Ergebnissicherung im Anlagenbau

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1 Ergebnissicherung im Anlagenbau Zusammenfassung Studienergebnisse Mai 2003

2 Executive Summary Die Ergebnismargen im Anlagenbau können bei effektiver Nutzung projekt -spezifischer und projektübergreifender Hebel verdoppelt werden Ungeplante Projekt-Mehrkosten in Höhe von durchschnittlich etwa 4 % des Projekt -volumens gefährden das Überleben vieler Anlagenbauer Die Mehrkosten werden häufig bereits in der Angebotsphase verursacht Ein professionelleres Claim-Management und ein integriertes, projektphasen -übergreifendes Risikomanagement sind die am häufigsten genannten Ansätze zur Reduzierung der Mehrkosten Projektspezifische Ansätze bieten insgesamt ein Potenzial zur Steigerung der Ergebnismargen um 3-4 %-Punkte Weitere große Potenziale lassen sich durch projektübergreifende strategische Ansätze, wie z.b. Modularisierung/Plattformen und Optimierung der Supply Chain, erschließen practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 1

3 Inhaltsverzeichnis 1 Gegenstand der Studie 2 Problemfelder und Potenziale 3 Status Ergebnissicherung und Empfehlungen A Anhang: Weitere Auswertungen practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 2

4 Gegenstand der Studie Hebel entlang der Wertschöpfungskette 1 Im Anlagenbau bieten sich projektspezifische und projektübergreifende Hebel zur Sicherung und Steigerung der Ergebnismarge Angebotsphase Risikomanagement technisch / technologisch kaufmännisch vertragsgestalterisch Anforderungsgerechte Konzeptauswahl Abwicklungsphase Projektplanung Projektcontrolling Risikomanagement Change / Claim Management Lieferanten-Management Kompetenz-/Wissens- Managemement (übergeordnet) Projektmanagement Entwicklung Markt- bearbeitung Angeb ot Basic und Detailed Engineering Beschaff ung Monta ge Inbetri eb- nahme Betrieb Plattformen, Modularisierung, Standardisierung Supply Chain Optimierung Ausbau Servicegeschäft projektspezifisch projektübergreifend practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 3

5 Gegenstand der Studie Beteiligte Unternehmen und Vorgehensweise 1 26 Unternehmen mit unterschiedlichem Profil* haben sich an der Studie beteiligt Beteiligte Unternehmen Vorgehensweise Prozessanlagen Chemie Hüttentechnik Zement Papier / Zellstoff. Thermische Kraftwerke Hydrokraftwerke Industriekraftwerke Stromübertragungs -systeme Schaltanlagen Energie- Anlagen Produktions- Anlagen Diskrete Fertigung Schweißanlagen Lackieranlagen Spezialanlagen (Zigaretten, etc.) Fördertechnik. Elektroanlagen Rohrleitungen Stahlbau Hoch- / Tiefbau Montage. Gewerke Strukturierung der operativen und strategischen Ansätze Aufstellung Arbeitshypothesen Versand Fragebögen Auswertung (26 Fragebögen) Prozessanlagen: 7 (davon Chemie: 3) Anlagen diskrete Fertigung: 6 Energieerzeugung: 4 Energieübertragung: 4 Elektroanlagen: 3 Bau / Stahlbau: 2 Schlussfolgerungen und Empfehlung * siehe Anhang practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 4

6 Inhaltsverzeichnis 1 Gegenstand der Studie 2 Problemfelder und Potenziale 3 Status Ergebnissicherung und Empfehlungen A Anhang: Weitere Auswertungen practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 5

7 Problemfelder Projektmehrkosten: Höhe 2 Ungeplante Mehrkosten in Höhe der branchenüblichen Ergebnismargen gefährden das Überleben vieler Anlagenbauer Mehrkosten Anteil Nennungen 60 % 40 % Durchschnittliche Ergebnismarge (EBIT in %) 2-4 %* 20 % 0 % < 2 % 2-4 % 4-6 % 6-8 % Mehrkosten in % vom Auftragsvolumen * branchenspezifisch, siehe Anhang Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 6

