Pragmatisches IT-Projekt- und Change Management

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1 IM SCHWERPUNKT Thema Pragmatisches IT-Projekt- und Change Management Ursachen beeinflussen und Wandel bewirken Bildnachweis: Fotolia Stefanie Böckmann und Dirk Böckmann, avantum consult AG 32 IM Information Management und Consulting

2 Im Unternehmensalltag nehmen IT-Projekte mehr Platz ein und Projektmanagement ist häufig der kritische Erfolgsfaktor. Erfolgreiches Projektmanagement muss fokussiert, situationsspezifisch und frühzeitig erfolgen kurzum: pragmatisch. Für den Projektleiter gilt es in jeder Projektphase, die richtigen Methoden sachlich und zwischenmenschlich einzusetzen und gleichzeitig mit einem geplanten Change-Prozess die Anpassung des Organisationsverhaltens an das Zielverhalten einzuleiten. Nur so kann der Projektleiter den späteren Projekterfolg bewirken. 1. Projektmanagement und Projekterfolg stehen in einem klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang Projekte sind immer mehr zu einem festen Bestandteil der Arbeitsorganisation in Unternehmen geworden. Laut einer Studie [1] der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement wird die Projektarbeit in deutschen Unternehmen weiter an Bedeutung gewinnen und sich immer mehr in den Unternehmen unterschiedlichster Größe verankern. Projekte sind also ein probates Mittel, um organisatorischen Anpassungsbedarf in immer volatileren Umfeldern Realität werden zu lassen. Dagegen zeigen zahlreiche Erfahrungen der vergangenen Jahre, dass insbesondere viele IT-Projekte scheitern oder aus dem Ruder laufen. Die in vielfältigen Studien identifizierten Ursachen wie zum Beispiel unklare Ziele, nicht ausreichende Ressourcen oder schlechte Kommunikation können im Projekt durchaus umsteuert und somit vermieden werden. Die genannten globalen Meta-Ursachen helfen beim konkreten Management eines Projektes jedoch wenig. Vor diesem Hintergrund ist pragmatisches Projektmanagement eines der zentralen Themen, die zum Erfolg eines Projektes beitragen können. Unter Pragmatismus verstehen wir, dass die Managementmethoden sehr konkret statt unfokussiert, situationsspezifisch statt allgemeingültig und frühzeitig, das heißt bevor eine Ursache für ein Problem entstehen kann, eingesetzt werden. Doch beginnen wir am Anfang: Projekte sind klar definiert. Ein Projekt hat demnach: - ein eindeutiges Ziel - Begrenzungen bezüglich Zeit, Ressourcen und Kosten - temporäre Strukturen (Projektstrukturen) - einen neuartigen/einmaligen Charakter Die Schaffung und/oder Veränderung der Informationsinfrastruktur durch die Implementierung neuer Hard- oder Softwarekomponenten, häufig gekoppelt an die Modifikation organisatorischer Praktiken, ist dabei das generelle Ziel von IT-Projekten. Wir fokussieren nachfolgend auf Softwareprojekte, weil sie häufig umfangreichere Auswirkungen auf die Prozesse und Strukturen einer Organisation haben. In der Praxis hat sich die Untergliederung der Software-Projekte in folgende Phasen bewährt: - Projektinitialisierung - Analyse - Konzeption - Realisierung - Implementierung Die Abbildung 1 zeigt die Inhalte und Ergebnisse der einzelnen Phasen. Je nach Projektgröße und -inhalt fallen die einzelnen Phasen in ihrem Umfang unterschiedlich aus, sie müssen aber in jedem Fall vollständig und gründlich abgearbeitet werden, um ein erfolgreiches Projekt sicherzustellen. Denn die Krux liegt in folgender Kausalität: Oberflächlichkeiten und Unterlassungen in frühen Projektphasen verursachen Probleme in nachgelagerten Projektphasen. Eine Projektteam-Besetzung, die vom Kompetenzprofil und Sozialverhal- KURZ UND BÜNDIG In Projekten wird über einen bestimmten Zeitraum eine Lösung erarbeitet und das Verhalten der Organisation an diese neue Lösung angepasst. Da Projekte zeitlich, ressourcen- und kostentechnisch begrenzt sind, unterscheiden sie sich maßgeblich von dem klassischen Managementansatz. Da der Inhalt klar beschrieben und für den Bestand der Organisation häufig von herausragender Bedeutung ist, ist dem Projekterfolg eine herausgehobene Bedeutung beizumessen. Der Beitrag beschreibt, welche Phasen ein Projekt durchläuft und welche Managementmethoden dem Projektleiter helfen, den Projekterfolg zu bewirken. Stichworte: Projektmanagement, Softwareentwicklung, Managementmethoden, Change Management, Teambuilding IM Information Management und Consulting

