation in Relation zur tatsächlichen Betriebsleistung, Handlungsempfehlungen, ggf. Planungsrollierung (PROGNOSE) Analyse der zu planenden fixen und variablen Kostenstruktur, Errechnung des Break-Even-Umsatzes (Gewinnschwellen- bzw. Ergebnisziel-Umsatz), Simulation des Break-Even durch Variation der fixen und variablen Kostenstrukturen FOLGEJAHR Alle unternehmerischen Aktivitäten drücken sich aus in Zahlen: Erfolg ( Gewinn- und Verlustrechnung), Liquidität ( Bank, Kasse, Schecks, Wechsel), Vermögen ( Bilanz). Was wir tun und wer wir sind 5 / 26

8 Unsere Schwerpunkte : Planung & Controlling (PlaCoM) Die Zahlenwerke aus Planungs- und Controllingsystemen sind insofern kein Selbstzweck, sondern ein Röntgenbild nicht nur der finanziellen Situation eines Unternehmens. Sie signalisieren, ob der Betrieb derzeit gesund ist und dies auch zukünftig sein wird oder sein kann. Sie simulieren zu erwartende Auswirkungen von heutigen und zukünftigen Entscheidungen des Managements sowie von geänderten Marktbedingungen und sonstigen betrieblichen Rahmendaten. Sie verdeutlichen die tatsächliche Situation des Unternehmens im Vergleich zur erwarteten Lage und signalisieren, ob eine Kurskorrektur erforderlich ist bzw. erforderlich werden könnte, um den sicheren Hafen zu erreichen. Wir unterstützen Sie bei der Konzeption, der Umsetzung und bei der regelmäßigen Durchführung einer aussagefähigen und handhabbaren finanziellen Unternehmenssteuerung. In dieser werden die Besonderheiten Ihres Unternehmens, d. h. die wesentlichen Vertriebs-, Produktions- und Beschaffungsstrukturen, berücksichtigt und abgebildet. Die Planung hat die Aufgabe, die zukünftige und daher unsichere Geschäftsentwicklung abzuschätzen und rechenbar zu machen. Die zum Zeitpunkt der Planerstellung bekannten Sachverhalte und Einschätzungen werden zu einem integrierten Abbild der zukünftigen Bilanz-, Ergebnis- und Liquiditätslage verknüpft. Insofern entspricht die Planung dem selbst definierten Ziel, welches mit der zukünftigen Geschäftstätigkeit erreicht werden soll. Entscheidend ist die Definition von zeitlichen Meilensteinen innerhalb eines Geschäftsjahres, um frühzeitig Abweichungen von der geplanten Zielerreichung erkennen zu können. Nur so ist gewährleistet, dass bei unerwünschten Entwicklungen rechzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung konzipiert und eingeleitet werden können, um die ursprünglich geplanten (Jahres-) Werte zu erreichen. Daher basiert eine steuerungsorientierte (Jahres-) Planung auf einzelnen Monatswerten, da diese Periode überschaubar ist und gleichzeitig in der Finanzbuchhaltung abgegrenzt wird. Buchhaltung Planung & Controlling Vergangenheit Dokumentation des vergangenen betrieblichen Geschehens (nach den Regeln des Handels- u. Steuerrechts) Gegenwart Zukunft aktive Steuerung des zukünftigen betrieblichen Geschehens (abgebildet nach den Regeln der Buchhaltung) Das monatliche Controlling, welches aus den Daten der Planung und der Finanzbuchhaltung (Summen- und Saldenliste) erstellt wird, liefert zeitnah Informationen zur Bilanz-, Ergebnis- und dynamischen Liquiditätssituation: Was wir tun und wer wir sind 6 / 26

