2009 Wege zu höherer. Lean Management Studie. Wettbewerbsfähigkeit

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "2009 Wege zu höherer. Lean Management Studie. Wettbewerbsfähigkeit"

Transkript

1 Lean Management Studie 2009 Wege zu höherer Wettbewerbsfähigkeit ACE Allied Consultants Europe Partner in Zürich London Paris Mailand Stuttgart Prag Koppenhagen Stockholm Malmö

2

3 Editorial Sehr geehrte Leserinnen und Leser In den vergangenen 20 Jahren hat sich Lean Management zu einem der wichtigsten Ansätze für die Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit mit dem Ziel «Operational Excellence» entwickelt. Unternehmen aus allen Branchen und in zunehmendem Masse auch Organisationen der öffentlichen Verwaltung und des Non-Profit-Sektors sowie des Gesundheitswesens wenden heute Lean Methoden an. Mit der Lean Management Studie 2009 präsentieren wir Ihnen die Ergebnisse unserer Umfrage bei Führungskräften von rund 800 europäischen Unternehmen und Organisationen aus der Industrie, dem Dienstleistungssektor und der öffentlichen Verwaltung. Damit ist diese Studie die grösste Lean Management Untersuchung, die bisher in Europa durchgeführt wurde. Einen besonderen Dank möchten wir an dieser Stelle an alle Studienteilnehmer richten, die mit den zur Verfügung gestellten Informationen diese Studie ermöglicht haben. Die Studie untersucht, wie Lean Anwender die Performance ihrer Wettbewerber mit System übertreffen. Sie zeigt auf, warum Top Performer über einen Vorsprung verfügen, stellt Resultate dar, die mit Lean erreicht werden können, gibt einen Überblick über Erfolgsfaktoren der Prozessoptimierung und identifiziert die für die kommenden Jahre wichtigsten organisatorischen Handlungsfelder der teilnehmenden Unternehmen. Die Ergebnisse unserer Studie legen unmissverständlich nahe: Nicht nur im Konjunkturhoch, sondern gerade auch in Phasen der wirtschaftlichen Stagnation bietet eine belastbare und wandlungsfähige Lean Kultur die Grundlage, um statt ums Überleben kämpfen zu müssen die eigene Wettbewerbsposition halten oder gar ausbauen zu können. Trotz alledem werden Lean Prinzipien wie die Wertstrom-Orientierung, konsequente Standardisierung oder die kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten nach dem Kaizen Ansatz noch von vielen Unternehmen und Organisationen ignoriert. Doch auch in Lean erfahrene Akteure realisieren Verbesserungsgewinne nicht automatisch. Unsere Studie zeigt, dass die Verbesserungsgeschwindigkeit bei vielen Lean Anwendern nach fünf Jahren tendenziell abnimmt. Es besteht also kein Anlass, sich auf den Erfolgen der vergangenen Jahre auszuruhen. Lean fordert kontinuierliche Anstrengungen auf dem Weg zu höherer Wettbewerbsfähigkeit. Wir freuen uns, allen für die organisatorische Leistungsfähigkeit Verantwortlichen mit der Lean Management Studie 2009 eine aufschlussreiche und aktuelle Darstellung des «Erfolgsrezepts Lean» bereitstellen zu können. Es grüssen Sie freundlich Markus Dörflinger Leiter Kompetenzfeld «Operational Excellence» Markus Fraefel Projektleiter Lean Management Studie

4

5 Inhaltsverzeichnis 1: Management Summary 5 Zusammenfassung der wichtigsten Studienergebnisse 2: Konzeption und Teilnehmer der Studie 11 Ziele und Aufbau der Studie sowie Klassifizierung der Studienteilnehmer in Performance-Gruppen 3: Lean Management und erzielte Resultate 17 Vergleich der in den Performance-Gruppen mit Unterstützung von Lean erreichten Resultate 4: Lean Verbesserungsaktivitäten der Studienteilnehmer 25 Vergleich des Lean Methodeneinsatzes in den Performance-Gruppen 5: Change Management 31 Herausforderungen bei der nachhaltig wirksamen Durchführung von Lean Programmen 6: Zukünftige Verbesserungsziele der Studienteilnehmer 35 Zukünftige Verbesserungsschwerpunkte der Studienteilnehmer 7: Fazit und Ausblick 39 Vorteile von Lean Management auf dem Weg zu «Operational Excellence» Abegglen Management Consultants 45 Glossar 46

6

7 1 Management Summary Kapitel 1 fasst die wichtigsten Ergebnisse der Studie in 7 Schlüsselaussagen zusammen. Lean Management Studie

8 Verschwendungsfreie Wertschöpfung mit Lean Management Der Lean Ansatz wurzelt im bei Toyota bereits in den 50er Jahren entwickelten Toyota Production System zur Gestaltung optimaler Produktionsprozesse in der Automobilherstellung. Wenn heute von Lean Management die Rede ist, wird ein umfassendes Führungs- und Organisationskonzept bezeichnet, das darauf abzielt, jede Form von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten zu vermeiden, bei gleichzeitigem Streben nach bestmöglicher Qualität. Lean Management heisst im Kern «Werte ohne Verschwendung schaffen». Die wertschaffenden Aktivitäten werden optimal aufeinander abgestimmt. Alle Formen der organisatorischen Verschwendung wie z.b. Wartezeiten in Prozessen, ineffiziente Regelungen und Verfahren bis hin zu Unordnung und fehlende Systematik am Arbeitsplatz werden vermieden. Wichtiger Ausgangspunkt ist zum einen die Sicht des Kunden, dessen Wünsche nach Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preisgestaltung es möglichst opti- mal zu erfüllen gilt, zum anderen die Sicht des Unternehmens selbst, das profitabel funktionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern muss. Ergebnis sind robuste Prozesse mit höchster Kunden- und Effizienzorientierung und eine Denk- und Verhaltensweise der Mitarbeitenden, die als «Lean Thinking» bezeichnet wird. Lean Management fand seit Anfang der 90er Jahre rasche Verbreitung. Dabei wurden die Lean Prinzipien und Methoden von der Produktion auf andere Branchen, Unternehmensbereiche und organisatorische Problemstellungen erfolgreich und wirkungsvoll übertragen. Es folgt ein Überblick der wichtigsten Resultate der Lean Management Studie I. Lean ist international einer der meistverwendeten Verbesserungsansätze und die Verbreitung nimmt weiter zu Abb. 1.1 Einsatz von Lean Management in % aller Studienteilnehmer 57% 20% 23% Lean ist ein wirkungsvoller Verbesserungsansatz für alle Sektoren und Branchen. Mit 57% wendet über die Hälfte der rund 800 Studienteilnehmer Lean Methoden an. Weitere 20% planen den Einsatz von Lean konkret. Ledig lich 23% setzen die Methodik nicht respektive noch nicht ein (Abb. 1.1). Ein Fünftel der Lean An wender verfügt dabei über mehr als 5 Jahre Erfahrung mit Lean. Dagegen haben gut 40% erst vor 1 bis 2 Jahren mit dem Lean Einsatz begonnen, was das dynamische Wachstum der «Lean Community» in jüngerer Vergangenheit illustriert. Ja Nein, ist aber geplant Nein Die klar definierten, systematisch trainierbaren und über Abteilungs- und Sprachgrenzen hinweg einfach kommunizierbaren Lean Methoden gehören in Zukunft offensichtlich zum Rüstzeug entwicklungsfähiger Organisationen. Immer mehr Mitarbeitende in immer mehr Unternehmen beherrschen das Lean Thinking, womit Lean Projekte immer bessere Umsetzungserfolge erzielen. 6 Abegglen Management Consultants

