Coaching-Praxisfelder

Transkript

1 Robert Wegener, Agnès Fritze, Michael Loebbert (Hrsg.) Coaching-Praxisfelder Forschung und Praxis im Dialog Publikation zum zweiten internationalen Coaching-Fachkongress Online-Teil Springer VS

2 Vorwort der Herausgebenden Im Juni 2012 fand unter dem Titel»Coaching meets Research Praxisfelder im Fokus«in Basel der zweite internationale Coaching-Fachkongress statt. Die Publikation zum Kongress mit dem Titel Coaching-Praxisfelder Forschung und Praxis im Dialog gliedert sich in einen Online- und einen Print-Teil. Die ausgearbeiteten Kongressbeiträge sind im vorliegenden Online-Teil zu finden. Im Print-Teil wird der Themenbereich mit weiterführenden Beiträgen, die sich systematisch mit ausgewählten Praxisfeldern und praxisfeldübergreifenden Inhalten auseinandersetzen, vertieft und verdichtet. Wir wünschen Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre. Robert Wegener, Agnès Fritze, Michael Loebbert Olten, im Mai 2013 Detailangaben zur vorliegenden Publikation Die gedruckte Publikation (»Print-Teil«) erscheint im Herbst 2013 bei Springer VS, Wiesbaden und kann auf den üblichen Vertriebskanälen käuflich erworben werden (ISBN ). Der vorliegende»online-teil«steht auf der Verlags-Website zum kostenlosen Download bereit: Produktseite des Buches»Zusätzliche Informationen«(rechte Spalte). Zitiervorschlag Wegener, R., Fritze, A., & Loebbert, M. (2013). Coaching-Praxisfelder. Forschung und Praxis im Dialog. Online-Teil. Wiesbaden: Springer VS. (Suche) Wegener, Coaching-Praxisfelder. Wegener/Fritze/Loebbert, Coaching-Praxisfelder Praxis & Forschung im Dialog Springer VS, 2013

3 Teil III Coaching in Organisationen Coaching von betrieblichen Innovations- und Change-Prozessen

4 Katrin Bickerich* & Alexandra Michel** Coaching meets Change Management Ein komplexes Praxisfeld zwischen Individuum und Organisation aus arbeits- und organisationspsychologischer Perspektive reflektiert *** Warum sollte Coaching im Change-Kontext positiv wirken? Das»Job Demands Resources«-Modell als theoretische Grundlage Erkenntnisstand der Change-Forschung Forschungsergebnisse zur Wirksamkeit von Coaching Coaching bei Veränderungen in Organisationen Anforderungen an ein Change-spezifisches Coaching Empfehlungen an die Praxis Möglichkeiten und Grenzen Wissenschaftlicher Ausblick * ** Katrin Bickerich, Dipl. Psychologin, ist Doktorandin in Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Heidelberg und forscht zum Thema Coaching bei Veränderungen in Organisationen. Als ausgebildete systemische Beraterin ist sie als Personalentwicklerin an einem Universitätsklinikum beschäftigt sowie als selbstständiger Coach tätig. Bereits ihre Diplomarbeit (»Transition Coaching Evaluation eines Coachingkonzeptes zur Leistungsoptimierung von Nachwuchskräften und Führungswechslern«) bei der Daimler AG galt dem Forschungsinteresse»Coaching bei Veränderungsprozessen«. Alexandra Michel, Dr., arbeitet als Wissenschaftlerin in der Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Heidelberg. Ihre Forschungsinteressen gelten den Themenfeldern: Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen, Überprüfung der Wirksamkeit von Coaching, Gesundheitspsychologie im Arbeitskontext. Sie ist nicht nur Wissenschaftlerin, sondern als ausgebildete systemisch-lösungsorientierte Beraterin und Therapeutin verfügt sie über langjährige Erfahrungen als Personal- und Organisationsentwicklerin sowie als Coach. Sie ist Mitherausgeberin des Buches The Psychology of Organizational Change: Viewing Change from the Recipients Perspective (Cambridge University Press, 2013) und zudem im Editorial Board des Journal of Change Management vertreten.