9 Unsere Schwerpunkte : Planung & Controlling (PlaCoM) Die tatsächlichen Werte werden mit den geplanten Größen verglichen, Die Erfahrungen aus den Soll-Ist-Vergleichen führen ggf. zu Modifikationen der verbleibenden Planwerte, Basierend auf den jüngsten Ist-Werten, den jeweils noch verfügbaren Plan-Werten sowie auf den aktuellen Erfahrungen und Einschätzungen zum (weiteren) Geschäftsverlauf werden Vorschaurechnungen zur voraussichtlichen Bilanz-, Ergebnis- und Liquiditätsentwicklung bis zum Jahres-/Planende erstellt. Unser Planungs- und Controllingsystem PlaCoM, welches wir Ihnen im Rahmen einer regelmäßigen betriebswirtschaftlichen Begleitung anbieten, berücksichtigt insbesondere die nachfolgend genannten Punkte: 1. Sie erhalten eine strukturierte, auf Kalendermonaten basierende Planrechnung hinsichtlich der voraussichtlichen Bilanz-, Ergebnis- und dynamischen Liquiditätsentwicklung (dynamisch = Berücksichtigung von unterschiedlichen, variablen Debitoren- und Kreditorenlaufzeiten). In diesem Zusammenhang erfolgt eine Analyse der fixen und variablen Kostenstrukturen, so dass Ihr Gewinnschwellen-Umsatz (Break-Even) errechnet wird. Ergänzend werden erforderliche Umsatzhöhen zur Erzielung von betragsmäßigen Ergebnisvorgaben automatisch ermittelt. Denkbare Änderungen der fixen und variablen Kostenstrukturen sowie deren Auswirkungen auf die vorgenannten Umsatzgrößen werden in kürzester Zeit simuliert; 2. Sie erhalten jeden Monat einen Überblick über die tatsächliche Ergebnissituation Ihres Unternehmens im Vergleich zu den geplanten Werten. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Analyse der fixen und variablen Aufwendungen insbesondere mit Bezug auf die tatsächlich erbrachte Betriebsleistung (Umsatz +/- Bestandsveränderungen aus der Produktion); 3. Sie erhalten jeden Monat eine Hochrechnung der voraussichtlichen Ergebnisentwicklung bis zum Ende des Planungszeitraums auf der Basis der bereits vorhandenen Ist- Werte und der jeweils noch verfügbaren Plan-Werte. Die verbleibenden Plandaten können jederzeit modifiziert werden, um aktuellen Entwicklungen gerecht werden zu können oder um Simulationsrechnungen (best-worst case) durchzuführen; Was wir tun und wer wir sind 7 / 26

10 Unsere Schwerpunkte : Planung & Controlling (PlaCoM) 4. Sie erhalten jeden Monat die voraussichtliche dynamische Liquiditätsentwicklung bis zum Ende der Planungsperiode auf der Basis des letzten Ist-Wertes und der jeweils noch verfügbaren Plan-Werte; 5. Sie erhalten jeden Monat die voraussichtliche Bilanzentwicklung bis zum Ende der Planungsperiode auf der Basis des letzten Ist-Wertes und der jeweils noch verfügbaren Plan-Werte; 6. Die monatlichen Auswertungen zu den primär steuerungsrelevanten Aspekten Ergebnis und Liquidität werden übersichtlich auf 2 Seiten dargestellt. Relevante Kennzahlen zur Bilanz, zum Ergebnis und zur Liquidität werden darüber hinaus grafisch aufbereitet; 7. Alle erforderlichen Angaben zum Ist-Status werden aus den Informationen der Finanzbuchhaltung entnommen, so dass keine zusätzliche Datenbasis in Ihrem Unternehmen erschlossen werden muss; 8. Die vorgenannten Arbeitsschritte und Auswertungen werden monatlich in einem persönlichen Gespräch ausführlich erläutert und gemeinsam analysiert. Die finanziellen Auswirkungen unternehmerischer Vorhaben und Entscheidungen sowie von geänderten Marktbedingungen werden simuliert und in kürzester Zeit in das gesamte Unternehmensbild integriert. Die Entscheidungsfindung wird daher objektiv verbessert und abgesichert. Mögliche unerwünschte Ergebnisentwicklungen und potenzielle Liquiditätsengpässe können frühzeitig erkannt und mit den zuständigen Gremien (Gesellschafter, Aufsichtsrat, Beirat, Kreditgebern) besprochen werden. Sie gewinnen Zeit, um gegebenenfalls Steuerungsmaßnahmen für eine unerwünschte Entwicklung zu konzipieren, die noch nicht real geworden ist. Sie können agieren statt reagieren zu müssen! Hinweis: Aussagefähige Planungs- und Controllingsysteme können effizient nur mit geeigneten EDV- Anwendungen realisiert werden. Die von uns eingesetzte Software < PlaCoM > wurde von uns entwickelt und steht unabhängig von unserer bwl. Beratung und Begleitung als eigenständiges Produkt zur Verfügung. Weitere Informationen finden Sie im Internet unter Was wir tun und wer wir sind 8 / 26

