Bachelorarbeit. Lean Services Herausforderungen einer erfolgreichen Implementierung und Erfassung der Erfolgsfaktoren zur Aufrechterhaltung

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1 Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades des Bachelor of Arts an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Studiengang Business Administration zum Thema Lean Services Herausforderungen einer erfolgreichen Implementierung und Erfassung der Erfolgsfaktoren zur Aufrechterhaltung vorgelegt von Juliane Lucia Boldt, Matrikel-Nr am 26. August 2013 Erstprüfer: Prof. Dr. Alexander Tsipoulanidis Zweitprüfer: Prof. Dr. Dmitry Ivanov I

2 Gliederung Abkürzungsverzeichnis... IV Abbildungsverzeichnis... V Anlagenverzeichnis... VI 1. Einleitung Thematik Vorgehensweise Begrifflichkeiten Dienstleistungen Das Toyota Produktionssystem Vom Toyota Produktionssystem zum Lean Management Six Sigma Die Zusammenführung zu Lean Six Sigma Untersuchungsgegenstand Die Anwendbarkeit von LSS in der Dienstleistungsbranche Implementierung von Lean Six Sigma Prozessbezogene Aspekte Die Auswahl der richtigen Prozesse Prozessbearbeitung anhand DMAIC und DMADV Unternehmenskulturelle Aspekte Unternehmensorganisation und Rollenverteilung Das unbedingte Engagement des Managements Ganzheitliche Umsetzung Motivation und Qualifizieren von Arbeitskräften Die Schwierigkeiten der Aufrechterhaltung von Lean Langer Weg zum Erfolg Entstehung durch ständigen Prozess Verankerung in der Unternehmenskultur Überzeugung des Managements Mitarbeitermotivation Expertenbefragung Vorgehensweise Auswertung der Befragung Fazit aus der Befragung II

3 3.4.4 Kritische Reflektion Ableitung von Handlungsempfehlungen Checkliste Veränderungsprozess mithilfe von Change Management Phasen des Change Managements und Parallelen zu Lean Das 3-Phasen-Modell nach Lewin Der Acht-Stufen-Prozess nach Kotter Umsetzung der Veränderungen durch Change Agents Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis... VII Anhang A: Fragebogen Interviewpartner 1... XII Anhang B: Fragebogen Interviewpartner 2... XVIII Anhang C: Fragebogen Interviewpartner 3... XXIV Anhang D: Fragebogen Interviewpartner 4... XXIX Anhang E: Fragebogen Interviewpartner 5... XXXV Eidesstattliche Erklärung... XLI III

4 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis CA CM CtQ DFSS DMADV DMAIC EKF IMVP LM LSS MIT TPS VoC Change Agent Change Management Critical to Quality Design for Six Sigma Define, Measure, Analyze, Design, Verify Define, Measure, Analyze, Improve, Control Erfolgskritische Faktoren International Motor Vehicle Program Lean Management Lean Six Sigma Massachusetts Institute of Technology Toyota Produktionssystem Voice of the Customer IV

5 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Arten von Dienstleistungen 4 Abb. 2 Verschwendungsarten beim TPS 6 Abb. 3 Die Elemente des TPS 6 Abb. 4 Vergleich von 4 und 6 Sigma 10 Abb. 5 Darstellung der jeweiligen Ziele von Lean und Six Sigma 12 Abb. 6 Sich ergänzende Eigenschaften von Lean und Six Sigma 13 Abb. 7 Die Elemente von Lean Six Sigma 14 Abb. 8 Formen der Verschwendung bei Finanzdienstleistern 16 Abb. 9 Der DMADV-Zyklus 18 Abb. 10 DMAIC-Phasen mit den jeweiligen Aktivitäten 19 Abb. 11 Verlauf und Übergänge von DMAIC und DMADV 20 Abb. 12 Erfolgskritische Faktoren aufgeteilt in fünf Bereiche 25 Abb Phasen-Modell nach Kurt Lewin 40 Abb. 14 Faktoren im Veränderungsprozess 45 Tabelle 1 Checkliste der erfolgskritschen Faktoren 37 f. Tabelle 2 Parallelen zwischen CM und LSS 41 f. V

6 Anlagenverzeichnis Anlagenverzeichnis A Fragebogen Interviewpartner 1 XIII B Fragebogen Interviewpartner 2 XIX C Fragebogen Interviewpartner 3 XXV D Fragebogen Interviewpartner 4 XXX E Fragebogen Interviewpartner 5 XXXVI VI

