Wirkungsvolles Change Management in Abhängigkeit von situativen Anforderungen

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1 Wirkungsvolles Change Management in Abhängigkeit von situativen Anforderungen Organisationale Veränderungsprozesse im Spannungsfeld von betrieblichen Voraussetzungen und Umweltanforderungen unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen, organisationsbezogenen und qualifikatorischen Erfolgskriterien Abhandlung zur Erlangung der Doktorwürde eingereicht bei der Humanwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam vorgelegt von Simone Inversini von Tramelan, Schweiz Zürich, 2005

2 Gutachter / Gutachterin Prof. Dr. Dr. h.c. Eberhard Ulich Prof. Dr. Anna-Marie Metz Institut für Psychologie, Universität Potsdam Datum der mündlichen Prüfung: 8. Juli 2005

3 Zusammenfassung i Zusammenfassung Die Beschäftigung mit dem Thema Change Management erfordert die Auseinandersetzung mit einem sehr heterogenen Feld von Ansätzen und verschiedenen fachlichen Perspektiven. Es kann noch immer ein Mangel an systematischen empirischen Untersuchungen zu diesem Thema festgestellt werden. Insbesondere fehlen Arbeiten, welche mehr als eine Schule des Change Managements berücksichtigen. Unterschiede in den betrieblichen Ausgangslagen werden theoretisch wie empirisch oft unzureichend berücksichtigt. Die Vermutung liegt jedoch nahe, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen häufig durch die stereotype Anwendung generalistischer Aussagen und Empfehlungen gängiger Ansätze verursacht wird. Um diesen Defiziten zu begegnen, sollten in dieser Arbeit das Kontingenzen von betrieblichen Ausgangslagen und Change Management bei Veränderungsprojekten empirisch überprüft werden. Der Untersuchung liegt eine Konzeption zugrunde, welche hinsichtlich des Projekterfolgs von Kontingenzen bzw. der idealen Passung zwischen betrieblicher Ausgangslage und Change Management ausgeht und auch damit einhergehende situative prozessbezogene Einflussfaktoren berücksichtigt. Die Grundannahme ist die, dass nicht eine Schule des Change Managements die richtige ist, sondern dass die situativ an die Rahmenbedingungen angepasste Anwendung ausgewählter Veränderungsprinzipien sowie die Berücksichtigung spezifischer damit einhergehender prozessbezogener Einflussfaktoren ein erfolgsversprechendes Vorgehen impliziert. Erfolg wird dabei definiert im Sinne der Nachhaltigkeit, worunter Wirkungen im wirtschaftlichen, organisationsbezogenen wie qualifikatorischen Bereich verstanden werden. In drei Teilstudien wurden sowohl zum einen Beratende und zum anderen betriebliche Akteurinnen und Akteure jeweils projektbezogen schriftlich und mündlich befragt zu Aspekten der betrieblichen Ausgangslage, zu den zur Anwendung gekommenen Veränderungsprinzipien, zu den Wirkungen des von ihnen charakteriserten Projekts sowie zu prozessbezogenen Einflussfaktoren. Die ersten Teilstudie umfasst vier in der Herangehensweise des Change Managements unterschiedliche Projekte, welche in Form von Fallstudien aufbereitet wurden. Hier wurden insgesamt 18 am Projekt beteiligte - jeweils die Beratenden, die betrieblichen Projektleitenden sowie betriebliche Projektmitarbeitende - schriftlich und mündlich befragt. Die zweite Teilstudie umfasst die schriftliche und mündliche Befragung von 31 Beratenden verschiedener Schulen des Change Managements. In der dritten Teilstudie wurden schliesslich 47 betriebliche Veränderungsverantwortliche schriftlich befragt. Die Projekte liessen sich sowohl in der zweiten wie auch in der dritten Teilstudie in jeweils zwei statistisch abgesicherte Erfolgsgruppen einteilen. Es zeigt sich, dass erfolgereichere Projekte immer auf allen Wirkungsdimensionen, d.h. sowohl wirtschaftlich, organisationsbezogen wie auch qualifikatorisch erfolgreicher sind als weniger erfolgreiche Projekte. Die Ergebnisse weisen zum ersten in die Richtung, dass Projektwirkungen tatsächlich auf die Kontingenz von Aspekten betrieblicher Ausgangslagen und spezifischen Prinzipien des Change Managements zurückgeführt werden können. Bezüglich betrieblicher Voraussetzungen zeigt sich, dass bei traditionell-bürokratischen Organisationsstrukturen ein eher langfristiges, graduell-anpassendes, pragmatischlösungsorientiertes Vorgehen mit Projekterfolg im Sinne der Wirkungsdimensionen einhergeht. In flexiblen Strukturen ist dagegen ein eher kurzfristiges, tiefgreifendes und integrativkonzeptuelles Vorgehen sinnvoll. In traditionell-hierarchischen Führungsstrukturen erweist sich ein eher wenig humanzentriertes und wenig selbstbeurteilendes Vorgehen mit standardisierter Vorgehensmethode als erfolgsversprechend, während in flexiblen Führungsstrukturen ein stark humanzentriertes, und ausgeprägt selbstbeurteilendes Vorgehen mit angepasster Vorgehensmethode mit Erfolg einhergeht. In Zusammenhang mit grossem betrieblichen Veränderungswissen erweist sich ein selbstbeurteilendes Vorgehen als erfolgsversprechend, während bei Organisationen mit ge-

