Verhandlungsgeschick (international) aus Sicht der Wirtschaftspsychologie

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1 Verhandlungsgeschick (international) aus Sicht der Wirtschaftspsychologie Prof. Dr. Felix C. Brodbeck Ludwig-Maximilians-Universität München

2 Inhalt 1. Verhandeln aus psychologischer Sicht 2. Die wirtschaftspsychologische Perspektive 3. Effektives Verhandeln: Modelle & Befunde 4. Wie macht sich Kultur dabei bemerkbar? 5. Interkulturelles Verhandeln: Modelle & Befunde 6. Ausblick

3 Inhalt 1. Verhandeln aus psychologischer Sicht 2. Die wirtschaftspsychologische Perspektive 3. Effektives Verhandeln: Modelle & Befunde 4. Wie macht sich Kultur dabei bemerkbar? 5. Interkulturelles Verhandeln: Modelle & Befunde 6. Ausblick

4 Verhandeln: Kommuniktion zwischen Parteien (Menschen) mit (bemerkten) divergente Interessen, um Einigung zu erzielen bzgl. der Verteilung knapper Ressourcen, dem Vorgehen bei Kollaborationen, der Interpretation von Fakten oder gemeinsamen Überzeugungen. Quelle: Pruitt, 1998, Handbook of Social Psychology (Vol. 2, 4th ed., pp ). New York: McGraw-Hill. eigene Übersetzung Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 4

5 Psychologie die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen Nothing is as practical as a good theory V = f (Person, Situation) Kurt Lewin ( ) Quelle: Wikipedia - commons Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 5

6 Psychologie die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen S R (pure behaviorism) -> S-O-R (cognitive-, motivational.., neuro-, cybernetic, wobei S = Stimulus (Umwelt), R = Reaktion (Verhalten), O = Organismus (Person) Quellen der Bilder: Wikipedia - commons Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 6

7 Psychologie Erleben und Verhalten des Menschen als Produzent Agent in sozialen & Wirtschaftssystemen Konsument Arbeitspsychologie Organisationspsychologie Ökonomische Psychologie Marktpsychologie Konsumentenpsychologie Human Factors Work-/ IO-/ Occupational Psychology Organisational Behavior Behavioral Economics Decision Sciences Consumer Behavior Marketing Psychology Neuro-ψ, General & Cognitive ψ, Emotion/Motivation & Learning ψ, Social-ψ, Developmental ψ, Differential ψ Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 7

8 Inhalt 1. Verhandeln aus psychologischer Sicht 2. Die wirtschaftspsychologische Perspektive 3. Effektives Verhandeln: Modelle & Befunde 4. Wie macht sich Kultur dabei bemerkbar? 5. Interkulturelles Verhandeln: Modelle & Befunde 6. Ausblick

9 Wirtschafts- und Organisationspsychologie Erleben und Verhalten des Menschen als Produzent Agent in sozialen & Wirtschaftssystemen Konsument Arbeitspsychologie Organisationspsychologie Ökonomische Psychologie Marktpsychologie Konsumentenpsychologie Human Factors Work-/ IO-/ Occupational Psychology Organisational Behavior Behavioral Economics Decision Sciences Consumer Behavior Marketing Psychology Neuro-ψ, General & Cognitive ψ, Emotion/Motivation & Learning ψ, Social-ψ, Developmental ψ, Differential ψ Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 9

10 Wirtschafts- und Organisationspsychologie Erleben und Verhalten des Menschen als Produzent Agent in sozialen & Wirtschaftssystemen Konsument Arbeitspsychologie Organisationspsychologie Ökonomische Psychologie Marktpsychologie Konsumentenpsychologie Human Factors Work-/ IO-/ Occupational Psychology Organisational Behavior Behavioral Economics Decision Sciences Consumer Behavior Marketing Psychology Neuro-ψ, General & Cognitive ψ, Emotion/Motivation & Learning ψ, Social-ψ, Developmental ψ, Differential ψ Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 10

11 Verhandeln: Kommunikation zwischen Parteien (Menschen) mit (bemerkten) divergente Interessen, um Einigung zu erzielen bzgl. der Verteilung knapper Ressourcen, dem Vorgehen bei Kollaborationen, der Interpretation von Fakten oder gemeinsamen Überzeugungen. Quelle: Pruitt, 1998, Handbook of Social Psychology (Vol. 2, 4th ed., pp ). New York: McGraw-Hill. eigene Übersetzung Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 11