11 Unsere Schwerpunkte : Finanzierung Die situationsgerechte Ausgestaltung und Sicherstellung der Finanzierung ist die wesentliche Basis jeder unternehmerischen Tätigkeit. Es existiert keine allgemeingültige Regel, wie eine optimale Finanzierung gestaltet sein sollte, vielmehr muss eine Vielzahl von individuellen Faktoren ( objektive und subjektive Kriterien) beachtet werden: Unternehmensentwicklung Unternehmensstrategie Liquidität Mitspracherechte Kosten Optimale Finanzierung (zukünftiger) Kapitalbedarf Sicherheiten Risiko Aus den objektiven Kriterien, d. h. aus der aktuellen Geschäftslage sowie aus der (zukünftigen) Unternehmensstrategie und entwicklung leitet sich der aktuelle und zukünftige Kapitalbedarf ab. Dieser ist erforderlich, um einerseits die Finanzierung des Tagesgeschäfts sicher zu stellen ( Liquidität). Andererseits müssen die dauerhaft erforderlichen Vermögensgegenstände ( Anlagevermögen) adäquat finanziert werden. Insgesamt verursacht die Finanzierung Kosten, die aus den laufenden Erträgen erwirtschaftet werden müssen. Neben den objektiven Kriterien müssen subjektive Faktoren beachtet werden: Welche Sicherheiten stehen zur Verfügung und können/sollen bereitgestellt werden? In welchem Maße soll die unternehmerische Eigenständigkeit und Unabhängigkeit gewahrt werden? Können/sollen an einen Dritten typische Rechte eines Gesellschafters ( diverse Mitsprache- und Entscheidungsbefugnisse) übertragen werden? usw. Was wir tun und wer wir sind 9 / 26

12 Unsere Schwerpunkte : Finanzierung Erfolgt die Bereitstellung der erforderlichen Finanzmittel aus dem Kreis der bisherigen Gesellschafter oder aus der Thesaurierung von Gewinnen, spricht man von einer so genannten Innenfinanzierung. Soll der erforderliche Finanzbedarf durch externe Dritte bereitgestellt werden, so stehen grundsätzlich die nachfolgend dargestellten Formen der Außenfinanzierung zur Verfügung: Eigenkapital Außenfinanzierung Fremdkapital Kapitalbeteiligung Mezzanine-Kapital Fremdfinanzierung Private Equity (PE) Venture Capital (VC) Initial Public Offering (IPO) Stille Beteiligung Nachrangdarlehen Genussschein Wandeldarlehen Optionsanleihen Klassischer Bankkredit Leasing Factoring / Forfaitierung Corporate Bond Im Rahmen der optimalen Gestaltung Ihrer Finanzierung stehen wir Ihnen mit den folgenden Dienstleistungen zur Verfügung: Ermittlung des kurz-, mittel- und langfristigen Finanzbedarfs, Planung der (kurz- und mittelfristig) erforderlichen Liquidität, Gestaltung der (kurz- und mittelfristig) erforderlichen Liquidität, Gestaltung der langfristigen Finanzierung: o o Berücksichtigung der unterschiedlichen Formen der klassischen Kreditfinanzierung, Berücksichtigung moderner Finanzierungsinstrumente (z. B. Mezzanine- Kapital), Stille Beteiligungen, direkte (offene) Beteiligungen, Unterstützung und Begleitung bei der Akquisition geeigneter Finanzierungsmittel, Prüfung von vorliegenden Finanzierungsangeboten und -verträgen ( Darlehensund Kontokorrentkredite, Leasing- und Factoringverträge, Beteiligungsverträge). Was wir tun und wer wir sind 10 / 26