3 Implementierung Projektinitialisierung Analyse Konzeption Realisierung Inhalte Ergebnisse Zusammenstellung des Projektteams Definition der Erwartungshaltung Definition der Arbeitsteilung Definition der Projektziele Erstellung des Projektplans Einrichtung der Projektinfrastruktur Arbeitsfähiges Projektteam Abgestimmter Projektplan Bekannte Ziele und Erwartungen Analyse der IST- Prozesse inkl. Verantwortlichkeiten Analyse der bestehenden Infrastruktur/ der bestehenden Schnittstellen Analyse der Datenqualität aus den Vorsystemen Aufnahme und Verfeinerung der Anforderungen Dokumentierte und im Projektteam verabschiedete IST-Situation und Ziel-/Soll-Situation Ableitung der inhaltlichen Anforderungen in ein technisches Umsetzungskonzept Ableitung von Umsetzungsmodulen Erstellung eines Test-, Trainingsund Roll-out- Konzeptes Ableitung von organisatorisch notwendigen Veränderungen Beschriebenes und verabschiedetes Umsetzungskonzept Test-, Trainingsund Roll-out-Plan Prototypische Umsetzung der Module Abstimmung der Prototypen Finalisierung und Erstellung der releasefähigen Module Integration der einzelnen Module Integrationstests Durchführung von benutzerspezifischen Trainings Roll-out des Release Begleitung der User in der Anwendung Verankerung von begleitenden organisatorischen Prozessen Funktionsfähiges Release, das alle Anforderungen In der Organisation verankertes und angenommenes abbildet und für den System Roll-out bereitsteht Abbildung 1: Inhalte und Ergebnisse der einzelnen Projektphasen ten der Aufgabenstellung nicht gewachsen ist, wird sich durch die Analyse-, vielleicht auch noch durch die Konzeptionsphase schummeln können, spätestens bei der Realisierung offenbart sich dann die Untauglichkeit der Lösungsansätze. Die Person, die den Erfolg ganz maßgeblich bewirken kann, ist der Projektleiter. Er ist die zentrale Person, die ganz nah am Kern-Projektteam dran sein und dann permanent evaluieren muss, ob alle Ingredienzien für den Schritt in die nächste Phase vorliegen. Seine Maßnahmen müssen ganz konkret sein, jedoch wirken sie häufig nur indirekt (durch das Kern- Team), was manche Projektleiter mit einer geringen Wertschöpfung verwechseln. Wir behaupten also: Ein guter Projektleiter ist Ursache des Projekterfolgs. Den Auftrag an ihn kann man prägnant zusammenfassen: BE CAUSE. 2. Jede Projektphase stellt spezifische Anforderungen und erfordert den Einsatz adäquater Managementmethoden Jede Projektphase hat ihre eigenen Charakteristika. Durch die spezifischen Ziele und Risiken verlangt jede Phase von dem Projektleiter ein entsprechend unterschiedliches Handlungs- und Verhaltensrepertoire. Hinzu kommt, dass sich das Verhalten des Kern-Teams auch über mehrere Phasen entwickelt und somit volatil ist. Der so genannte Team-Lebenszyklus ist somit ein wesentlicher Kontextfaktor, den der Projektleiter bei der Planung seiner Maßnahmen berücksichtigen muss. Der Team-Lebenszyklus beinhaltet die Stadien Forming (Kennenlernen), Storming (Konfliktpotenzial), Norming (Kooperationspotenzial) und Performing (Flowpotenzial). Die Merkmale der einzelnen Stadien sind in der Abbildung 2 dargestellt. Darüber hinaus muss der Projektleiter die Verankerung des neuen Systems in der Organisation immer im Blick haben. Die Anpassung der Organisation an den veränderten Zielzustand ist ein Prozess, der schrittweise eingeleitet werden muss. Je umfassender die Veränderungen sind, desto stärker muss der Change-Management-Prozess in das Projektmanagement mit eingebunden sein. Die Abbildung 3 zeigt einen solchen Change-Management-Prozess. Somit erfordert jede Phase im Projekt unterschiedliches Handeln des Projektleiters. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen bezüglich der Risiken, der Phasen des Team-Lebenszyklus und der Handlungs- 34 IM Information Management und Consulting