12 Faktoren des Verhandelns: Person, Situation, Prozess V A = f (Person A, Situation) V B = f (Person B, Situation) V A = f (Person A, Situation) V B = f (Person B, Situation) Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 12

13 Divergente Interessen -> Kommunikation -> Einigung Voraussetzungen: - Fairness Empfinden - Kooperative Grundhaltung Biologische Fundamente der Kulturentwicklung! Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 13

14 Faktoren des Verhandelns: Person, Situation, Prozess V A = f (Person A, Situation) V B = f (Person B, Situation) V A = f (Person A, Situation) V B = f (Person B, Situation) Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 14

15 Inhalt 1. Verhandeln aus psychologischer Sicht 2. Die wirtschaftspsychologische Perspektive 3. Effektives Verhandeln: Modelle & Befunde 4. Wie macht sich Kultur dabei bemerkbar? 5. Interkulturelles Verhandeln: Modelle & Befunde 6. Ausblick

16 Phasen der Verhandlung: Ansätze globalen Verhandelns Kompetitiv/Individuell 1. Vorbereitung - Definieren der ökonomischen Angelegenheiten 2. Beziehungsaufbau - Gegenüber (Personen) beurteilen und einschätzen 3. Informationsaustausch - Austausch aufgabenrelevanter Information - Klären der Positionen 4. Überzeugen 5. Entgegenkommen 6. Einigung Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 16

17 Umgang mit Konflikt - dem ständigen Begleiter in Verhandlungen hoch Interesse an guten Beziehungen, an der Zielerreichung und den Bedürfnissen des Gegenübers Anpassen Schlichten Kulant sein (Yield-Lose) Kompromiss Integrieren Problemlösen Kollaborieren (Win-Win) Konflikteskalation Vermeiden Zurückziehen Laissez-faire (Lose-Leave) Konkurrieren Erzwingen Dominieren (Win-Lose) niedrig Interesse an eigenem Gewinn, eigener Zielerreichung und eigenen Bedürfnissen hoch Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 17

18 Phasen der Verhandlung: Ansätze globalen Verhandelns Kompetitiv/Individuell Kooperativ/Individuell 1. Vorbereitung - Definieren der ökonomischen Angelegenheiten 2. Beziehungsaufbau - Gegenüber (Personen) beurteilen und einschätzen 3. Informationsaustausch - Austausch aufgabenrelevanter Information - Klären der Positionen Vorbereitung - Definieren der Interessenslagen Beziehungsaufbau - Gute Beziehungen als Ziel - Trenne Personen vom Problem Informationsaustausch - Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter Information - Klären der Interessen 4. Überzeugen 5. Entgegenkommen 6. Einigung Beidseitige win -Optionen entwickeln Wahl der besten Option - auf objektiven Kriterien bestehen - auf Druck nicht nachgeben Einigung (nach Fisher & Ury (1981) Harvard International Negotiation Project) Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 18

19 Wie sich geschickte Verhandlungsführer vorbereiten Vorbereitungsverhalten Geschickte Durchschnittliche Verhandlungsführer Verhandlungsführer Planungsdauer keine Unterschiede keine Unterschiede Exploration von Optionen N Optionen, möglicher Ergebnisse pro Themenbereich Betonung von Gemeinsamkeiten % Kommentare zu pot. Gemeinsamkeiten 38% 11% Betonung von langfristigen Gesichtspunkten % Kommentare zu langfristigen Erwägungen in Bezug auf bestimmte Themen 9% 4% Choreographie: Themen- vs. ablauforientiert themenorientiert ablauforientiert Ø Anzahl verwendeter Abläufe bei der Planung von Verhandlungssessions Befunde einer klassischen Studie (UK, Huthwaite Research Group, 1983) über geschickte und durchschnittliche Verhandlungsführer, gemessen am Erfolg (beidseitige Bewertung des Verhandlungsabschlusses, Implementierungserfolg in ZDF, Fehlerrate bei der Implementierung) von mehr als 100 Verhandlungen sowie Erfolgsgeschichte (track record) des jeweiligen Verhandlungsführers. (Nach Adler (2002), eigene Adaptation und Übersetzung) Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 19

20 Inhalt 1. Verhandeln aus psychologischer Sicht 2. Die wirtschaftspsychologische Perspektive 3. Effektives Verhandeln: Modelle & Befunde 4. Wie macht sich Kultur dabei bemerkbar? 5. Interkulturelles Verhandeln: Modelle & Befunde 6. Ausblick

