Der Kundenabwanderung aktiv entgegenwirken

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1 Wirkungsvolles Management Maßnahmen definieren heisst Motive kennen Der Kundenabwanderung aktiv entgegenwirken Kunden mit hohem Kundenwert verliert kein Anbieter gerne. Will er dies verhindern, muss er zunächst die Treiber der Abwanderung verstehen. Bei den wertvollsten Kunden sind in der Regel ereignisorientierte Faktoren für eine hohe Austrittswahrscheinlichkeit ausschlaggebend. Bei der Frage nach den zutreffenden Maßnahmen ist abzuwägen, wie problembehaftet die Ereignisse sind, um immateriell oder materiell anzusetzen. Berno Ullings Dr. Michael Hartmann ist ein Kunstwort, das sich aus den englischen Begriffen «Change» (Wechsel) und «Turn» ([Ab-]Wenden) zusammensetzt. Im Wesentlichen bezeichnet den Wechsel eines Kunden zur Konkurrenz. Unter der -Rate ist die Anzahl der Kundenabgänge in Relation zum Gesamtkundenbestand zu verstehen. Analog zur Segmentierung der Bestandskunden nach Ist- oder Potenzialmerkmalen können Kunden auch anhand der Ausprägungen Kundenwert und Austrittswahrscheinlichkeit kategorisiert werden. Im Ergebnis wurden die vier -Segmente (1) «treue Büenzli», (2) «Terroristen», (3) «Goldesel» und (4) «Sorgenkinder» herausgearbeitet. Beim Maßnahmenkatalog gilt das Augenmerk insbesondere den Sorgenkindern. Treiber der Abwanderung verstehen Sorgenkinder zeichnen sich durch einen hohen Kundenwert aus, gleichzeitig aber auch durch eine hohe Austrittswahrscheinlichkeit. Um nun gezielt Maßnahmenpakete auszuarbeiten, die diese Kunden von einer Kündigung und damit von einer Abwanderung abhalten, müssen zunächst die Treiber eruiert werden, die für eine Abwanderung ausschlaggebend sein können. Generisch betrachtet, kommen aus der Sicht des Dienstleistungsanbieters dafür sowohl interne als auch externe Faktoren in Frage ( 1). Hinsichtlich der internen Faktoren stellt sich die Frage, wie der Anbieter gegenüber seinen Kunden auftritt. Unterschieden werden können drei unterschiedliche Typen: Erzwungener : Im Falle dieses Abwanderungstyps geht von Seiten des Anbieters eine negative Kommunikation aus. Im Versicherungsbereich könnte dies etwa die Ablehnung einer bestimmten Versicherungsdeckung sein, die sich aus einer ungünstigen Risikoeinschätzung ergibt. Analog entspräche dies im Bankenbereich zum Beispiel der Ablehnung einer Krediterhöhung. Der Antragsteller wird in einer solchen Situation dazu getrieben, nach Möglichkeit eine Geschäftsbeziehung mit einem anderen Leistungsanbieter einzugehen. Induzierter : Die Kommunikation gegenüber dem Kunden muss nicht zwingend negativ ausfallen, um diesen zu einer Abwanderung zu bewegen. Vielmehr reicht dafür oft eine passive Kommunikation mit der Beeinflussung indirekter Steuerungsfaktoren aus. Im Gegensatz zum schnellen Austritt beim erzwungenen ist beim induzierten mit einer zeitlichen Verzögerung zu rechnen. An einer Beendigung der Geschäftsbeziehung kann einem Anbieter gelegen sein, wenn eine geforderte Profitabilität nicht gegeben ist und eine Steigerung der Profitabilität durch Cross-Selling-Aktivitäten nicht erfolgreich war. Ein Beispiel aus dem Versicherungsbereich ist die Tarifgestaltung der Kraftfahrzeugversicherer. Im Bankenbereich wird ein induzierter etwa bei Konten mit geringer Kapitalhinterlegung und wenig Transaktionen durch eine abgestufte Verwaltungsgebühr (je kleiner die Kapitaleinlage, desto höher die Gebühr) beeinflusst.