4 ii Zusammenfassung ringem Veränderungswissen ein nur eingeschränkt selbstbeurteilendes Vorgehen mit Erfolg einhergeht. Angesichts ökonomischer Anforderungen an die Organisation ging ein langfristigkontinuierliches, schnelles und rollend geplantes Vorgehen mit positiven Wirkungen einher. Ausserdem erwies sich ein tiefgreifender und integrativ-konzeptueller Ansatz als sinnvoll. In erfolgreicheren Projekte wurde die Analyse zudem unter nur wenig Einbezug von Fremdbeurteilungen vorgenommen. Bei technologischen Anforderungen geht ein langfristig-kontinuierliches, langsames und tiefgreifendes Vorgehen unter Einbezug von wenig Fremdbeurteilung mit grösseren Wirkungen einher. In Zusammenhang mit soziokulturellen Anforderungen erweist sich ein langsames und die Selbsturteile der Organisationsmitglieder einbeziehendes, graduell anpassendes und pragmatisch-fokussiertes Vorgehen als erfolgreich. Angesichts politisch-rechtlicher Anforderungen zeigt sich, dass ein linear geplantes, zielfokussiertes, stark fachberaterisches und nur eingeschränkt prozessorientiertes Vorgehen mit grösseren Wirkungen einhergeht. Bei innerorganisationalen Gesamtreorganisationen im Sinne innerorganisationaler Anforderungen erweist sich ein linear geplantes, fach- und prozessberaterisches sowie tiefgreifendes Vorgehen als erfolgsversprechend. Bei innerorganisationalen Anforderungen durch Führungswechsel geht ein kurzfristigtemporäres, integrativ-konzeptuelles Vorgehen mit angepasster Vorgehensmethodik mit Erfolg einher. Hinsichtlich prozessbezogener Einflussfaktoren erweisen sich situationsspezifisches Beratendenhandeln, unterstützendes Führungsverhalten, grosse Akzeptanz des Beraters / der Beraterin durch betriebliche AkteurInnen und "Vertrauensverhältnis", ein umfassender Einbezug der Mitarbeitenden, die aktive Beteiligung durch die und Engagement der Mitarbeitenden, die Verankerung des Projekts in der Organisation, sowie ein hoher wahrgenommener Nutzen der Veränderung durch betriebliche AkteurInnen als wichtigste unterstützende Faktoren. Widerstände aus der Belegschaft, problematisches Führungsverhalten im Veränderungsprozess, fehlende oder mangelhafte neben Tagesgeschäft bereitgestellte Ressourcen für Projektaktivitäten, organisationale (nicht projektbezogene) Sachverhalte bzw. Entwicklungen, welche das Projekt behindern, Angst bzw. Verunsicherung der Belegschaft bzgl. der anstehenden Veränderung sind dagegen die wichtigsten hemmenden Faktoren.

5 Dank iii Dank Die vorliegende Arbeit entstand im Kontext meiner Beratungs- und Forschungstätigkeit am Institut für Arbeitsforschung und Organisationberatung (iafob) in Zürich. Ich danke allen sehr herzlich, die mich dabei unterstützt haben. Grosser Dank geht an die Befragten dieser Arbeit, die Beraterinnen und Berater sowie die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden auf organisationaler Seite, dafür dass sie sich auf mein Forschungsanliegen eingelassen, dafür viel Zeit investiert und in so konstruktiver Weise mit mir zusammengearbeitet haben. Ich bedanke mich bei der Institutsleitung des iafob für die Ermöglichung meines Doktorats. Herzlicher Dank geht an Professor Dr. Eberhard Ulich für seine Unterstützung, seine Hinweise und die Spielräume, die er mir bei der Bearbeitung des Themas gelassen hat. Dank gilt auch Dr. Oliver Strohm, der die ursprügliche Idee zu dieser Arbeit hatte und Starthilfe geleistet hat. Dr. Sandra Peter danke ich für die Anregungen durch inhaltliche Reflexionen im Rahmen unserer gemeinsamen Beratungstätigkeit. Professor Dr. Anne-Marie Metz danke ich für die Übernahme der Funktion als Co-Refererentin dieser Arbeit und für Ihre wertvollen Hinweise. Auch meinen Kolleginnen und Kollegen am iafob gebührt Dank. Marc Wülser danke ich für die fachlichen Diskussionen und methodischen Hinweise, Ursula Wyttenbach möchte ich für ihre flexible Unterstützung bei verschiedenen Einsätzen danken und Urs Wanner danke ich für den EDV-Support und für das schöne Layout. Grosser Dank gebührt ihnen auch für ihre moralische Unterstützung. Dank geht auch an die iafob-praktikantinnen und Praktikanten, die mich tatkräftig unterstützt haben: Ich bedanke mich (in der Reihenfolge ihres Einsatzes) bei Jan Schumann, Sandra Puliafito, Andrea Tamas, Corinne Dangel, Carine Burkhardt-Bossi und Armin Dittli. Herzlich bedanke ich mich bei Sabine Hagenbuch für die Durchsicht und Korrektur des Manuskripts. Ich danke meinen wunderbaren Freundinnen und Freunden für ihre liebevolle Solidarität. Speziell erwähnt seien Katharina Balmer, Annina von Planta, Kathrin Hersberger, Sonja Müller, Sabine Hagenbuch und Oli Zenklusen. Ich danke meiner Lehrerin Frau Liliana Haerter. Ich danke meiner Familie, meinen Eltern Margrit und Martin Inversini und meiner Schwester Eva Inversini für ihre fortwährende Unterstützung, ihren Geist und ihre Liebe. Und ich danke meinem Lebenspartner, Lukas Windlinger, für den fachlichen Austausch, besonders aber für seine Liebe und dafür, dass das Leben mit ihm auch in beruflich anstrengendsten Phasen immer einfach wundervoll ist.