8 Problemfelder Projektmehrkosten: Ursachen 2 Die Projektmehrkosten werden zu großen Teilen bereits in der Angebots -phase verursacht Ursachen für Projektmehrkosten: Branchenanalyse Produktionsanlagen (Prozess- ohne Chemie) Chemieanlagen Energieerzeugung Stromübertragung Produktionsanlagen (diskrete Fertigung) Elektroanlagen Industrie/Gebäude Bau/Stahlbau 50% Angebotsphase Technologie- und Konzeptauswahl / Gewährleistungsabgabe Projektierung/Auslegung/Entwurf Abwicklungsphase Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 7

9 Problemfelder Angebotsphase 2 85 % der befragten Unternehmen gelingt es nicht, die Kundenanforderungen in der Angebotsphase vollständig aufzunehmen Wie oft werden folgende Aufgaben umfassend erledigt? Angebotsphase Vollständige Aufnahme aller Kundenanforderungen Strenge Angebotsselektion Prüfung aller Konzeptalternativen Finanzielle Bewertung aller Risiken Vollständige Abklärung Liefergrenzen Nachweis Erreichbarkeit Gewährleistungen 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % immer oft selten/nie Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 8

10 Problemfelder Abwicklungsphase 2 Ineffizientes Claim-Management und das Fehlen einer systematischen Erfas -sung von Projekterfahrungen werden als die häufigsten Schwächen genannt Wie oft werden folgende Aufgaben umfassend erledigt? Abwicklungsphase Claim Management: Frühzeitige Klärung mit Kunden Claim Management: Vollständige Informationsbasis Systematische Erfassung Projekterfahrungen Schnelles und effizientes Änderungsmanagement Schaffung einheitlicher Dokumentenstruktur Konsequente Klärung Schnittstellen Optimierung technischer Konzepte Differenziertes Lieferanten-Management Aufbau vollständiger Standard-Projektstrukturplan Konsequente Klärung technischer Risiken 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % immer oft selten/nie Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 9

11 Potenziale Steigerung Ergebnismarge durch projektspezifische Ansätze 2 Bei Ausschöpfung des Ergebnissteigerungspotenzials von durchschnittlich ca. 3-4 % können die branchenüblichen Margen mehr als verdoppelt werden Ergebnissteigerungspotenzial Projektspezifische Ansätze Produktionsanlagen (diskrete Fertigung) Bau/Stahlbau Energieerzeugung Chemieanlagen Produktionsanlagen (Prozess ohne Chemie) Elektroanlagen Industrie/Gebäude Stromübertragung Verbesserung Ergebnismarge in %-Punkten Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 10

12 Potenziale Projektspezifische operative Ansätze: Abwicklungsphase 2 Die Hälfte der befragten Unternehmen sehen bei Claim- und Lieferanten -Management ein hohes Verbesserungspotenzial Ergebnissteigerungspotenzial Abwicklungsphase Claim-Management Lieferanten-Management Change-/Änderungs-Management Projektplanung Projektcontrolling (Termin) Chancen-Management Risikomanagement (konstruktiv /Schnittstellen) Projektcontrolling (Leistung) Projektcontrolling (Kosten) Risikomanagement (Technologie) hoch mittel gering Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 11

13 Potenziale Projektübergreifende strategische Ansätze 2 Das Ergebnissteigerungspotenzial durch strategische Ansätze ist bisher kaum ausgeschöpft 80 % der Firmen sehen hohes oder mittleres Potenzial Ergebnissteigerungspotenzial Strategische Ansätze Standardisierung, Modularisierung, Anlagenplattformen Ausbau Lieferantennetzwerk, Optimierung Supply Chain Ausbau Servicegeschäft Kompetenz-/Wissensmanagement hoch mittel gering Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 12

14 Inhaltsverzeichnis 1 Gegenstand der Studie 2 Problemfelder und Potenziale 3 Status Ergebnissicherung und Empfehlungen A Anhang: Weitere Auswertungen practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 13

15 Status Ergebnissicherung Änderungsbedarf 3 Die befragten Unternehmen sehen den dringlichsten Änderungsbedarf im Claim- und Risikomanagement Änderungsbedarf* aus Sicht der befragten Unternehmen Unterstützung des Projektmanagers durch einen "hauptberuflichen" Claim-Manager Frühzeitige Erkennung und systematische Dokumentation der Claims Beschleunigung des Informationsflusses bei Design-Änderungen Steigerung des Risikobewusstseins der Mitarbeiter in der Auftragsabwicklung Einführung von standardisierten Prozessen und Tools für das Risikomanagement in der Angebotsphase Reduzierung des Risikos durch stärkere Modularisierung und Standardisierung * nach Häufigkeit Nennungen, ungestützte Frage Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 14