2 2 Planmäßiger : Dieser letzte Abwanderungstyp beruht auf einer gegenseitigen Abmachung zur Dauer der Kundenbeziehung. Diese im ersten Moment vielleicht etwas kurios erscheinende Konstellation ist insbesondere im Bankenbereich anzutreffen, wenn es z.b. um die Finanzierung eines Konsumkredites geht. Im Gegensatz zu den beiden oben dargestellten Abwanderungstypen, die aktiv gesteuert werden können, kann dieser Abwanderungstyp lediglich passiv gesteuert werden. Neben internen Einflussfaktoren wirken aber auch externe Faktoren diese in der Form von Ereignissen. Durch Art und Weise des Auftretens können wiederum drei unterschiedliche Muster abgeleitet werden: Kurzschlussabwanderung: Auslöser der Abwanderung ist ein einmaliges Ereignis, das den Kunden derart emotional trifft, dass er so rasch wie möglich die Beziehung zum Dienstleistungsanbieter auflösen möchte. Ein solch emotionales Ereignis ist im Versicherungsgeschäft häufig mit der Bearbeitung von Schäden verbunden. Auslöser kann aber bereits auch nur eine unfreundliche Bedienung am Bankschalter oder durch einen Service-Center-Agenten sein. Verzweiflungsabwanderung: Dieser Abwanderungstyp ist ähnlich wie die Kurzschlussabwanderung mehrheitlich emotional bedingt. Auslöser ist jedoch nicht ein einmaliges Ereignis, sondern die kontinuierliche Abfolge kleiner negativer Ereignisse, die sich aufstauen und kumuliert zur Abwanderung führen. Kunden vom Typ Verzweiflungsabwanderung sind häufig über das Beschwerdemanagement in intensivem Kontakt mit dem Dienstleistungsanbieter. Umweltabwanderung: Unter diesem letzten Abwanderungstyp kann eine Vielzahl von Ereignissen zusammengefasst werden. Bezeichnend für all diese Ereignisse sind Einflüsse im Umfeld des Kunden vorwiegend durch Angebote der Mitbewerber. Als weitere Einflüsse können Änderungen in der persönlichen Situation, z.b. durch räumliche oder finanzielle Veränderungen, für die Abwanderung ausschlaggebend sein. Denkbar ist aber auch der Aufbau von zusätzlichem Knowhow in der Form von Weiterbildung oder neuen persönlichen Kontakten, die den Abwanderungsgedanken formen. In Abgrenzung zur Kurzschluss- und Verzweiflungsabwanderung begründen die Ereignisse aus der Umwelt die Abwanderung rational. Treiber der Abwanderung Interne Faktoren Externe Faktoren Kommunikation/ Integration Ereignisse Negativ Passiv Gegenseitig Einmalig Wiederholt Einmalig Erzwungener Induzierter Planmäßiger Kurzschlussabwanderung Verzweiflungsabwanderung Umweltabwanderung Aktive Steuerung Passive Steuerung Emotionale Auslöser Rationale Auslöser Quelle: Darstellung Synpulse, in Anlehnung an Michalski (2005): NDS Private Banking & Wealth Management 02/04 1: Treiber der Abwanderung

3 3 Betrachten wir nun wieder das -Segment Sorgenkinder, stellen wir fest, dass die internen Faktoren in aller Regel nicht als Treiber für Austritte in Frage kommen. Denn es handelt sich ja um attraktive Kunden, die wir nicht willentlich verlieren wollen. Der Ansatz für die Maßnahmenplanung muss also primär bei den ereignisgetriebenen Faktoren liegen und dabei emotionalen wie auch rationalen Ereignissen Rechnung tragen. Bearbeitungsmuster und -strategien entwerfen Wie oben beschrieben, sind Austritte mit emotionalen Auslösern meist auf ein oder mehrere problembehaftete Ereignisse zurückzuführen. Kunden, die eine hohe