7 Einleitung 1. Einleitung 1.1 Thematik In den heutigen Zeiten der Globalisierung, stetigem Wirtschaftswachstum und zunehmender Geschwindigkeit wird es für Unternehmen immer schwerer, sich zu behaupten und wettbewerbsfähig zu bleiben. Ständiger Kostendruck durch aggressiven Wettbewerb und hohe Kundenansprüche machen Flexibilität und ein hohes Qualitätsniveau immer wichtiger. In den letzten Jahren sind auch Umweltaspekte, wie die Endlichkeit von Ressourcen, oder veränderte Emissionsbestimmungen immer stärker in den Fokus gerückt und machen ein Umdenken nötig. Ständige Anpassung und Veränderungen im Unternehmen an die aktuelle Marktsituation sind erforderlich. Allen eben beschriebenen Aspekten kann ein Unternehmen mit der Umstellung auf ein lean-basiertes System begegnen. Lean Management (LM) und verwandte Methoden werden mittlerweile seit Jahrzehnten von verschiedenen Unternehmen angewendet, um sich vor allem in Bezug auf Kosteneffizienz, Qualität und Kundenorientierung von den Wettbewerbern abzusetzen. Diese Methode entstammt dem seit den 1940er Jahren bei Toyota entwickelten Toyota Produktionssystem (TPS) und stellt eine allgemein gültige Ableitung von Managementansätzen dar, mit der sich die TPS-Grundsätze auch auf andere Unternehmen übertragen lassen (vgl. Dahm/Brückner, 2012, S. 22). Die Anwendbarkeit leaner Systeme weltweit ist inzwischen anerkannt und wird in dieser Arbeit nur kurz beleuchtet. Lean Management wird als Unternehmensstrategie verfolgt, die Methoden und Techniken für kontinuierliches Streben nach Verbesserung der Unternehmensleistung vereint. Dies wird vor allem durch das Eliminieren jeglicher Verschwendung erreicht (vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, 2005, S. 35.). 1

8 Einleitung Leane Konzepte wurden im Laufe der Zeit immer weiterentwickelt, so wie es das System auch vorsieht. So wurde Lean etwa ab den 1980er Jahren mit dem ursprünglich bei Motorola entwickeltem Prozessoptimierungsansatz Six Sigma kombiniert. Six Sigma verfolgt das Ziel der Prozessoptimierung mit dem Ziel eines gegen null Fehler gehenden Qualitätsniveaus. Die Kombination beider Konzepte zu Lean Six Sigma (LSS) ist wirkungsvoller als eines der Konzepte alleine, da die jeweiligen Schwächen des anderen Konzeptes ausgeglichen werden (vgl. Dahm/Brückner, 2012, S. 24). LSS ist ein Konzept zur Prozessoptimierung, das durch die kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung des Konzepts geprägt ist. Es vereint die Kundenansprüche an hohe Qualität und das Ziel des Unternehmens, eine hohe Kosteneffizienz zu erreichen (vgl. Dahm/Brückner, 2012, S. 22). Das Funktionieren und die sich ergänzenden Eigenschaften des LSS-Ansatzes sind inzwischen anerkannt und aktuell wird diese Kombination häufig zur ganzheitlichen Verbesserung in Unternehmen eingesetzt. Das Ziel von LSS ist das Eliminieren von Verschwendung und Schwankung, was letztendlich zu einer hohen Kundenzufriedenheit und zu guten Unternehmensergebnissen führt (vgl. Salah/Rahim/Carretero, 2010, S. 249 f.). 1.2 Vorgehensweise Auf detaillierte Gemeinsamkeiten und Unterschiede oder weiterführende Vergleiche von reinem Lean Management und Six Sigma soll in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden. Im Verlauf der Arbeit wird auch die kombinierte Version unter leane Methoden, leane Konzepte oder Ähnlichem zusammengefasst. Es wird sich hier auf die Six Sigma Tools bei der Prozessverbesserung konzentriert, während Lean die ganzheitliche Philosophie darstellt. Wie unter 2.5 angeführt wird, fehlt es immer noch an Literatur dahingehend, wie die beiden Systeme am besten miteinander verknüpft werden können. 2