16 Status Ergebnissicherung Tools: Einheitlichkeit 3 Für wichtige Aufgaben zur Ergebnissicherung sind in mehr als der Hälfte der Unternehmen keine unternehmensweit einheitlichen Tools eingeführt Anteil Unternehmen mit einheitlichen Tools für Risikomanagement (techn(olog)isch) Risikomanagement (Vertrag) Risikomanagement (kaufmännisch) Chancen-Management Change-/Änderungs-Management Risikomanagement (Schnittstellen) Angebotsphase Abwicklungsphase Risikomanagement (Technologie) Claim-Management Controlling (Termin) Controlling (Leistung) Lieferanten-Management Controlling (Kosten) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau", Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 15

17 Status Ergebnissicherung Tools: Unterstützungsgrad 3 Bei den meisten Aufgaben erfüllen die eingesetzten (IT-) Tools die Anforde -rungen nur teilweise oder unzureichend Erfüllung Anforderungen an IT-Tools für Risikomanagement (techn(olog)isch) Risikomanagement (Vertrag) Risikomanagement (kaufmännisch) Angebot Abwicklung Chancen-Management Change-/Änderungs-Management Controlling (Leistung) Risikomanagement (Schnittstellen) Risikomanagement (Technologie) Claim-Management Lieferanten-Management Controlling (Termin) Controlling (Kosten) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Anforderungen überwiegend (> 80 %) erfüllt teilweise (50-80 %) erfüllt unzureichend (< 50 %) erfüllt Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 16

18 Status Ergebnissicherung Zusammenfassung 3 Im Anlagenbau kann die Ergebnismarge durch einen systematischeren und konsequenteren Einsatz der bestehenden Hebel deutlich gesteigert werden Ein verbessertes und konsequenteres Claim-Management bietet die größten Potenziale Aktuell sind erhebliche Defizite bei organisatorischer Aufhängung, Prozessen und Tools, sowie hinsichtlich qualifiziertem Personal festzustellen Die in vielen Unternehmen etablierten Aktivitäten zum Risikomanagement in der Angebotsphase haben nicht die erwarteten Effekte gebracht Obwohl i.d.r. mehr als 50 % der Projektmehrkosten bereits in der Angebotsphase verursacht werden, wird das Potenzial eines wirkungsvolleren Risikomanagements von vielen Anlagenbauern unterschätzt Insgesamt große Potenziale werden auch bei den projektübergreifenden Hebeln Modularisierung/Standardisierung, Optimierung der Supply Chain, Ausbau des Service-Geschäftes und Wissensmanagement gesehen Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 17

19 Empfehlungen Arthur D. Little Optimierungsprogramm: Überblick 3 Arthur D. Little empfiehlt ein modulares, unternehmensspezifisch auszu -gestaltendes Fitness-Programm zur Ergebnissteigerung im Anlagenbau Kurzaudit Schwachstellen- und Potenzialanalyse Prioritätshandlungsfelder Quick Wins Integriertes Risikomanagement Project Execution Excellence Projektmanagement Entwicklung Markt- bearbeitung Angeb ot Basic und Detailed Engineering Beschaff ung Monta ge Inbetri eb- nahme Betrieb Design-to-Competitiveness: Plattformen, Modularisierung, Standardisierung Engineering Excellence Supply Chain Optimierung Ausbau Servicegeschäft Kompetenz-/Wissens-Managemement (übergeordnet) projektspezifisch projektübergreifend practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 18

20 Empfehlungen Arthur D. Little Optimierungsprogramm: Modul Risikomanagement 3 Der Prozess zur Identifizierung und Bewertung von Risiken wird zukünftig durch einen systematischen Risikoanalyse-Prozess und neue Tools ergänzt Kundenanfrage Konzept-Kick-Off Angebotsabgabe Projektbeispiel Projektablauf Angebot erstellen und verhandeln Abwicklung Montage IBN Risikomanagement Kundenanforderungen Lösungskonzept Referenzen? neu Konzeptkonflikte? Risikoanalyse Risikoliste neu Mehrkosten-/Wagnis-/ Risiko-Controlling neu Methoden und Tools Projekterfahrungen Gewähr -leistungen techn(olog)ische Abhängigkeiten Bewertungsregeln Risiko/Mehrkosten/ Wagnis-DB practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 19

