2009 Wege zu höherer. Lean Management Studie. Wettbewerbsfähigkeit

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1 Lean Management Studie 2009 Wege zu höherer Wettbewerbsfähigkeit ACE Allied Consultants Europe Partner in Zürich London Paris Mailand Stuttgart Prag Koppenhagen Stockholm Malmö

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3 Editorial Sehr geehrte Leserinnen und Leser In den vergangenen 20 Jahren hat sich Lean Management zu einem der wichtigsten Ansätze für die Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit mit dem Ziel «Operational Excellence» entwickelt. Unternehmen aus allen Branchen und in zunehmendem Masse auch Organisationen der öffentlichen Verwaltung und des Non-Profit-Sektors sowie des Gesundheitswesens wenden heute Lean Methoden an. Mit der Lean Management Studie 2009 präsentieren wir Ihnen die Ergebnisse unserer Umfrage bei Führungskräften von rund 800 europäischen Unternehmen und Organisationen aus der Industrie, dem Dienstleistungssektor und der öffentlichen Verwaltung. Damit ist diese Studie die grösste Lean Management Untersuchung, die bisher in Europa durchgeführt wurde. Einen besonderen Dank möchten wir an dieser Stelle an alle Studienteilnehmer richten, die mit den zur Verfügung gestellten Informationen diese Studie ermöglicht haben. Die Studie untersucht, wie Lean Anwender die Performance ihrer Wettbewerber mit System übertreffen. Sie zeigt auf, warum Top Performer über einen Vorsprung verfügen, stellt Resultate dar, die mit Lean erreicht werden können, gibt einen Überblick über Erfolgsfaktoren der Prozessoptimierung und identifiziert die für die kommenden Jahre wichtigsten organisatorischen Handlungsfelder der teilnehmenden Unternehmen. Die Ergebnisse unserer Studie legen unmissverständlich nahe: Nicht nur im Konjunkturhoch, sondern gerade auch in Phasen der wirtschaftlichen Stagnation bietet eine belastbare und wandlungsfähige Lean Kultur die Grundlage, um statt ums Überleben kämpfen zu müssen die eigene Wettbewerbsposition halten oder gar ausbauen zu können. Trotz alledem werden Lean Prinzipien wie die Wertstrom-Orientierung, konsequente Standardisierung oder die kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten nach dem Kaizen Ansatz noch von vielen Unternehmen und Organisationen ignoriert. Doch auch in Lean erfahrene Akteure realisieren Verbesserungsgewinne nicht automatisch. Unsere Studie zeigt, dass die Verbesserungsgeschwindigkeit bei vielen Lean Anwendern nach fünf Jahren tendenziell abnimmt. Es besteht also kein Anlass, sich auf den Erfolgen der vergangenen Jahre auszuruhen. Lean fordert kontinuierliche Anstrengungen auf dem Weg zu höherer Wettbewerbsfähigkeit. Wir freuen uns, allen für die organisatorische Leistungsfähigkeit Verantwortlichen mit der Lean Management Studie 2009 eine aufschlussreiche und aktuelle Darstellung des «Erfolgsrezepts Lean» bereitstellen zu können. Es grüssen Sie freundlich Markus Dörflinger Leiter Kompetenzfeld «Operational Excellence» Markus Fraefel Projektleiter Lean Management Studie

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5 Inhaltsverzeichnis 1: Management Summary 5 Zusammenfassung der wichtigsten Studienergebnisse 2: Konzeption und Teilnehmer der Studie 11 Ziele und Aufbau der Studie sowie Klassifizierung der Studienteilnehmer in Performance-Gruppen 3: Lean Management und erzielte Resultate 17 Vergleich der in den Performance-Gruppen mit Unterstützung von Lean erreichten Resultate 4: Lean Verbesserungsaktivitäten der Studienteilnehmer 25 Vergleich des Lean Methodeneinsatzes in den Performance-Gruppen 5: Change Management 31 Herausforderungen bei der nachhaltig wirksamen Durchführung von Lean Programmen 6: Zukünftige Verbesserungsziele der Studienteilnehmer 35 Zukünftige Verbesserungsschwerpunkte der Studienteilnehmer 7: Fazit und Ausblick 39 Vorteile von Lean Management auf dem Weg zu «Operational Excellence» Abegglen Management Consultants 45 Glossar 46