9 Einleitung Im Zusammenhang mit leanen Managementsystemen ergeben sich verschiedene Schwierigkeiten, die in dieser Arbeit dargestellt werden sollen. Hierzu wird unter Punkt 3.1 kurz darauf eingegangen, dass der ursprünglich aus dem Produktionsbereich stammende Lean-Ansatz auch auf den Dienstleistungssektor übertragen übertragbar und ist besonders im Bereich Finanzdienstleistungen, im Gesundheitswesen und im öffentlichen Sektor weit verbreitet ist (vgl. Kumar/Antony, Tiwari, 2011, S. 5450, zitiert nach Snee, 2004). Da die Schwierigkeiten der Anwendung von LSS im Dienstleistungsbereich nicht das Hauptthema dieser Arbeit sind, werden sie nicht ausführlich diskutiert und nur anhand einiger Beispiele verdeutlicht. Um verschiedene erfolgskritische Faktoren (EKF) für die Implementierung und die Nachhaltigkeit von leanen Systemen zu identifizieren, werden unter Punkt 3.2 Erkenntnisse aus der Literatur dargestellt. Zusätzlich werden unter 3.4 praxisbezogene Erfahrungen aus einer von mir durchgeführten Befragung miteinbezogen. Im Zusammenhang mit der Implementierung von LSS soll ebenfalls nur in einem solchem Umfang auf diese eingegangen werden, wie es für das Verständnis vor allem der daraus resultierenden Probleme notwendig ist. Abschließend erfolgt eine zusammenfassende Darstellung der EKF, die im Zusammenhang mit der Einführung von LSS zu beachten sind. Diese Darstellung erfolgt in Punkt 4.1 in Form einer Checkliste. Um den Schwierigkeiten angemessen zu begegnen und auch als mögliche Unterstützung beim Veränderungsprozess wird in Punkt 4.2 die Verknüpfung von LSS mit dem Change Management-Ansatz vorgeschlagen. 3

10 Begrifflichkeiten 2. Begrifflichkeiten Der Titel dieser Arbeit Lean Services leitet sich aus dem Lean Management ab und meint die Anwendung von lean-basierten Konzepten im Dienstleistungsbereich (Service = englisch für Dienstleistung). 2.1 Dienstleistungen Bei Dienstleistungen handelt es sich um immaterielle Güter, die allerdings oft schwer von Sachgütern abzugrenzen sind. Eigenschaften von Dienstleistungen können die individuelle Leistungserstellung für den Kunden und damit verbunden auch der zeitliche Zusammenfall von Erstellung und Konsum der Leistung sein (vgl. Melzer-Ridinger/Neumann, 2009, S sowie Noone/Namasivayam/Tomlinson, 2010, S. 279). Der schwer abzugrenzende Übergang von Sachgütern zu Dienstleistungen ist in Abbildung 1 dargestellt: Das Beispiel ganz links zeigt ein reines Sachgut, nämlich die Produktion von Zahnpasta. In einem Restaurantbetrieb (mittig) wird die Erstellung von Sachgütern (z. B. die Speisen) mit einer Dienstleistung (z. B. das Servieren der Speisen) vereint. Schließlich handelt es sich bei der Kreditberatung ganz rechts mit der Beratungsleistung um eine reine Dienstleistung. Auf weitere Eigenschaften von Dienstleistungen und auf Besonderheiten im Zusammenhang mit der Implementierung von Lean in Dienstleistungsgesellschaften wird in dieser Arbeit unter 3.1 noch näher eingegangen. 4

11 Begrifflichkeiten Abb. 1: Arten von Dienstleistungen Quelle: Melzer-Ridinger/Neumann, 2009, S Das Toyota Produktionssystem Ab Mitte der 1980er Jahre führten James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos zusammen mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) eine mehrere Jahre umfassende Studie, das International Motor Vehicle Program (IMVP) durch, in der internationale Automobilhersteller und ihre unterschiedlichen Produktionsweisen verglichen wurden. Die Ergebnisse dieser Studie wurden in der Publikation Die zweite Revolution der Autoindustrie zusammengefasst. Anhand dieser Studie wurde erkannt, dass japanische Hersteller gegenüber den anderen westlichen Herstellern (vor allem solchen, die sich bei ihrer Herstellung der Methoden der Massenproduktion bedienen) einen deutlichen Vorsprung in Bezug auf Kundenorientierung und Kosteneffizienz erreicht hatten. Man hat erkannt, dass dieser Vorsprung in der Produktionsweise begründet liegt, die auf den Grundsätzen des ab den 1940er Jahren bei der Toyota Motor Company entwickelten Toyota Produktionssystems (TPS) basiert. Diese in Japan vorherrschende Produktionsweise wurde in der Publikation als lean production (zu Deutsch schlanke Produktion) bezeichnet (vgl. Womack/Jones/Roos, 1992, S. 9-13). 5