13 Unsere Schwerpunkte : Finanzierung (Mezzanine-Kapital) Mezzanine-Kapital (mezzanine = italienisch Zwischengeschoss ) ist an der Schnittstelle zwischen Eigen- und Fremdkapital angesiedelt. Insofern wird es vielfach auch als Nachrangkapital bezeichnet. Auch die im HGB geregelten stillen Beteiligungen werden heute häufig unter dem Oberbegriff Mezzanine-Kapital subsumiert. Eigenkapital Mezzanine-Kapital Fremdkapital Stille Beteiligung Nachrangdarlehen Genussschein Wandeldarlehen Optionsanleihen Die entscheidenden Vorteile dieser Finanzierungsformen sind, dass einerseits über eine entsprechende vertragliche Ausgestaltung erreicht werden kann, dass diese Finanzmittel bilanziell als wirtschaftliches Eigenkapital anerkannt werden können. Andererseits werden diese Finanzmittel unbesichert zur Verfügung gestellt. Mezzanine Finanzierungen bieten so Unternehmen (vielfach erst) die Möglichkeit, sich unabhängig von einer klassischen Kreditfinanzierung den erforderlichen finanziellen Spielraum insbesondere für vorhandene Wachstumspotenziale zu verschaffen. Sicherheiten müssen nicht gestellt werden, darüber hinaus bleiben im Gegensatz zu einer Aufnahme echter neuer Gesellschafter die klassischen Eigentümerrechte der bisherigen Gesellschafter (weitgehend) unberührt. Als Kompensation für die unbesicherte Bereitstellung des Mezzanine-Kapitals erwarten die Kapitalgeber gewisse Informations- und Mitspracherechte und eine dem höheren Risiko adäquate Verzinsung, im Gegenzug stellen sie neben dem Kapital oft auch unentgeltliche Kompetenzen ( Finanzierung, Marketing, Businesskontakte etc.) bereit. Sofern die mezzanine Finanzierung so ausgestaltet wird, dass sie als wirtschaftliches Eigenkapital anerkannt wird, dient sie nicht nur der reinen Zuführung neuer Finanzmittel. Durch die Ausweitung des Eigenkapitals bzw. der Eigenkapitalquote wird im Rahmen der banküblichen Ratingverfahren ergänzend die Bereitstellung von (zusätzlichen) Kreditmitteln ermöglicht. Darüber hinaus kann durch ein besseres Rating eine Absenkung der Zinsaufwendungen für die Inanspruchnahme von Krediten verhandelt werden. Was wir tun und wer wir sind 11 / 26

14 Unsere Schwerpunkte : Finanzierung (Mezzanine-Kapital) Idee u. Businessplan o.k. Kontaktaufnahme zum Investor Einschätzung Grundstrukturierung Grundsatzentscheidung Letter of Intent (LOI) Analyse (Bewertung, Rating) Due Diligence / Strukturierung Entscheidung des Investors Vertragsverhandlung Finanzierung / Beteiligung Im Rahmen der Gestaltung Ihrer Mezzanine-Finanzierung stehen wir Ihnen mit den folgenden Dienstleistungen zur Verfügung: Gestaltung der langfristigen Finanzierung insbesondere unter der Berücksichtigung der verschiedenen Formen des Mezzanine-Kapitals, Erstellung einer aussagefähigen Unternehmenspräsentation ( Voraussetzung zur Ansprache potenzieller Investoren), Suche nach potenziellen Investoren, (Vor-)Auswahl geeigneter Investoren, Diskrete, anonyme Kontaktanbahnung zu geeigneten Investoren, Begleitung der Due Diligence ( kritische Durchsicht seitens der interessierten Investoren), Begleitung der anschließenden Vertragsverhandlungen mit interessierten Investoren. Was wir tun und wer wir sind 12 / 26

15 Unsere Schwerpunkte : Kostenrechnung Erst die Kenntnis der richtigen Kosten- und Ergebnisstruktur hinsichtlich Ihrer Produkte und hinsichtlich Ihrer Kunden erlaubt es Ihnen, die folgenden Fragen erfolgsorientiert zu beantworten: Wie errechne ich meine Listen-Verkaufspreise? Welche sachlogische, verursachungsgerechte Struktur haben meine Listen- Verkaufspreise? Wie wirken sich modifizierte Fixkosten auf den Angebotspreis bzw. auf den Gewinn der einzelnen Produkte aus? Wie wirkt sich eine modifizierte Gesamtauslastung des Betriebs auf den Angebotspreis bzw. auf den Gewinn der einzelnen Produkte aus? Welchen Preisnachlass kann ich auf meine Listen-Verkaufspreise gewähren? Wo liegt meine kritische Preisuntergrenze? Welchen Gewinn erziele ich mit meinen einzelnen Produkten? Welchen Gewinn erziele ich mit meinen einzelnen Kunden? Welche Produkte können bzw. sollten im Rahmen von Sonderaktionen zu welchem Preis besonders beworben werden? Welche Kunden spreche ich an? Ist es wirtschaftlicher, einzelne Arbeitsschritte in der Produktion und im sonstigen Betriebsablauf an Fremdfirmen zu vergeben? Wäre es - im Extremfall - nicht vorteilhafter, die eigene Produktion einzustellen? usw. Die vorstehenden Fragen können nur mit aussagefähigen und auf die betrieblichen Besonderheiten Ihres Unternehmens angepassten Verfahren der Kostenrechnung beantwortet werden. Aus diesen muss insbesondere erkennbar werden, welche Kosten verursachungsgerecht auf den einzelnen betrieblichen Leistungsstufen ( Vertrieb, Produktion, Einkauf, Verwaltung) entstehen, welcher Deckungsbeitrag auf den einzelnen betrieblichen Leistungsstufen entsteht, welche Kosten nicht entstehen, sofern auf einen bestimmen Auftrag und/oder auf eine eigene Fertigung verzichtet wird ( make-or-buy), Was wir tun und wer wir sind 13 / 26