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7 1 Management Summary Kapitel 1 fasst die wichtigsten Ergebnisse der Studie in 7 Schlüsselaussagen zusammen. Lean Management Studie

8 Verschwendungsfreie Wertschöpfung mit Lean Management Der Lean Ansatz wurzelt im bei Toyota bereits in den 50er Jahren entwickelten Toyota Production System zur Gestaltung optimaler Produktionsprozesse in der Automobilherstellung. Wenn heute von Lean Management die Rede ist, wird ein umfassendes Führungs- und Organisationskonzept bezeichnet, das darauf abzielt, jede Form von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten zu vermeiden, bei gleichzeitigem Streben nach bestmöglicher Qualität. Lean Management heisst im Kern «Werte ohne Verschwendung schaffen». Die wertschaffenden Aktivitäten werden optimal aufeinander abgestimmt. Alle Formen der organisatorischen Verschwendung wie z.b. Wartezeiten in Prozessen, ineffiziente Regelungen und Verfahren bis hin zu Unordnung und fehlende Systematik am Arbeitsplatz werden vermieden. Wichtiger Ausgangspunkt ist zum einen die Sicht des Kunden, dessen Wünsche nach Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preisgestaltung es möglichst opti- mal zu erfüllen gilt, zum anderen die Sicht des Unternehmens selbst, das profitabel funktionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern muss. Ergebnis sind robuste Prozesse mit höchster Kunden- und Effizienzorientierung und eine Denk- und Verhaltensweise der Mitarbeitenden, die als «Lean Thinking» bezeichnet wird. Lean Management fand seit Anfang der 90er Jahre rasche Verbreitung. Dabei wurden die Lean Prinzipien und Methoden von der Produktion auf andere Branchen, Unternehmensbereiche und organisatorische Problemstellungen erfolgreich und wirkungsvoll übertragen. Es folgt ein Überblick der wichtigsten Resultate der Lean Management Studie I. Lean ist international einer der meistverwendeten Verbesserungsansätze und die Verbreitung nimmt weiter zu Abb. 1.1 Einsatz von Lean Management in % aller Studienteilnehmer 57% 20% 23% Lean ist ein wirkungsvoller Verbesserungsansatz für alle Sektoren und Branchen. Mit 57% wendet über die Hälfte der rund 800 Studienteilnehmer Lean Methoden an. Weitere 20% planen den Einsatz von Lean konkret. Ledig lich 23% setzen die Methodik nicht respektive noch nicht ein (Abb. 1.1). Ein Fünftel der Lean An wender verfügt dabei über mehr als 5 Jahre Erfahrung mit Lean. Dagegen haben gut 40% erst vor 1 bis 2 Jahren mit dem Lean Einsatz begonnen, was das dynamische Wachstum der «Lean Community» in jüngerer Vergangenheit illustriert. Ja Nein, ist aber geplant Nein Die klar definierten, systematisch trainierbaren und über Abteilungs- und Sprachgrenzen hinweg einfach kommunizierbaren Lean Methoden gehören in Zukunft offensichtlich zum Rüstzeug entwicklungsfähiger Organisationen. Immer mehr Mitarbeitende in immer mehr Unternehmen beherrschen das Lean Thinking, womit Lean Projekte immer bessere Umsetzungserfolge erzielen. 6 Abegglen Management Consultants