12 Begrifflichkeiten Schlanke Produktionsweisen unterscheiden sich von der Massenproduktion sehr deutlich vor allem in Bezug auf das Qualitäts- bzw. Fehlerniveau, die Kosteneffizienz und die Qualifizierung der Arbeitskräfte im Unternehmen (vgl. Womack/Jones/Roos, 1992, S. 19 f.). Der wohl entscheidendste Unterschied zur Massenproduktion ist die nachfrageorientierte Produktion, bei der nur so viel produziert wird, wie auch nachgefragt bzw. abgesetzt wird (vgl. Pfeiffer/Weiss, 1994, S. 54). Hieraus ergibt sich das grundsätzliche Ziel der leanen Produktion: Das Eliminieren von Verschwendung (auch oft mit japanisch muda bezeichnet) (Dahm/Haindl, 2009a, S. 54). Verschiedene Arten von Verschwendung, die es schrittweise zu eliminieren gilt, zeigt die folgende Abbildung 2. So bedeutet z. B. Überproduktion, mehr zu produzieren als nachgefragt wird, was Lagerprozesse notwendig macht. All diese Verschwendungsarten verursachen unnötige Kosten und ihr Eliminieren führt folglich zu einer hohen Kosteneffizienz (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 55). Abb. 2: Verschwendungsarten beim TPS Quelle: Dahm/Haindl, 2009a, S. 55 6

13 Begrifflichkeiten Die fünf Grundsätze des TPS und schließlich des Lean Managements sind die Synchronisation sowie Standardisierung der Prozesse, das Vermeiden von Fehlern, die Miteinbeziehung und Qualifizierung der Arbeitskräfte und schließlich die Verbesserung der Produktionsanlagen (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 54). Abbildung 3 veranschaulicht das Zusammenwirken aller Elemente: Das Eliminieren von Verschwendung, die fünf Grundsätze, die kontinuierliche Verbesserung und schließlich die nachfrageorientierte Produktion. Abb. 3: Die Elemente des TPS Quelle: Dahm/Haindl, 2009a, S Vom Toyota Produktionssystem zum Lean Management Die zuvor erwähnten Elemente des TPS wurden zusammen mit weiteren Merkmalen, wie z. B. besondere Zulieferer- und Händlersysteme und Kundenbeziehungen, zu einem Managementansatz weiterentwickelt. Dieser war somit auch auf andere Unternehmen übertragbar. Diesem Managementansatz gab man den Namen Lean Management (vgl. Bösenberg/Metzen, 1995, S. 8 sowie Dahm/Haindl, 2009a, S. 56). LM ist eine Unternehmensstrategie sowie eine Methode zur Prozessoptimierung (Drew/McCallum/Roggenhofer, 2005, S. 35). Es ist gekennzeichnet durch das kontinuierliche Streben nach hoher Kosteneffizienz und einem hohen Qualitätsniveau. Diese Ziele werden durch das Eliminieren von Verschwendung, einen hohen Standardisierungsgrad und das Herstellen von Flexibilität (z. B. bei Umrüstprozessen, um die schnelle Anpassung an Kundenanfor- 7