5 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 438 Erfolgreiche Organisationen in einer globalisierten Welt setzen heute Wandel und Veränderung voraus. Veränderungsprozesse können sowohl physische (zum Beispiel Ortswechsel) als auch psychologische (zum Beispiel Unsicherheit) Erfahrungen der Stakeholder einer Organisation beeinflussen. Umstrukturierungen, die Einführung neuer Prozesse, veränderte Aufgaben oder auch Standortwechsel sind Zeichen organisationaler Veränderungen, die oftmals auch mit einem Kulturwandel einhergehen. Die Gemeinsamkeit dieser Veränderungen liegt in ihrem Einfluss nicht nur auf die Organisation selber, sondern auf die Einstellungen, Emotionen und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter (Oreg, By & Michel, 2013a). Infolge des wachsenden Konkurrenzdrucks sind Change-Projekte daher an der Tagesordnung, und kontinuierliche Veränderung im Sinne eines strategisch geplanten und systematischen Wandels ist zum Normalzustand geworden. Wirtschaftliches Handeln findet unter hoher Unsicherheit statt (Strikker & Strikker, 2011). Durch Fusionen, Neugründungen sowie strukturelle oder personelle Umstrukturierungen steigen die an die Innovationsfähigkeit von Unternehmen gestellten Herausforderungen (Herrmann, Felfe & Hardt, 2012). Somit wird der Stellenwert von Veränderungs- und Steuerungskompetenz als unternehmerischer Erfolgsfaktor immer bedeutender und hält auch verstärkt in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften Einzug (Armenakis & Harris, 2009). Wenn man bedenkt, dass wirtschaftswissenschaftliche Studien zufolge schätzungsweise 70 Prozent aller Veränderungsprojekte nicht erfolgreich umgesetzt werden oder versanden (Cartwright & Hudson, 2000), erscheint es umso wichtiger, dass gerade in unsicheren Zeiten der Veränderung, Führungskräfte Visionen für den Nutzen solcher Vorhaben erschaffen und ihre Mitarbeiter dafür begeistern können (Stober, 2008). Da Coaching als individuelle, zeitintensive und vertrauensvolle Einzelberatung sowohl die fachliche als auch die persönliche Reflexion umfasst, kann dieses Format die komplexen Anforderungen von Veränderungsprozessen aufgreifen. Denn Führungskräfte auf unteren und mittleren Managementebenen sowie Projektleiter sehen sich in Change- Management-Prozessen oft unerwartet mit einem Spannungsfeld konfrontiert: Einerseits nehmen von der Unternehmensleitung gestellte Anforderungen zur Steuerung der Veränderungen und Motivation der Mitarbeiter zu (Schreyögg, 2009), andererseits wünschen diese sich in Zeiten des Wandels eine klare Orientierung sowie emotionale Unterstützung (Klaffke, 2011). Führungskräfte sind daher in Zeiten des Wandels besonders gefordert. Dies betrifft die eigene persönliche Auseinandersetzung und die angemessene Art der Führung ihrer Mitarbeiter bei Veränderungen. Erwartet werden heute Kommunikationsfähigkeit sowie emotionale Kompetenzen im sozialen Umgang mit unterschiedlichsten Mitarbeiterreaktionen (Sherman & Freas,