9 II. Top Performer setzen überdurchschnittlich stark auf Lean Die Studienteilnehmer wurden aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit in fünf Performance-Gruppen unterteilt. Neben quantitativen Kennzahlen (EBITDA pro Mitarbeiter, Lagerumschlag, Liefertreue etc.) wurden auch qualitative und kulturelle Aspekte berücksichtigt. Nur 5% der Teilnehmer werden gemäss dieser Kategorisierung als «Top Performer», hingegen 45% als «Good Performer», 40% als «Poor Performer» und 10% als «Worst Performer» eingestuft 1. Das Verhältnis zwischen dem Einsatz von Lean Management und der operativen Performance der Studienteilnehmer ist eindrücklich (Abb. 1.2): 93% der Top Performer nutzen Lean, und dies in der Regel schon seit mehreren Jahren 70% aller Worst Performer wenden Lean nicht an Abb. 1.2 Verhältnis zwischen Lean Erfahrung und Unternehmensperformance in % der Performance-Gruppen Top Performer Good Performer Poor Performer Worst Performer 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Einsatz von Lean Management > 5 Jahre 3 5 Jahre 2 3 Jahre 1 2 Jahre < 1 Jahr Kein Einsatz Lean Management ist damit nachweislich ein wesentliches Element im Erfolgsrezept erfolgreicher Unternehmen. III. Top Performer erreichen mit Lean Unterstützung eindrucksvolle Resultate Der intensive Einsatz von Lean Methoden bei nahezu allen Top Performern korrespondiert mit grosser Überlegenheit beim Performance-Vergleich unter den Studienteilnehmern (Basis sind Durchschnittswerte der Vergleichsgruppen): Der EBITDA pro Mitarbeiter liegt bei Top Performern um 300% über dem der Worst Performer. Die Ausschuss-/Reklamationsquote der Top Performer ist um den Faktor 8 geringer als die der Worst Performer. Die Liefertreue der Top Performer erreicht im Durchschnitt über alle Branchen und Länder 95%, bei Worst Performern liegt der Wert bei nur 85%. Der Lagerumschlag bei Top Performern führt im Vergleich zu Worst Performern zu einer um 50% geringeren Kapitalbindung in Lagerbeständen. Top Performer weisen 20% weniger Absenzen durch Krankenstand aus als Worst Performer. Die Mitarbeitenden von Top Performern generieren jährlich nahezu doppelt so viele Verbesserungsvorschläge als diejenigen aller anderen Performance- Gruppen. Die Implementierungsquote von Verbesserungsvorschlägen liegt bei Top Performern bei 70%, bei allen anderen Performance-Gruppen zwischen 45 und 55%. 80% der Top Performer realisieren organisatorische Verbesserungen mit geringen oder gänzlich ohne Investitionen dies obwohl sie in der Regel «low hanging fruit» im Verbesserungsbereich bereits realisiert haben und vor grösseren Lean Optimierungsaufgaben stehen. 1 Für weitere Erläuterungen zur Performance Segmentierung der Studienteilnehmer siehe Kapitel 2 «Konzeption und Teilnehmer der Lean Management Studie» Lean Management Studie

10 IV. Top Performer nutzen ein breites Spektrum von Lean Methoden mit hoher Intensität und Professionalität Abb. 1.3 Durchschnittliches Niveau pro Verbesserungsaktivität Prozessorientierte Organisation Flussprinzip Pull-Systeme Qualitätssysteme Reduktion der Verschwendung Standardisierung Kontinuierliche Verbesserung Mitarbeitertraining Wertstromdesign Ordnung und Sauberkeit (5S) Rüstoptimierung Visualisierung Führungsstandards Management Follow-Up Visuelles Projektmanagement Leistungsmessung Audit-Programme min. max. Worst Performer Poor Performer Good Performer Top Performer Dem verbesserungsorientierten Unternehmen bietet Lean zahlreiche Methoden, die den Charakter grundlegender Organisationsprinzipien oder konkreter Analyse-, Verbesserungs- und Umsetzungsinstrumente tragen. Top Performer kombinieren Prinzipien und Instrumente mit zunehmendem Erfahrungsgewinn über die Zeit zu einem wirkungsvollen Gesamtprogramm und erwerben eine hohe Professionalität im Methodeneinsatz. Bei allen untersuchten Methoden und Instrumenten zeigt die Gruppe der Top Performer hohe Aktivitätswerte und distanziert alle anderen Studienteilnehmer deutlich, wobei Worst Performer nur ein geringes Aktivitätsniveau beim Einsatz von Lean Methoden zeigen (Abb. 1.3). Die Differenz zum Maximalwert als höchstem Wert, den ein Studienteilnehmer dem eigenen Lean Aktivitätslevel zuweisen konnte zeigt gleichzeitig, dass auch die Gruppe der Top Performer weiterhin unausgeschöpfte Lean Potenziale erkennt, die es in Zukunft zu erschlies sen gilt. Um ein Unternehmen in der Gruppe der Top Performer wiederzufinden, ist demnach der Einsatz von unterschiedlichen Lean Management Tools und Methoden notwendig. Die Anstrengungen und der damit verbundene Aufwand für deren Einführung zahlen sich jedoch langfristig aus. Bemerkenswert ist hierbei die Feststellung, dass 10% der Studienteilnehmer, die Lean seit mehr als 3 Jahren einsetzen, als Poor oder Worst Performer eingestuft werden. Mit Blick auf die Lean Erfolge bei Top Performern sollten diese Unternehmen den Set-up ihrer Lean Programme und ihren Einsatz von Lean Methoden auf deren Effektivität hin überprüfen. 8 Abegglen Management Consultants