9 II. Top Performer setzen überdurchschnittlich stark auf Lean Die Studienteilnehmer wurden aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit in fünf Performance-Gruppen unterteilt. Neben quantitativen Kennzahlen (EBITDA pro Mitarbeiter, Lagerumschlag, Liefertreue etc.) wurden auch qualitative und kulturelle Aspekte berücksichtigt. Nur 5% der Teilnehmer werden gemäss dieser Kategorisierung als «Top Performer», hingegen 45% als «Good Performer», 40% als «Poor Performer» und 10% als «Worst Performer» eingestuft 1. Das Verhältnis zwischen dem Einsatz von Lean Management und der operativen Performance der Studienteilnehmer ist eindrücklich (Abb. 1.2): 93% der Top Performer nutzen Lean, und dies in der Regel schon seit mehreren Jahren 70% aller Worst Performer wenden Lean nicht an Abb. 1.2 Verhältnis zwischen Lean Erfahrung und Unternehmensperformance in % der Performance-Gruppen Top Performer Good Performer Poor Performer Worst Performer 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Einsatz von Lean Management > 5 Jahre 3 5 Jahre 2 3 Jahre 1 2 Jahre < 1 Jahr Kein Einsatz Lean Management ist damit nachweislich ein wesentliches Element im Erfolgsrezept erfolgreicher Unternehmen. III. Top Performer erreichen mit Lean Unterstützung eindrucksvolle Resultate Der intensive Einsatz von Lean Methoden bei nahezu allen Top Performern korrespondiert mit grosser Überlegenheit beim Performance-Vergleich unter den Studienteilnehmern (Basis sind Durchschnittswerte der Vergleichsgruppen): Der EBITDA pro Mitarbeiter liegt bei Top Performern um 300% über dem der Worst Performer. Die Ausschuss-/Reklamationsquote der Top Performer ist um den Faktor 8 geringer als die der Worst Performer. Die Liefertreue der Top Performer erreicht im Durchschnitt über alle Branchen und Länder 95%, bei Worst Performern liegt der Wert bei nur 85%. Der Lagerumschlag bei Top Performern führt im Vergleich zu Worst Performern zu einer um 50% geringeren Kapitalbindung in Lagerbeständen. Top Performer weisen 20% weniger Absenzen durch Krankenstand aus als Worst Performer. Die Mitarbeitenden von Top Performern generieren jährlich nahezu doppelt so viele Verbesserungsvorschläge als diejenigen aller anderen Performance- Gruppen. Die Implementierungsquote von Verbesserungsvorschlägen liegt bei Top Performern bei 70%, bei allen anderen Performance-Gruppen zwischen 45 und 55%. 80% der Top Performer realisieren organisatorische Verbesserungen mit geringen oder gänzlich ohne Investitionen dies obwohl sie in der Regel «low hanging fruit» im Verbesserungsbereich bereits realisiert haben und vor grösseren Lean Optimierungsaufgaben stehen. 1 Für weitere Erläuterungen zur Performance Segmentierung der Studienteilnehmer siehe Kapitel 2 «Konzeption und Teilnehmer der Lean Management Studie» Lean Management Studie

10 IV. Top Performer nutzen ein breites Spektrum von Lean Methoden mit hoher Intensität und Professionalität Abb. 1.3 Durchschnittliches Niveau pro Verbesserungsaktivität Prozessorientierte Organisation Flussprinzip Pull-Systeme Qualitätssysteme Reduktion der Verschwendung Standardisierung Kontinuierliche Verbesserung Mitarbeitertraining Wertstromdesign Ordnung und Sauberkeit (5S) Rüstoptimierung Visualisierung Führungsstandards Management Follow-Up Visuelles Projektmanagement Leistungsmessung Audit-Programme min. max. Worst Performer Poor Performer Good Performer Top Performer Dem verbesserungsorientierten Unternehmen bietet Lean zahlreiche Methoden, die den Charakter grundlegender Organisationsprinzipien oder konkreter Analyse-, Verbesserungs- und Umsetzungsinstrumente tragen. Top Performer kombinieren Prinzipien und Instrumente mit zunehmendem Erfahrungsgewinn über die Zeit zu einem wirkungsvollen Gesamtprogramm und erwerben eine hohe Professionalität im Methodeneinsatz. Bei allen untersuchten Methoden und Instrumenten zeigt die Gruppe der Top Performer hohe Aktivitätswerte und distanziert alle anderen Studienteilnehmer deutlich, wobei Worst Performer nur ein geringes Aktivitätsniveau beim Einsatz von Lean Methoden zeigen (Abb. 1.3). Die Differenz zum Maximalwert als höchstem Wert, den ein Studienteilnehmer dem eigenen Lean Aktivitätslevel zuweisen konnte zeigt gleichzeitig, dass auch die Gruppe der Top Performer weiterhin unausgeschöpfte Lean Potenziale erkennt, die es in Zukunft zu erschlies sen gilt. Um ein Unternehmen in der Gruppe der Top Performer wiederzufinden, ist demnach der Einsatz von unterschiedlichen Lean Management Tools und Methoden notwendig. Die Anstrengungen und der damit verbundene Aufwand für deren Einführung zahlen sich jedoch langfristig aus. Bemerkenswert ist hierbei die Feststellung, dass 10% der Studienteilnehmer, die Lean seit mehr als 3 Jahren einsetzen, als Poor oder Worst Performer eingestuft werden. Mit Blick auf die Lean Erfolge bei Top Performern sollten diese Unternehmen den Set-up ihrer Lean Programme und ihren Einsatz von Lean Methoden auf deren Effektivität hin überprüfen. 8 Abegglen Management Consultants

11 V. Lean wirkt als «Verbesserungsmotor» Top Performer streben auch für die Zukunft ambitioniertere Ziele an Es besteht ein eindeutiger Zusammenhang zwischen bereits erzielten Ergebnissen und zukünftigen Zielsetzungen (Abb. 1.4): Je besser die erzielte Unternehmensperformance, desto grösser das Bestreben nach zukünftigen Verbesserungen. Top Performer zeigen in allen im voranstehenden Punkt IV genannten Performance-Bereichen eindeutig ambitioniertere Zielsetzungen für weitere Verbesserungen als die anderen Performance-Gruppen. Dies, obwohl sie bereits einen deutlichen Leistungsvorsprung aufweisen. Abb. 1.4 Verhältnis zwischen erzielten Ergebnissen und zukünftigen Zielen zukünftige Ziele hoch 5% 45% erzielte Ergebnisse tief 40% hoch Dabei profitieren sie von der auf kontinuierliche Weiterentwicklung gerichteten «Kaizen Philosophie» als kulturprägende Komponente des Lean Ansatzes. Je konsequenter die Entwicklung einer Lean Kultur vom Management gefordert und gefördert wird, desto höher ist die Drehzahl des Verbesserungsmotors Lean. 10% tief Worst Performer Poor Performer Good Performer Top Performer Kreisdurchmesser relativ zur Anzahl Studienteilnehmer der jeweiligen Performance-Gruppen VI. Verbindung von harten und weichen Elementen ist ein zentraler Erfolgsfaktor in Lean Projekten Eine starke Lean Kultur wirkt sich als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aus. Der Kulturwandel wird jedoch von allen Studienteilnehmern gleichzeitig als die grösste Herausforderung auf dem Weg zur «Lean Organisation» beurteilt. 75% nennen das Ablegen des Denkens und Verhaltens in alten Bahnen und 52% die Stabilisierung und Aufrechterhaltung einmal optimierter Prozesse als die kritischsten Elemente für eine erfolgreiche Umsetzung von Verbesserungsprojekten (Abb. 1.5). Die nachhaltig erfolgreiche Einführung von Lean erfordert die Kombination von harten und weichen Methoden. In der Verbindung von faktenbasierter Optimierung und verhaltensänderndem Change Management liegt ein wesentlicher Vorteil. Sie ermöglicht den Mitarbeitenden ambitionierte betriebliche Verbesserungen mit Wirkung auf Kosten, Zeit und Qualität selbst mit hoher Motivation zu initiieren und umzusetzten. Dass 65% der Top Performer diesem Zusammenhang trotz ihres Fortgeschrittenenstatus weiterhin höchste Bedeutung beimessen, spricht für deren professionelles Verbesserungsmanagement. Abb. 1.5 Top 5 der Schwierigkeiten bei Verbesserungsprojekten 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Schwierigkeiten das alte Verhalten abzulegen Schwierigkeiten die optimierten Prozesse aufrechtzuerhalten Schwierigkeiten bei Integration Veränderungen in IT-Systeme Schwierigkeiten neben dem Tagesgeschäft Zeit zu finden Notwendigkeit zur Veränderung ist nicht genug spürbar Lean Management Studie