16 Unsere Schwerpunkte : Kostenrechnung welche Effekte hinsichtlich der Kosten- und Ergebnisstruktur aus geänderten Fixkosten und/oder aus einer geänderten Gesamtauslastung des Betriebs bzw. der Produktion entstehen. 1. Produkt(gruppen)ergebnisrechnung PER 2. Kunden(gruppen)ergebnisrechnung KER (Wie viel verdiene ich mit einem Produkt?) (Wie viel verdiene ich mit einem Kunden?) Produkt A Produkt B VK-Liste 100,00 10,00 100,00 VK-Liste Herstell- 90,00 20,00 kosten 80,00 Herstellkosten 40,00 Kunde 1 Kunde 2 Produkt A Produkt B Produkt A Produkt B 95,00 VK 87,00 VK 83,50 VK 75,00 VK 45,00 variable 50,00 Kosten 50,00 35,00 variable Kosten 35,00 Betrieb / Produktion Absatz-Markt Gewinnzuschlag auf Herstellkosten (= Vollkosten) fixe Kosten ( unabhängig von Produktion des jeweiligen Produkts, abhängig von der Gesamtauslastung des Betriebs) variable Kosten ( nur bei der Produktion des jeweiligen Produkts, unabhängig von der Gesamtauslastung des Betriebs) Für die inhaltliche Konzeption und praktische Umsetzung entscheidungs- und steuerungsorientierter Kostenrechnungssysteme stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Diese berücksichtigen grundsätzlich die oben genannten und nachfolgend skizzierten Aspekte und werden mit Bezug auf die betriebsspezifischen Voraussetzungen und Erfordernisse Ihres Unternehmens gestaltet. In einem ersten Schritt ist es erforderlich, eine Produkt(gruppen)kalkulation auf der Basis einer flexiblen, mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung aufzubauen. Diese berücksichtigt insbesondere die fixen und die variablen Kosten und stellt diese separat sowie in mehreren sachlogischen Unterteilungen dar. Was wir tun und wer wir sind 14 / 26

17 Unsere Schwerpunkte : Kostenrechnung Die variablen Kosten (z. B. Fertigungsmaterial, Handelsware, Verkaufsprovision, Fremdarbeiter usw.) entstehen nur dann, wenn das jeweilige Produkt gefertigt bzw. verkauft wird. Insofern können diese Kosten verursachungsgerecht den betrachteten Produkten zugewiesen werden, bezogen auf das einzelne Produkt sind die variablen Kosten unabhängig von der Gesamtauslastung bzw. dem Gesamtumsatz des Betriebs. Die fixen Kosten (z. B. Versicherungen, Zinsaufwendungen, Verwaltungsmitarbeiter usw.) entstehen insgesamt unabhängig von der betrieblichen Produktionsleistung aus der Bereitstellung der Betriebsbereitschaft und werden üblicherweise durch pauschale Verteilungen (z. B. über erwartete anteilige Produktionsmengen, anteilige Umsatzerwartungen oder Tragfähigkeitsüberlegungen ) im Rahmen der Kalkulation verrechnet. Insofern können diese Kosten nicht mehr verursachungsgerecht den betrachteten Produkten zugewiesen werden, bezogen auf das einzelne Produkt sind die fixen Kosten abhängig von der Gesamtauslastung bzw. dem Gesamtumsatz des Betriebs. Die Summe der fixen und der variablen Kosten entspricht den Selbst- bzw. den Vollkosten. Dieser Wert wird ergänzt um den Gewinnzuschlag, so dass sich insgesamt der Listen- Verkaufspreis errechnet. Die Listen-Verkaufspreise bilden die Ausgangsbasis für Preiszugeständnisse, die der Markt vielfach fordert. In der Praxis entrichten die einzelnen Kunden für das jeweilige Produkt einen unterschiedlichen Preis, insofern existiert für ein Produkt eine Vielzahl von Verkaufspreisen. Basierend auf der oben genannten Produkt(gruppen)kalkulation und den realen Verkaufspreisen, die mit den einzelnen Kunden vereinbart werden, kann eine Kunden(gruppen)- ergebnisrechnung erstellt werden. Diese gibt Auskunft darüber, welcher Deckungsbeitrag bzw. welcher Gewinn mit den einzelnen Kunden erwirtschaftet wird. Im Umkehrschluss wird gleichzeitig erkennbar, welcher Deckungsbeitrag bzw. welcher Gewinn insgesamt mit den einzelnen Produkten generiert wird. Was wir tun und wer wir sind 15 / 26