11 V. Lean wirkt als «Verbesserungsmotor» Top Performer streben auch für die Zukunft ambitioniertere Ziele an Es besteht ein eindeutiger Zusammenhang zwischen bereits erzielten Ergebnissen und zukünftigen Zielsetzungen (Abb. 1.4): Je besser die erzielte Unternehmensperformance, desto grösser das Bestreben nach zukünftigen Verbesserungen. Top Performer zeigen in allen im voranstehenden Punkt IV genannten Performance-Bereichen eindeutig ambitioniertere Zielsetzungen für weitere Verbesserungen als die anderen Performance-Gruppen. Dies, obwohl sie bereits einen deutlichen Leistungsvorsprung aufweisen. Abb. 1.4 Verhältnis zwischen erzielten Ergebnissen und zukünftigen Zielen zukünftige Ziele hoch 5% 45% erzielte Ergebnisse tief 40% hoch Dabei profitieren sie von der auf kontinuierliche Weiterentwicklung gerichteten «Kaizen Philosophie» als kulturprägende Komponente des Lean Ansatzes. Je konsequenter die Entwicklung einer Lean Kultur vom Management gefordert und gefördert wird, desto höher ist die Drehzahl des Verbesserungsmotors Lean. 10% tief Worst Performer Poor Performer Good Performer Top Performer Kreisdurchmesser relativ zur Anzahl Studienteilnehmer der jeweiligen Performance-Gruppen VI. Verbindung von harten und weichen Elementen ist ein zentraler Erfolgsfaktor in Lean Projekten Eine starke Lean Kultur wirkt sich als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aus. Der Kulturwandel wird jedoch von allen Studienteilnehmern gleichzeitig als die grösste Herausforderung auf dem Weg zur «Lean Organisation» beurteilt. 75% nennen das Ablegen des Denkens und Verhaltens in alten Bahnen und 52% die Stabilisierung und Aufrechterhaltung einmal optimierter Prozesse als die kritischsten Elemente für eine erfolgreiche Umsetzung von Verbesserungsprojekten (Abb. 1.5). Die nachhaltig erfolgreiche Einführung von Lean erfordert die Kombination von harten und weichen Methoden. In der Verbindung von faktenbasierter Optimierung und verhaltensänderndem Change Management liegt ein wesentlicher Vorteil. Sie ermöglicht den Mitarbeitenden ambitionierte betriebliche Verbesserungen mit Wirkung auf Kosten, Zeit und Qualität selbst mit hoher Motivation zu initiieren und umzusetzten. Dass 65% der Top Performer diesem Zusammenhang trotz ihres Fortgeschrittenenstatus weiterhin höchste Bedeutung beimessen, spricht für deren professionelles Verbesserungsmanagement. Abb. 1.5 Top 5 der Schwierigkeiten bei Verbesserungsprojekten 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Schwierigkeiten das alte Verhalten abzulegen Schwierigkeiten die optimierten Prozesse aufrechtzuerhalten Schwierigkeiten bei Integration Veränderungen in IT-Systeme Schwierigkeiten neben dem Tagesgeschäft Zeit zu finden Notwendigkeit zur Veränderung ist nicht genug spürbar Lean Management Studie