12 VII. Top Performer sorgen systematisch für den Erfolg ihrer Lean Initiativen Top Performer streben Verbesserungen in allen Bereichen ihrer Organisation an. Sie begnügen sich nicht damit, einzelne Einheiten auf ein hohes Performance-Niveau zu bringen, da so die Gesamt-Performance immer durch schwächere Einheiten limitiert bleiben wird. Die weiteren wesentlichen Charakteristika von Top Performern zur systematischen Sicherstellung eines breiten Erfolgs ihrer Lean Initiativen können wie folgt zusammengefasst werden: Top Performer verfolgen eine langfristige Strategie, die auf einer Zukunftsvision basiert, in welcher der Zweck und die Notwendigkeit kontinuierlicher Verbesserungen für die Mitarbeiter deutlich werden. Top Performer setzen ihre Strategie durch ein strukturiertes, professionell geführtes Verbesserungsprogramm mit Ausgewogenheit zwischen langfristiger Optik und kurzfristiger Resultaterzielung um. Top Performer investieren in die Problemlösungskompetenzen aller Mitarbeitenden, setzen klare Performance-Ziele und führen mit Kennzahlen, die sie regelmässig messen. Top Performer positionieren, fördern und incentivieren Führungskräfte, die sich als Vorbilder für den erforderlichen Wandel der Unternehmenskultur verstehen und danach handeln. Top Performer konzentrieren sich entlang der Lean Roadmap pro Verbesserungsphase auf einige wenige, gleichzeitige Verbesserungsaktivitäten. Top Performer erzielen bei diesen Aktivitäten hervorragende Ergebnisse und sichern das erreichte Niveau ab, bevor sie die nächsten Aufgaben in Angriff nehmen. Top Performer richten ihre Organisation umfassend auf kontinuierlichen Wandel aus. 10 Abegglen Management Consultants

13 2 Konzeption und Teilnehmer der Studie Kapitel 2 gibt einen Überblick über die Ziele und den Aufbau der Lean Management Studie, definiert die Performance-Gruppierung der Studienteilnehmer und gibt einen Überblick über deren Grösse, Branchenstruktur und Erfahrung mit Lean Management. Lean Management Studie

14 Ziele, zentrale Fragestellungen und Aufbau der Studie Die Lean Management Studie 2009 setzt sich drei Ziele: 1. Überprüfung des Stands der Anwendung der Lean Philosophie sowie ihrer Prinzipien und Methoden in europäischen Unternehmen und Organisationen 2. Untersuchung der messbaren Wirkung von Lean auf die operative Performance 3. Analyse von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen und Organisationen, sogenannten «Top Performern», die Lean intensiv anwenden Zur Beantwortung dieser Fragen wurden die Studienteilnehmer gebeten, in vier Themenblöcken Angaben zu ihrem Unternehmen bzw. ihrer Organisation zu machen. Die Auswertung ihrer Angaben wird in den Kapiteln «Lean Management und erzielte Resultate» (Kapitel 3), «Lean Verbesserungsaktivitäten der Studienteilnehmer» (Kapitel 4), «Change Management» (Kapitel 5) und «Zukünftige Verbesserungsziele der Studienteilnehmer» (Kapitel 6) dargestellt. Auf Grundlage dieser Zielsetzungen stellt die Studie folgende zentrale Fragen: Gibt es einen Zusammenhang zwischen dem Einsatz von Lean Management und den Unternehmensergebnissen? Was machen Top Performer, um mehr und vor allem substanziellere Verbesserungen zu erzielen als andere Unternehmen und Organisationen? Welches sind die charakteristischen Merkmale dieser Top Performer? Kategorisierung der Studienteilnehmer in Performance-Gruppen Um die Studienteilnehmer nach ihrer Performance gruppieren und in der Anwendung von Lean gegenüberstellen zu können, wurden sie in quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilt. Diese umfassen neben klassischen Kennzahlen wie EBITDA pro Mitarbeiter, Liefertreue, Ausschuss-/Reklamationsrate und Lagerumschlag auch qualitative Aspekte wie Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Implementierungsrate, Absenzen/Krankenstand sowie systembezogene Aspekte wie Führung, Zeitmanagement und Unternehmenskultur. Die Bewertung erfolgte durch die Studienteilnehmer in einer Selbstbeurteilung mit einem Punktesystem, bei welchem 0 die tiefste und 4 die höchste Punktzahl/Leistungsstufe darstellt. Aus der sich ergebenden Gesamtpunktzahl wurden folgende Performance-Kategorien definiert: Top Performer: % der Maximalpunktzahl = 5% aller Studienteilnehmer Good Performer: 50 74% der Maximalpunktzahl = 45% aller Studienteilnehmer Poor Performer: 25 49% der Maximalpunktzahl = 40% aller Studienteilnehmer Worst Performer: 0 24% der Maximalpunktzahl = 10% aller Studienteilnehmer 12 Abegglen Management Consultants

15 Studienteilnehmer aus Industrie, Dienstleistung und öffentlicher Verwaltung Insgesamt nahmen 771 Unternehmen und Organisationen an der Lean Management Studie 2009 teil. Damit ist sie die grösste Lean Untersuchung, die bisher in Europa durchgeführt wurde. Es wurden Teilnehmer aus allen Branchen aus acht europäischen Ländern eingeladen und in drei Hauptkategorien eingeteilt: Fast 60% (444) der Studienteilnehmen können dem Produktionssektor, 30% (260) dem Dienstleistungsbereich und 10% (67) der öffentlichen Verwaltung zugeordnet werden (Abb. 2.1). Abb. 2.1 Teilnehmer der Studie nach Sektoren 60% 30% 10% Industrie Dienstleistung Öffentliche Verwaltung Spektrum von kleinen bis sehr gossen Unternehmen und Organisationen Das Spektrum der Teilnehmer reicht von kleinen Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von unter 100 Mio. bis hin zu grossen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz ( Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von über 400 Mio. (Abb. 2.2). Abb. 2.2 Mitarbeiter pro Unternehmen in Vollzeitstellen Anzahl Vollzeitstellen > Damit repräsentiert die Lean Management Studie einen breiten Querschnitt von mittelständischen Unternehmen, Konzerneinheiten und Verwaltungsorganisationen < Anzahl Unternehmen Lean Management Studie