4 optionen/methoden für den Change-Prozess näher betrachtet. 2.1 Projektinitialisierung Ein guter Projektleiter ist Ursache des Projekterfolgs. Den Auftrag an ihn kann man prägnant zusammenfassen: BE CAUSE. Die typischen Risiken in dieser Phase sind, dass die Erwartungshaltung des Auftraggebers sich nicht mit dem Ziel- und Prozessverständnis des Projektteams deckt und dass die Ziele nicht messbar bezüglich Zeit, Kosten und Inhalt sind. Darüber hinaus sind als Risiken die unvollständige Aufgabenplanung sowie die unrealistische Zeitplanung zu nennen. Da das Projektteam sich während der Projektinitialisierung in der Forming-Phase befindet sich also selber erst findet, kann es in dieser Phase ebenfalls dazu kommen, dass das Projektteam keine arbeitstaugliche Beziehungsebene findet. I Forming Kennenlernen II Storming Konfliktpotenzial III Norming Kooperationspotenzial IV Performing Flowpotenzial Situationsbeschreibung Offenheit, Zurückhaltung, Neugier der Kern-Team- Mitglieder Missverständnisse zwischen den Teammitgliedern Vorsichtiges gegenseitiges Abchecken im Team Unsicherheit einzelner Teammitglieder Kleines bisschen Stress beim Projektleiter Jeder positioniert sich (Rolle, Reich ) Schwächen werden bei den anderen Teammitgliedern gesucht Teammitglieder sind auf der Suche nach Führung Machtspiele und Absicherungsmentalität einzelner Teammitglieder Ego geht vor Team Methoden- oder Tooldiskussion Hilflosigkeit, Druck bei Projektleitung Projektfortschritt erkennbar Diskussion über die Sache (Zieldefinition) im Team Claims werden abgesteckt von den Teammitgliedern Kommunikation innerhalb des Teams funktioniert Projektleiter fühlt sich etwas besser Projektleiter kann Steuerungsfunktion wahrnehmen Team geht vor Ego, ganzheitliches Denken Gefahren werden antizipiert Zusammengehörigkeitsgefühl, hohe Kohäsion Volle Konzentration auf Projektziele Große Projektfortschritte Gegenseitige Wertschätzung Projektleiter muss auf Bodenhaftung achten Abbildung 2: Der Team-Lebenszyklus im Überblick Das Ziel dieser Phase ist es, die angestrebten Projektergebnisse zu spezifizieren (inhaltlich, terminlich, zulässiger Aufwand), die Projektorganisation und die Verfügbarkeit von Ressourcen verbindlich zu vereinbaren und die rechtzeitige Verfügbarkeit der Projektinfrastruktur zu vereinbaren. Am Ende dieser Phase muss das Projektteam arbeitsfähig sein und die Projektziele und die Erwartungshaltung des Kunden kennen. Ist der Change-Aspekt umfangreich, muss in der Projektinitialisierung ebenfalls der Change-Management-Prozess aufgegleist werden. Das heißt, die Initialisierung startet und der Wandlungsbedarf und die Wandlungsträger in der neuen Organisation müssen mit dem Kern-Team und dem Auftraggeber spezifiziert werden. Als komplexe Projekte gelten die Projekte, bei denen der Zielzustand variabel ist, der Umsetzungsprozess gestört wird und Rückschläge erleidet (Punkt 3 in Abbildung 4). Punkt 1 und 2 bilden in der Abbildung 4 einfache beziehungsweise anspruchsvollere Veränderungsprozesse ab, die ein definiertes Ziel haben und sich lediglich im Umsetzungsverlauf etwas unterscheiden (geradlinig im Vergleich zu unstetig). Projekte, die dem 4. Fall in Abbildung 4 entsprechen, werden in der Regel nicht zu Ende geführt. Sie haben