12 VII. Top Performer sorgen systematisch für den Erfolg ihrer Lean Initiativen Top Performer streben Verbesserungen in allen Bereichen ihrer Organisation an. Sie begnügen sich nicht damit, einzelne Einheiten auf ein hohes Performance-Niveau zu bringen, da so die Gesamt-Performance immer durch schwächere Einheiten limitiert bleiben wird. Die weiteren wesentlichen Charakteristika von Top Performern zur systematischen Sicherstellung eines breiten Erfolgs ihrer Lean Initiativen können wie folgt zusammengefasst werden: Top Performer verfolgen eine langfristige Strategie, die auf einer Zukunftsvision basiert, in welcher der Zweck und die Notwendigkeit kontinuierlicher Verbesserungen für die Mitarbeiter deutlich werden. Top Performer setzen ihre Strategie durch ein strukturiertes, professionell geführtes Verbesserungsprogramm mit Ausgewogenheit zwischen langfristiger Optik und kurzfristiger Resultaterzielung um. Top Performer investieren in die Problemlösungskompetenzen aller Mitarbeitenden, setzen klare Performance-Ziele und führen mit Kennzahlen, die sie regelmässig messen. Top Performer positionieren, fördern und incentivieren Führungskräfte, die sich als Vorbilder für den erforderlichen Wandel der Unternehmenskultur verstehen und danach handeln. Top Performer konzentrieren sich entlang der Lean Roadmap pro Verbesserungsphase auf einige wenige, gleichzeitige Verbesserungsaktivitäten. Top Performer erzielen bei diesen Aktivitäten hervorragende Ergebnisse und sichern das erreichte Niveau ab, bevor sie die nächsten Aufgaben in Angriff nehmen. Top Performer richten ihre Organisation umfassend auf kontinuierlichen Wandel aus. 10 Abegglen Management Consultants

13 2 Konzeption und Teilnehmer der Studie Kapitel 2 gibt einen Überblick über die Ziele und den Aufbau der Lean Management Studie, definiert die Performance-Gruppierung der Studienteilnehmer und gibt einen Überblick über deren Grösse, Branchenstruktur und Erfahrung mit Lean Management. Lean Management Studie

14 Ziele, zentrale Fragestellungen und Aufbau der Studie Die Lean Management Studie 2009 setzt sich drei Ziele: 1. Überprüfung des Stands der Anwendung der Lean Philosophie sowie ihrer Prinzipien und Methoden in europäischen Unternehmen und Organisationen 2. Untersuchung der messbaren Wirkung von Lean auf die operative Performance 3. Analyse von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen und Organisationen, sogenannten «Top Performern», die Lean intensiv anwenden Zur Beantwortung dieser Fragen wurden die Studienteilnehmer gebeten, in vier Themenblöcken Angaben zu ihrem Unternehmen bzw. ihrer Organisation zu machen. Die Auswertung ihrer Angaben wird in den Kapiteln «Lean Management und erzielte Resultate» (Kapitel 3), «Lean Verbesserungsaktivitäten der Studienteilnehmer» (Kapitel 4), «Change Management» (Kapitel 5) und «Zukünftige Verbesserungsziele der Studienteilnehmer» (Kapitel 6) dargestellt. Auf Grundlage dieser Zielsetzungen stellt die Studie folgende zentrale Fragen: Gibt es einen Zusammenhang zwischen dem Einsatz von Lean Management und den Unternehmensergebnissen? Was machen Top Performer, um mehr und vor allem substanziellere Verbesserungen zu erzielen als andere Unternehmen und Organisationen? Welches sind die charakteristischen Merkmale dieser Top Performer? Kategorisierung der Studienteilnehmer in Performance-Gruppen Um die Studienteilnehmer nach ihrer Performance gruppieren und in der Anwendung von Lean gegenüberstellen zu können, wurden sie in quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilt. Diese umfassen neben klassischen Kennzahlen wie EBITDA pro Mitarbeiter, Liefertreue, Ausschuss-/Reklamationsrate und Lagerumschlag auch qualitative Aspekte wie Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Implementierungsrate, Absenzen/Krankenstand sowie systembezogene Aspekte wie Führung, Zeitmanagement und Unternehmenskultur. Die Bewertung erfolgte durch die Studienteilnehmer in einer Selbstbeurteilung mit einem Punktesystem, bei welchem 0 die tiefste und 4 die höchste Punktzahl/Leistungsstufe darstellt. Aus der sich ergebenden Gesamtpunktzahl wurden folgende Performance-Kategorien definiert: Top Performer: % der Maximalpunktzahl = 5% aller Studienteilnehmer Good Performer: 50 74% der Maximalpunktzahl = 45% aller Studienteilnehmer Poor Performer: 25 49% der Maximalpunktzahl = 40% aller Studienteilnehmer Worst Performer: 0 24% der Maximalpunktzahl = 10% aller Studienteilnehmer 12 Abegglen Management Consultants