16 Grösste Verbreitung von Lean Management in der Industrie Abb. 2.3 Einsatz von Lean Management nach Sektoren Produktion Dienstleistung Öff. Verwaltung 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% In allen drei Sektoren ist Lean Management eine verbreitete Verbesserungsmethodik (Abb. 2.3). Da die Wurzeln von Lean Management im industriellen Bereich liegen, ist die Anwendung in der Produktion am populärsten (69%). 18% der befragten Industrie-Unternehmen plant die Einführung von Lean Management, und nur ein kleiner Anteil verzichtet auch in Zukunft auf den Einsatz von Lean. Dieser Erfolg in der Industrie hat zweifellos andere Sektoren veranlasst, die Prinzipien des Lean Management zu adaptieren. Ja Nein, ist aber geplant Nein Im Schnitt über alle Studienteilnehmer nutzen derzeit 57% Lean Management, 20% erwägen die Einführung und 23% planen nichts in diese Richtung. Rund 40% der Dienstleistungsunternehmen und Verwaltungseinheiten haben begonnen Lean Management einzusetzen. Da solche Initiativen in diesen beiden Sektoren noch vergleichsweise jung sind, ist die allgemeine Akzeptanz von Lean hier noch gering. Während lediglich 13% im Industriebereich keinen Einsatz von Lean Management planen, liegt die Zurückhaltung der Dienstleister und öffentlichen Verwaltungen mit 35% deutlich höher. Wachsende Verbreitung von Lean Management in jüngster Zeit Abb. 2.4 Erfahrungen mit Lean Management Anzahl Unternehmen In der Studie wurde erhoben, wie lange Lean Management von den Befragten bereits verwendet wird. Ein Fünftel der Lean Anwender verfügt dabei über mehr als 5 Jahre Erfahrung mit Lean. Dagegen haben gut 40% erst vor 1 bis 2 Jahren mit dem Lean Einsatz begonnen, was das dynamische Wachstum der «Lean Community» in jüngerer Vergangenheit illustriert (Abb. 2.4). < 1 Jahr 1-2 Jahre 2-3 Jahre 3-5 Jahre > 5 Jahre In Verbindung mit der Auswertung der sektoralen Verbreitung von Lean Management wird deutlich, dass der Ansatz nach einer ersten Verbreitungswelle Anfang der 90er Jahre sich nun nach 2000 in einer zweiten Welle befindet wobei diesmal insbesondere die Bereiche Dienstleistungen und öffentliche Verwaltung Dynamik im Lean Einsatz entfalten. 14 Abegglen Management Consultants

17 Mehrzahl der Studienteilnehmer mit hohem Volumen und hoher Variantenzahl in den Prozessen Die Mehrheit der Teilnehmer (75%) weist eine hohe Variantenzahl in ihren Produkten und Dienstleistungen auf. Zwei Drittel der befragten Unternehmen bewältigen ein hohes Volumen an Geschäftsprozessen. Die Kombination von hoher Variantenzahl und hohem Volumen (Abb. 2.5) erfordert ein komplexes Manage ment der Geschäftsprozesse und ein hohes Mass an Flexibilität. Abb. 2.5 Prozessvolumen und Produkt- / Servicevarianten Wenige Varianten Hohes Volumen 19% Niedriges Volumen 6% Viele Varianten 30% 45% Die Einführung eines Lean Management Systems bei dieser Kategorie bietet viele Vorteile. Ein Hauptziel von Lean Management ist die Schaffung von Flexibilität bei hoher Effizienz und niedrigen Kosten. Mit anderen Worten: Schnelle Erfüllung von Kundenerwartungen mit kurzen Durchlaufzeiten und möglichst geringem Kapitaleinsatz. Es gibt aber auch Prozesse, die nur ein geringes Verbesserungspotential bei der Anwendung von Lean Management aufweisen. Im Vergleich zu einem Prozess mit hohem Volumen und hoher Variantenzahl profitiert ein Prozess mit niedrigem Volumen und niedriger Variantenzahl relativ wenig von der neu gewonnenen Flexibilität. Die Ergebnisse zeigen für nur 6% der Studienteilnehmer ein niedriges Volumen und geringe Variantenzahl (Abb. 2.5). Lean Management Studie

18

19 3 Lean Management und erzielte Resultate Kapitel 3 stellt die mit Unterstützung von Lean Management erreichten Ergebnisse der Studienteilnehmer dar, gibt einen Überblick über die Ergebnisse der einzelnen Performance-Gruppen und ermöglicht so ein «Benchmarking» mit der besten Performance-Gruppe, den Top Performern. Schliesslich wird der Einfluss von zunehmender Lean Management Erfahrung auf die erreichten Ergebnisse der teilnehmenden Unternehmen und Organisationen untersucht. Lean Management Studie

20 Top Performer erreichen signifikant bessere Ergebnisse Die Studie ergründet die Fragestellung, ob es einen Zusammenhang zwischen dem Einsatz von Lean Management und den Unternehmensergebnissen gibt. Hierfür wurden die Teilnehmer gebeten, ihre operative Leistungsfähigkeit anhand vergleichbarer Mess- und Steuergrössen selbst zu bewerten. Die Abweichungen zwischen den Ergebnissen der einzelnen Performance-Gruppen waren erwatungsgemäss hoch. Während die Überlegenheit der Top Performer an dieser Stelle noch einer Bestätigung der Definition der Performance-Gruppen gleicht, wird im weiteren Verlauf der Studienauswertung deutlich, dass diese Überlegenheit in einen direktem Zusammenhang zur Anwendung von Lean Management gestellt werden kann. EBITDA pro Mitarbeiter In dieser Kennzahl zeigt sich die Überlegenheit der Top Performer. Sie weisen durchschnittlich einen um Faktor 3 höheren EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) pro Mitarbeiter aus als die Worst Performer. Ausschuss-/Reklamationsquote Die Top Performer erzielen in diesem Leistungsmerkmal die höchste Punktzahl überhaupt, die Diskrepanz zu den anderen Performance-Gruppen ist hier am grössten. Die Ausschuss-/Reklamationsquote der Top Performer ist um den Faktor 8 geringer als die der Worst Performer. Liefertreue Die Ergebnisse zeigen ein ähnliches Bild wie bei der Ausschuss-/Reklamationsquote wobei die Worst Performer in der Liefertreue relativ gesehen besser abschneiden. Die Liefertreue der Top Performer erreicht im Durchschnitt über alle Branchen und Länder 95%, bei Worst Performern liegt der Wert bei nur 85%. Lagerumschlag Die Diskrepanz der Ergebnisse zwischen den Performance-Gruppen ist auch betreffend Lagerumschlag gross. Die detaillierte Auswertung der Resultate zeigt, dass bei Top Performern die Kapitalbindung in Lagerbeständen nur halb so hoch wie bei Worst Performern ist. Krankenstand In diesem Leistungsmerkmal ist die Differenz der einzelnen Performance-Gruppen am niedrigsten. Der Krankenstand und damit die Anzahl der Absenzen der Top Performer ist dabei «nur» um 20% niedriger als bei den Worst Performern. Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr Durch die signifikant höhere Anzahl von Verbesserungsvorschlägen bei Top Performern steigt deren Potenzial sich einen Wettbewerbsvorteil zu erwirtschaften, ohne dass dabei externe Ressourcen oder Know-how eingekauft werden müssen. Die Mitarbeitenden von Top Performern generieren jährlich nahezu doppelt so viele Verbesserungsvorschläge wie diejenigen aller anderen Performance-Gruppen. Implementierungsrate eingereichter Mitarbeitervorschläge Die Implementierungsrate von eingereichten Mitarbeitervorschlägen wirkt sich nicht nur direkt positiv auf die Reduktion von Verschwendungen aus, sondern steigert auch die Motivation der Mitarbeitenden. Die Implementierungsquote von Verbesserungsvorschlägen liegt bei Top Performern bei 70%, bei allen anderen Performance- Gruppen zwischen 45% und 55%. Investitionsquote zur Erzielung von Verbesserungen Von grosser Bedeutung für die Effizienz von Verbesserungsprogrammen ist die Frage des erforderlichen Mitteleinsatzes zur Realisierung von Optimierungen. Die Top Performer investieren in einer relativen Betrachtung weniger, um Verbesserungen zu erzielen. 80% der Top Performer realisieren organisatorische Verbesserungen mit geringen oder ohne Investitionen, obwohl sie in der Regel «low hanging fruit» im Verbesserungsbereich bereits realisiert haben und vor grösseren Lean Optimierungsaufgaben stehen. Im Folgenden werden einzelne Detailergebnisse noch genauer beleuchtet. Insbesondere interessieren die von den Top Performern erzielten Ergebnisse. Diese können als Benchmark für andere Unternehmen und Organisationen gelten. 18 Abegglen Management Consultants