6 iv

7 Inhaltsverzeichnis v Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung...i Dank... iii Inhaltsverzeichnis...v Tabellenverzeichnis... xiv Abbildungsverzeichnis...xviii 1 EINLEITUNG Einführung in die Thematik Ausgangslage und Problemstellung Ziele und Fragestellungen der Untersuchung Gliederung und Übersicht über die Arbeit LITERATURÜBERBLICK UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN Einleitung Veränderungen in Organisationen Definitionen zum geplanten Wandel Auslöser von Veränderungen Modelle der Entwicklung von Organisationen Das Modell sozialer Veränderung von Kurt Lewin Weitere Modelle organisationaler Entwicklung Organisationaler Wandel aufgrund von Widersprüchen Der Beizug externer Beratung Gründe für den Beizug externer Beratung Phasen des geplanten Wandels Zum Stellenwert der Organisationsdiagnose Situative Anforderungen Betriebliche Voraussetzungen: Charakteristika der Organisation Der Organisationsbegriff Zur Beschreibung von Organisationen Strukturelle Bedingungen: Stand der Organisationsgestaltung Produkte und Dienstleistungen Organisationales Veränderungswissen Veränderungskultur Verfügbare Ressourcen Umweltanforderungen Ökonomische Entwicklungen Technologische Entwicklungen Soziokulturelle Entwicklungen Politisch-rechtliche Entwicklungen...27

8 vi Inhaltsverzeichnis Zum Verhältnis zwischen Organisation und Umwelt Organisationen als Systeme Organisationen als offene Systeme Organisationen als geschlossene Systeme Zielbereiche und Wirkungen geplanten Wandels Qualifikatorische Ziel- bzw. Wirkungsbereiche Neue Anforderungen an Qualifikation Kompetenzerwerb in Organisationen Kompetenzerwerb in organisationalen Veränderungsprozessen Die Doppel-Helix der Kompetenzentwicklung Das Self-Design-Model Organisationsbezogene Ziel- bzw. Wirkungsbereiche Aspekte soziotechnischer Systemgestaltung Aspekte von Führung und Kultur Wirtschaftliche Ziel- bzw. Wirkungsbereiche Wie kann diesen Wirkungsbereichen Rechnung getragen werden? Change Management Organisationsentwicklung Definitionen von Organisationsentwicklung Konzeption des OE-Ansatzes vor dem Hintergrund seiner geschichtlichen Entwicklung Interventionen und Methoden der OE Das Menschenbild der OE Das Organisationsverständnis in der OE Ziele der OE Wissenschaftliche Fundierung der OE Die Rolle der Beratung in der OE Verständnis des Wandels in der OE Zusammengefasste Grundpositionen der OE Wirkungen von OE Kritik an der OE Die Weiterentwicklung der Organisationsentwicklung Organisationales Lernen Systemische Organisationsentwicklung Transformationsmanagement Definition von Transformationsmanagement (TRM) Konzeption des TRM-Ansatzes Phasen der Transformation Hinweise zur Veränderungsprozessgestaltung beim TRM Methoden und Interventionen des TRM Menschenbild, Organisationsverständnis und wissenschaftliche Fundierung des TRM Ziele und Wirkungen des TRM Rolle der Beratung beim TRM Kritik am TRM Business Process Reengineering Definition von BPR Ziele von BPR Konzeption des BPR-Ansatzes Das Menschenbild des BPR Das Organisationsverständnis im BPR Methoden, Interventionen, wissenschaftliche Fundierung und Wirkungen des BPR...65