15 Studienteilnehmer aus Industrie, Dienstleistung und öffentlicher Verwaltung Insgesamt nahmen 771 Unternehmen und Organisationen an der Lean Management Studie 2009 teil. Damit ist sie die grösste Lean Untersuchung, die bisher in Europa durchgeführt wurde. Es wurden Teilnehmer aus allen Branchen aus acht europäischen Ländern eingeladen und in drei Hauptkategorien eingeteilt: Fast 60% (444) der Studienteilnehmen können dem Produktionssektor, 30% (260) dem Dienstleistungsbereich und 10% (67) der öffentlichen Verwaltung zugeordnet werden (Abb. 2.1). Abb. 2.1 Teilnehmer der Studie nach Sektoren 60% 30% 10% Industrie Dienstleistung Öffentliche Verwaltung Spektrum von kleinen bis sehr gossen Unternehmen und Organisationen Das Spektrum der Teilnehmer reicht von kleinen Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von unter 100 Mio. bis hin zu grossen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz ( Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von über 400 Mio. (Abb. 2.2). Abb. 2.2 Mitarbeiter pro Unternehmen in Vollzeitstellen Anzahl Vollzeitstellen > Damit repräsentiert die Lean Management Studie einen breiten Querschnitt von mittelständischen Unternehmen, Konzerneinheiten und Verwaltungsorganisationen < Anzahl Unternehmen Lean Management Studie

16 Grösste Verbreitung von Lean Management in der Industrie Abb. 2.3 Einsatz von Lean Management nach Sektoren Produktion Dienstleistung Öff. Verwaltung 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% In allen drei Sektoren ist Lean Management eine verbreitete Verbesserungsmethodik (Abb. 2.3). Da die Wurzeln von Lean Management im industriellen Bereich liegen, ist die Anwendung in der Produktion am populärsten (69%). 18% der befragten Industrie-Unternehmen plant die Einführung von Lean Management, und nur ein kleiner Anteil verzichtet auch in Zukunft auf den Einsatz von Lean. Dieser Erfolg in der Industrie hat zweifellos andere Sektoren veranlasst, die Prinzipien des Lean Management zu adaptieren. Ja Nein, ist aber geplant Nein Im Schnitt über alle Studienteilnehmer nutzen derzeit 57% Lean Management, 20% erwägen die Einführung und 23% planen nichts in diese Richtung. Rund 40% der Dienstleistungsunternehmen und Verwaltungseinheiten haben begonnen Lean Management einzusetzen. Da solche Initiativen in diesen beiden Sektoren noch vergleichsweise jung sind, ist die allgemeine Akzeptanz von Lean hier noch gering. Während lediglich 13% im Industriebereich keinen Einsatz von Lean Management planen, liegt die Zurückhaltung der Dienstleister und öffentlichen Verwaltungen mit 35% deutlich höher. Wachsende Verbreitung von Lean Management in jüngster Zeit Abb. 2.4 Erfahrungen mit Lean Management Anzahl Unternehmen In der Studie wurde erhoben, wie lange Lean Management von den Befragten bereits verwendet wird. Ein Fünftel der Lean Anwender verfügt dabei über mehr als 5 Jahre Erfahrung mit Lean. Dagegen haben gut 40% erst vor 1 bis 2 Jahren mit dem Lean Einsatz begonnen, was das dynamische Wachstum der «Lean Community» in jüngerer Vergangenheit illustriert (Abb. 2.4). < 1 Jahr 1-2 Jahre 2-3 Jahre 3-5 Jahre > 5 Jahre In Verbindung mit der Auswertung der sektoralen Verbreitung von Lean Management wird deutlich, dass der Ansatz nach einer ersten Verbreitungswelle Anfang der 90er Jahre sich nun nach 2000 in einer zweiten Welle befindet wobei diesmal insbesondere die Bereiche Dienstleistungen und öffentliche Verwaltung Dynamik im Lean Einsatz entfalten. 14 Abegglen Management Consultants