6 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management ). Wie einzelne Organisationmitglieder auf geplante Veränderungen reagieren, ist abhängig von Faktoren wie zum Beispiel den Rahmenbedingungen und der Prozessgestaltung der Veränderung sowie den Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter und Führungskräfte. Laut Studien werden Veränderungen in Organisationen positiver aufgenommen, wenn sich die Mitarbeiter informiert fühlen und sie Prozesse mitgestalten können (Michel et al., 2009). Eine mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter wird als ein Hauptgrund für das Scheitern von Change-Projekten betrachtet (van Dijk & van Dick, 2009). Coaching als Einzelberatung für Führungskräfte kann an dieser Stelle ansetzen und eine wichtige Funktion ausüben, indem es Einzelne unterstützt, Veränderungen zu gestalten und durch gelungene Mitarbeiterführung einen Gesamteffekt für die Organisation zu erzielen (Stober, 2008). Da die Forschung zur Wirksamkeit von Change-spezifischen Coaching noch am Anfang steht, stellen wir uns die Frage, welchen Beitrag Coaching für Führungskräfte im Praxisfeld Change-Management leisten kann. Im Rahmen dieses Beitrags möchten wir zunächst einen Überblick über theoretische Grundlagen und bisherige Forschungserkenntnisse präsentieren und, basierend auf dem bisherigen Forschungsstand, Anforderungen an ein Change-spezifisches Coaching aufzeigen sowie einen Ausblick auf Fragen zukünftiger Forschung geben. Warum sollte Coaching im Change-Kontext positiv wirken? Das»Job Demands Resources«-Modell als theoretische Grundlage Die theoretische Grundlage bildet das»job Demands Resources«-Modell ( (JD R-Modell, vgl. Demerouti et al., 2001), welches davon ausgeht, dass Gesundheit und Wohlbefinden sowie Engagement bei der Arbeit mit zwei generellen Arbeitscharakteristiken, Arbeitsanforderungen (job demands) und Arbeitsressourcen (job resources), in Relation stehen. Arbeitsanforderungen beziehen sich auf physische, mentale und organisationale Aspekte, die den Einsatz von Energie erfordern und mit physischen und psychischen Kosten verbunden sind (zum Beispiel hoher Zeitdruck). Da auch Change-Prozesse vielfältige Anforderungen (zum Beispiel Kommunikation der Veränderungen an die Mitarbeiter, flexibler Umgang mit neuen Strukturen und Aufgaben) an Führungskräfte stellen, können diese als job demand eingeordnet werden. Arbeitsressourcen werden definiert als physische, soziale oder organisationale Aspekte, welche die Erreichung beruflicher Ziele funktional unterstützen sowie persönliches Wachstum stimulieren. Da Coaching Führungskräfte unterstützen soll, ihre fachlichen, sozialen und persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen weiterzuentwickeln, lässt sich Coaching im Sinne der Definition als job resource beschrieben. Die zentrale Annahme

7 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 440 des JD R-Modells ist, dass Arbeitsanforderungen und -ressourcen zwei psychologische Prozesse hervorrufen: a) Durch überhöhte Arbeitsanforderungen kann ein Prozess der Gesundheitsbeeinträchtigung einsetzen und zu einem erhöhten Burn-out-Risiko führen. b) Die Verfügbarkeit von Arbeitsressourcen beeinflusst einen Motivationsprozess, der das Arbeitsengagement fördern kann. Weiterhin können persönliche Ressourcen (zum Beispiel Optimismus) durch Arbeitsressourcen stimuliert werden und dadurch positiv mit Engagement zusammenhängen und negative Effekte der Veränderung auf Gesundheit und Wohlbefinden puffern (Xanthopoulou et al., 2007). Übertragen auf die Wirkung von Coaching bei Veränderungsprozessen, ist unsere Hypothese, dass Coaching als Arbeitsressource die Motivation bzw. das Engagement im Change Prozess erhöht und die negativen Effekte, die mit den erhöhten Anforderungen einhergehen, puffern. In Abbildung 1 wird das postulierte Modell zur Wirkung von Change-spezifischen Coaching dargestellt. Abbildung 1: Modell zur Wirkung von Change-spezifischem Coaching Erkenntnisstand der Change-Forschung Eine Vielzahl von Studien beschäftigte sich im letzten Jahrzehnt mit den Auswirkungen und kritischen Bedingungen für die erfolgreiche Implementierung von Change-Prozessen in Organisationen. In der Forschungsliteratur finden sich vielfältige Mitarbeiterreaktionen (Oreg, By & Michel, 2013b; Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). Von zentraler Bedeutung für den Erfolg einer Veränderung sind: Unterstützung (Michel, Stegmaier & Sonntag, 2010) wird zum Beispiel mit einer positiven Einstellung zur Veränderung, einem sogenannten hohen Change Commitment (Herold, Fedor & Caldwell, 2007) oder Organizational Citizenship Behaviors (Seppälä et al., 2012) in Zusammenhang gebracht. Diese umfassen die Anpassung an die Veränderung und die