18 Unsere Schwerpunkte : Company-Check Company-Check Produkte Markt / Wettbewerb Beschaffung Produktion FuE / AV Status-Ermittlung Stärken & Schwächen Potenziale Orga / Logistik Administration Rechnungswesen Integrierte Bilanz-, Ergebnis- & Liquiditätsplanung (ohne/mit Umsetzung der erkennbaren Potenziale) Sie benötigen in guten oder in schlechten Zeiten einen objektiven Zustandsbericht über Ihren Betrieb? Welche Stärken & Schwächen finden sich in den einzelnen Abteilungen? Sie suchen nach Potenzialen für Ergebnis- und/oder Liquiditätsverbesserungen? Sie möchten wissen, wie sich die zukünftige Geschäftsentwicklung in harten Zahlen ausdrückt mit und ohne Umsetzung der vorhandenen Potenziale? Gemeinsam mit praxiserprobten Experten aus den technischen Disziplinen durchleuchten wir die wesentlichen Funktionsbereiche Ihres Unternehmens. Sie erhalten einen unabhängigen, objektiven Zustandsbericht zur internen Verwendung und/oder zur schlagkräftigen Präsentation nach außen. Was wir tun und wer wir sind 16 / 26

19 Unsere Schwerpunkte : Sanierung Typologie einer Krisen- / Sanierungssituation S y m p t o m e M a ß n a h m e n Umsatzrückgang wegen Umsatz verharrt auf niedrigem Umsatzniveau weiterhin niedrig, > geringerer Nachfrage Niveau bzw. sinkt weiter ab, nachhaltig negatives Ergebnis > geringeren Preisen Ergebnis bleibt weiter und vermindert das Eigenkapital reduziert das Ergebnis, welches ggf. verstärkt negativ, bedrohlich ( ggf. Überschuldung), in der Vergangenheit immer Eigenkapital wird sukzessive zunehmend verschlechtert sich die erfreulich / zufrieden stellend war aufgezehrt, Liquiditätslage ( Verzicht auf verfügbare Liquidität reduziert sich Skontoabzug, bisherige Kreditlinien langsam, aber stetig - zunächst nur vorübergehend - nicht mehr ausreichend) Zeitachse "Beobachtendes Abwarten": "Es muss gespart werden": "Einschneidende Maßnahmen": Es wird wieder besser werden Kostensenkungsprogramme Fortsetzung und Verschärfung der Zukunft ( Personalabbau, ("blinder") Aus- Kostensenkungsprogramme, gabe- / Investitionsstopp), ggf. erste Fortsetzung der Maßnahmen am organisatorische Neuausrichtungen, Absatzmarkt und der Neu-Organisation, oder ggf. erste Maßnahmen am Absatz- Produktionsverlagerung ins Ausland; markt ( Preisanpassungen, aber: Produktbereinigungen usw.) Es fehlt nunmehr vielfach das Geld Insolvenz und / oder die Zeit für eine grundlegende, strategische Neuausrichtung unternehmerische Gestaltungsmöglichkeiten Wenn ein oder mehrere der nachfolgend genannten Kriterien für Ihr Unternehmen zutreffen, sollten kurzfristig Restrukturierungs- und Sanierungsschritte eingeleitet werden: nachhaltige negative Ergebnissituation Gefährdung der eigenen Zahlungsfähigkeit nicht mehr ausreichende Kreditlinien Aufzehrung des Eigenkapitals, Überschuldung. Auch bei nur voraussichtlicher Zahlungsunfähigkeit oder voraussichtlicher Überschuldung sollten schnellstmöglich Maßnahmen zur Gegensteuerung konzipiert und eingeleitet werden. Der Faktor Zeit ist neben den konzeptionellen Elementen ein zentraler Aspekt, eine wirtschaftliche Schieflage noch zu vermeiden oder zu beseitigen. Für erforderliche Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen stehen wir Ihnen mit den folgenden Dienstleistungen kurzfristig zur Verfügung: Aufstellung und/oder Prüfung von Sanierungskonzepten, Begleitung bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten, Was wir tun und wer wir sind 17 / 26