unklare, mehrdeutige und variable Ziele der Veränderungsprozess ist unmöglich. Um den genannten Risiken entgegenzuwirken, gibt es für den Projektleiter verschiedene Methoden/Werkzeuge, die er verwenden kann. Diese gliedern wir in logische und psychologische Methoden. Für das Abgleichen der Erwartungshaltung von Projektteam und Auftraggeber und zur genauen Zieldefinition ist die Durchführung eines Projekt-Kick-offs zu empfehlen. Dieser Workshop wird zusammen mit dem Auftraggeber vorbereitet und mit dem gesamten Projektteam durchgeführt. Darüber hinaus hat sich IM Information Management und Consulting

5 die Erstellung eines Projekthandbuchs bewährt, in dem Ziele, Erwartungen, Projektorganisation, Projektinfrastruktur, Kommunikationsregeln und Weiteres festgehalten werden und für alle Teammitglieder nachlesbar sind. Um eine unrealistische Zeitplanung und unvollständige Aufgabenplanung zu vermeiden, muss ein Projektplan erstellt werden, der mit dem Somit erfordert jede Phase im Projekt unterschiedliches Handeln des Projektleiters. Team und dem Auftraggeber abgestimmt und verabschiedet wird. Hierbei ist es wichtig, dass im Zweifel der Umfang bei nicht haltbaren Endterminen in Abstimmung mit dem Auftraggeber reduziert wird. Der Projektleiter muss in der Projektinitialisierung dem Projektteam Orientierung geben. Er muss die Aufgabenbereiche genau strukturieren und immer alle Teammitglieder gleichwertig und umfassend informieren. Auch die Schaffung eines Kommunikationsraumes ist in dieser Phase besonders wichtig. Um das Forming des Teams zu erleichtern, können teambildende Events durch den Projektleiter angeregt und organisiert werden, damit sich das Projektteam besser kennenlernt. 2.2 Analyse Das Ziel der Analysephase ist das Verstehen der zugrunde liegenden Prozesse (IST-Situation) und der Anforderungen an das zukünftige Softwaresystem. Hierbei muss in der Analyse darauf geachtet werden, ob es sich um beispielsweise eine Einführung einer (adaptierten) Standardsoftware oder um die Implementierung einer Individualsoftware handelt. Wie Abbildung 5 zeigt, muss der User bei Implementierung einer Standardsoftware das System erlernen und sich daran orientieren beziehungsweise sich stark an dieses System anpassen die Analysephase ist weniger aufwändig, dafür muss der Fokus auf das Change Management verstärkt werden. Handelt es sich bei der Implementierung um eine Individualsoftware, muss der Entwickler den User verstehen und den Userprozess in dem System abbilden die Analyse muss wesentlich intensiver und aufwändiger gestaltet werden, das Change Management wird in der Regel einfacher gestaltet sein. Die Gefahr bei der Analyse ist, dass die Anforderungen in Breite und/oder Tiefe unvollständig aufgenommen und die Bedarfe falsch interpretiert werden. Das Team befindet sich in der Analysephase in der Regel immer noch im Forming-Stadium mit Tendenz zu der Storming-Phase, in der jedes Teammitglied seinen Platz im Team sucht. Abbildung 3: Der Change-Management-Prozess im Überblick 36 IM Information Management und Consulting

6 Der Projektleiter hat hier folgende Handlungsfelder: In dieser Phase ist es wichtig, ein Prozessmodell beziehungsweise eine Ablaufbeschreibung zu erstellen und diese mit dem Auftraggeber und den jeweiligen Projektbeteiligten abzustimmen. Somit können Missverständnisse und Lücken identifiziert werden. Die Erstellung einer Anforderungsliste mit genauen Spezifikationen und Mock-ups (kleiner Beispielbildschirm der Software) stellen sicher, dass die Anforderungen genau verstanden worden sind. In Abbildung 6 ist ein Beispiel eines Mock-ups dargestellt Ausgangs -situation A A A A Verlauf und Veränderung Zielzustand Z Z Z Z? Eine Priorisierung der durchnummerierten Anforderungen stellt sicher, dass die Bearbeitung in der richtigen Reihenfolge geplant