8 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 441 Absicht, sich für die erfolgreiche Implementierung der Veränderung engagiert einzusetzen bzw. sich proaktiv zu verhalten. Widerstand (Bovey & Hede, 2001) wird in der Forschung oftmals als Resistance to Change (Oreg, 2003) bezeichnet und schließt drei Komponenten ein, die häufig korrespondieren, jedoch nicht miteinander übereinstimmen müssen. Die affektive Komponente bezieht sich auf Emotionen, die kognitive Komponente steht für Gedanken, und die behaviorale Komponente beschreibt Handlungen und Absichten, bezogen auf den Veränderungsprozesses. Als negative gesundheitliche Reaktionen, die bei Veränderungsprozessen auftreten können, beschreiben Michel und Morales-Gonzalez in ihrer Literaturübersicht (2013) u. a. Ängste, Erschöpfungssymptome und Depressionen. Diese gesundheitsbeeinträchtigenden Folgen können wiederum gesunkenes Vertrauen ins Management, niedrigere Arbeitszufriedenheit, Rückzugsverhalten, Leistungseinbußen und höheren Fehlzeiten sowie Kündigungsabsichten und letztlich einen Austritt aus der Organisation nach sich ziehen. Sowohl Bedingungen des Change-Prozesses im Sinne organisationaler Faktoren als auch Merkmale der Person beeinflussen, wie und warum welche Reaktionen entstehen. Organisationale Faktoren Die Reaktionen von Organisationsmitgliedern bei Veränderungsprozessen hängen zusammen mit: 1 Charakteristika der Veränderung (Michel et al., 2009): Um welche Form und welches Ausmaß von Veränderung handelt es sich? Welcher Nutzen ist zu erwarten? 2 Prozessmerkmalen (Michel, Stegmaier & Sonntag, 2010): Ist die Möglichkeiten der Partizipation gegeben? Wie wird informiert und kommuniziert? Wird die Veränderung als gerecht und fair wahrgenommen? Wie wird während des Change-Prozesses geführt? 3 Kontextmerkmalen (Bickerich & Michel, 2012b): Finden mehrere Change-Projekte gleichzeitig statt? Ist mit der Veränderung Arbeitsplatzunsicherheit verbunden? Individuelle Faktoren Auf der Personenebene gibt es wiederum Merkmale, die die Bereitschaft von Mitarbeitern Führungskräften für organisationale Veränderungen beeinflussen. Neben Optimismus und Selbstwert kann»locus of Control«

9 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 442 (Wanberg & Banas, 2000), das Ausmaß, in dem eine Person davon überzeugt ist, dass sich Ereignisse kontrollieren lassen, relevant sein. Weiterhin spielen folgende Change-spezifische Eigenschaften eine Rolle: Readiness for change: Wahrnehmung vom Nutzen der Veränderung sowie der Glaube, die Veränderung wirksam zu gestalten zu können (Holt et al., 2007). Openness to change: Positive Sicht und Akzeptanz von organisationaler Veränderungen (Wanberg & Banas, 2000). Dispositional resistance to change: Bevorzugen von Routinen, geringe Stresstoleranz bezogen auf Veränderungen und Eigensinnigkeit, Neuerungen abzulehnen (Oreg, 2003) Forschungsergebnisse zur Wirksamkeit von Coaching In den letzten Jahren hat die Forschung zu Coaching zugenommen, wenngleich die systematische Wirksamkeitsforschung noch an Anfang steht und theoretische Konzepte sich erst noch etablieren müssen. Konsistent scheint bislang der Befund, dass Coaching überwiegend positiv erlebt wird, wenngleich die Ergebnisse häufig aufgrund kleiner Stichproben und methodischer Mängel nur Tendenzen aufzeigen (Grant et al., 2010). Wesentliche Ergebnisse aus bisherigen deutschsprachigen Evaluationsstudien (Greif, 2007; Mäthner, Jansen & Bachmann, 2005; Möller & Kotte, 2011) zur Coaching- Wirkung zeigen, dass Führungskräfte auf der kognitiven Ebene neue Sichtweisen entwickeln (Perspektivenwechsel), ihre Reflexionsfähigkeit erhöhen, ihr Bewusstsein für eigene Fähigkeiten, Ressourcen, Kontrollmöglichkeiten und Handlungszusammenhänge steigern; auf der emotionalen Ebene ihr Wohlbefinden steigern, Stress abbauen; auf der behavioralen Ebene ihre Führungskompetenz verbessern, mit Konfliktsituationen sicherer umgehen, ein klares Vorgehen in Entscheidungssituationen zeigen; auf der Ebene interpersonaler Beziehungen selbstbewusster gegenüber Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen auftreten,