21 Kultur definiert The man made part of the environment The way things are done around here Perceptions, attitudes, and belief systems shared among members of a collective The software of the mind Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 21

22 Kultur definiert Habitual and traditional ways of thinking, feeling, and reacting that are characteristic of the ways a particular society meets its problems at a particular point in time." (Kluckhon, Clyde & Leighton, 1946) Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 22

23 Gesellschafts- /Organisationskultur Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird. (Edgar Schein, 1995). Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 23

24 Wie wirkt Kultur erschwerend auf den Verhandlungsprozess? Kultur A Kultur B V A = f (Person A, Situation) V B = f (Person B, Situation) V A = f (Person A, Situation) V B = f (Person B, Situation) Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 24

25 Verhandlungsführung bei kulturellen Unterschieden Kulturelle Unterschiede zwischen den Verhandlungsführern erschweren die Kommunikation, das gegenseitige Verstehen und das Aufbauen von Vertrauen. Es ist schwieriger das Gegenüber richtig zu verstehen und dessen Problemlagen überhaupt zu erfassen, die Interessen des Gegenübers zu ermitteln und dessen Bewertungskriterien für einen Verhandlungserfolg (aus deren Sicht) zu erfassen. Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 25

26 Wie wirkt Kultur förderlich auf das Verhandlungsergebnis? Kultur A Kultur B V A = f (Person A, Situation) V B = f (Person B, Situation) V A = f (Person A, Situation) V B = f (Person B, Situation) Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 26

27 Verhandlungsführung bei kulturellen Unterschieden Kulturelle Unterschiede zwischen den Verhandlungsführern erschweren die Kommunikation, das gegenseitige Verstehen und das Aufbauen von Vertrauen. Es ist schwieriger das Gegenüber richtig zu verstehen und dessen Problemlagen überhaupt zu erfassen, die Interessen des Gegenübers zu ermitteln und dessen Bewertungskriterien für einen Verhandlungserfolg (aus deren Sicht) zu erfassen. Kulturelle Unterschiede zwischen den Verhandlungskontexten bergen Synergien, die durch kulturell/kooperatives Verhandeln zum beidseitigen Gewinn identifiziert und gehoben werden können. Gerade weil kulturelle Werte, und dadurch bedingt auch die Interessenslagen, unterschiedlich sind diese aber nicht inkommensurabel sein müssen, lohnt es sich ggf. bestehende (interkulturelle) Win-Win -Situationen zu explorieren. Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 27

28 Inhalt 1. Verhandeln aus psychologischer Sicht 2. Die wirtschaftspsychologische Perspektive 3. Effektives Verhandeln: Modelle & Befunde 4. Wie macht sich Kultur dabei bemerkbar? 5. Interkulturelles Verhandeln: Modelle & Befunde 6. Ausblick

29 Phasen der Verhandlung: Ansätze globalen Verhandelns Kompetitiv/Individuell Kooperativ/Individuell 1. Vorbereitung - Definieren der ökonomischen Angelegenheiten 2. Beziehungsaufbau - Gegenüber (Personen) beurteilen und einschätzen 3. Informationsaustausch - Austausch aufgabenrelevanter Information - Klären der Positionen Vorbereitung - Definieren der Interessenslagen Beziehungsaufbau - Gute Beziehungen als Ziel - Trenne Personen vom Problem Informationsaustausch - Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter Information - Klären der Interessen 4. Überzeugen 5. Entgegenkommen 6. Einigung Beidseitige win -Optionen entwickeln Wahl der besten Option - auf objektiven Kriterien bestehen - auf Druck nicht nachgeben Einigung (nach Fisher & Ury (1981) Harvard International Negotiation Project) Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 29

