Kennzahlen für das wertorientierte Management

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1 Kennzahlen für das wertorientierte Management ROI, EVA und CFROI im Vergleich. Ein neues Konzept zur Steigerung des Unternehmenswertes von Karl-Heinz Groll 1. Auflage Kennzahlen für das wertorientierte Management Groll schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Hanser München 2003 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: Kennzahlen für das wertorientierte Management Groll

2 CARL HANSER VERLAG Karl-Heinz Groll Kennzahlen für das wertorientierte Management ROI, EVA und CFROI im Vergleich Ein neues Konzept zur Steigerung des Unternehmenswertes

3 1 Gemeinsame Grundlagen der wertorientierten Ertragskraft-Kennzahlen 1.1 Grundbegriffe Der rechnerische Wert einer Kennzahl ergibt sich einerseits aus dem ihr eigenen Algorithmus und andererseits aus dem Inhalt der in die Kennzahl eingehenden Berechnungselemente. 1 Der Informationswert der Kennzahl hängt davon ab, ob Algorithmus und Berechnungselemente dem Informationsziel angemessen sind. Bevor in den folgenden Abschnitten 2 bis 4 die Eigenheiten der verschiedenen Konzepte zur Ertragskraft-Beurteilung (Return on Investment, Economic Value Added und Cash Flow Return on Investment) dargestellt werden, sollen zunächst ihre Gemeinsamkeiten beschrieben werden. Gemeinsam ist zunächst, dass drei Größen bei der Ermittlung der Kennzahlen verwendet werden: Kapitalgewinn (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) oder Cashflow (Kapitalgewinn + Abschreibungen), investiertes Kapital und Kapitalkostensatz (Renditeanspruch der Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber). Die verschiedenen Konzepte zur Messung der Performance ermitteln für diese Größen unterschiedliche Werte. Aus den drei Basiselementen lassen sich drei Kennzahlen ableiten: Bruttorendite Nettorendite Übergewinn 1 Vgl. Hostettler, Stephan: Economic Value Added (EVA). Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften, 4. Aufl., Bern Stuttgart Wien 2000, S. 79.

4 2 1 Gemeinsame Grundlagen der wertorientierten Ertragskraft-Kennzahlen Dabei gelten folgende einfache Berechnungsformeln: Bruttorendite 2 = Kapitalgewinn investiertes Kapital (1) Nettorendite = Bruttorendite Kapitalkostensatz (2) Kapitalkosten = investiertes Kapital Kapitalkostensatz (3) Übergewinn = investiertes Kapital Nettorendite (4) Übergewinn = Kapitalgewinn Kapitalkosten (5) Nettorendite = Übergewinn investierteskapital (6) Bild 1.1 zeigt den Zusammenhang zwischen Bruttorendite, Kapitalkostensatz, Nettorendite, investiertem Kapital, Kapitalkosten und Übergewinn. 3 r c Übergewinn Kapitalkosten r c r - c IK = Bruttorendite = Kapitalkostensatz = Nettorendite = Investiertes Kapital 0 IK Bild 1.1 Übergewinn Die Nettorendite, die auch als Value-Spread bezeichnet wird, ist ein Maß für die Profitabilität des Unternehmens; das investierte Kapital ist ein Hinweis auf die Größe des 2 Die Ermittlung des Cash Flow Return on Investment (der Bruttorendite des CFROI-Konzepts) ist etwas komplizierter, weil dieses Konzept nicht vom Kapitalgewinn, sondern vom Cashflow (Kapitalgewinn + Abschreibungen) der Abrechnungsperiode ausgeht. Vgl. Abschnitt 4. 3 Vgl. Stelter, Daniel: Wertorientierte Anreizsysteme, a. a. O., S. 228.

5 1.1 Grundbegriffe 3 Unternehmens. Wachstum ist nur in den Geschäftsfeldern sinnvoll, die eine positive Nettorendite bringen. Dem Unternehmen stehen drei Möglichkeiten zur Wertsteigerung zur Verfügung: Erhöhung der Bruttorendite, z. B. durch Erhöhung des Kapitalumschlags, durch Verbesserung der Umsatzzusammensetzung, durch Kostensenkungen. Verminderung des Kapitalkostensatzes, indem z. B. teures Eigenkapital durch Fremdkapital ersetzt wird oder indem der Anteil des zinsfreien Fremdkapitals am Fremdkapital erhöht wird. Erhöhung oder Verminderung des investierten Kapitals: Investitionen in Geschäftsfelder mit hoher Nettorendite; Erschließung neuer Geschäftsfelder mit hoher Nettorendite; Verkauf oder Stilllegung von Geschäftsfeldern mit negativer Nettorendite; Verwendung nicht benötigter Mittel zur Schuldentilgung, zur Erhöhung von Dividenden und für den Rückkauf von Aktien. Bild 1.2 soll an einem sehr einfachen Beispiel die Unterschiede zwischen den drei Zielgrößen Kapitalgewinn, Rendite und Übergewinn darstellen. Das Unternehmen, dessen Ertragssituation hier dargestellt wird, hat drei Geschäftsfelder; Renditen und Kapitaleinsatz der drei Geschäftsfelder sind unterschiedlich hoch; dagegen soll der Kapitalkostensatz c für alle Geschäftsfelder gleich sein. r c r = Bruttorendite c = Kapitalkostensatz r - c = Nettorendite IK = Investiertes Kapital I II III 0 IK Bild 1.2 Übergewinn nach Geschäftsbereichen Der Kapitalgewinn wird durch die Fläche dargestellt. Wäre die Zielgröße des Unternehmens der Kapitalgewinn, so wäre das Geschäftsfeld III besonders förderungswürdig, obwohl es noch nicht einmal die Kapitalkosten verdient.