20 Unsere Schwerpunkte : Sanierung Begleitung bei der Entwicklung und der Umsetzung von erfolgs- und zukunftsweisenden Unternehmensstrategien, Begleitung bei Verhandlungen mit Banken, Gläubigern und anderen Gesprächspartnern, Ermittlung und Aufstellung des finanziellen, organisatorischen und wirtschaftlichen Status, Ermittlung des kurz- und mittelfristigen Finanzbedarfs, Aufstellung einer kurz-, mittel- und langfristigen Bilanz-, Ergebnis- und Liquiditätsplanung, Durchführung von Kalkulationen und Wirtschaftlichkeitsanalysen, Durchführung von Schwachstellenanalysen, Durchführung von Kostenstrukturanalysen, Errechnung von Break-Even-Szenarien (Gewinnschwellen-Umsätze). Für die operative Umsetzung der vielfältigen Aufgaben stehen wir Ihnen auch als Mitarbeiter im Tagesgeschäft gerne zur Verfügung. Was wir tun und wer wir sind 18 / 26

21 Unsere Schwerpunkte : Nachfolgeregelungen Der Kauf oder Verkauf von Unternehmen(santeilen) ist für die beteiligten Parteien i. d. R. eine sehr weit reichende Entscheidung. Meist handelt es sich um die Gründung einer selbstständigen Existenz und/oder um die Abgabe eines beruflichen Lebenswerks in andere Hände, in jedem Fall sind - nicht nur die finanziellen - Folgen aus einer derartigen Transaktion für die Beteiligten von großer Bedeutung. Familieninterne Nachfolge Übergabe des Unternehmens an ein Familienmitglied i.d.r. im Rahmen einer sog. vorweggenommenen Erbfolgeregelung Kaufpreisfindung unter Berücksichtigung familieninterner finanzieller Gegebenheiten und steuerlicher Optimierungen Familienexterne Nachfolge Verkauf des Unternehmens an einen externen Dritten, entweder im Rahmen eines Verkaufs der Unternehmensanteile ( share-deal ) oder der Wirtschaftsgüter des Unternehmens ( asset-deal ) Management Buy Out Management Buy In (MBO) = (MBI) = Verkauf an einen oder Verkauf an einen oder mehrere (leitende) mehrere unternehmensexterne Mitarbeiter Manager Verkauf an einen strategischen Investor = Verkauf des Unternehmens an einen Wettbewerber, Lieferanten oder Kunden Kaufpreisfindung unter Anwendung anerkannter Unternehmensbewertungsverfahren und steuerlicher Gestaltungsmöglichkeiten auf Seiten des Verkäufers und des Käufers Zumeist Fortführung des Unternehmens in der bisherigen Form Zumeist Eingliederung des (Standort, Mitarbeiter, Firmierung etc.) Unternehmens in einen größeren Konzern Verbunden mit einem Kauf oder Verkauf von Unternehmen(santeilen) ist eine Vielzahl offener Fragen, von denen einige exemplarisch nachfolgend genannt werden: Wie hoch ist der Wert des Unternehmens(anteils)? Wie finde ich ein passendes Unternehmen / einen geeigneten Käufer? Wie wird eine entsprechende Finanzierung gestaltet? Wie reagieren die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten? Welche juristischen und steuerrechtlichen Aspekte müssen bedacht werden? Was wir tun und wer wir sind 19 / 26

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