14 Begrifflichkeiten derungen möglich zu machen) erreicht (vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, 2005, S. 35 f.). Leane Ansätze sind komplexe, ganzheitliche Ansätze, die das ganze Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette betreffen (vgl. Pfeiffer/Weiss, 1994, S. 53). Es geht nicht nur darum, Prozesse effizienter zu gestalten, sondern auch darum, die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu steigern (vgl. Kaufmann, 2012, S. 1). Dieses Ziel des leanen Unternehmens kann nicht mit einer einfachen, einmaligen Umstellung erreicht werden. Vielmehr ist die Umstellung als Prozess zu verstehen, dem die kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung des Systems zugrunde liegt. Man spricht auch vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess (vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, 2005, S. 30 sowie Womack/Jones/Roos, 1992, S. 61). Dieses Prinzip der schrittweisen und ständigen Verbesserung wird auch mit dem japanischen Wort Kaizen bezeichnet und ist eines der fünf Kernbestandteile von Lean. Ein weiterer Kernbestandteil ist Poka-Yoke, ein Prinzip, das mithilfe technischer Vorkehrungen zur Fehleraufdeckung und Fehlervermeidung beiträgt. Just in Time bedeutet die einsatzsynchrone Beschaffung von Materialien für die Weiterverarbeitung und die Lieferung des Produkts zum gewünschten Zeitpunkt. Kanban ist ein kartenbasiertes System, das jeweils nur die benötigte Menge an Materialien für die einzelnen Prozessschritte zur Verfügung stellt; man spricht hier auch vom Hol- oder Pull-Prinzip. Total Productive Maintenance soll helfen, das Ziel von null Fehlern zu erreichen, indem es Betriebsstörungen in betrieblichen Prozessen vermeidet (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 57 f.). Viele Skeptiker waren der Meinung, dass solche leanen Konzepte nur in deren Ursprungsland Japan aufgrund der dortigen besonderen wirtschaftlichen Situation und notwendigen geistigen Haltung der Menschen erfolgreich sein können. Jedoch wurde u. a. durch erfolgreiche Versuche in japanischen Auslandswerken, den sogenannten Transplants, und später auch durch die erfolgreiche Anwendung von Unternehmen weltweit bewiesen, dass diese Konzepte überall funktionieren und angewendet werden können (vgl. Pfeiffer/Weiss, 1994, S. 18 f.). Die Mei- 8

15 Begrifflichkeiten nung der Skeptiker kam u. a. dadurch zustande, dass viele Unternehmen schon bald nach der Implementierung von leanen Konzepten scheiterten. Dies geschah allerdings in der Regel dadurch, dass beispielsweise nur isolierte Projekte durchgeführt wurden oder die Unterstützung des Managements und die Motivation der Arbeitskräfte fehlten (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 59). Diejenigen westlichen Unternehmen, die es schafften, die Lean-Grundsätze ganzheitlich in ihrer Unternehmenskultur zu verankern, konnten gegenüber ihren Wettbewerbern Vorteile nicht nur in Bezug auf Kosteneffizienz erzielen (vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer, 2005, S. 19). Pfeiffer und Weiss (1994) gehen sogar soweit, die These aufzustellen, dass die Prinzipien des Lean Managements zum großen Teil westlichen Ursprungs sind (Pfeiffer/Weiss, 1994, S. 193). Sie erläutern nachvollziehbar, inwiefern sich die Prinzipien der vermeintlich japanischen leanen Konzepte auf der einen und die des westlichen Konzeptes des Fordismus auf der anderen Seite gleichen bzw. an welchen Stellen sie sich zwar auf den ersten Blick unterscheiden, jedoch nur auf Veränderungen der gleichen Rahmenbedingungen basieren. Sie sagen, dass somit die Diskussion, ob die leanen Konzepte auch auf die westliche Industrie übertragbar sind, hinfällig sei bzw. die Frage nach der Übertragbarkeit bejaht werden müsse (vgl. Pfeiffer/Weiss, 1994, S ). Auch Bösenberg und Metzen (1995) kommen zu der Erkenntnis, dass in einigen Lean-Grundsätzen Tugenden der früheren deutschen Handwerks- und Industriekultur wiederzufinden sind. Des Weiteren führen auch sie die erfolgreichen Transplant-Ergebnisse weltweit an (vgl. Bösenberg/Metzen, 1995, S ). Im Laufe der Jahrzehnte wurden leane Konzepte auch in der westlichen Welt immer mehr und erfolgreicher angewendet und weiterentwickelt. So wurden sie bereits mit verschiedenen Ansätzen kombiniert (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 68 f.). Aktuell wird häufig die Kombination von Lean mit dem Prozessoptimierungsansatz Six Sigma, auf den folgend eingegangen werden soll, als sehr effektive Methode für Veränderungs- bzw. Verbesserungsprozesse angewendet (vgl. Snee, 2010, S. 9). Deshalb wird dieser kombinierte Ansatz auch der Implementierungsproblematik meiner Arbeit zugrunde gelegt. 9