9 Inhaltsverzeichnis vii Die Rolle der Beratung beim BPR Kritik am BPR Weitere betriebswirtschaftlich bzw. technisch orientierte Ansätze Die Bombenwurf -Methode Die Change-Management -Methode Die Expertinnen- bzw. Expertenberatung oder Fachberatung Beratung als Management auf Zeit Strukturelle Merkmale von Change Management Dimensionen des Change Managements Der Charakter des Wandels: Radikalität, Konzeption und Gestaltungsgrössen der Veränderung Planung und Steuerung des Wandels Beratungsverständnis Der Einbezug Betroffener Zur Passung zwischen situativen Anforderungen und Change Management Die Prozesssicht auf den Wandel Individuelle Einflussfaktoren Wahrgenommener Veränderungsbedarf Wahrgenommene Wirksamkeit, Veränderungen zu implementieren Wahrgenommener Nutzen von Veränderung Fähigkeit zu Veränderung Widerstand und Resignation Einflussfaktoren auf Gruppenebene Aspekte der Kommunikation Aspekte der Kooperation Einflussfaktoren auf organisationaler Ebene Einflussfaktoren im Bereich Führung Macht und Partizipation Information und Kommunikation Unterstützung oder Hemmung des Veränderungsprozesses Unterstützende und hemmende Einflussfaktoren in organisationalen Veränderungsprozessen Beratungsaspekte Change Management Zielsetzungen und Lösungen Information und Kommunikation Planen und Problemlösen Kultur und Führung Kooperation Kompetenzen Theoretisch begründete Kontingenzannahmen in dieser Arbeit Wirtschaftlicher Druck und Veränderungsprinzipien Kontingenzannahme 1: Hoher wirtschaftlicher Druck Kontingenzannahme 2: Geringer wirtschaftlicher Druck Veränderungswissen und Veränderungsprinzipien Kontingenzannahme 3: Grosses Veränderungswissen Kontingenzannahme 4: Geringes Veränderungswissen Strukturelle Flexibilität und Veränderungsprinzipien Kontingenzannahme 5: Flexible Strukturen Kontingenzannahme 6: traditionell-bürokratische Strukturen...95

10 viii Inhaltsverzeichnis 3 METHODEN Untersuchungsplanung und -design Teilstudie 1: Fallstudien über Veränderungsprojekte Teilstudie 2: Beratendenbefragung Teilstudie 3: Befragung betrieblicher Veränderungsverantwortlicher Methoden der Teilstudie 1: Vier Fallstudien Methodische Vorüberlegungen Inhaltliche Zielsetzungen der Teilstudie Methodische Zielsetzungen der Teilstudie Falldefinition und Fallauswahl Stichprobe Interviews und schriftliche Befragung Instrumente der ersten Teilstudie Fragebogen Interviewleitfaden Durchführung der Datenerhebung Interviewerinnen-Schulung Durchführung der Interviews Aufbereitung und Auswertung der Fälle Datenfixierung und Transkription Fallzusammenfassung und Fallstrukturierung Strukturierungskriterien und Vorgehen bei der Strukturierung Fallaufbereitung Fallinterpretation Fallübergreifende Auswertung Methodische Schlussfolgerungen für die Instrumente der Teilstudie Methoden der Teilstudie 2: Beratendenbefragung Inhaltliche Zielsetzungen der Teilstudie Methodische Zielsetzungen der Teilstudie Stichprobe und Projekte Kriterien für die Auswahl der zu befragenden Beratenden Stichprobe der Beratenden Rekrutierung Kriterien für die Projektwahl Befragungsmethoden Schriftliche Befragung Interviews Instrumente Fragebogen Interviewleitfaden Durchführung der Datenerhebung Schriftliche Befragung Interviewerinnen-Schulung Vorbereitung auf die Interviews Durchführung der Interviews Datenaufbereitung Auswertung Theoretische Überlegungen zur qualitativen Datenanalyse Vorgehen bei der Kodierung der Daten...115

11 Inhaltsverzeichnis ix Das Kategoriensystem Güte des Kategoriensystems Methoden der Teilstudie 3: Befragung betrieblicher Veränderungsverantwortlicher Inhaltliche Zielsetzungen Stichprobe und Projekte Kriterien für die Auswahl betrieblicher Veränderungsverantwortlicher Kriterien für die Projektwahl Stichprobe der betrieblichen Veränderungsverantwortlichen Rekrutierung Der Fragebogen Durchführung der Datenerhebung Auswertung ERGEBNISSE Ergebnisse der Teilstudie 1: Vier Fallstudien Fall 1: Die Informatikabteilung Ausgangslage, Gegenstand und Ziele der Veränderung Zusammenfassung des Projektablaufs Situative Anforderungen vor dem Projektstart Merkmale des gewählten Change Management Ansatzes Spezifische prozessbezogene Einflussfaktoren Projektergebnisse: Intendierte und nicht intendierte Wirkungen Schlussfolgerungen zum Fall Informatikabteilung Vergleich der situativen Anforderungen der Informatikabteilung mit den Kontingenzannahmen Vergleich des Change Managements in der Informatikabteilung mit den Kontingenzannahmen Passung des Change Managements mit den situativen Anforderungen hinsichtlich der erwarteten Wirkungen Empirische Begründung, Präzisierung und Ergänzung der Kontingenzannahmen Weitere Schlussfolgerungen Fall 2: Die Bank Ausgangslage, Gegenstand und Ziele der Veränderung Zusammenfassung des Projektablaufs Situative Anforderungen vor dem Projektstart Merkmale des gewählten Change Management Ansatzes Spezifische prozessbezogene Einflussfaktoren Projektergebnisse: Intendierte und nicht intendierte Wirkungen Schlussfolgerungen zum Fall Bank Vergleich der situativen Anforderungen der Bank mit den Kontingenzannahmen Vergleich des Change Managements der Bank mit den Kontingenzannahmen (nur Strategieprojekt) Passung des Change Managements mit den situativen Anforderungen hinsichtlich der erwarteten Wirkungen Empirische Begründung, Präzisierung und Ergänzung der Kontingenzannahmen Weitere Schlussfolgerungen Fall 3: Das Spital Ausgangslage, Gegenstand und Ziele der Veränderung...158