21 Über 40% der Top Performer erzielen einen EBITDA von über 25'000 pro Mitarbeiter 41% der Top Performer erzielen einen EBITDA pro Mitarbeiter von über 25'000 jährlich. Diesen Wert erreichen nur 25% der Good Performer, 13% der Poor Performer und gerade 2% der Worst Performer. Der grösste Teil der Worst Performer fällt in die Kategorie mit einem EBITDA pro Mitarbeiter von unter 5'000. In einem Vergleich der Gruppendurchschnitte schneiden Good Performer beim EBITDA-Vergleich um 20% schlechter ab als die Top Performer. Poor Performer schneiden bereits über 30% und Worst Performer mehr als 65% schlechter ab. Augrund der ausgewogenen Zusammensetzung der Gruppe der Top Performer aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen ist nicht davon auszugehen, dass die markanten Unterschiede in der Profitabilität auf Brancheneffekte zurückzuführen sind. Gleichzeitig ist darauf hinzuweisen, dass Top Performer neben kostenseitigen häufig auch mit umsatzseitigen Massnahmen (Preismanagement) Gewinnpotenziale besser realisieren als die Vertreter der schlechter performenden Vergleichsgruppen. Über 60% der Top Performer erreichen eine Ausschussund Reklamationsquote von kleiner 0.5% Die Studienresultate zeigen im Vergleich zu den anderen Performance-Gruppen eine signifikant tiefere Ausschuss- und Reklamationsquote für die Mehrheit der Top Performer. Während bei den Top Performern 64% eine Ausschuss- und Reklamationsquote von maximal 0.5% erzielen, erreichen nicht einmal 10% der Worst Performer diesen Wert (Abb. 3.1). Es ist festzuhalten, dass die Mehrheit der Worst Performer keine Kenntnis über ihre Ausschuss- und Reklamationsquote hat. Generell ist zu vermerken, dass bei Worst Performern eine schwache Leistungsfähigkeit mit einem geringen Informationsstand über die eigene Performance einhergeht, womit auch eine Basisanforderung für Operational Excellence die Leistungstransparenz schlecht erfüllt wird. Abb. 3.1 Ausschuss-/Reklamationsquote Top Performer Good Performer Poor Performer Worst Performer 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% < 0,5% 0,5 2% 2-5% > 5% Keine Kenntnis Lean Management Studie

Automotive Lean Production eine gemeinsame Initiative von Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION

Automotive Lean Production eine gemeinsame Initiative von Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION Automotive Lean Production eine gemeinsame Initiative von Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION Dr. Werner Geiger Geschäftsführer Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH Ein Unternehmen der 23. November

Mehr

So bin ich, so arbeite ich: Analytisch. Ergebnisorientiert. Umsetzungsstark. Motivierend.

So bin ich, so arbeite ich: Analytisch. Ergebnisorientiert. Umsetzungsstark. Motivierend. OFFICE EXCELLENCE Schlanke Prozesse für Ihre Verwaltung Die Idee einer Verbesserung von administrativen Prozessen ist unter verschiedenen Bezeichnungen wiederzufinden: Kaizen im Office, KVP im Büro, Lean

Mehr

White-Paper zur Studie Lean-IT

White-Paper zur Studie Lean-IT White-Paper zur Studie Lean-IT Riesiges Verbesserungspotential in der Durchführung von IT-Projekten In Zusammenarbeit der Universität Hohenheim mit mm1 Consulting & Management Königstraße 10c D-70173 Stuttgart

Mehr

Die Anwendung von Lean Management in der Prozessindustrie

Die Anwendung von Lean Management in der Prozessindustrie Die 45 Die Anwendung von Lean Management in der Prozessindustrie Studie Matthias Sommerhalter Im Öhmdet 8 79418 Schliengen University of Applied Sciences, Offenburg Conor Troy Unternehmensberatung Reilingen

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

POCKET POWER. Lean Management. 3. Auflage

POCKET POWER. Lean Management. 3. Auflage POCKET POWER Lean Management 3. Auflage 2 Leitfaden zur Implementierung von Lean Management 19 2.1 Die Lean-Philosophie verstehen Die konsequente Umsetzung von Lean Management im Unternehmen verspricht

Mehr

Prozessmanagement. Schulungsflyer

Prozessmanagement. Schulungsflyer Prozessmanagement Schulungsflyer Transformationsmanagement Zielsetzung Prozesse optimieren Wirksamkeit sicherstellen Unternehmen sind durch den stetig steigendem Wettbewerb mit einem Veränderungsdruck

Mehr

DIE EINFÜHRUNG VON 5S IM UNTERNEHMEN PLASTIKA SKAZA

DIE EINFÜHRUNG VON 5S IM UNTERNEHMEN PLASTIKA SKAZA DIE EINFÜHRUNG VON 5S IM UNTERNEHMEN PLASTIKA SKAZA Peter Pečečnik, Indira Flis Plastika Skaza, d.o.o. Selo 20a, 3320, Velenje peter.pececnik@plastika-skaza.si, indira.flis@plastika-skaza.si Auszug 5S

Mehr

Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern. 12. Februar 2014

Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern. 12. Februar 2014 Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern 12. Februar 2014 1. Wie wichtig sind Produktivitätssteigerungen für den Erfolg Ihres Unternehmens? 0% 0% 0% 36% sehr wichtig wichtig

Mehr

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG -

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - EINLEITUNG Die GALLUP Studien zeigen im Durchschnitt über die Jahre hinweg eine immer weiter zunehmende Verschlechterung der Situation in den deutschen Unternehmen.