17 Mehrzahl der Studienteilnehmer mit hohem Volumen und hoher Variantenzahl in den Prozessen Die Mehrheit der Teilnehmer (75%) weist eine hohe Variantenzahl in ihren Produkten und Dienstleistungen auf. Zwei Drittel der befragten Unternehmen bewältigen ein hohes Volumen an Geschäftsprozessen. Die Kombination von hoher Variantenzahl und hohem Volumen (Abb. 2.5) erfordert ein komplexes Manage ment der Geschäftsprozesse und ein hohes Mass an Flexibilität. Abb. 2.5 Prozessvolumen und Produkt- / Servicevarianten Wenige Varianten Hohes Volumen 19% Niedriges Volumen 6% Viele Varianten 30% 45% Die Einführung eines Lean Management Systems bei dieser Kategorie bietet viele Vorteile. Ein Hauptziel von Lean Management ist die Schaffung von Flexibilität bei hoher Effizienz und niedrigen Kosten. Mit anderen Worten: Schnelle Erfüllung von Kundenerwartungen mit kurzen Durchlaufzeiten und möglichst geringem Kapitaleinsatz. Es gibt aber auch Prozesse, die nur ein geringes Verbesserungspotential bei der Anwendung von Lean Management aufweisen. Im Vergleich zu einem Prozess mit hohem Volumen und hoher Variantenzahl profitiert ein Prozess mit niedrigem Volumen und niedriger Variantenzahl relativ wenig von der neu gewonnenen Flexibilität. Die Ergebnisse zeigen für nur 6% der Studienteilnehmer ein niedriges Volumen und geringe Variantenzahl (Abb. 2.5). Lean Management Studie

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19 3 Lean Management und erzielte Resultate Kapitel 3 stellt die mit Unterstützung von Lean Management erreichten Ergebnisse der Studienteilnehmer dar, gibt einen Überblick über die Ergebnisse der einzelnen Performance-Gruppen und ermöglicht so ein «Benchmarking» mit der besten Performance-Gruppe, den Top Performern. Schliesslich wird der Einfluss von zunehmender Lean Management Erfahrung auf die erreichten Ergebnisse der teilnehmenden Unternehmen und Organisationen untersucht. Lean Management Studie

20 Top Performer erreichen signifikant bessere Ergebnisse Die Studie ergründet die Fragestellung, ob es einen Zusammenhang zwischen dem Einsatz von Lean Management und den Unternehmensergebnissen gibt. Hierfür wurden die Teilnehmer gebeten, ihre operative Leistungsfähigkeit anhand vergleichbarer Mess- und Steuergrössen selbst zu bewerten. Die Abweichungen zwischen den Ergebnissen der einzelnen Performance-Gruppen waren erwatungsgemäss hoch. Während die Überlegenheit der Top Performer an dieser Stelle noch einer Bestätigung der Definition der Performance-Gruppen gleicht, wird im weiteren Verlauf der Studienauswertung deutlich, dass diese Überlegenheit in einen direktem Zusammenhang zur Anwendung von Lean Management gestellt werden kann. EBITDA pro Mitarbeiter In dieser Kennzahl zeigt sich die Überlegenheit der Top Performer. Sie weisen durchschnittlich einen um Faktor 3 höheren EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) pro Mitarbeiter aus als die Worst Performer. Ausschuss-/Reklamationsquote Die Top Performer erzielen in diesem Leistungsmerkmal die höchste Punktzahl überhaupt, die Diskrepanz zu den anderen Performance-Gruppen ist hier am grössten. Die Ausschuss-/Reklamationsquote der Top Performer ist um den Faktor 8 geringer als die der Worst Performer. Liefertreue Die Ergebnisse zeigen ein ähnliches Bild wie bei der Ausschuss-/Reklamationsquote wobei die Worst Performer in der Liefertreue relativ gesehen besser abschneiden. Die Liefertreue der Top Performer erreicht im Durchschnitt über alle Branchen und Länder 95%, bei Worst Performern liegt der Wert bei nur 85%. Lagerumschlag Die Diskrepanz der Ergebnisse zwischen den Performance-Gruppen ist auch betreffend Lagerumschlag gross. Die detaillierte Auswertung der Resultate zeigt, dass bei Top Performern die Kapitalbindung in Lagerbeständen nur halb so hoch wie bei Worst Performern ist. Krankenstand In diesem Leistungsmerkmal ist die Differenz der einzelnen Performance-Gruppen am niedrigsten. Der Krankenstand und damit die Anzahl der Absenzen der Top Performer ist dabei «nur» um 20% niedriger als bei den Worst Performern. Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr Durch die signifikant höhere Anzahl von Verbesserungsvorschlägen bei Top Performern steigt deren Potenzial sich einen Wettbewerbsvorteil zu erwirtschaften, ohne dass dabei externe Ressourcen oder Know-how eingekauft werden müssen. Die Mitarbeitenden von Top Performern generieren jährlich nahezu doppelt so viele Verbesserungsvorschläge wie diejenigen aller anderen Performance-Gruppen. Implementierungsrate eingereichter Mitarbeitervorschläge Die Implementierungsrate von eingereichten Mitarbeitervorschlägen wirkt sich nicht nur direkt positiv auf die Reduktion von Verschwendungen aus, sondern steigert auch die Motivation der Mitarbeitenden. Die Implementierungsquote von Verbesserungsvorschlägen liegt bei Top Performern bei 70%, bei allen anderen Performance- Gruppen zwischen 45% und 55%. Investitionsquote zur Erzielung von Verbesserungen Von grosser Bedeutung für die Effizienz von Verbesserungsprogrammen ist die Frage des erforderlichen Mitteleinsatzes zur Realisierung von Optimierungen. Die Top Performer investieren in einer relativen Betrachtung weniger, um Verbesserungen zu erzielen. 80% der Top Performer realisieren organisatorische Verbesserungen mit geringen oder ohne Investitionen, obwohl sie in der Regel «low hanging fruit» im Verbesserungsbereich bereits realisiert haben und vor grösseren Lean Optimierungsaufgaben stehen. Im Folgenden werden einzelne Detailergebnisse noch genauer beleuchtet. Insbesondere interessieren die von den Top Performern erzielten Ergebnisse. Diese können als Benchmark für andere Unternehmen und Organisationen gelten. 18 Abegglen Management Consultants