12 x Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung des Projektablaufs Situative Anforderungen vor dem Projektstart Merkmale des gewählten Change Management Ansatzes Spezifische prozessbezogene Einflussfaktoren Projektergebnisse: Intendierte und nicht intendierte Wirkungen Schlussfolgerungen zum Fall Spital Vergleich der situativen Anforderungen des Spitals mit den Kontingenzannahmen Vergleich des Change Managements im Spital mit den Kontingenzannahmen Passung des Change Managements mit den situativen Anforderungen hinsichtlich der erwarteten Ergebnisse Empirische Begründung, Präzisierung und Ergänzung der Kontingenzannahmen Weitere Schlussfolgerungen Fall 4: Das Institut in der Labor-Medizin Ausgangslage, Gegenstand und Ziele der Veränderung Zusammenfassung des Projektablaufs Situative Anforderungen vor dem Projektstart Merkmale des gewählten Change Management Ansatzes Spezifische prozessbezogene Einflussfaktoren Projektergebnisse: intendierte und nicht intendierte Wirkungen Schlussfolgerungen zum Fall Labor Vergleich der situativen Anforderungen des Labors mit den Kontingenzannahmen Vergleich des Change Managements im Labor mit den Kontingenzannahmen Passung des Change Managements mit den situativen Anforderungen hinsichtlich der erwarteten Ergebnisse Empirische Begründung, Präzisierung und Ergänzung der Kontingenzannahmen Weitere Schlussfolgerungen Schlussfolgerungen aus den vier Fallstudien Empirische Prüfung der theoretisch begründeten Kontingenzannahmen anhand der Fallstudien Spezifische prozessbezogene Einflussfaktoren Schlussfolgerungen bezüglich des Modells zur Passung von betrieblicher Ausgangslage und Change Management Anhand der Teilstudie 1 geprüfte, modifizierte sowie zusätzlich abgeleitete Kontingenzannahmen Wirtschaftlicher Druck und Veränderungsprinzipien Veränderungswissen und Veränderungsprinzipien Strukturelle Flexibilität und Veränderungsprinzipien Spezifische kulturelle Bedingungen und Veränderungsprinzipien Teilstudie 2: Ergebnisse der Beratendenbefragung Vergleich der Erfolgsgruppen nach ausgewählten Kriterien Gruppenvergleich anhand ausgewählter Merkmale der betrieblichen Situation Gruppenvergleich anhand der Veränderungsprinzipien Zusammenhänge zwischen situativen Anforderungen und Veränderungsprinzipien Zusammenhänge mit Organisationsstrukturen Zusammenhänge mit Führungsstrukturen...214

13 Inhaltsverzeichnis xi Zusammenhänge mit Veränderungswissen Zusammenhänge mit ökonomischen Anforderungen Zusammenhänge mit technologischen Anforderungen Zusammenhänge mit soziokulturellen Anforderungen Zusammenhänge mit politisch-rechtlichen Anforderungen Zusammenhänge mit innerorganisationalen Anforderungen Prozessbezogene hemmende und unterstützende Einflussfaktoren Hemmende prozessbezogene Einflussfaktoren Unterstützende prozessbezogene Einflussfaktoren Schlussfolgernde Integration der Ergebnisse zu prozessbezogenen Einflussfaktoren Teilstudie 3: Ergebnisse der Befragung betrieblicher Veränderungsverantwortlicher Vergleich der Erfolgsgruppen nach ausgewählten Kriterien Gruppenvergleich anhand ausgewählter Merkmale der betrieblichen Situation Gruppenvergleich anhand der Veränderungsprinzipien Zusammenhänge zwischen situativen Anforderungen und Veränderungsprinzipien Zusammenhänge mit Organisationsstrukturen Zusammenhänge mit Führungsstrukturen Zusammenhänge mit Veränderungswissen Zusammenhänge mit ökonomischen Anforderungen Zusammenhänge mit technologischen Anforderungen Zusammenhänge mit soziokulturellen Anforderungen Zusammenhänge mit politisch-rechtlichen Anforderungen Zusammenhänge mit innerorganisationalen Anforderungen Integration der Ergebnisse aus den drei Teilstudien Organisationsstrukturen und Veränderungsprinzipien Ergebnisse aus den drei Teilstudien Interpretation und Schlussfolgerungen Führungsstrukturen und Veränderungsprinzipien Ergebnisse aus den drei Teilstudien Interpretation und Schlussfolgerungen Betriebliches Veränderungswissen und Veränderungsprinzipien Ergebnisse aus den drei Teilstudien Interpretation und Schlussfolgerungen Spezifische organisationskulturelle Voraussetzungen und Veränderungsprinzipien Ökonomische Anforderungen und Veränderungsprinzipien Ergebnissse aus den drei Teilstudien Interpretation und Schlussfolgerungen Technologische Anforderungen und Veränderungsprinzipien Ergebnisse aus den drei Teilstudien Interpretation und Schlussfolgerungen Soziokulturelle Anforderungen und Veränderungsprinzipien Ergebnisse aus den drei Teilstudien Interpretation und Schlussfolgerungen Politisch-rechtliche Anforderungen und Veränderungsprinzipien Ergebnisse aus den drei Teilstudien Interpretation und Schlussfolgerungen Innerorganisationale Anforderungen und Veränderungsprinzipien Ergebnisse aus den drei Teilstudien...258