16 Begrifflichkeiten 2.4 Six Sigma Six Sigma geht zurück auf einen bei Motorola Inc. in den 1980er Jahren entwickelten Prozessoptimierungsansatz, mit dessen Hilfe bestehende Qualitätsprobleme behoben und die Fehlerrate gesenkt werden konnten. Die Six-Sigma-Methode strebt die Reduzierung von Abweichungen in Prozessen auf ein bestimmtes Niveau an, und zwar bezogen auf Fehler und Nacharbeit. Diese Abweichungen werden mithilfe statistischer Mittel gemessen: Der griechische Buchstabe Sigma (σ) wird in der Statistik als Symbol für die Standardabweichung verwendet. Six Sigma bezeichnet also die sechste Standardabweichung (Six = englisch für sechs), die einer Fehlerquote von 3,4 Fehlern auf 1 Million Fehlermöglichkeiten und somit der ausgezeichneten Qualität von 99,99966 % entspricht. Diese Methode erreichte vor allem durch den amerikanischen Konzern General Electric große Bekanntheit und verbreitete sich schließlich auch in anderen Unternehmen weltweit (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S ). Ein Qualitätslevel von 99,99966 % scheint zunächst nicht viel höher zu sein, als das als gut zu bezeichnende Level von etwa 99 %, das einem für die deutsche Industrie üblichen Sigma von etwa 3,8 entspricht (vgl. Taghizadegan, 2006, S. 5 sowie Dahm/Haindl, 2009a, S. 72). Abbildung 4 soll anhand von Beispielen verdeutlichen, wie enorm der Unterschied bezogen auf die daraus resultierenden Fehler aber tatsächlich ist. In der ersten Spalte werden einige Prozesse dargestellt, in der zweiten Spalte sind die entsprechenden Fehler bei einer Vier-Sigma-Qualität (99,3790 %) und in der dritten Spalte die Fehler bei einer Sechs-Sigma-Qualität (99,9997 %) abgebildet. Für alle angebrachten Beispiele lässt sich erkennen, dass aus einer geringen Differenz der beiden Qualitätslevels von nur (99,9997 % 99,3790 % =) 0,6207 Prozentpunkten ein unverhältnismäßig großer Unterschied bei der Anzahl der Fehler resultiert: So ergibt sich für das zweite Beispiel Verlorenes Gepäck ein Unterschied von Stück bei einem Vier-Sigma-Level zu sechs Stück bei einem Sechs-Sigma-Level. 10

17 Begrifflichkeiten Abb. 4: Vergleich von 4 und 6 Sigma Quelle: Dahm/Brückner, 2012, S. 26, zitiert nach Dahm/Haindl, 2011, S. 76 Das Auftreten von Fehlern in Prozessen z. B. in Form von notwendiger Nacharbeit verursacht zusätzliche Kosten sowie Zeitverzögerungen und beeinflusst somit Profitabilität und Kundenzufriedenheit negativ. Die Gründe für das angestrebte Level von sechs Sigma und die damit verbundene Vermeidung von Fehlern sind demnach nachvollziehbar. Auch nachvollziehbar ist, dass der Weg zu diesem Level in der Regel nur in einem Prozess mit mehreren Schritten zu erreichen ist, der mehrere Jahre dauern kann (vgl. Taghizadegan, 2006, S. 6 und S. 103). Das Tool für diese schrittweise Verbesserung von Prozessen ist der sogenannte DMAIC-Zyklus (Akronym für Define, Measure, Analyse, Improve und Control). Für die Entwicklung von neuen Prozessen und Produkten wird der DMADV- Zyklus (Akronym für Define, Measure, Analyze, Design und Verify), auch Design for Six Sigma (Akronym: DFSS) genannt, angewendet. Auf diese Methoden wird unter noch eingegangen. Auch die Rollenverteilung auf die Prozess- 11

