Change Design Thinking

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1 Change Design Thinking Anwendung von Design Thinking bei der Ausgestaltung von Change Prozessen Dr. Felix Hoch & Dr. Eike Wagner Wirklich erfolgreiche Change Projekte sind selten. Ihnen gemeinsam sind eine Reihe kritischer Erfolgsfaktoren. Der Einsatz von Design Thinking verspricht, aufgrund seines nutzerzentrierten und kollaborativen Charakters, wesentliche Erfolgsfaktoren deutlich zu stärken. Dies wird am Beispiel der Gestaltung von Change Plänen gezeigt. Einleitung Die kritischen Erfolgsfaktoren, die zum Gelingen großer Change Projekte beitragen, und umgekehrt die Gründe, die für ihr Scheitern verantwortlich sind, wurden bereits ausführlich untersucht waren laut der Capgemini Change Management Studie die drei wichtigsten Faktoren Commitment/Glaubwürdigkeit des Managements, eine realistische/klare Zielsetzung und eine offene/klare Kommunikation. Diese drei Erfolgsfaktoren spiegeln sich auch in vielen Publikationen der letzten Jahre, die sich mit den Themen Leadership Alignment und Change Kommunikation auseinandersetzen. Auf den Plätzen vier und fünf folgten effektives Stakeholder- und professionelles Projektmanagement. In der Capgemini Change Management Studie von 2010 zeigte sich eine deutliche Verschiebung. Als die beiden wichtigsten Faktoren für erfolgreichen Change wurde von den Befragten das Sicherstellen von Mobilisierung und Commitment aller Mitarbeiter (und nicht nur des Managements) sowie das Verstehen und Analysieren der Situation und des Umfeldes genannt (siehe Abb.1). Dieser Artikel untersucht, wie diese beiden wichtigsten Erfolgsfaktoren durch den Einsatz der Innovationsmethode Design Thinking 1 gestärkt werden können, um den Erfolg des Change Projektes sicher zu stellen. 1 Das Interesse an Design Thinking in der Organisationsentwicklung hat die letzten Jahre deutlich zugenommen, so dass die Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management dem Thema 2012 eine komplette Ausgabe widmete (ZOE 2/12). Auch in der Capgemini Change Management Studie 2012 Business Transformation Veränderung erfolgreich gestalten findet sich zu Design Thinking ein eigener Artikel (S ). 1

2 Abb. 1: Erfolgsfaktoren im Change Management laut der Capgemini Studie von 2010 Change Management Man kann sich Change Management u.a. von vier unterschiedlichen Seiten nähern: Change-Strategie - Strategische Veränderungsprojekte zielen darauf ab, den Geschäftserfolg nachhaltig zu sichern. Erfolgreicher Change wird immer von einer kraftvollen Vorstellung über die Zukunft der Organisation getragen, die Menschen begeistert. Change-Navigation - Bei jedem Veränderungsvorhaben wird Neuland betreten. Es müssen unter hoher Unsicherheit Entscheidungen getroffen und die Übersicht behalten werden: von der Diagnose der Veränderungsfähigkeit über die Ausarbeitung des Change Plans bis hin zur operativen Programmsteuerung und einem kontinuierlichen Monitoring. Change-Leadership - Führungskräfte sind die Motoren für Wandel in einer Organisation. Eine von den Mitarbeitern als positiv erlebte Führungskultur ist für jedes Unternehmen leistungssteigernd. Dazu müssen sich die Führungskräfte selbst auf einen persönlichen Veränderungsprozess begeben und eine hohe Reflexionsfähigkeit entwickeln. Nur durch Deckungsgleichheit von Wort und Tat werden die Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion gerecht. Change-Engagement - Organisationen folgen ihren eigenen Regeln. Eine nachhaltige Veränderung in einer Organisation braucht die positive Energie aus dem Innern heraus, um die Organisation in Bewegung zu bringen. Dabei geht es in der Kommunikation vor allem um das Involvieren, um die Öffnung der Perspektiven und die Möglichkeit, als Mitarbeiter oder als Team eine Stimme zu haben, die gehört wird. Es geht um Sinn und 2