21 Empfehlungen Arthur D. Little Optimierungsprogramm: Modul Claim Management 3 Bei einem leistungsfähigen Claim-Management müssen die Elemente Trans -parenz, Prozesse und Tools verknüpft werden illustrativ Transparenz Frühzeitige Identifizierung Vollständige Information Schneller Informationsfluss Laufende Aktualisierung Kategorisierung Claims Nutzung Lerneffekte vorbeugendes Angebot (offer Claim-Mgmt. to order) Angebot aktives (offer Claim-Mgmt. to order) Rollen, Verant -wortlichkeiten und Prozesse Methoden und Tools (Checklisten, Bewertungsregeln, ) practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 20

22 Kontakt 3 Wir stehen Ihnen für eine detailliertere Vorstellung der Studienergebnisse und als Diskussionspartner für mögliche Ansatzpunkte in Ihrem Unter -nehmen gerne zur Verfügung Volker Bellersheim Senior Manager Maschinen- und Anlagenbau Arthur D. Little GmbH Leopoldstraße 11a München Tel.: +49/89/ Fax.: +49/89/ Mobile 0175/ practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 21

23 Inhaltsverzeichnis 1 Gegenstand der Studie 2 Problemfelder und Potenziale 3 Status Ergebnissicherung und Empfehlungen A Anhang: Weitere Auswertungen practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 22

24 Gegenstand der Studie Fokus und Fristigkeit der Ansätze A Schwerpunkt der Untersuchung sind die operativen Ansätze zur Sicherung der Ergebnisse von einzelnen Projekten Fokus und Fristigkeit der Ansätze kurzfristig: aktuelle Einzelprojekte Tools Prozesse Organisation mittelfristig: zukünftige Einzelprojekte Projektselektion / Projektportfolio Prävention in der Angebotsphase langfristig: strategische Ansätze Produkt- und Leistungsportfolio Geschäftstypen/Geschäftsmodell Änderung Wertschöpfungsstruktur Wissensmanagement Projektebene (projektspezifisch/ operativ) Unternehmensebene (projektübergreifend/ strategisch) practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 23

25 Gegenstand der Studie Befragte Unternehmen: Struktur (1) A Die befragten Unternehmen decken ein breites Spektrum an Projektgrößen und Projektdauer ab Projektvolumen Projektdauer 4 % 11 % 19 % 28 % 18 % 32 % 20 % 29 % 39 % < 5 Mio < 5-20 Mio < Mio < 12 Mo Mo < Mio >200 Mio Mo > 24 Mo Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 24

26 Gegenstand der Studie Befragte Unternehmen: Struktur (2) A und übernehmen bei Projekten sowohl die Rolle des EPC-Turnkey Con -tractors als auch des Bau-/Montage-Contractors bzw. Gewerkelieferanten Rolle im Gesamtprojekt 10 % 17 % 42 % 31 % Turnkey Konsortialführer Konsorte Gewerklieferant Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 25

27 Gegenstand der Studie Befragte Unternehmen: Struktur (3) A Die meisten befragten Unternehmen beschaffen % des Projektvolumens extern bei Non-Bulk-Materialien fokussieren sich vier von fünf Unternehmen auf maximal 20 Lieferanten Beschaffungsanteil am Projektvolumen Anzahl Lieferanten pro Material-/Leistungstyp 7 % 23 % 100 % 80 % 60 % 33 % 37 % 40 % 20 % 0 % System-/ Gewerke Zeichnungs -Produkte Standard -produkte Bulk -Material < 60 % % % > 80 % < 5 Lieferanten Lieferanten 5-20 Lieferanten > 50 Lieferanten Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 26

28 Problemfelder Ergebnismargen A Ergebnismargen im Anlagenbau liegen durchschnittlich unter 4 % Ergebnismargen: Segmentvergleich ausgewählte Segmente, 44 Unternehmen 5% 4% 3% 2% 1% 0% Chemieanlagen Produktionsanlagen (ohne Chemie) Elektroanlagen (Gebäude/Industrie) Gebäudetechnik (Heizung/Lüftung/Klima) Energieerzeugung Hoch-/Tiefbau Durchschnittswerte Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau", Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 27