18 Begrifflichkeiten verantwortlichen innerhalb des Unternehmens wird unter noch erläutert. An dieser Stelle sei nur erwähnt, dass diese Rollenverteilung auch für den kombinierten Lean Six Sigma-Ansatz verwendet wird (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 83, 90, 103). Wie auch das Lean Management ist Six Sigma durch eine starke Kundenorientierung geprägt: Es wird nur das produziert und abgesetzt, was nachgefragt wird (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 80 f.). Hierzu wird die Meinung des Kunden auch als Voice of the Customer (VoC) bezeichnet erforscht und die Ergebnisse als Kundenanforderungen auch als Critical to Quality (CtQ) bezeichnet definiert (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 80 f.). 2.5 Die Zusammenführung zu Lean Six Sigma Lean Management stellt eine Philosophie und Strategie dar, deren Fokus auf dem Eliminieren von Verschwendung liegt, Six Sigma stellt quantitative Methoden für das Eliminieren von Fehlern bzw. der Verbesserung der Qualität bereit. Beide Ansätze sind aufgrund ihrer ähnlichen Ziele und Prinzipien gut miteinander vereinbar und können voneinander profitieren (vgl. Dahm/Haindl, 2009a, S. 101 sowie Drew/McCallum/Roggenhofer, 2005, S. 19). Beide Systeme setzen im Zusammenhang mit ihrer jeweiligen Implementierung u. a. eine Veränderung in der Unternehmenskultur, neue Herstellungsansätze sowie die ständige Schulung von Arbeitskräften auf allen Ebenen voraus (vgl. Arnheiter/Maleyeff, 2005, S. 5 f.). So kombinierte man Lean mit Six Sigma etwa ab Ende der 1990er Jahre zu einem Ansatz, der sich häufig unter dem Namen Lean Six Sigma (LSS) oder Lean Sigma finden lässt (vgl. Manville et al., 2012, S7 f., zitiert nach George, 2002). Dieser Ansatz stellt die Methoden und Werkzeuge für eine ganzheitliche Verbesserung bereit. Er betrachtet sowohl prozessbezogene Aspekte, wie etwa die Prozessverbesserung durch quantitative Methoden, als auch menschliche Aspekte, wie etwa den Wandel in der Unternehmenskultur (vgl. Snee, 2010, S. 10 f.). Die verschiedenen und gemeinsamen Ziele von Lean und Six Sigma zeigt die folgende 12

19 Begrifflichkeiten Abbildung 5.: Im linken (rosa) Kreis sind verschiedene Ziele von Six Sigma dargestellt; hierzu gehört z. B. das Reduzieren von Prozessabweichungen. Im rechten (blauen) Kreis wird das Lean-Ziel der Verbesserung des Prozessflusses angegeben. In der Mitte ist eine Schnittstelle erkennbar, die als gemeinsame Ziele der beiden Ansätze das Reduzieren von Verschwendung, nicht-wertschöpfender Arbeit sowie Zykluszeit angibt. Abb. 5: Darstellung der jeweiligen Ziele von Lean und Six Sigma Quelle: Snee, 2010, S. 14 Inwiefern sich beide Systeme ergänzen und in Kombination einen effektiven Prozessoptimierungsansatz darstellen, wird in der folgenden Abbildung 6 noch einmal verdeutlicht. Auf der x-achse wird die Kundenperspektive in Bezug auf Qualität oder wahrgenommenen Wert des Produkts abgebildet. Die y-achse bildet die Unternehmensperspektive mit Blick auf die Kosten für die Leistungserstellung ab. Der Pfeil mit der durchgezogenen Linie stellt die Kombination von Lean und Six Sigma dar; er beschreitet den Mittelweg zwischen geringen Kosten auf der einen und einem hohen wahrgenommen Wert auf der anderen Seite und vereint so die Interessen des Unternehmens und der Kunden. 13

20 Begrifflichkeiten Abb. 6: Sich ergänzende Eigenschaften von Lean und Six Sigma Quelle: Arnheiter/Maleyeff, 2005, S. 16 Abbildung 7 stellt zusammenfassend die Elemente von LSS dar. Als zwei Kernziele gelten die Kundenorientierung und die Prozessverbesserung. Ersteres wird vor allem durch ein hohes Qualitätsniveau und schnelle Lieferung erreicht. Die Prozessverbesserung wird durch das Eliminieren von Fehlern und das ständige Verbessern der Prozessabläufe ermöglicht. Die Fortschritte müssen auf Daten und Fakten basieren und messbar sein, außerdem sind der Informationsaustausch und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, vor allem zwischen den Projektbeteiligten unumgänglich. 14

21 Begrifflichkeiten Abb. 7: Die Elemente von Lean Six Sigma Quelle: George/Rowlands/Kastle, 2007, S. 16 Weder in der Literatur noch in der Praxis erfolgt bei der integrierten Anwendung eine einheitliche Verflechtung von leanen und Six-Sigma-Elementen. Die Meinungen darüber, in welchem Verhältnis die jeweiligen Konzepte und welche der jeweiligen Tools angewendet werden müssen, gehen zum Teil auseinander (vgl. Dahm/Brückner, 2012, S. 29). Das zeigt sich auch in der nicht einheitlichen Verwendung eines Namens für die Kombination. Es besteht weiterhin Bedarf an Leitfäden zur Verflechtung beider Konzepte. Anerkannt ist die Meinung, dass beide Ansätze in ausbalanciertem Verhältnis integriert werden sollten und man sich jeweils derjenigen Werkzeuge bedient, die für das betrachtete Problem passend sind. In der Regel wird die DMAIC-Methode für die Prozessverbesserung angewendet (vgl. Salah/Rahim/Carretero, 2010, S. 250 f., S. 254 f.). Aus diesem Grund kann auch in dieser Arbeit nicht klar nach Lean und Six Sigma unterschieden werden. Die unter Gliederungspunkt 3. untersuchten EKF gelten für beide Ansätze gleichermaßen (umso mehr für die kombinierte Anwendung). Aus 15