Austrittswahrscheinlichkeit aufweisen und der emotionalen Seite zugeordnet wurden, lassen sich mit zwei Strategien bearbeiten ( 2): (1) Sofern das Ereignis als weniger gravierend eingeschätzt wird, bietet sich eine Dialogstrategie an, die darauf abzielt, mit dem Kunden das Ereignis zu erörtern und ihm Verbesserungsmaßnahmen anzubieten. Im Ergebnis wird der Kunde aber materiell nicht bessergestellt. Dies ganz im Gegensatz zur Kompensationsstrategie (2), die meist dann angewendet wird, wenn ein einzelnes, gravierendes Ereignis im Raum steht. Das störende Ereignis wird ebenfalls mit dem Kunden diskutiert. Zusätzlich wird ihm aber als eine Art Wiedergutmachung eine Kompensation für einen erlittenen Schaden oder eine fehlerhafte Dienstleistung angeboten. Ein Beispiel für eine solche Kompensation kann die kostenlose Erweiterung einer Deckungsleistung für eine bestimmte Laufzeit oder der rückwirkende Erlass von rechtmäßig entstandenen Gebühren im Bankenbereich sein. Wichtig im Vergleich zu den anderen Strategien ist, dass die Kompensation ein freiwilliges, einmaliges Angebot darstellt. Neben diesen emotional austrittsgefährdeten Kunden, die durch eine gewisse Unzufriedenheit identifiziert werden können, stehen diejenigen Kunden im Vordergrund, die durch Umwelteinflüsse austrittsgefährdet sind. Auch hier lässt sich unterscheiden, ob ein Kunde immateriell oder materiell angegangen wird, um seiner Abwanderung entgegenzuwirken. Mit der Überzeugungsstrategie (3) wird über die Nutzenargumentation und den Vergleich gegenüber konkurrenzierenden Angeboten versucht, den Kunden von einer Abwanderung abzuhalten. Diese Strategie wird eingesetzt, wenn sich ein Kunde mit dem Gedanken trägt, vergleichbare Angebote einzuholen, sich aber nicht sicher ist, ob er den Leistungsanbieter wirklich wechseln möchte. Wesentlich stärker wirkt schließlich aber die Anreizstrategie (4), die neben der Nutzenargumentation konkrete Vorteile im Sinne von Spezialkonditionen bietet. Alle vier Strategien lassen sich parallel verfolgen. Dialog und Kompensation kommen eher für Kunden in Frage, die von emotionalen Ereignissen betroffen sind, Überzeugung und weniger problembehaftet 4 Anreizstrategie 3 Überzeugungsstrategie materiell immateriell 2 Kompensationsstrategie 1 Dialogstrategie stark problembehaftet Quelle: Darstellung Synpulse, in Anlehnung an Michalski (2005): NDS Private Banking & Wealth Management 02/04 2: Bearbeitungsstrategien

4 4 Anreiz eher für Kunden mit Ereignissen rationaler Art. Je nachdem wie aggressiv die Bearbeitungsmaßnahmen aussehen sollen, werden eher die immateriell oder die materiell basierten Strategien eingesetzt. 3 gibt schließlich eine Übersicht über mögliche Instrumente, die je nach Strategie verwendet werden können. Anwendungsbeispiel und Nutzen Eine Auswahl oder die Kombination dieser Strategien lässt sich nun konkret auf das eingangs geschilderte Segment der Sorgenkinder anwenden. Als fiktives Beispiel dient uns ein kleiner Versicherer, der das Thema für seinen PKW-Zweig aktiv angehen will ( 4 für ein Beispiel aus dem Bankensektor). Die Gesellschaft möchte insbesondere die Anreizstrategie intensiver verfolgen. Ausschlaggebend dafür ist einerseits die Feststellung, dass der allgemeine Servicegrad und spezifisch die Zufriedenheit der Kunden mit der Schadenbearbeitung im