21 Über 40% der Top Performer erzielen einen EBITDA von über 25'000 pro Mitarbeiter 41% der Top Performer erzielen einen EBITDA pro Mitarbeiter von über 25'000 jährlich. Diesen Wert erreichen nur 25% der Good Performer, 13% der Poor Performer und gerade 2% der Worst Performer. Der grösste Teil der Worst Performer fällt in die Kategorie mit einem EBITDA pro Mitarbeiter von unter 5'000. In einem Vergleich der Gruppendurchschnitte schneiden Good Performer beim EBITDA-Vergleich um 20% schlechter ab als die Top Performer. Poor Performer schneiden bereits über 30% und Worst Performer mehr als 65% schlechter ab. Augrund der ausgewogenen Zusammensetzung der Gruppe der Top Performer aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen ist nicht davon auszugehen, dass die markanten Unterschiede in der Profitabilität auf Brancheneffekte zurückzuführen sind. Gleichzeitig ist darauf hinzuweisen, dass Top Performer neben kostenseitigen häufig auch mit umsatzseitigen Massnahmen (Preismanagement) Gewinnpotenziale besser realisieren als die Vertreter der schlechter performenden Vergleichsgruppen. Über 60% der Top Performer erreichen eine Ausschussund Reklamationsquote von kleiner 0.5% Die Studienresultate zeigen im Vergleich zu den anderen Performance-Gruppen eine signifikant tiefere Ausschuss- und Reklamationsquote für die Mehrheit der Top Performer. Während bei den Top Performern 64% eine Ausschuss- und Reklamationsquote von maximal 0.5% erzielen, erreichen nicht einmal 10% der Worst Performer diesen Wert (Abb. 3.1). Es ist festzuhalten, dass die Mehrheit der Worst Performer keine Kenntnis über ihre Ausschuss- und Reklamationsquote hat. Generell ist zu vermerken, dass bei Worst Performern eine schwache Leistungsfähigkeit mit einem geringen Informationsstand über die eigene Performance einhergeht, womit auch eine Basisanforderung für Operational Excellence die Leistungstransparenz schlecht erfüllt wird. Abb. 3.1 Ausschuss-/Reklamationsquote Top Performer Good Performer Poor Performer Worst Performer 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% < 0,5% 0,5 2% 2-5% > 5% Keine Kenntnis Lean Management Studie

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