10 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 443 mehr Verständnis für andere Standpunkte aufbringen. Um die Forschung auf eine fundierte Basis stellen zu können und die Qualität der Coachs und die Vergleichbarkeit ihrer Kompetenzen zu sichern, braucht es zukünftig verstärkt Kooperationen zwischen Wissenschaft und Praxis (Möller & Kotte, 2011). Coaching bei Veränderungen in Organisationen In den vorherigen Abschnitten, haben wir zum einen beschrieben, unter welchen Bedingungen organisationale Veränderungen negative Effekte auf die Betroffenen haben können. Zum anderen haben wir aufgezeigt, dass Coaching eine wichtige Arbeitsressource ist, die positive Wirkungen auf Führungsverhalten und Wohlbefinden der Beschäftigten haben kann. Offen bleibt noch, inwiefern Coaching auch bei Change-Prozessen förderlich sein kann. Hält man Ausschau nach Studien zur Rolle von Coaching im Change- Management, so stellt man fest, dass sowohl im deutschsprachigen als auch im anglo-amerikanischen Raum die empirische Forschung eine Lücke aufweist und über die Wirkungen der Interventionsmethode in diesem Kontext kaum Evidenz vorliegt. Die wenigen vorhandenen Untersuchungen deuten jedoch auf positive Wirkungen hin. Kombarakaran et al. (2008) untersuchten ein Coaching-Programm für 114 Führungskräfte einer multinationalen Gesellschaft nach einer Akquisition. Die Coaching-Ziele waren, (1) Stärken auszubauen, (2) die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu verbessern und (3) eigene Coaching-Kompetenzen zu entwickeln. Die fünf extrahierten Faktoren aus dem selbst entwickelten Evaluationsinstrument sind: Führen von Menschen, Beziehungen zu Managern, Verbesserte Zielsetzung und Prioritäten setzen, Engagement und Produktivität sowie effizientere Kommunikation. Die Ergebnisse deuten auf die Coaching-Wirksamkeit hin, jedoch stützt sich das methodische Vorgehen auf eine querschnittliche Erhebung. Ebenso zeigten Grant, Curtayne und Burton (2009) in einer australischen Studie mit randomisiertem Kontrollgruppendesign, dass Coaching mit lösungsorientiert kognitiv-behavioraler Ausrichtung den Umgang mit organisationaler Veränderung (Restrukturierung) verbessern kann. Neben der Steigerung von Zielerreichung, Resilienz und Wohlbefinden am Arbeitsplatz wurde der Umgang mit organisationaler Veränderung mittels qualitativer Messmethoden nachgewiesen. 23 Äußerungen in einer Gruppe von 39 Teilnehmern lassen die Interpretation zu, dass sich die Teilnehmer nach dem Coaching eher in der Lage sahen, mit organisationalen Veränderungen um-