6 4 1 Gemeinsame Grundlagen der wertorientierten Ertragskraft-Kennzahlen Würde das Unternehmen eine möglichst hohe Rentabilität anstreben, müsste es die Bereiche II und III aufgeben. Das wäre sicher ein Fehler, weil der Bereich II erheblich mehr als die Kapitalkosten verdient. Rentabilitätsmaximierung führt häufig dazu, ertragsstarke Geschäftsfelder zu vernachlässigen, wenn diese einen hohen Kapitaleinsatz erfordern. Wenn das Unternehmen als Erfolgsmaßstab den Übergewinn verwendet, steht der Bereich III auf dem Prüfstand: Entweder es gelingt, seine Rentabilität zu erhöhen, oder man wird ihn aufgeben (Verkauf oder Stilllegung). Erweiterungsinvestitionen sind vorläufig nur in den Bereichen I und II sinnvoll. Wenn im Rahmen eines Zeitvergleichs oder eines Plan-Ist-Vergleichs Aussagen über die Ertragskraft eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit gemacht werden sollen, so ist der Übergewinn ein geeigneterer Erfolgsmaßstab. Einem guten Manage- ment sollte es gelingen, den Übergewinn im Zeitablau itablauf zu erhöhen. Ein wachsendes Unternehmen kann auch dann erfolgreich sein, wenn die Nettorendite zurückgeht; die entscheidende Maßgröße für den Erfolg ist nicht die Nettorendite (und auch nicht die Bruttorendite), sondern der Übergewinn (= investiertes Kapital Nettorendite). Wenn dagegen Unternehmen unterschiedlicher Größe oder Geschäftsbereiche mit unterschiedlicher Kapitalausstattung miteinander verglichen werden, eignet sich der Übergewinn nicht; 4 für solche zwischenbetrieblichen Vergleiche wird man Rentabilitäts-Kennzahlen (vor allem die Nettorendite) heranziehen. Die Performancemessung mit Hilfe des Übergewinns ist nichts Neues. Wie wir gesehen haben (Vorwort), wurde sie bereits im 1. Jh. n. Chr. von Columella empfohlen. In Deutschland ermitteln viele Unternehmen im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung seit Jahrzehnten das Betriebsergebnis. Das Betriebsergebnis ist aber ein betrieblicher Übergewinn, da bei der Ermittlung des Betriebsergebnisses Kapitalkosten (kalkulatorische Zinsen) berücksichtigt werden. Viele Controller ermitteln die Betriebsrentabilität, indem sie das Betriebsergebnis in Relation zum betriebsbedingten Kapital setzen; die Betriebsrentabilität ist offensichtlich eine betriebliche Nettorendite (Value- Spread). In diesem Buch werden drei Konzepte zur Messung der Performance miteinander verglichen. Trotz einiger wichtiger Unterschiede verwenden diese Konzepte ähnliche 4 Vgl. Herter, Ronald N.: Unternehmenswertorientiertes Management, München 1994, S. 164; Hostettler, Stephan: Economic Value Added (EVA), a. a. O., S. 251; Röttger, Bernhard: Das Konzept des Added Value als Maßstab für finanzielle Performance, Kiel 1994, S. 15.

7 1.2 Anforderungen an einen wertorientierten periodischen Erfolgsmaßstab 5 Bausteine zur Erfolgsmessung, die jedoch recht unterschiedliche Bezeichnungen haben (Bild 1.3). Konzept Bruttorendite Nettorendite Übergewinn ROI EVA CFROI ROI ROI-Spread Residualgewinn Rate of Return Value-Spread EVA CFROI CFROI-Spread CVA ROI EVA CFROI CVA = Return on Investment = Economic Value Added = Cash Flow Return on Investment = Cash Value Added Bild 1.3 Grundbegriffe 1.2 Anforderungen an einen wertorientierten periodischen Erfolgsmaßstab Die in diesem Buch beschriebenen Kennzahlen sollen den Erfolg eines Geschäftsjahres widerspiegeln. Sie müssen durch weitere Kennzahlen ergänzt werden, Kennzahlen, die z. B. Informationen über die Eigenkapital-Rentabilität, den Leverage-Effekt, den Verschuldungsgrad, die Schuldentilgungskraft, die Produktivität, die Investitionen und die Produktinnovation liefern. Nur so kann ein zutreffendes Bild von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens entstehen. Erfolgskennzahlen sollten vergleichbar sein. Es muss möglich sein, junge mit älteren Unternehmen, expandierende Unternehmen mit stagnierenden Unternehmen, Unternehmen, die aus eigener Kraft größer werden, mit Unternehmen, die durch Akquisition wachsen, zu vergleichen. Die einperiodige Betrachtungsweise kann zu einer gewissen Kurzsichtigkeit führen. Unternehmen, die Rationalisierungsmaßnahmen hinausschieben oder die Forschung und Entwicklung vernachlässigen, sollten nicht durch gute Kennzahlen belohnt werden. Gute Erfolgskennzahlen sind nicht einfach zu ermitteln und auch nicht einfach zu verstehen. Sie sollten so kompliziert wie nötig und so einfach wie möglich sein. Falsch verstandene Informationen sind genauso gefährlich wie falsche Informationen. Es ist daher Aufgabe des Analytikers, die Kennzahlen so zu kommunizieren, dass sie richtig verstanden werden. Dazu gehört auch, die Grenzen der Aussagefähigkeit der Zahlen aufzuzeigen.

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