Inhalt. Teil I Einführung 1

Transkript

1 xi Teil I Einführung 1 1 Das Dilemma eines agilen Managers Meine Suche nach dem nachhaltigen Arbeitstempo Meine Suche nach erfolgreichem Change Management Vom Drum-Buffer-Rope zu Kanban Die Entstehung der von KANBAN-Methode Anpassungen durch die KANBAN-Community Der Nutzen von KANBAN ist kontraintuitiv Was ist Kanban? Was ist ein Kanban-System? Kanban in der Softwareentwicklung Wozu ein Kanban-System? Kanban in Aktion Kanban als ein komplexes, adaptives System für Lean Resultierende Verhaltensweisen Kanban als Erlaubnis

2 xii Teil II Vorteile von Kanban 25 3 Ein Erfolgsrezept Wie man das Rezept umsetzt Fokussiere auf Qualität Den Work in Progress reduzieren und häufig ausliefern Sorge für ein Gleichgewicht zwischen Nachfragen und Durchsatz Priorisiere Nimm die Quellen von Variabilität ins Visier, um die Vorhersagbarkeit zu erhöhen Das Erfolgsrezept und Kanban Extreme Verbesserungen in fünf Quartalen Das Problem Die Visualisierung des Workflows Faktoren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussten Prozessregeln explizit machen Schätzungen stellten Verschwendung dar Den Work in Progress begrenzen Einen Rhythmus für den Input etablieren Der Vorschlag für eine neue Abmachung Veränderungen einführen Regeln anpassen Ausschau nach weiteren Verbesserungen Ergebnis Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung Kaizen-Kultur Kanban beschleunigt organisatorische Reife und Potenzial Soziologische Veränderung Kulturelle Veränderung ist der vielleicht größte Vorteil von KANBAN

3 xiii Teil III Kanban einführen 69 6 Die Wertschöpfungskette visualisieren Einen Start- und einen Endpunkt definieren Aufgabentypen Ein Kanban-Board zeichnen Bedarfsanalyse Kapazität gemäß Bedarf verteilen Der Aufbau eines Tickets Elektronisches Tracking Ein- und Ausgangsgrenzen setzen Umgang mit Nebenläufigkeit Umgang mit Aktivitäten ohne feste Reihenfolge Koordinierung durch Kanban Visuelle Kontrolle und Pull Elektronisches Tracking Tägliche Standup-Meetings Anschlussmeetings Nachschubmeetings Das Release-Planungsmeeting Triage Das Review der Problemliste und die Eskalierung Sticky Buddies Synchronisierung über geografische Grenzen hinweg Einen Lieferrhythmus etablieren Koordinierungskosten der Auslieferung Transaktionskosten der Auslieferung Effizienz der Auslieferung Einen Lieferrhythmus vereinbaren Die Effizienz steigern, um den Lieferrhythmus zu verkürzen Auslieferungen bei Bedarf oder spontan durchführen

4 xiv 9 Einen Rhythmus für den Input festlegen Die Koordinierungskosten der Priorisierung Einigung auf einen Priorisierungsrhythmus Effiziente Priorisierung Die Transaktionskosten der Priorisierung Häufigere Priorisierung durch verbesserte Effizienz Priorisierungen spontan oder bei Bedarf durchführen WIP-Limits setzen Limits für Aufgaben Limits für Queues Engpässe puffern Die Größe der Input Queue Unbeschränkte Abschnitte im Workflow Die Organisation nicht unter Druck setzen Es ist ein Fehler, keine WIP-Limits zu setzen Zuweisen von Kapazitäten Service Level Agreements vereinbaren Typische Definitionen von Serviceklassen Beschleunigt Fester Liefertermin Die Standardklasse Unbestimmbare Kosten Regeln für Serviceklassen Regeln für die Serviceklasse»beschleunigt« Regeln für die Serviceklasse»fester Liefertermin« Regeln für die Standardklasse Regeln für die Serviceklasse»unbestimmbare Kosten« Zieltermine für die Auslieferung festlegen Die Zuordnung von Serviceklassen Serviceklassen anwenden Den Serviceklassen Kapazitäten zuordnen

5 xv 12 Metriken und Managementberichte WIP-Tracking Durchlaufzeit Termintreue Durchsatz Probleme und blockierte Aufgaben Flusseffizienz Initiale Qualität Bruchlast Kanban skalieren Hierarchisch strukturierte Anforderungen Die Auslieferung von Wert von der Variabilität der Aufgaben entkoppeln Zweistufige Kanban-Boards Swimlanes einführen Alternativer Umgang mit Größen-Variabilität Serviceklassen integrieren Systemintegration Der Umgang mit geteilten Ressourcen Operations Reviews Vor dem Meeting Im Geschäftston von Anfang an Gäste einladen erweitert das Publikum und schafft Mehrwert Hauptpunkte der Tagesordnung Der Grundpfeiler jeder Transition zu Lean Angemessener Rhythmus Den Wert von Managern nachweisen Fokus auf die Organisation fördert Kaizen Ein früheres Beispiel

6 xvi 15 Eine Veränderungsinitiative mit Kanban durchführen Kulturwandel statt einer vorgeschriebenen Änderungsinitiative Das Hauptziel unseres Kanban-Systems Untergeordnete Ziele unseres Kanban-Systems Das Ziel kennen und die Vorteile benennen Die ersten Schritte In Kanban gelten andere Abmachungen Die Kanban-Verhandlungen WIP-Limits Priorisierung Auslieferung/Releases Durchlaufzeit und Serviceklassen Teil VI Verbesserungen durchführen Drei Arten von Verbesserungsmöglichkeiten Engpässe, Verschwendung eliminieren und die Reduktion von Variabilität Engpasstheorie Lean, TPS und die Verringerung von Verschwendung Deming und Six Sigma Kanban in Ihrer Unternehmenskultur Engpässe und ungleichmäßige Verfügbarkeit Ressourcen mit begrenzter Kapazität Erweiterungsmaßnahmen Ausnutzen und Schützen Andere Dinge unterordnen Ungleichmäßig verfügbare Ressourcen Ausnutzen und schützen Andere Dinge unterordnen Erweiterungsmaßnahmen Ein ökonomisches Modell für Lean »Verschwendung«neu definieren Transaktionskosten Koordinierungskosten Woher weiß man, ob eine Tätigkeit nur Kosten bedeutet? Bruchlast

7 xvii 19 Quellen von Variabilität Interne Quellen von Variabilität Die Größe von Aufgaben Unterschiedliche Aufgabentypen Unterschiedliche Serviceklassen Ungleichmäßiger Fluss Nacharbeiten Externe Quellen von Variabilität Unklare Anforderungen Beschleunigte Anforderungen Ungleichmäßiger Fluss Verfügbarkeit von Umgebungen Marktfaktoren Schwierigkeiten bei der Koordinierung Problemmanagement und Eskalationsregeln Problemmanagement Probleme eskalieren Probleme nachverfolgen und Problemberichte Feeding the Kanban Portfoliomanagement bei mobile.international GmbH Geschichte Portfolio Die Verfahren verbessern Lösungssuche und Transfer Lösung über Kanban Implementierung Ist das wirklich Kanban? Projektlevel Anhang 269 Danksagung 271 Abkürzungsverzeichnis 275 Literatur 277 Index 279