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT METHODEN ZUR STEIGERUNG DER PROZESSQUALITÄT

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT METHODEN ZUR STEIGERUNG DER PROZESSQUALITÄT FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT METHODEN ZUR STEIGERUNG DER PROZESSQUALITÄT DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen können sich heute nicht mehr allein über herausragende Produkte oder hochwertige

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

7-it. ITIL Merkmale. ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert

7-it. ITIL Merkmale. ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert ITIL Merkmale ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert ITIL berücksichtigt aber auch in allen Prozessen funktionale und organisatorische Strukturen sowie kosten- und benutzerorientierte Aspekte

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Studie Lean Management im Einkauf 2012 Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Die Studie Lean Management im Einkauf 2012 untersucht den Entwicklungsgrad

Mehr

Mit prozessorientiertem Qualitätsmanagement zum Erfolg - Wer das Ziel kennt, wird den Weg finden -

Mit prozessorientiertem Qualitätsmanagement zum Erfolg - Wer das Ziel kennt, wird den Weg finden - Mit prozessorientiertem Qualitätsmanagement zum Erfolg - Wer das Ziel kennt, wird den Weg finden - TÜV Management Service GmbH TÜV SÜD Gruppe Alexandra Koller Dipl.Ing.(FH) / Lead Auditorin Leiterin Kunden-

Mehr

Schulungspaket Produkthaftung und Produktsicherheit online

Schulungspaket Produkthaftung und Produktsicherheit online Schulungspaket Produkthaftung und Produktsicherheit online Schulungen ohne großen Zeitaufwand planen, vorbereiten und erfolgreich durchführen 1. Auflage 2008. Onlineprodukt. ISBN 978 3 8276 6857 8 Gewicht:

Mehr

Lean Warehousing. Methoden und Werkzeuge für die Praxis. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28.

Lean Warehousing. Methoden und Werkzeuge für die Praxis. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Lean Warehousing Methoden und Werkzeuge für die Praxis Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement in Produktentwicklung,

Mehr

Top-Performer in der Beschaffung

Top-Performer in der Beschaffung Top-Performer in der Beschaffung Was macht sie zu den Besten? Unternehmen sind ständig auf der Suche nach weiteren Möglichkeiten, die Leistung ihrer Lieferketten zu verbessern und damit ihre Effizienz

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

Prozessoptimierung. und. Prozessmanagement

Prozessoptimierung. und. Prozessmanagement Prozessoptimierung und Prozessmanagement Prozessmanagement & Prozessoptimierung Die Prozesslandschaft eines Unternehmens orientiert sich genau wie die Aufbauorganisation an den vorhandenen Aufgaben. Mit

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK

ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK TREND-SUMMARY Befragung der Infoman AG zur Kundenorientierung Juli 2011 Infoman AG CRM QUICK CHECK Infoman AG Der CRM Quick Check ist bei der Infoman AG ein etabliertes Instrument

Mehr

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin Lean Warehousing Realisierungen in der Wirtschaft und Zukunftsszenarien Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell

Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell (Auszug) Im Rahmen des EU-Projekts AnaFact wurde diese Umfrage von Frauenhofer IAO im Frühjahr 1999 ausgewählten

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

betriebliches gesundheitsmanagement

betriebliches gesundheitsmanagement betriebliches gesundheitsmanagement betriebliches gesundheitsmanagement warum? Langfristige Zukunftsplanungen sind für Unternehmen nur durch eine gesundheitsorientierte Personal- und Organisationsentwicklung

Mehr

Gemeinsam auf Erfolgskurs

Gemeinsam auf Erfolgskurs Gemeinsam auf Erfolgskurs Wir suchen nicht den kurzfristigen Erfolg, sondern liefern den Beweis, dass sich ein Unternehmen profitabel entwickelt. Profitables Wach stum für eine erfolgreiche Zukunft Das

Mehr

5 S ist mehr als Aufräumen

5 S ist mehr als Aufräumen 5 S ist mehr als Aufräumen Stephan Wittmoser 22.03.2012 Agenda Ist-Situation Ablauf 5S Wertschöpfung Praktischer Ansatz Lean Administration Kompetenz 22.03.12 2 Ausgangssituation An wie vielen Aktivitäten

Mehr

Das EFQM-Model 2013 um besser zu werden?

Das EFQM-Model 2013 um besser zu werden? Das EFQM-Model 2013 um besser zu werden? Grundkonzepte der Excellence Dipl. Ing. (FH) Exzellente Organisationen erzielen Dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen

Mehr

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT.

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Arbeits- und Organisationspsychologie mit Schwerpunkt Interkulturelle Wirtschaftspsychologie FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Modul II: Befragungsinstrumente Prof. Dr. KARSTENMÜLLER Das Management

Mehr

LEAN MANUFACTURING. Teil 2 Lean Konzepte. Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie.

LEAN MANUFACTURING. Teil 2 Lean Konzepte. Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie. 2009 LEAN MANUFACTURING Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie Teil 2 Lean Konzepte Martin Zander 2 M. Zander Lean Manufacturing Ein Quick Guide für den schnellen

Mehr

Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM

Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM Sie kennen den Markt Ihrer Produkte und das Stärken- und Schwächenprofil genau und verbessern ihre Leistung kontinuierlich. Durch das Wissen ihrer Kundenzufriedenheit

Mehr

Die DQS Benchmarking Initiative

Die DQS Benchmarking Initiative Die DQS Benchmarking Initiative ein weiterer Schritt zur Wertschöpfung durch Audits Seite 1 / ÂT 2008 Warum? Kunden erwarten innovative Zertifizierungsdienstleistungen mit Wertschöpfung! Die DQS bietet

Mehr

Excellence in der Industrie Kontinuierliche Verbesserung bei RUAG Aviation 4 Jahre auf dem Weg

Excellence in der Industrie Kontinuierliche Verbesserung bei RUAG Aviation 4 Jahre auf dem Weg Excellence in der Industrie Kontinuierliche Verbesserung bei RUAG Aviation 4 Jahre auf dem Weg Patrick Hadorn Vice President Quality & Safety RUAG Aviation Zug, 22. Mai 2014 RUAG Divisionen und Strategie

Mehr

Jahrestagung 2013 am 21. und 22. März in Nürnberg

Jahrestagung 2013 am 21. und 22. März in Nürnberg Lean-Management Widersprechen sich Kundenorientierung und Kostensenkung? Rita Sommerfeld, Institutsleiterin des IRD e. V. 1 2 wirtschaftliche Zwänge Sinkende bestenfalls gleichbleibende Nachfrage verschärfter

Mehr

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER 3 Inhalt 1 Einleitung 5 2 Methoden und Werkzeuge 9 2.1 Define 9 2.2 Measure 16 2.3 Analyze 24 2.4 Design 34 2.5 Verify 47 3 Der Einsatz in Systemprojekten 52

Mehr

Leitfaden für Bewerber. Applicant Guide

Leitfaden für Bewerber. Applicant Guide Leitfaden für Bewerber EFQM Excellence- Assessment (C2E) 2 Stern EFQMVerpflichtung Committed tozu Excellence Applicant Guide EFQM Verpflichtung zu Excellence Für das Unternehmen bestehen im Rahmen der

Mehr

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Jochen Jahraus, Partner KPS Consulting Competence Center Konsumgüter Seite Operative

Mehr

Festes Vertrauen in eine starke Verbindung

Festes Vertrauen in eine starke Verbindung Festes Vertrauen in eine starke Verbindung Eine Kundenbefragung der SCHUNCK GROUP in Kooperation mit der Organisations- und Wirtschaftspsychologie der LMU. Jetzt sagen wir Ihnen Ihre Meinung Vertrauenswürdigkeit

Mehr

Qualitätsmanagement ISO 9001

Qualitätsmanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO 9001 Vorteile und Nutzen der Normenreihe in Ihrer Anwaltskanzlei Die Bedeutung der ISO 9001 Unternehmen befinden sich im Umbruch, traditionsreiche Produktionsstandorte werden aufgegeben,

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2013 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Zielsetzungen für eden Das Reifegradmodell eden wird seit 2006

Mehr

HAMBURGER WIRTSCHAFTSTREND

HAMBURGER WIRTSCHAFTSTREND HAMBURGER WIRTSCHAFTSTREND NACHHALTIGKEIT DURCH KUNDENZUFRIEDENHEIT Herausgegeben von Hanseatic Consulting Studentische Unternehmensberatung e.v. April 2011 1 Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, Hamburg

Mehr

eraten ewegen egleiten

eraten ewegen egleiten B eraten ewegen egleiten 3.800 Ein Wort zu Anfang Management consult agiert als Promotor, der Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Organisation aktiv vorantreibt. Jede Organisation oder

Mehr

Übersicht Lean Six Sigma Methodik

Übersicht Lean Six Sigma Methodik Übersicht Lean Six Sigma Methodik Was ist Lean Six Sigma? Unternehmungen stehen kontinuierlich vor der Herausforderung bessere Resultate (Erhöhung des Umsatzes, Profite, Reduzierung der Risiken, usw.)