30 Phasen der Verhandlung: Ansätze globalen Verhandelns Kompetitiv/Individuell Kooperativ/Individuell Kulturell/Kooperativ 1. Vorbereitung - Definieren der ökonomischen Angelegenheiten 2. Beziehungsaufbau - Gegenüber (Personen) beurteilen und einschätzen 3. Informationsaustausch - Austausch aufgabenrelevanter Information - Klären der Positionen 4. Überzeugen 5. Entgegenkommen 6. Einigung Vorbereitung - Definieren der Interessenslagen Beziehungsaufbau - Gute Beziehungen als Ziel - Trenne Personen vom Problem Informationsaustausch - Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter Information - Klären der Interessen Beidseitige win -Optionen entwickeln Wahl der besten Option - auf objektiven Kriterien bestehen - auf Druck nicht nachgeben Einigung (nach Fisher & Ury (1981) Harvard International Negotiation Project) Vorbereitung - Interkulturelles Training - Definieren der Interessenslagen Beziehungsaufbau - An Stil des Gegenüber anpassen - Trenne Personen vom Problem Informationsaustausch - Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter Information - Interessen und gebräuchliche Vorgehensweisen klären Beidseitige win -Optionen, gemäß der Kulturen, entwickeln Wahl der besten Option - auf objektiven Kriterien, gemäß der Kulturen, bestehen - auf Druck nicht nachgeben Einigung - (Rück-)Übersetzung der Einigung - Falls notwendig neu verhandeln (nach Adler (2002). International Dimensions of Organizational Behavior. South Western. Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 30

31 Verbale Verhandlungstaktiken variieren zwischen Kulturen Verhalten in Verhandlungen Japan USA Brasilien (Ø Anzahl verwendeter Taktiken / 30 Minuten Sitzungszeit) Zusicherung Ich tue etwas, das Sie wollen, wenn Sie etwas tun, das ich will Ich verringere den Preis um 5$, wenn Sie 100 Units ordern. Normativer Apell Ich verhalte mich nach einer sozialen Norm. Jeder andere Kauft unser Produkt für 5$ Stückpreis Selbstverpflichtung (commitment) Ich werde etwas tun, das Sie wollen. Ich werde 100 Units bis 15. Juni liefern Fragen stellen Anweisen Tun Sie was ich will. Reduzieren Sie den Preis Anzahl Nein (pro 30 Minuten) Anfängliches Entgegenkommen NON-VERBALES VERHALTEN Anzahl Stille-Perioden (> 10 Sekunden) Anzahl Gesprächsüberlappungen (pro 10 Minuten) Direktes Anblicken (pro 10 Minuten) Körperliches Berühren (ohne Händeschütteln) Graham (1985) The influence of Culture on Business Negotiations (nach Adler, 2002) Eigene Adaptation und Übersetzung. Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 31

32 Phasen der Verhandlung: Ansätze globalen Verhandelns Kompetitiv/Individuell Kooperativ/Individuell Kulturell/Kooperativ 1. Vorbereitung - Definieren der ökonomischen Angelegenheiten 2. Beziehungsaufbau - Gegenüber (Personen) beurteilen und einschätzen 3. Informationsaustausch - Austausch aufgabenrelevanter Information - Klären der Positionen 4. Überzeugen 5. Entgegenkommen 6. Einigung Vorbereitung - Definieren der Interessenslagen Beziehungsaufbau - Gute Beziehungen als Ziel - Trenne Personen vom Problem Informationsaustausch - Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter Information - Klären der Interessen Beidseitige win -Optionen entwickeln Wahl der besten Option - auf objektiven Kriterien bestehen - auf Druck nicht nachgeben Einigung (nach Fisher & Ury (1981) Harvard International Negotiation Project) Vorbereitung - Interkulturelles Training - Definieren der Interessenslagen Beziehungsaufbau - An Stil des Gegenüber anpassen - Trenne Personen vom Problem Informationsaustausch - Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter Information - Interessen und gebräuchliche Vorgehensweisen klären Beidseitige win -Optionen, gemäß der Kulturen, entwickeln Wahl der besten Option - auf objektiven Kriterien, gemäß der Kulturen, bestehen - auf Druck nicht nachgeben Einigung - (Rück-)Übersetzung der Einigung - Falls notwendig neu verhandeln (nach Adler (2002). International Dimensions of Organizational Behavior. South Western. Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 32

33 Umgang mit verschiedenen, kulturgeprägten Verhandlungsstielen hoch Vertrautheit des Gegenübers mit der Kultur des Verhandlungsführers Gegenüber dazu veranlassen das eigenen Vorgehen anzunehmen When in Rome, do as the Romans do No! Anpassen an Gegenüber [Koordiniertes Angleichen] Vorgehen improvisieren [Synergy Effekte] Stellvertreter oder Mediator einbeziehen Vorgehen des Gegenübers annehmen niedrig Vertrautheit des Verhandlungsführers mit der Kultur des Gegenübers hoch Weiss (1994) Negotiating with Romans Part 1, Sloan Management Review (S ). (nach Adler, 2002). Eigene Adaptation und Übersetzung. Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 33