11 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 444 zugehen. Die Studie fand jedoch im öffentlichen Sektor (Gesundheitsbranche) statt, und um diese Erkenntnisse auch für den privaten Wirtschaftssektor zu sichern, ist der Bedarf an weiteren Studien nach wie vor hoch. In unserem aktuellen Forschungsprojekt (Bickerich & Michel, 2012a, 2012b) untersuchen wir, wie Change-spezifisches Coaching gestaltet sein sollte, um persönlichkeits- und gesundheitsfördernde sowie ökonomische Wirkungen zu entfalten. Im Rahmen einer qualitativen Studie im Jahr 2011 führten wir 33 Experteninterviews mit 18 Coachs (3w/15 m) und 15 Führungskräften (5w/10 m) durch, die in unterschiedlichen Branchen tätig und mit unterschiedlichen Veränderungsprozessen konfrontiert sind. Die inhaltsanalytisch ausgewerteten Ergebnisse deuten auf Coaching als nützliche Beratung im Change hin. Unabhängig von der Art des Veränderungsprozesses geben 14 der 15 interviewten Führungskräfte an, dass sie ein Coaching als hilfreich ansehen, und 9 Führungskräfte äußern konkreten Coaching-Bedarf. Bezüglich der Aspekte, die den Bedarf aufzeigen und somit Anlass für ein Einzelcoaching sein können, nennen Coachs am häufigsten 1) Agieren innerhalb der unternehmenspolitischen (Macht-)Kultur, 2) Identifikation, Werte und innere Haltung und 3) Veränderungen in der Rolle und Akzeptanz. Hingegen fokussieren Führungskräfte bei der Frage nach zentralen Coaching-Anliegen die Themen 1) Schnelllebigkeit, Zeitmangel und Informationsflut, 2) Führen und 3) Umgang mit Widerstand und Überzeugungsarbeit stärker. Beide untersuchten Gruppen sahen jedoch die Kategorie Komplexität, Veränderungskompetenz und Prozesssteuerung als bedeutsames Coaching-Thema an. Anforderungen an ein Change-spezifisches Coaching Change-spezifisches Coaching definieren wir als Einzelberatung und Prozessbegleitung von Führungskräften und Projektleitern bei Change- Management-Prozessen. Ziel eines Change-spezifischen Coachings ist es, Führungskräfte zu unterstützen, Veränderungsprozesse lösungs- und ressourcenorientiert persönlich zu bewältigen, Mitarbeitern in Situationen des Wandels Orientierung zu geben und Neuerungen effektiv zu gestalten. Coaching zielt auf die Eigenverantwortlichkeit des Klienten vor dem Hintergrund seiner Persönlichkeit sowie der Unternehmenskultur und organisationaler Strukturen. Zusätzlich sollte berücksichtigt werden, dass eine besondere Herausforderung an das Coaching in Change-Prozessen die Auseinandersetzung mit emotionalen Schwankungen und Fragen der Rollengestaltung umfasst (Hausherr Fischer, 2006). Den Ergebnissen unserer Studie (Bickerich & Michel, 2012a; 2012b) zufolge, besteht bei Führungskräften im Kontext wirtschaftlichen Wandels der Bedarf an Reflexion mit einem

12 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 445 Coach, der Erfahrung mit der Begleitung von Veränderungsprozessen mitbringt. Allerdings setzen Coachs und Führungskräfte oftmals verschiedene Schwerpunkte, und Coachs und Führungskräfte sollten sich in mancher Hinsicht noch mehr um eine gemeinsame Sprache bemühen, um die Beratung noch effektiver zu gestalten. Insbesondere sind die Coachs hier aufgefordert, ihre Angebote stärker den aktuellen spezifischen Kundenbedürfnisse anzupassen. Entsprechend unseren eigenen Studienergebnissen und den Befunden der dargestellten Studien sehen wir folgende Anforderungen und Herausforderungen auf Führungskräfte und Coachs zukommen, die in der Rolle des Beratenden bzw. des Klienten einen Change-spezifischen Coaching- Prozess gestalten: Brücke zwischen Individuum und Organisation: Die Integration des Spannungsfeldes zwischen Individualität und Anforderungen der Organisation bzw. des Systems ist die besondere Herausforderung in Abgrenzung zu anderen Coaching-Formen (Eichler, 2011). Auf der Organisationsseite sind die unterschiedlichen Phasen während eines Change- Prozesses zu berücksichtigen. Dies fordert den Coach, sowohl die individuellen Themen aufzugreifen als auch den organisationalen Kontext stärker zu berücksichtigen als in anderen Coaching-Prozessen. Um der Führungskraft die persönliche Positionierung innerhalb eines komplexen und dynamischen Umfelds zu ermöglichen, sollten die Wechselwirkungen zwischen der individuellen und organisationalen Erlebensrealität verdeutlicht werden. Zitat eines von uns interviewten Coachs:» da ist auch die Komplexität mit zu bedenken und es sind persönliche Entscheidungen zu treffen, also in Bezug nicht nur auf die eigene, sondern auch auf die organisationale Entwicklung«. Emotionale Klarheit und Rollenidentität: Für die Gestaltung einer neuen Rollen- und Führungsidentität ist insbesondere der Umgang mit Emotionen von hoher Bedeutung. Groves (2006) zeigte, dass Zusammenhänge zwischen emotional expressivity, visionary leadership und leadership performance im Kontext von organisationalen Veränderungsprozessen bestehen. Die Ergebnisse sprechen dafür, dass Führungskräfte, die über eine höhere emotionale Kompetenz verfügen, von ihren Mitarbeiter stärker als visionäre Vorbilder gesehen wurden. Der visionäre Führungsstil für sich betrachtet, führt allerdings noch nicht direkt zu einem verbesserten organisational Wandel. Führungskräfte müssen zudem über ein hohes emotionales Commitment zu ihren Change-Vorhaben und über eine hohe Achtsamkeit gegenüber Emotionen ihrer Mitarbeiter verfügen. Zitat einer von uns interviewten Führungskraft:

13 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 446»Sich der eigenen Führungsposition bewusst sein. Das ist in Veränderungsprozessen ganz wichtig, auch sich selbst zu beobachten zum Beispiel in puncto Motivation von anderen und von Mitarbeitern «Empfehlungen an die Praxis Möglichkeiten und Grenzen Es stellt sich die Frage, welche Rahmenbedingungen in Organisationen geschaffen werden müssen, damit Change-spezifisches Coaching erfolgreich sein kann. Selbstverständlich kann Einzelcoaching in diesem Kontext lediglich als ein Baustein in Ergänzung zu anderen Maßnahmen wie zum Beispiel der Organisationsberatung betrachtet werden. Wichtig für das Gelingen eines Coaching-Prozesses ist, dass zwischen Organisation und Coach eine professionelle und umfassende Auftragsklärung stattfinden kann. Notwendige Voraussetzung hierfür ist die sorgfältige Auswahl geeigneter Coachs und die Beantwortung der Frage, wem und wann mit welchem Ziel ein Coaching angeboten wird. Zudem sollten die Vor- und Nachteile eines internen oder externen Coachs geprüft werden. Eine Abwägung zwischen der Entscheidung für oder gegen einen Coach, der gleichzeitig den Veränderungsprozess als Organisationsberater mitbegleitet oder der nicht in den Veränderungsprozess involviert ist, sollte ebenfalls nicht vernachlässigt werden. Wissenschaftlicher Ausblick Unsere zukünftige Forschung sieht vor, neben Fragen nach den Wirkungen von Coaching auch die Frage zu beantworten, welche Rahmenbedingungen förderlich sind und welche Qualifikation ein Coach mitbringen sollte. Ferner soll die Beziehungsgestaltung im Coaching näher untersucht werden und sollen die folgenden Fragen geklärt werden: 1) Wie Coachs ihre Angebote gezielter auf den Einzelnen und auf sein organisatorisches Umfeld abstimmen können; 2) welche Methoden, Tools und Werkzeuge geeignet sind, um Coaching in diesem Praxisfeld professionell zu etablieren. Um Organisationen weitergehende Empfehlungen an die Hand geben zu können, sind Studien mit längsschnittlichen Kontrollgruppendesigns über mehrere Messzeitpunkte sowie multiperspektivischen Daten und validen Wirksamkeitsmessungen erforderlich und wünschenswert.

14 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 447 Literatur Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections: Our journey in organizational change research and practice. Journal of Change Management, 9(2), Bickerich, K., & Michel, A. (2012a). Wenn s turbulent wird: Coaching bei Veränderungen in Organisationen. Paper presented at the Coaching meets Research Praxisfelder im Fokus. 2. Internationaler Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum, Basel. Bickerich, K., & Michel, A. (2012b). Wenn s turbulent wird Forschungsprojekt zu Coaching bei Veränderungen in Organisationen. Coaching Magazin, (3), Bovey, W. H., & Hede, A. (2001). Resistance to organisational change: the role of defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology, 16(7), Cartwright, S., & Hudson, S.-L. (2000). Coping with mergers and acquisitions. In: R. J. Burke & C. L. Cooper (eds.), The organization in crisis. Downsizing, restructuring and privatization. Oxford: Blackwell. Demerouti, E., Bakker, A B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), Dijk, R. van, & Dick, R. van (2009). Navigating organizational change: Change leaders, employee resistance and work-based identities. Journal of Change Management, 9(2), Eichler, D. (2011). Coaching und organisationale Veränderungsprozesse eine organisationstheoretische Betrachtung. Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), 18(1), Grant, A. M., Curtayne, L., & Burton, G. (2009). Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: A randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology, 4(5), Grant, A. M., Passmore, J., Cavanagh, M. J., & Parker, H. M. (2010). The state of play in coaching today: A comprehensive review of the field. In: G. P. Hodgkinson & J. K. Ford (eds.), International review of industrial and organizational psychology, 25, Greif, S. (2007). Advances in research on coaching outcomes. International Coaching Psychology Review, 2(3), Groves, K. S. (2006). Leader emotional expressivity, visionary leadership, and organizational change. Leadership and Organization Development Journal, 27(7), Hausherr Fischer, A. (2006). Coaching in Change-Prozessen. In: E. D. H. Lippmann (ed.), Coaching Agewandte Psychologie für die Beratungspraxis (S ). Heidelberg: Springer. Herold, D. M., Fedor, D. B., & Caldwell, S. D. (2007). Beyond change management: A multilevel investigation of contextual and personal influences on employees' commitment to change. Journal of Applied Psychology, 92(4), Herrmann, D., Felfe, J., & Hardt, J. (2012). Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 56(2), Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for Organizational Change: The Systematic Development of a Scale. Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), doi: /