wird. Das Lastenheft führt diese Informationen zusammen und wird durch den Auftraggeber freigegeben. Da sich das Team häufig noch in der Forming-Phase befindet, ist es Aufgabe des Projektleiters, hier weiterhin Orientierung zu bieten und eine offene Kommunikation innerhalb des Projektteams sicherzustellen. Je mehr sich das Team Richtung Storming entwickelt und somit jeder Einzelne seine Position innerhalb des Teams sucht, desto mehr muss der Projektleiter die Positionierung lenken, Bereiche klar abgrenzen (Entscheidungen treffen und Position beziehen), das Team auf das gemeinsame Ziel hinführen, schlichten und Herr im Ring sein. Dabei sind Einzelgespräche wichtig, um bei jedem die Einsicht zu fördern, dass sich alle Projektteam-Mitglieder aus ihrer Sicht rational verhalten und auch den Projekterfolg wollen die Kern-Team-Mitglieder beurteilen den gleichen Sachverhalt häufig nur unterschiedlich. 2.3 Konzeption Handelt es sich bei der Implementierung um eine Individualsoftware, muss der Entwickler den User verstehen und den Userprozess in dem System abbilden. Abbildung 4: Verschiedene Arten von Veränderungsprozessen Ziel der Konzeptionsphase ist die Erstellung und Verabschiedung eines Lösungsgesamtkonzepts auf Basis der vorher durchgeführten Analyse. Dieses Konzept beinhaltet die Untergliederung in einzelne Lösungsbausteine, die dann den Fahrplan für die Umsetzung vorgeben, sowie die Test-, Trainings- und Roll-out- Planung. Parallel muss der Change-Management-Prozess konzipiert werden. Hierbei werden die Wandlungsziele festgelegt und entsprechende Maßnah men abgeleitet, die wiederum im Lö sungsgesamtkonzept entsprechend Berücksichtigung finden. Typische Risiken sind, dass die Ausbaufähigkeit des Systems nicht gewährleistet ist, die einzelnen Lösungsbausteine nicht integriert sind oder sich Projektbeteiligte im späteren Projektverlauf von der Lösung distanzieren, weil sie das Konzept nicht verstehen/akzeptieren. Das Projektteam befindet sich häufig in den Endzügen der Forming- mit starker Distanz zur Storming-Phase. Für den Projektleiter ergeben sich während der Konzeption folgende Handlungsfelder: Das Konzept wird dokumentiert. Hierbei kommen ähnlich wie in der Analysephase bereits Mockups oder Beispielrechnungen zum Einsatz. Darüber hinaus kann die Beschreibung von Use Cases allen IM Information Management und Consulting

7 Beteiligten helfen, das gleiche Verständnis aufzubauen. Ergänzt werden kann dies durch einen ersten technischen Prototyp. Um sicherzustellen, dass alle Projektbeteiligten zu der konzipierten Lösung stehen, wird diese mit dem Auftraggeber und den relevanten Projektbeteiligten abgestimmt und durch diese freigegeben. Im Anschluss an diese Phase sollte der Projektleiter nochmals den Projektplan reviewen und gegebenenfalls bezüglich der Detaillierung sowie der Meilensteine und Termine anpassen. Der Plan ist dann anschließend ebenfalls mit dem Auftraggeber abzustimmen. Der Projektleiter muss Effekte einer möglichen Storming-Phase nun verstärkt abfangen, indem er noch mehr von der Ergebnisorientierung zur Mitarbeiterorientierung wechselt und mit Einzelgesprächen und partizipativen Methoden die Kohärenz des Teams fördert. 2.4 Realisierung Der User muss das System erlernen Ziel der Realisierung ist die Fertigstellung des Gesamtsystems, damit es live gehen, das heißt in die Organisation implementiert werden kann. Es hat sich bewährt, die Umsetzung in kleineren Modulen, für die jeweils alle Soll-Funktionen klar spezifiziert wurden, zu realisieren. Wichtig ist, dass die Module zu einer Gesamtlösung integriert werden. Der Change-Management-Prozess wird in dieser Phase mobilisiert, das heißt, das Wandlungskonzept wird kommuniziert und die Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit in der Organisation werden geschaffen. Darüber hinaus gilt