Marktvergleich überdurchschnittlich gut sind. Andererseits wird festgestellt, dass der Anstieg der -Rate durch externe Faktoren getrieben wird. Als solche werden identifiziert: 1. die Einführung des revidierten Versicherungsvertragsgesetzes (VVG), das bei einer Kündigung vor Ablauf der Vertragslaufzeit eine Prämienrückvergütung pro rata temporis vorsieht; 2. ein Trend zur Verkürzung der Vertragslaufzeiten kombiniert mit einem bis auf Monatsbasis anwendbaren Kündigungsrecht und 3. ein starker Preisdruck, ausgelöst durch die Zunahme von Online-Vergleichsportalen, an die der Tarifrechner der Versicherungsgesellschaft bislang nicht angebunden werden konnte. Die Anreizstrategie besteht nun aus folgendem Paket: Den Versicherungsnehmern des Segmentes Sorgenkinder, mit Ausnahme der Leasingkunden, wird ein hochmodernes, portables Navigationsgerät im Wert von rund CHF 450 für den Einsatz in ihrem Fahrzeug angeboten. Im Gegenzug wird der Versicherungsvertrag um mindestens drei Jahre verlängert, wobei auf Strategie/Instrumente Dialog Kompensation Überzeugung Anreiz Leistung Übersicht zu Leistungspaketen Gutscheine für Leistungsbezug Freiwillige Schadenerledigung Produktkatalog Objektiver Leistungsvergleich Abklärung Bedarf vs. Bedürfnis Einmaliges Geschenk Höhere Deckung Tiefere Schadenfreiheitsklasse Preferred Customer Individuelles Angebot Kommunikation Persönliches Kontaktgespräch Aufnahme als VIP-Kunde Tag der offenen Tür Kunden-Events Zeitschriften Aufnahme in Benutzergruppe Persönlicher Ansprechpartner Preis Übersicht zu Konditionen Erlass oder Ermäßigung von Gebühren Preisvergleich Kosten-Nutzen- Betrachtung Individueller Rabatt Übernahme Mutationskosten Gratis Kontoführung Distribution Erklärung technischer Restriktionen Mitteilung zu personellen Veränderungen Freie Benutzung bestimmter Kanäle Multi-Kanal-Ansatz Wechsel Agent Wechsel Filiale Zugang zu weiteren Kanälen (z.b. Börsenbrief etc.) 3: Instrumente für Bearbeitungsstrategien Quelle: Synpulse

5 5 ein vorzeitiges Kündigungsrecht außerhalb der gesetzlichen Vorgaben ausdrücklich verzichtet wird. Zudem verpflichtet sich die Versicherungsgesellschaft, die Prämie jährlich anzupassen und damit nicht über dem Marktdurchschnitt zu liegen. Dieses Paket wirkt allen drei oben angesprochenen externen Faktoren entgegen. Finanziert wird das Paket direkt und indirekt. Im Segment der Sorgenkinder liegt das durchschnittliche Prämienvolumen bei rund CHF 2200, was weit über dem sonstigen Durchschnitt von rund CHF 1050 pro Fahrzeug liegt. Das hohe Prämienvolumen lässt sich mit dem hohen Kundenwert begründen, der dieses Segment auszeichnet. Bei einer Brutto-Combined Ratio von ca. 93% (Schadenquote und Kostensatz) erwirtschaftet jede Police etwa CHF 160 pro Jahr. Damit ist das Anreizpaket direkt, wenn auch knapp, finanziert. Durch die erhöhte Kundenbindung werden überdies zusätzliche Kapazitäten für die Neukundenakquisition frei. Dies ermöglicht ein weiteres Wachstum und trägt somit indirekt zur Finanzierung bei. Abgangsgefährdetes Kundensegment Geeignet für Überzeugungsstrategie Während Kontaktwelle erreicht Innerhalb 6 Monaten nicht gekündigt Durchschnittliche Bindungsdauer 6 Jahre Durchschnittlicher Kundenwert Euro 150 Brutto-Kampagnenwert Euro 1.8 Mio. Quelle: Synpulse 4: Nutzenkalkulation einer -Kampagne bei einer deutschen Bank