Mehr

Ein Hauptziel der Bühler Motor GmbH ist es, eine der besten Fabriken Deutschlands zu werden

Ein Hauptziel der Bühler Motor GmbH ist es, eine der besten Fabriken Deutschlands zu werden Das ist der Weg, Ein Hauptziel der Bühler Motor GmbH ist es, eine der besten Fabriken Deutschlands zu werden den man einschlagen muss Präzise, kontrolliert und zuverlässig sind die mechatronischen Antriebslösungen

Mehr

Lean Management: der Weg zur Exzellenz in der Intralogistik

Lean Management: der Weg zur Exzellenz in der Intralogistik Lean Management: der Weg zur Exzellenz in der Intralogistik Payam Dehdari Senior Manager, Zentralstelle Logistik Zentralbereich Einkauf und Logistik 1 Agenda Bedeutung von Lägern für Bosch Erfahrungen

Mehr

Energiewende-Barometer NRW 2015 Ergebnisse einer Unternehmensbefragung

Energiewende-Barometer NRW 2015 Ergebnisse einer Unternehmensbefragung Energiewende-Barometer NRW 2015 Ergebnisse einer Unternehmensbefragung S. 2 Einleitung... S. 3 Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit... S. 5 Versorgungssicherheit und Energiepreise... S. 6 Gestaltung

Mehr

Prozessmanagement. Prozesse gestalten und optimieren. Unternehmensstrategie. Leitbild. Führungsebene. down. Down-Up. Prozessebene

Prozessmanagement. Prozesse gestalten und optimieren. Unternehmensstrategie. Leitbild. Führungsebene. down. Down-Up. Prozessebene Werkzeugmaschinenlabor der RW TH Aachen Prozessmanagement Prozesse gestalten und optimieren Führungsebene Prozessebene Unternehmensstrategie Leitbild down up Maßnahmen zur Prozessoptimierung Down-Up Prozessmanagement»Die

Mehr

Leitbild der SMA Solar Technology AG

Leitbild der SMA Solar Technology AG Leitbild der SMA Solar Technology AG Pierre-Pascal Urbon SMA Vorstandssprecher Ein Leitbild, an dem wir uns messen lassen Unser Leitbild möchte den Rahmen für unser Handeln und für unsere Strategie erläutern.

Mehr

Teamentwicklung und Projektmanagement

Teamentwicklung und Projektmanagement Veränderungen durchführen Produktinformation Teamentwicklung und Projektmanagement Instrumente für effiziente Veränderungsprozesse JKL CHANGE CONSULTING 01/07 Die JKL Change Consulting ist eine Unternehmensberatung,

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Effizienter werden und Freiräume schaffen

Effizienter werden und Freiräume schaffen Effizienter werden und Freiräume schaffen Sinkenden Margen und steigenden Kosten im Regionalbankensektor wirkungsvoll begegnen Ihr Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung EFFIZIENTER WERDEN FREIRÄUME SCHAFFEN

Mehr

Modellierung von Geschäftsprozessen

Modellierung von Geschäftsprozessen Modellierung von Geschäftsprozessen Wie und Warum? 28. April 2015, Bayreuth Friedrich-von-Schiller-Str. 2a 95444 Bayreuth, Germany Telefon: +49 921 530 397 11 Telefax: +49 921 530 397 10 info@bfm-bayreuth.de

Mehr

TQM in Bauprojekten Kostentreiber oder Kostenersparnis?

TQM in Bauprojekten Kostentreiber oder Kostenersparnis? 1 F A C H H O C H S C H U L E S T U T T G A R T H O C H S C H U L E F Ü R T E C H N I K Master Thesis Internationaler Masterstudiengang Projektmanagement TQM in Bauprojekten Kostentreiber oder Kostenersparnis?

Mehr

Administrations-KVP, die Prozessanalyse

Administrations-KVP, die Prozessanalyse Business Workshop Organisation GRONBACH Freiräume schaffen um das Wichtige zu tun! Ich möchte die Bedeutung schlanker Prozesse in den administrativen Unternehmensbereichen an einem realen Beispiel deutlich

Mehr

BPI Gesamtbericht: Mittelstand zeigt Verbesserungspotenzial

BPI Gesamtbericht: Mittelstand zeigt Verbesserungspotenzial Business Performance Index (BPI) Mittelstand D/A/CH 2011 ermöglicht Mittelständlern Benchmark der eigenen Leistungsfähigkeit BPI Gesamtbericht: Mittelstand zeigt Verbesserungspotenzial KASSEL (6. März

Mehr

Qualitätsmanagement ISO 9001

Qualitätsmanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO 9001 Vorteile und Nutzen der Normenreihe in Ihrem Unternehmen Die Bedeutung der ISO 9001 im internationalen Markt Unternehmen befinden sich im Umbruch, traditionsreiche Produktionsstandorte

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Lean Tools. Lean-Software. Lean Controlling mit Lean@CO

Lean Tools. Lean-Software. Lean Controlling mit Lean@CO Lean Tools Lean-Software Lean Controlling mit Lean@CO 02 Lean@CO >> Ergebnisse von geplanten Projekten schon von vornherein zu kalkulieren ist oftmals schwierig. Die klassische Frage steht dabei oft im

Mehr

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Alten- und Pflegeheim Maria Rast in Maria Schmolln Gemeindealtenheim Grünburg Qualität Erfüllung der Anforderungen

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Neue ZEWO-Kostenstudie zum administrativen Aufwand und zur Fundraisingeffizienz von NPO Erkenntnisse zur Wirkungsmessung bei NPO.

Neue ZEWO-Kostenstudie zum administrativen Aufwand und zur Fundraisingeffizienz von NPO Erkenntnisse zur Wirkungsmessung bei NPO. DZI-Spenden-Siegel Forum 2009 Neue ZEWO-Kostenstudie zum administrativen Aufwand und zur Fundraisingeffizienz von NPO Erkenntnisse zur Wirkungsmessung bei NPO. (Zusammenfassung) Martina Ziegerer, Stiftung

Mehr

Relative Ideen-Stärke

Relative Ideen-Stärke dib-report 2008 Relative Ideen-Stärke Eine Analyse für Continental AG Relative Ideen-Stärke Die Relative Ideen-Stärke zeigt die Performance des Ideenmanagements Ihres Unternehmens im Vergleich zum Benchmark.

Mehr

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend.