14 xii Inhaltsverzeichnis Interpretation und Schlussfolgerungen Widersprüche zwischen den Zusammenhangsergebnissen Widersprüchliche Ergebnisse im Zusammenhang mit dem Charakter des Wandels Widersprüchliche Ergebnisse im Zusammenhang mit dem Einbezug Betroffener Widersprüchliche Ergebnisse im Zusammenhang mit dem Beratungsverständnis Prozessbezogene Einflussfaktoren und Veränderungsprinzipien Charakter des Wandels Planung und Steuerung Einbezug Betroffener Beratungsverständnis Fazit hinsichtlich der getroffenen Kontingenzannahmen Organisationsstrukturen und Veränderungsprinzipien Führungsstrukturen und Veränderungsprinzipien Betriebliches Veränderungswissen und Veränderungsprinzipien Spezifische organisationskulturelle Voraussetzungen und Veränderungsprinzipien Ökonomische Anforderungen und Veränderungsprinzipien ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION Ausgangslage Der Untersuchung zugrunde liegende Annahmen Methoden Ergebnisse Change Management in Abhängigkeit von Organisationsstrukturen Change Management in Abhängigkeit von Führungsstrukturen Change Management in Abhängigkeit von betrieblichem Veränderungswissen Change Management bei ökonomischen Anforderungen Change Management bei technologischen Anforderungen Change Management bei soziokulturellen Anforderungen Change Management bei politisch-rechtlichen Anforderungen Change Management bei innerorganisationalen Anforderungen Widersprüchliche Ergebnisse Prozessbezogene Einflussfaktoren Fazit AUSBLICK LITERATUR...282

15 Inhaltsverzeichnis xiii ANHANG ANHANG A: ANHANG B: Informationen zu Instrumenten und Datenerhebungen Kategoriensystem zur Kategorisierung der Beratendeninterviews aus Teilstudie 2 ANHANG C: Ergebnisse der Fallstudien aus Teilstudie 1 ANHANG D: Skalenkennwerte im Fragebogen der Teilstudie 2 ANHANG E: Skalenkennwerte im Fragebogen der Teilstudie 3 ANHANG F: Ergebnisse aus Teilstudie 2 ANHANG G: Ergebnisse aus Teilstudie 3

16 xiv Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 2.3-1: Tabelle 2.3-2: Zusammenhänge zwischen verschiedenen Aspekten arbeitspsychologischer Konzeptentwicklung...20 Überblick über in Bezug auf Flexibilität und Innovativität relevante Strukturmerkmale...20 Tabelle 2.4-1: Wirkungsbereiche organisationaler Veränderungen...31 Tabelle 2.5-1: Tabelle 3.1-1: Tabelle 3.2-1: Tabelle 3.2-2: Die wichtigsten Change Management Ansätze im Überblick, charakterisiert anhand der Veränderungsprinzipien...77 Überblick über die drei Teilstudien: Methoden, Inhalte und Kriterien für die Auswahl der Befragten...97 Strukturierungskriterien für die Erstellung der Fallstudien in Teilstudie Schlussfolgerungen für die Weiterentwicklung der Instrumente für die weiteren Teilstudien Tabelle 3.3-1: Beschreibung der Stichprobe in Teilstudie Tabelle 3.3-2: Tabelle 3.3-3: Tabelle 3.3-4: Tabelle 3.3-5: Tabelle 3.3-6: Tabelle 3.3-7: Überblick über die Qualität der einzelnen Skalen im Fragebogenteil Veränderungsprinzipien in Teilstudie Überblick über die Qualität der einzelnen Skalen im Fragebogenteil Betriebliche Voraussetzungen in Teilstudie Überblick über die Qualität der Skalen im Fragebogenteil Wirkungen in Teilstudie Überblick über die Qualität der Skalen im Frageblock Wirkungen der Teilstudien 2 und Übersicht über die Hauptkategorien des in Teilstudie 2 verwendeten Kategoriensystems Übereinstimmungsstärke von Kappa Tabelle 3.3-8: Cohens Kappa für das Kategoriensystem der Teilstudie Tabelle 3.4-1: Beschreibung der Stichprobe in Teilstudie Tabelle 3.4-2: Tabelle 3.4-3: Tabelle 3.4-4: Tabelle 3.4-5: Überblick über die Qualität der einzelnen Skalen im Fragebogenteil Veränderungsprinzipien in Teilstudie Überblick über die Qualität der einzelnen Skalen im Fragebogenteil Betriebliche Voraussetzungen in Teilstudie Überblick über die Qualität der Skalen im Fragebogenteil Wirkungen in Teilstudie Überblick über die Qualität der Skalen im Frageblock Wirkungen der Teilstudie 2 und der Teilstudie Tabelle 4.1-1: Projektrollen und gremien im Fall Spital Tabelle 4.2-1: Tabelle 4.2-2: Erfolgskriterien: Beschreibung der Stichprobe der Beratenden aus Teilstudie Erfolgskriterien: Beschreibung der Stichprobe der Beratenden in Teilstudie 2 anhand der Häufigkeiten...208