22 Untersuchungsgegenstand den zuvor genannten Gründen wurde der Fragebogen allgemeingültig sowohl für reines Lean als auch für Lean Six Sigma verfasst und nicht explizit unterschieden, welches lean-verwandte Konzept in den jeweiligen Unternehmen verwendet wird. 3. Untersuchungsgegenstand 3.1 Die Anwendbarkeit von LSS in der Dienstleistungsbranche Kennzeichnend für Dienstleistungen sind wie unter 2.1 erwähnt u. a. die individuelle Leistungserstellung für einen Kunden und der direkte Kontakt mit ihm. Der Kunde definiert selbst die individuellen Eigenschaften seines Produktes im Rahmen der vorgegebenen Bandbreite von Komponenten. So werden die von LSS geforderte notwendige Standardisierung (siehe 2.2; Abläufe und Leistungen folgen im Kern bestimmten Standards) und die Flexibilität (siehe 2.3; das Produkt kann individualisiert werden) in Einklang gebracht (vgl. Noone/Namasivayam/Tomlinson, 2010, S. 279). Die Meinung des Kunden (VoC) wird gehört und seine Anforderungen (CtQ) werden berücksichtig. Im Rahmen einer Rechtsberatung gibt z. B. der Kunde den zu untersuchenden Sachverhalt vor und welche Leistung er erwartet (z. B. die Erstellung eines Gutachtens). Die Erstellung der Leistung findet nur und erst dann statt, wenn sie in Auftrag gegeben also nachgefragt wird. Dass das ursprünglich aus der produzierenden Industrie stammende Lean-Konzept auf die Dienstleistungsbranche übertragbar ist, ist inzwischen in der Praxis bewiesen und auch in der Literatur anerkannt (vgl. Mollenhauer et al., 2007, S. 9 sowie Pfeiffer/Weiss, 1994, S. 28). Die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Dienstleistungsbranche liegen im Bereich des Transferierens der Konzepte und der Anwendung der Tools auf Dienstleistungsprozesse: Welche Verschwendungsarten lassen sich hier definieren? Wie misst man Fehler bzw. Qualität? Die Identifikation von quantifizierbaren Daten stellt oft die größte Schwierigkeit dar (vgl. Chakrabarty/Chuan, 2009, S. 626). 16

23 Untersuchungsgegenstand In Dienstleistungsunternehmen kann u. a. der Faktor Bearbeitungszeit als Verschwendungsart identifiziert werden. Ein Beispiel ist die lange Bearbeitungszeit von Kreditanträgen in einer Bank (vgl. Dahm/Haindl, 2007, S. 46). In Abbildung 8 werden weitere Formen von Verschwendung am Beispiel von Finanzdienstleistern gezeigt. Abb.: 8: Formen der Verschwendung bei Finanzdienstleistern Quelle: Dahm/Haindl, 2007, S. 51 Um diese Verschwendungsarten zur Grundlage eines Optimierungsprozesses zu machen, müssen sie quantifizierbar sein oder gemacht werden. Wie auch die obigen Beispiele zeigen, werden als mögliche Messgrößen im Servicebereich häufig Anzahl der Ausfälle oder Fehler und Bearbeitungs- oder Rückmeldezeiten verwendet (vgl. Antony, 2006, S. 241 f.). Die Verarbeitung dieser Daten im Optimierungsprozess erfolgt mithilfe des DMAIC-Tools, das unter näher erläutert wird. Die Anwendbarkeit in der Dienstleistungsbranche ist folglich möglich, kann sich aber wie zuvor beschrieben schwierig gestalten. Die wichtigen Faktoren bei der Implementierung und Aufrechterhaltung, auf die folgend eingegangen wird, gelten für produzierende Unternehmen genauso wie für die aus der Dienstleistungsbranche. 17

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