34 Phasen der Verhandlung: Ansätze globalen Verhandelns Kompetitiv/Individuell Kooperativ/Individuell Kulturell/Kooperativ 1. Vorbereitung - Definieren der ökonomischen Angelegenheiten 2. Beziehungsaufbau - Gegenüber (Personen) beurteilen und einschätzen 3. Informationsaustausch - Austausch aufgabenrelevanter Information - Klären der Positionen 4. Überzeugen 5. Entgegenkommen 6. Einigung Vorbereitung - Definieren der Interessenslagen Beziehungsaufbau - Gute Beziehungen als Ziel - Trenne Personen vom Problem Informationsaustausch - Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter Information - Klären der Interessen Beidseitige win -Optionen entwickeln Wahl der besten Option - auf objektiven Kriterien bestehen - auf Druck nicht nachgeben Einigung (nach Fisher & Ury (1981) Harvard International Negotiation Project) Vorbereitung - Interkulturelles Training - Definieren der Interessenslagen Beziehungsaufbau - An Stil des Gegenüber anpassen - Trenne Personen vom Problem Informationsaustausch - Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter Information - Interessen und gebräuchliche Vorgehensweisen klären Beidseitige win -Optionen, gemäß der Kulturen, entwickeln Wahl der besten Option - auf objektiven Kriterien, gemäß der Kulturen, bestehen - auf Druck nicht nachgeben Einigung - (Rück-)Übersetzung der Einigung - Falls notwendig neu verhandeln (nach Adler (2002). International Dimensions of Organizational Behavior. South Western. Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 34

35 Wie sich geschickte Verhandlungsführer verhalten Verhalten in Verhandlungen Geschickte Durchschnittliche Verhandlungsführer Verhandlungsführer Anzahl verwendeter Worthülsen (z.b. faire Offerte, einmaliges Angebot, gute Gelegenheit )(pro Stunde) 2 8 % der Zeit, die mit Konflikteskalation verbracht wird 2% 6% % der Zeit, die aktivem Zuhören gewidmet ist - Zuhören nach Verständnisfragen 10% 4% - Zusammenfassende Bemerkungen 8% 4% Fragen stellen (% aller verbalen Verhaltensweisen) 21% 10% Erwähnung von Gefühlen (z.b. Wenn Ihre Information stimmt, würde ich gerne auf Ihren Vorschlag eingehen, 12% 9% Ich bin teils geneigt, dies zu tun, und teils skeptisch, ob es wirklich stimmt. Können Sie mir helfen das aufzulösen? ) Ø Anzahl von Begründungen pro Argument (z.b. Nachschieben von schwächeren Zusatzargumenten) 1,8 3,0 Weitere Befunde der klassischen Studie (UK, Huthwaite Research Group, 1983) über geschickte und durchschnittliche Verhandlungsführer, gemessen am Erfolg (beidseitige Bewertung des Verhandlungsabschlusses, Implementierungserfolg in ZDF, Fehlerrate bei der Implementierung) von mehr als 100 Verhandlungen sowie Erfolgsgeschichte (track record) des jeweiligen Verhandlungsführers. (Nach Adler (2002), eigene Adaptation und Übersetzung. Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 35

36 Inhalt 1. Verhandeln aus psychologischer Sicht 2. Die wirtschaftspsychologische Perspektive 3. Effektives Verhandeln: Modelle & Befunde 4. Wie macht sich Kultur dabei bemerkbar? 5. Interkulturelles Verhandeln: Modelle & Befunde 6. Ausblick

37 "Let us not be blind to our differences - but let us also direct attention to our common interests and to the means by which those differences can be resolved." John F. Kennedy American University, June 10, 1963 Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 37

38 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 38

39

40 Sollbruchstelle: Ggf. weiter mit Erklärung interkultureller Konflikte und der Schwierigkeit sie zu lösen - relationale Modelle der Fairness & Kooperation - System 1 und System 2 - Bazermann How to include System 2 more - Interkulturelle Attraktivität

41 Prof. Dr. Felix C. Brodbeck erläutert in seinem Vortrag, wie Verhandlungssituationen in ihrem kulturellen Rahmen psychologisch verstanden werden können. 41

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