17 Tabellenverzeichnis xv Tabelle 4.2-3: Tabelle 4.2-4: Erfolgskriterien: Beschreibung der beiden Erfolgsgruppen aus Teilstudie Gleichheitstests der Gruppenmittelwerte der Erfolgskriterien in Teilstudie Tabelle 4.2-5: Gütemasse zur Beurteilung der Diskriminanzfunktion in Teilstudie Tabelle 4.2-6: Tabelle 4.2-7: Tabelle 4.2-8: Tabelle 4.2-9: Standardisierte kanonische Diskriminanzfunktionskoeffizienten in Teilstudie Übersicht über die in die Zusammenhangsberechnungen einbezogenen Fragebereiche in Teilstudie Hemmende und unterstützende prozessbezogene Einflussfaktoren in erfolgreicher eingeschätzten Projekten Hemmende prozessbezogene Einflussfaktoren in weniger erfolgreich eingeschätzten Projekten Tabelle 4.3-1: Erfolgskriterien: Beschreibung der Stichprobe aus Teilstudie Tabelle 4.3-2: Tabelle 4.3-3: Tabelle 4.3-4: Erfolgskriterien: Beschreibung der Stichprobe betrieblicher Veränderungsverantwortlicher in Teilstudie 3 anhand der Häufigkeiten Erfolgskriterien: Beschreibung der beiden Erfolgsgruppen aus Teilstudie Gleichheitstests der Gruppenmittelwerte der Erfolgskriterien in Teilstudie Tabelle 4.3-5: Gütemasse zur Beurteilung der Diskriminanzfunktion in Teilstudie Tabelle 4.3-6: Tabelle 4.3-7: Standardisierte kanonische Diskriminanzfunktionskoeffizienten in Teilstudie Übersicht über die in die Zusammenhangsberechnungen einbezogenen Fragebereiche in Teilstudie Tabellen im Anhang Tabelle A-1: Tabelle A-2: Struktur des Fragebogens "Betriebliche Voraussetzungen" in Teilstudie Struktur des Fragebogens "Strukturelle Merkmale der Beratung" in Teilstudie Tabelle A-3: Struktur des Interviewleitfadens in Teilstudie Tabelle A-4: Ablauf der Interviews in Teilstudie Tabelle A-5: Fragebereiche und Methode je Interviewpartnerin bzw. partner in Teilstudie Tabelle A-6: Struktur des Fragebogens in Teilstudie Tabelle A-7: Struktur des Interviewleitfadens in Teilstudie Tabelle A-8: Ablauf der Interviews in Teilstudie Tabelle A-9: Struktur des Fragebogens in Teilstudie Tabelle B-1: Kategoriensystem zur Kategorisierung der Beratendeninterviews aus Teilstudie Tabelle C-1: Eingeschätzte Wirkungen des Projekts in der Informatikabteilung... 1

18 xvi Tabellenverzeichnis Tabelle C-2: Überblick über den Fall Informatikabteilung... 2 Tabelle C-3: Überblick über den Fall Bank... 4 Tabelle C-4: Eingeschätzte Wirkungen des Projekts im Spital... 6 Tabelle C-5: Überblick über den Fall Spital... 7 Tabelle C-6: Eingeschätzte Wirkungen des Projekts im Institut in der Labormedizin... 9 Tabelle C-7: Überblick über den Fall Institut in der Labormedizin...10 Tabelle D-1: Tabelle D-2: Tabelle D-3: Tabelle D-4: Tabelle D-5: Tabelle D-6: Tabelle D-7: Tabelle D-8: Tabelle D-9: Tabelle D-10: Tabelle D-11: Tabelle D-12: Tabelle E-1: Tabelle E-2: Skalenkennwerte für den Fragebereich graduelle Anpassung vs. Paradigmenwechsel... 1 Skalenkennwerte für den Fragebereich pragmatisch-fokussierte Lösungen vs. integrative-konzeptuelle Lösungen... 2 Skalenkennwerte für den Fragebereich Humanzentrierung vs. Bedingungsorientierung... 3 Skalenkennwerte für den Fragebereich rollende vs. linearsequentielle Planung... 4 Skalenkennwerte für den Fragebereich Zieloffenheit vs. Zielfokussierung... 4 Skalenkennwerte für den Fragebereich gemässigte vs. starke Beschleunigung... 5 Skalenkennwerte für den Fragebereich längerfristig-kontinuierliche vs. einmalig-temporäre Anlage des Wandels... 6 Skalenkennwerte für den Fragebereich Prozessberatung vs. Fachberatung... 6 Skalenkennwerte für den Fragebereich angepasste vs. standardisierte Vorgehensmethode... 7 Skalenkennwerte für den Fragebereich betriebliche vs. beraterische Entscheidungsverantwortung... 8 Skalenkennwerte für den Fragebereich Partizipations- vs. Machtorientierung... 9 Skalenkennwerte für den Fragebereich Selbstbeurteilung vs. Fremdbeurteilung...10 Skalenkennwerte für den Fragebereich graduelle Anpassung vs. tiefgreifende Wechsel... 1 Skalenkennwerte für den Fragebereich pragmatisch-fokussierte Lösungen vs. integrativ-konzeptuelle Lösungen... 1 Tabelle E-3: Skalenkennwerte für den Fragebereich Humanzentrierung... 2 Tabelle E-4: Skalenkennwerte für den Fragebereich Bedingungsorientierung... 2 Tabelle E-5: Tabelle E-6: Tabelle E-7: Skalenkennwerte für den Fragebereich rollende vs. linearsequentielle Planung... 3 Skalenkennwerte für den Fragebereich Zieloffenheit vs. Zielfokussierung... 3 Skalenkennwerte für den Fragebereich gemässigte vs. starke Beschleunigung... 4