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend. DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH Sensibel. Effizient. Vorausblickend. Die Schwäbisch Hall Facility Management GmbH ist der Komplett-Anbieter für alle Gewerke und Dienstleistungen

Mehr

Lean Project Management

Lean Project Management Lean Project Management Impuls Consensit 6. Netzwerkmeeting 2009-07-11 Photo Dan Nerney Bedeutung von Lean Werte ohne Verschwendung schaffen Ziel ist es, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig

Mehr

TPM - Total Productive Maintenance

TPM - Total Productive Maintenance GITTA Gesellschaft für interdisziplinäre Technikforschung Technologieberatung Arbeitsgestaltung mbh TPM - Total Productive Maintenance Kreuzbergstraße 37/38 10965 Berlin Fon 030-785 20 82 Fax 030-785 20

Mehr

Agile Projekte. Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil!

Agile Projekte. Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil! Agile Projekte Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil! von: Mercator-Management GmbH Geschäftsführer: Dr. Rolf Wabner Linderter Weg 18 31832 Springe Fon: 05 045-8191 Fax :

Mehr

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen IT-DIENST- LEISTUNGEN Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen TÜV SÜD Management Service GmbH IT-Prozesse bilden heute die Grundlage für Geschäftsprozesse.

Mehr

GESPRÄCHSKULTUR STRESSBEWÄLTIGUNG & LEBENSKUNST

GESPRÄCHSKULTUR STRESSBEWÄLTIGUNG & LEBENSKUNST VISIONSENTWICKLUNG STRATEGIE-ENTWICKLUNG INNOVATIONSBERATUNG PROZESSOPTIMIERUNG KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS FÜHRUNGSKRÄFTE TRAINING TEAMENTWICKLUNG GESPRÄCHSKULTUR STRESSBEWÄLTIGUNG & LEBENSKUNST

Mehr

Operational Excellence Consulting: Modulares 3-Phasen-Programm

Operational Excellence Consulting: Modulares 3-Phasen-Programm SIG Combibloc Pressemitteilung Operational Excellence Consulting: Modulares 3-Phasen-Programm SIG Combibloc: Neues Serviceangebot zur nachhaltigen Steigerung der Gesamtanlageneffizienz Mai 2012. Lebensmittelhersteller

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

IWEX Studie. Realisierung der Lean Company

IWEX Studie. Realisierung der Lean Company IWEX Studie zur Realisierung der Lean Company Status der Implementierung von Lean Management in Unternehmen in Deutschland Fragebogen Bochum, 2015 Inhalt 1. Lean Anwender 2. Stand der Lean Implementierung

Mehr

Simulation von Wertströmen mit. Tecnomatix Plant Simulation

Simulation von Wertströmen mit. Tecnomatix Plant Simulation Simulation von Wertströmen mit Tecnomatix Plant Simulation Restricted Siemens AG 2013 All rights reserved. Smarter decisions, better products. Was ist Wertstrom-Analyse Wertstrom-Analyse ist eine betriebswirtschaftliche

Mehr

Compliance bei der Therapie chronischer Krankheiten am Beispiel der Heimbeatmungstherapie

Compliance bei der Therapie chronischer Krankheiten am Beispiel der Heimbeatmungstherapie Diplomarbeit von Dipl.-Ökonom Dan Litvan, vorgelegt am 27. August 2008, XOPA Compliance bei der Therapie chronischer Krankheiten am Beispiel der Heimbeatmungstherapie A U S Z U G 6. Zusammenfassung und

Mehr

Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung!

Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung! DA MACHEN WIR EIN PROJEKT DRAUS EIN ANSATZ FÜR GUTE PROJEKTARBEIT Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung! Das Jahr hat gut begonnen. Die Ziele sind

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Total Quality Management

Total Quality Management Total Quality Management TQM Grundlagen Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen

Mehr

Simulation ein bewährtes Werkzeug zur Analyse und Optimierung von Abläufen/Patientenpfaden im Krankenhaus

Simulation ein bewährtes Werkzeug zur Analyse und Optimierung von Abläufen/Patientenpfaden im Krankenhaus Simulation ein bewährtes Werkzeug zur Analyse und Optimierung von Abläufen/Patientenpfaden im Krankenhaus 3. Deutsche Casemix-Konferenz, Berlin Workshop Dr. Klaus Kühn, Institut für Angewandte Simulation,

Mehr

Kaizen auch bei Ihnen?

Kaizen auch bei Ihnen? Administrative Ihr Unternehmen Kaizen auch bei Ihnen? Kaizen was ist das? Administrative Aus dem Japanischen Kai = Veränderung Zen = zum Besseren In Europa KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Alltägliche

Mehr

ABB Full Service Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz

ABB Full Service Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz Das Ziel: Mehr Produktivität, Effizienz und Gewinn Begleiterscheinungen der globalisierten Wirtschaft sind zunehmender Wettbewerb

Mehr

Führen mit Zielen und Meßgrößen

Führen mit Zielen und Meßgrößen Führen mit Zielen und Meßgrößen Der erste Führungsleitsatz der Firma X lautet: Wir vereinbaren präzise Ziele und kontrollieren konsequent deren Umsetzung Ziele geben Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung

Mehr

What gets measured gets done Michael Quinn Patton

What gets measured gets done Michael Quinn Patton Erfolgs und Wirkungsmessung Präsentation und kritische Betrachtung Begriffsklärungen und mögliche Zugänge Indikatorenset für LEADER zur Steuerung und Qualitätssicherung System TIROL LEADER TIROL Vom Sinn

Mehr

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP - Einführung und Methoden

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP - Einführung und Methoden Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP - Einführung und Methoden Regina Zoller, regina.zoller1@zhaw.ch Fachstelle QM und Lebensmittelrecht der ZHAW www.ilgi.zhaw.ch/qm_lebensmittelrecht KVP_SWISS SCC_

Mehr

IT Investment Check 2015

IT Investment Check 2015 IT Investment Check 2015 Whitepaper November 2014 16. 20. März 2015 Hannover Germany cebit.de New Perspectives in IT Business Der große IT Investment Check 2015. Wer sind die IT-Entscheider im Unternehmen?

Mehr

ISO 20000: Mit Zertifikat beachtliche Verbesserungen umgesetzt

ISO 20000: Mit Zertifikat beachtliche Verbesserungen umgesetzt Fakultät für Wirtschaft und Informatik Arbeitspapier 09/2011 ISO 20000: Mit Zertifikat beachtliche Verbesserungen umgesetzt Prof. Dr. Georg Disterer Fakultät für Wirtschaft und Informatik Hochschule Hannover

Mehr

Studie zu unabhängige Vermögensverwalter Die Großen erwirtschaften die Erträge, die Kleinen sind effizient

Studie zu unabhängige Vermögensverwalter Die Großen erwirtschaften die Erträge, die Kleinen sind effizient Studie zu unabhängige Vermögensverwalter Die Großen erwirtschaften die Erträge, die Kleinen sind effizient Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft App Audit zeigt, wie sich die Geschäftsmodelle

Mehr

Corporate Publishing in der Schweiz

Corporate Publishing in der Schweiz Corporate Publishing in der Schweiz Instrumente, Strategien und Perspektiven Eine Studie des IPMZ der Universität Zürich im Auftrag des 1 Überblick über die Stichprobenziehung Befragungszeitraum: Juni

Mehr

Kundenbindung und Neukundengewinnung im Vertriebskanal Selbstbedienung

Kundenbindung und Neukundengewinnung im Vertriebskanal Selbstbedienung ibi research Seite 1 In Kooperation mit Kundenbindung und Neukundengewinnung g im Vertriebskanal Selbstbedienung Status quo, Potenziale und innovative Konzepte bei Banken und Sparkassen Management Summary

Mehr

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf der Basis des

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie

Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie Vortrag beim 3. Ostwestfälischer Innovationskongress OWIKon 2011 Von der Idee zum Geschäftserfolg Innovationen erfolgreich managen

Mehr