29 Problemfelder Ergebnismargen A Neben der geringen durchschnittlichen Marge stellen die starken Schwankungen über die Geschäftsjahre eine große Herausforderung dar Ergebnismargen: Produktionsanlagen (ohne Chemie) beipielhaft Durchschnitt Spanne (min./max.) Jahreswerte Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau", Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 28

30 Potenziale Projektspezifische operative Ansätze: Angebotsphase A Ein effizienteres Risikomanagement in der Angebotsphase kann insgesamt große Potenziale erschließen Ergebnissteigerungspotenzial Angebotsphase Vertragsgestalterisches Risikomanagement Technisches / technologisches Risikomanagement Kaufmännisches Risikomanagement hoch mittel gering Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 29

31 Status Ergebnissicherung Organisation: Zentrale Abteilung A Bei wichtigen Aufgaben sind in weniger als der Hälfte der Unternehmen ein -heitliche Strukturen und Prozesse durch zentrale Abteilungen sichergestellt Anteil Unternehmen mit zentraler Abteilung für Risikomanagement (techn(olog)isch) Risikomanagement (kaufmännisch) Risikomanagement (Vertrag) Chancen-Management Change-/Änderungs-Management Controlling (Termin) Risikomanagement (Schnittstellen) Risikomanagement (Technologie) Claim-Management Controlling (Leistung) Controlling (Kosten) Lieferanten-Management Angebotsphase Abwicklungsphase 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Qualität der Ergebnissicherungsmaßnahmen ist stark personenabhängig Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 30

32 Status Ergebnissicherung Tools: Typen A Professionelle Tools zur Ergebnissicherung werden selten eingesetzt über -wiegend werden Checklisten und selbstentwickelte Datenbanken genutzt Anteil der Unternehmen die zur Ergebnissicherung nutzen Checklisten Datenbanken ERP Standard Projekt Management - SW Standard Dokumenten Mgmt. - SW Risikomanagement Ergebnissicherung Abwicklung Standard EDM/PDM SW Großrechner 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau", Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 31

33 Status Ergebnissicherung - Tools: Claim- und Change-Management A Professionelle SW bzw. Datenbanken werden von weniger als der Hälfte der Unternehmen zum Claim- und Change-Management genutzt Anteil der Unternehmen die zum Claim-/Change-Management nutzen Checklisten ERP Datenbanken Standard EDM/PDM SW Standard Dokumenten Mgmt. - SW Claim-Management Change-/Änderungs-Management Großrechner-Anwendungen Standard Projekt Management - SW 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau", Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 32

34 Status Ergebnissicherung Tools: Lieferanten-Management A Die Steuerung des Lieferantennetzwerkes erfolgt erst bei 40 % der Unternehmen mittels ERP-Systemen Anteil der Unternehmen die zum Lieferantenmanagement nutzen Checklisten ERP Datenbanken Standard EDM/PDM SW Standard Dokumenten Mgmt. - SW Großrechner-Anwendungen Standard Projekt Management - SW 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau", Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 33

35 Status Ergebnissicherung Tools: Projektcontrolling A Während beim Kosten- und Termin-Controlling ERP- bzw. Projekt-Mgmt.-Sys -teme etabliert sind, erfolgt das Leistungs-Controlling sehr unterschiedlich Anteil der Unternehmen die. zum Projektcontrolling nutzen Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau", Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 34

36 Status Ergebnissicherung Kapazitätseinsatz A Das Projektmanagement wendet in der Angebots- und Abwicklungsphase 35 % bzw. fast 75 % seiner Kapazität für Ergebnissicherungsmaßnahmen auf Kapazitätseinsatz Projetkmanagement Angebotsphase Kapazitätseinsatz Projetkmanagement Abwicklungsphase Kommunikation (intern/ extern), Sonstiges Kommunikation (intern/ extern), Sonstiges Risikomanagement (Schnittstellen) Lieferanten-Management Risikomanagement (techn(olog)isch) Controlling (Kosten) Controlling (Termin) Risikomanagement (kaufmännisch) 35 % Controlling (Leistung) Risikomanagement (Technologie) 75 % Risikomanagement (Vertrag) Change-/Änderungs -Management Claim-Management Chancen-Management Wird die eingesetzte Kapazität effizient genutzt? Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau, Arthur D. Little, 2002/2003 practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_ ppt 35

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