19 Tabellenverzeichnis xvii Tabelle E-8: Skalenkennwerte für den Fragebereich längerfristig-kontinuierliche vs. einmalig-temporäre Anlage des Wandels... 4 Tabelle E-9: Skalenkennwerte für den Fragebereich Prozessberatung... 5 Tabelle E-10: Skalenkennwerte für den Fragebereich Fachberatung... 5 Tabelle E-11: Tabelle E-12: Tabelle E-13: Skalenkennwerte für den Fragebereich angepasste vs. standardisierte Vorgehensmethode... 6 Skalenkennwerte für den Fragebereich betriebliche vs. beraterische Entscheidungsverantwortung... 6 Skalenkennwerte für den Fragebereich Partizipations- vs. Machtorientierung... 7 Tabelle E-14: Skalenkennwerte für den Fragebereich Selbstbeurteilung... 7 Tabelle E-15: Skalenkennwerte für den Fragebereich Fremdbeurteilung... 8 Tabelle F-1: Tabelle F-2: Beschreibung der Stichprobe der Teilstudie 2 anhand der Häufigkeitsverteilung bei den Veränderungsprinzipien... 1 Vergleich der Erfolgsgruppen in Teilstudie 2 anhand der Veränderungsprinzipien Mittelwerte, Standardabweichungen, Minimum- und Maximumwerte... 2 Tabelle F-3: Gruppe erfolgreicher eingeschätzter Projekte in Teilstudie 2, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und betrieblichen Voraussetzungen bzw. Umweltdimensionen... 3 Tabelle F-4: Gruppe erfolgreicher eingeschätzter Projekte in Teilstudie 2, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und Umweltanforderungen... 4 Tabelle F-5: Gruppe erfolgreicher eingeschätzter Projekte in Teilstudie 2, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und innerbetrieblichen Anforderungen... 5 Tabelle F-6: Gruppe weniger erfolgreich eingeschätzter Projekte in Teilstudie 2, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und betrieblichen Voraussetzungen bzw. Umweltdimensionen... 5 Tabelle F-7: Gruppe weniger erfolgreich eingeschätzter Projekte in Teilstudie 2, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und Umweltanforderungen... 6 Tabelle F-8: Gruppe weniger erfolgreich eingeschätzter Projekte in Teilstudie 2, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und Umweltanforderungen... 7 Tabelle F-9: Gruppe weniger erfolgreich eingeschätzter Projekte in Teilstudie 2, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und innerbetrieblichen Anforderungen... 7 Tabelle G-1: Tabelle G-2: Beschreibung der Stichprobe der Teilstudie 3 anhand der Häufigkeitsverteilung bei den Veränderungsprinzipien... 1 Vergleich der Erfolgsgruppen in Teilstudie 3 anhand der Veränderungsprinzipien Mittelwerte, Standardabweichungen, Minimum- und Maximumwerte... 2 Tabelle G-3: Gruppe erfolgreicher eingeschätzter Projekte in Teilstudie 3, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und betrieblichen Voraussetzungen bzw. Umweltdimensionen... 3

20 xviii Tabelle G-4: Gruppe erfolgreicher eingeschätzter Projekte in Teilstudie 3, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und Umweltanforderungen... 3 Tabelle G-5: Gruppe erfolgreicher eingeschätzter Projekte in Teilstudie 3, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und Umweltanforderungen... 4 Tabelle G-6: Gruppe erfolgreicher eingeschätzter Projekte in Teilstudie 3, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und innerbetrieblichen Anforderungen... 5 Tabelle G-7: Gruppe weniger erfolgreich eingeschätzter Projekte in Teilstudie 3, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und betrieblichen Voraussetzungen bzw. Umweltdimensionen... 5 Tabelle G-8: Gruppe weniger erfolgreich eingeschätzter Projekte in Teilstudie 3, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und Umweltanforderungen... 6 Tabelle G-9: Gruppe weniger erfolgreich eingeschätzter Projekte in Teilstudie 3, Zusammenhänge zwischen Veränderungsprinzipien und innerbetrieblichen Anforderungen... 7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1-1: Übersicht über theoretische Schwerpunkte der Arbeit... 9 Abbildung 1.2-1: Der Dreischritt der Veränderung sozialer Systeme nach Lewin (1963)...11

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