15 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 448 Klaffke, M. (2011). Coaching von Führungskräften in Change Management Prozessen. [Executive coaching for managing change processes]. Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), 18(1), Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. B. (2008). Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), Mäthner, E., Jansen, A., & Bachmann, T. (2005). Wirksamkeit und Wirkung von Coaching. In: C. Rauen (Hrsg.), Innovatives Management (3., überarbeitete und erweiterte Auflage). Göttingen: Hogrefe. Michel, A., & Morales-Gonzalez, M. G. (2013). Reactions to organizational change: An integrated model of health predictors, intervening variables and outcomes. In: S. Oreg, A. Michel & R. T. By (eds.), The Psychology of Organizational Change: Viewing Change from the Recipients Perspective. Cambridge: Cambridge University Press. Michel, A., Stegmaier, R., Meiser, D., & Sonntag, K. (2009). Ausgebrannt und unzufrieden? Wie change-charakteristika und veränderungsspezifische Arbeitsplatzunsicherheit mit emotionaler Erschöpfung, arbeitszufriedenheit und Kündigungsabsicht zusammenhängen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 53(1), Michel, A., Stegmaier, R., & Sonntag, K. (2010). I scratch your back you scratch mine. Do procedural justice and organizational identification matter for employees' cooperation during change? Journal of Change Management, 10(1), doi: / Möller, H., & Kotte, S. (2011). Die Zukunft der Coachingforschung. Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), 18(4), Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), Oreg, S., By, R. T., & Michel, A. (2013a). Introduction. In: S. Oreg, R. T. By & A. Michel (eds.), The Psychology of Organizational Change: Viewing Change from the Recipients Perspective. Cambridge: Cambridge University Press. Oreg, S., By, R. T., & Michel, A. (2013b). The Psychology of Organizational Change: Viewing Change from the Recipients Perspective. Cambridge: Cambridge University Press. Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change Recipients Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. Journal of Applied Behavioral Science, 20(10), 1 4. Schreyögg, A. (2009). Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen. In: H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung (S ): VS Verlag für Sozialwissenschaften. Seppälä, T., Lipponen, J., Bardi, A., & Pirttil-Backman, A.-M. (2012). Change-oriented organizational citizenship behaviour: An interactive product of openness to change values, work unit identification, and sense of power. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85(1), Sherman, S., & Freas, A. (2004). TheWildWest of executive coaching. Harvard Business Review, 82(11), Stober, D. R. (2008). Making it stick: Coaching as a tool for organizational change. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 1(1), Strikker, H., & Strikker, F. (2011). Komplementär-Coaching: Herausforderungen an Coaching im Change und in der Krise. Eine theoretische Annäherung. In B.

16 Bickerich & Michel Coaching meets Change Management 449 Birgmeier (Hrsg.), Coachingwissen (S ): Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85(1), Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14(2), Anschrift der Verfasserinnen Katrin Bickerich, Dipl. Psychologin Katrin.Bickerich@psychologie.uni-heidelberg.de Alexandra Michel, Dr. Alexandra.Michel@psychologie.uni-heidelberg.de

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