es dann, die einzelnen Aktionen aus dem Wandlungskonzept zu priorisieren und umzusetzen. Diese Phase birgt eine Menge Risiken. Unter anderem besteht die Gefahr, dass die Realisierung der Detailfunktionen nicht komplett durchdacht ist beziehungsweise die Detailfunktionen nicht die Anforderungen abdecken. Darüber hinaus besteht immer das Risiko, Standardsoftware Individualsoftware Abbildung 5: Standardsoftware und Individualsoftware Der Entwickler muss den User erlernen und abbilden dass Fehler oder Umsetzungslücken nicht frühzeitig erkannt werden oder die Module nicht vollständig integriert sind. Das Team geht während der Realisierung in die Norming-Phase über, das heißt, dass die Rollen der einzelnen Projektteam-Mitglieder gefunden sind und der Fokus auf der Sache liegt. Zum Ende der Realisierung folgt dann die Performing-Phase, in der das Team über dem einzelnen Teammitglied steht und ein sehr großes Gemeinschaftsgefühl entsteht. Es kann im Laufe der Phase und des Projektes aber durchaus sein, dass das Team durch verschiedenste Einflüsse wieder in vorherige Stadien des Team-Lebenszyklus gelangt. Für den Projektleiter heißt das bezüglich der Projektsteuerung Folgendes: Zur Sicherstellung der eindeutigen Spezifikation der Detailanforderungen helfen die in der Konzeption erstellten Use Cases, die dem Projektleiter oder den Usern eine frühe Kontrolle ermöglichen. Aber auch Beispielrechnungen helfen, um die Realisierung der Detailfunktionalitäten zu durchdenken oder um sicherzustellen, dass die Module vollständig integriert werden. Fehler und Umsetzungslücken werden im Wesentlichen über Prototypen abgefangen. Damit können Diskussionen effizient und am lebenden Objekt geführt werden. Darüber hinaus helfen Testfälle und entsprechende Protokolle, Fehler schnell zu kategorisieren und zu beheben. Eine stringente Umsetzung wird ebenfalls über die Steuerung mit Wochenzielen bewirkt. Diese werden aus dem Projektplan jeweils 38 IM Information Management und Consulting

8 rollierend für die nächsten 3 Wochen abgeleitet. Jedes Wochenziel sollte einer Person zugeordnet sein und innerhalb dieser Woche zu 100 % zu schaffen sein. Sobald sich die Wochenziele aufzustauen beginnen (also nicht zu 100 % erledigt werden), hat der Projektleiter ein qualifiziertes Feedback, das er für die weitere Steuerung nutzen kann. ziert empfinden und die Abhängigkeiten der einzelnen Module nicht nachvollziehen können. Ebenfalls besteht die Gefahr der Kopfmonopole im Betrieb des Systems, die der Organisation Flexibilität nehmen. Darüber hinaus muss der Projektleiter einem unkoordinierten beziehungsweise chaotischen Roll-out entgegenwirken. Das Stadium des Norming bedeutet für den Projektleiter, dass er sich nun von der Mitarbeiterorientierung wieder verstärkt in Richtung Ergebnis-/Sachorientierung bewegt. Das bedeutet, dass der Projektleiter Aufgaben delegiert und die Zielerreichung monitort sowie darüber hinaus den einzelnen Mitarbeitern durch interne Kommunikation den Blick über ihr eigenes Aufgabenfeld hinweg ermöglicht. Aufgabe ist auch trotz der starken Ergebnisorientierung das Teambuilding in dieser Phase. 2.5 Implementierung Wir empfehlen jedem Projektleiter, auch selber Tests durchzuführen, sich also an das System zu setzen und in die Tasten zu hauen. Das Projektteam ist in dieser Phase idealerweise allerdings schon früher im Stadium des Performing, in dem das Team vereint auf das Ziel hinarbeitet und große Projektfortschritte macht. Der Projektleiter hat in dieser Projektphase folgende Methoden: Die Implementierung dient dazu, die Lösung in der Organisation zu verankern und in die operativen Prozesse zu integrieren. Dabei spielt das Change Management nun eine große Rolle, das in dieser Phase die Wandlungsergebnisse in der Organisation verankert und die Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit absichern muss. Die Gefahr bei der Implementierung liegt im Wesentlichen darin, dass die User das System als zu kompli- Die User und Administratoren müssen in den einzelnen Modulen geschult werden. Dabei ist es wichtig, eine zielgruppenspezifische Schulung durchzuführen, um unterschiedliche Schulungsschwerpunkte setzen zu können. Zusätzlich sollte eine ausführliche Dokumentation in Form eines Userhandbuchs, einer technischen Dokumentation und eines Betriebshandbuchs erstellt werden. Darüber hinaus kann eine Abbildung 6: Beispiel eines Mock-ups IM Information Management und Consulting

9 Nachbetreuung mit dem Auftraggeber vereinbart werden. Neben der Schulung und der Dokumentation muss ein Roll-out-Plan erstellt werden, der den koordinierten und für alle Beteiligten nachvollziehbaren Rollout sicherstellt. Der Projektleiter muss in der Phase, in der das Projektteam performt, auf die Zeit und das Budget achten sowie Mitarbeiter spezifisch fördern. 3. Fazit Durch die prozessuale Betrachtung, die phasenorientiert bestimmte Methoden empfiehlt, wird deutlich, was wir mit spezifisch und frühzeitig meinen. Abschließend wollen wir noch einige Beispiele für sehr konkretes Verhalten des Projektleiters aufführen. Für die IT-Projekte ist es sehr wichtig, dass der Projektleiter nahe an der Umsetzung und nahe an dem Projektteam ist und es eng begleitet. Konkretes Verhalten eines Projektleiters meint in diesem Zusammenhang, dass der Projektleiter zusammen mit dem Team Open Issues regelmäßig in wöchentlichen Jours fixes bespricht hier hat sich als Basis eine Open-Issue-Liste bewährt. Eine solche Liste gibt nicht nur dem Projektleiter die notwendige Sicherheit, dass nichts vergessen wird. Durch das konkrete Abstimmen erhalten die Teammitglieder auch nach und nach Einblick in die Aufgaben und Pflichten des Projektleiters und Verständnis dafür. Ein weiteres Beispiel ist das Testen. Wir empfehlen jedem Projektleiter, auch selber Tests durchzuführen, sich also an das System zu setzen und in die Tasten zu hauen. Anschließend werden gemeinsam die Rückmeldungen der Tests durchgegangen, priorisiert und nachgestellt/nachvollzogen. Die Projektteam-Mitglieder merken, dass der Projektleiter operatives Einschätzungsvermögen hat, und der Projektleiter gewinnt eine realistische Einschätzung des aktuellen Zielerreichungsstandes. Zusammenfassend kann gesagt werden: Die Projektleitung und die Methoden müssen an die Größe und Komplexität des Projektes angepasst sein. Darüber hinaus muss der Projektleiter in jeder Phase seine Managementmaßnahmen überprüfen und anpassen. LITERATUR [1] Anke Heines, Ergebnisse der Studie Projekte als Erfolgsfaktor, Erfolgsfaktor_Ergebnisse.pdf, SUMMARY Pragmatic IT project and change management impacting root causes and ensuring change IT projects can be found quite often nowadays in daily business life and project management is one of the most critical success factors for organisational change. Successful project management must be focused, tailored to the situation and provide results on time in short, it demands a pragmatic approach. The project leader needs to use the adequate tools in each project phase and needs to initiate the adaption of the organisational behaviour to the target state. By doing things this way, the project leader can cause the success of the project. His/Her mission can be summarised as follows: BE CAUSE. Keywords: Project management, Software development, Management tools, Change Management, Teambuilding SERVICE AUTOREN KONTAKT avantum consult AG Niederkasseler Str Düsseldorf Tel.: +49 (0)211 / Fax +49 (0)211 / Stefanie Böckmann Senior Manager avantum consult AG Dirk Böckmann Vorstand Partner avantum consult AG 40 IM Information Management und Consulting

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