3 Zweck der Veränderung, um Nutzen, Fairness und um emotionale Verankerung. Somit fallen die beiden genannten Erfolgsfaktoren Sicherstellen von Mobilisierung und Commitment sowie das Verstehen und Analysieren der Situation und des Umfeldes in die Bereiche der Change-Navigation und des Change-Engagements, auf die wir uns daher in diesem Artikel konzentrieren möchten. Was ist die wesentliche Herausforderung eines effektiven Stakeholder-Managements und eines professionellen Projektmanagements im Kontext von Change Projekten? Unserer Beobachtung nach ist ein entscheidendes Problem, dass oft nach der Auftragsklärung, der ersten Analyse und der Ausarbeitung des Change Plans wichtige Stakeholder kaum weiter systematisch in die Gestaltung des Veränderungsprozesses eingebunden werden und der Change Plan nicht laufend iterativ validiert und angepasst wird. Dadurch wird zum einen die Chance verpasst, die Veränderungsherausforderung für die unterschiedlichen Stakeholder umfassend zu verstehen, eine frühe Identifikation mit dem Change Projekt zu erzeugen und erste Multiplikatoren für die Kommunikation zu gewinnen. Zum anderen kann das Change Management dadurch nicht agil auf Unvorhergesehenes im Projekt reagieren und den Projektplan der veränderten Realität anpassen. Durch die Anwendung von Design Thinking und seinen Prinzipien kann dies vermieden werden. Design Thinking Die Innovationsmethode Design Thinking stammt in ihrer systematisierten Form von der kalifornischen Produktdesign-Agentur IDEO und wurde u.a. durch das Institute of Design der Universität Stanford und das Hasso-Plattner-Institut (HPI) der Universität Potsdam bekannt gemacht. Herangehensweisen und Werkzeuge sind jedoch nicht neu und haben ihre Wurzeln in Design, Architektur, Ethnologie, Ingenieurwesen, Marketing und weiteren Feldern. Jedoch hat IDEO dieses Wissen als Design Thinking systematisiert und in eine gut kommunizierbare Form gebracht. Der Begriff Design Thinking selber hat unterschiedliche Aspekte. Man kann sagen, dass Design Thinking eine Reihe von Prozessmodellen benennt, die unterschiedliche Arbeitsmodi im Innovationsprozess beschreiben und als Leitfaden und Landkarte verwendet werden können. Des Weiteren bezieht sich Design Thinking auf eine Kultur der Kollaboration und Ko-Kreation in diversen Teams. Letztlich bezeichnet es auch einen Werkzeugkasten mit Tools aus unterschiedlichen Disziplinen. Alternativ werden anstelle von Design Thinking auch Bezeichnungen wie Human- bzw. User-Centered Design oder Innovation verwendet. Trotz unterschiedlicher Label sind all diesen Ansätzen in der Regel mehrere Prinzipien gemein. Die verbindenden Prinzipien sind: 1. das Zurückgreifen auf die ko-kreative Kraft diverser Teams, 2. ein systematisches Sich-Öffnen für neue Perspektiven und das Generieren neuer Ideen 3

4 durch divergentes Denken, 3. agiles Arbeiten in Schleifen (Iterativität), 4. Menschen- bzw. Nutzerzentrierung und Empathie als Werkzeuge des Verstehens einer Situation und 5. ein schnelles Erkunden und Testen von Ideen durch Prototyping. In seiner Anwendung kann sich Design Thinking auf unterschiedliche Arten von Innovationen beziehen: Produktinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Prozessinnovationen oder konzeptuelle Innovationen. Beim Einsatz von Design Thinking in der Ausgestaltung von Change Projektplänen handelt es sich um den zuletzt genannten Typus einer konzeptuellen Innovation. Grundsätzliche Bemerkung zum Einsatz von Design Thinking Ein Grund, warum der Einsatz von Design Thinking bisher oft noch etwas schleppend vor sich geht, ist - neben kulturellen Voraussetzungen in Unternehmen - ironischer Weise die Tatsache, dass oft von Beratern versucht wird, die kundenzentrierte Methode Design Thinking in Organisationen anzuwenden, ohne die Kunden zu fragen, was eigentlich die Anforderungen und Gegebenheiten für die Anwendung in ihrem Umfeld sind. Kunden in Organisationen haben nicht primär Interesse an Design Thinking, sondern daran, dass ihre Probleme gelöst und ihre Herausforderungen bewältigt werden. Daher kann Design Thinking niemals ohne seine kontextbewusste Übersetzung implementiert werden. Das heißt, dass es dem Berater nicht darum gehen kann, alle Elemente nach einer reinen Lehre des Design Thinking dem Kunden zu verordnen, sondern zu verstehen, welche Elemente, Werkzeuge und Prinzipien des Design Thinking mit Rücksicht auf den Kontext, die kulturellen Gegebenheiten und die Herausforderungen des Kunden eingesetzt werden können und welche nicht. Ob man das Ergebnis dann noch Design Thinking nennen kann oder will, ist eine andere Frage, die uns jedoch im Bezug auf die Herausforderung des Kunden eher zweitrangig erscheint. Design Thinking im Change Management Zu Beginn jedes Beratungsprojektes steht die Auftragsklärung. In der Regel finden Auftragsklärungsgespräche in Beratungsteams von zwei bis drei Beratern beim Kunden vor Ort statt. Das erste Design Thinking Prinzip, dass an dieser Stelle zum Einsatz kommt, ist die Diversität der Perspektiven, mit der auf die Ausgangslage geschaut wird. Um Diversität zu gewährleisten, kann es sinnvoll sein, auf Grundlage des Projektbriefings einen internen Workshop durchzuführen, in dem weitere Beratern mit unterschiedlichen Hintergründen und Expertisen anwesend sind. Hierdurch und durch den spielerischen Einsatz unterschiedlicher Perspektiven (wie etwa der De Bono Hüte) kann die Ausgangssituation des 4

5 Projektes in kürzester Zeit sehr gut durchdrungen werden. Diversität bezieht sich in diesem Zusammenhang jedoch nicht nur auf die Disziplinarität, sondern ebenso auf Gender, Persönlichkeitstyp und Seniorität, welche jeweils eine einzigartige Perspektive in das Projekt mit einbringen. Diese Perspektiven müssen natürlich auch den vielleicht wichtigsten Aspekt des Design Thinking die Nutzerzentrierung mit einschließen. Dafür reicht in der Regel nicht das Briefing mit dem Sponsor des Change Projektes aus, das Ihnen einen Überblick über die wesentlichen Stakeholder der Veränderung gegeben hat. Sie müssen mit allen relevanten Stakeholdern bzw. ausgewählten Vertretern der Stakeholdergruppen in Berührung kommen, um die vorhandenen Treiber und Barrieren im Change-Projekt wirklich zu verstehen. Stakeholder Interviews und Beobachtung der Stakeholder in ihrem Umfeld oder Workshops ermöglichen Ihnen, den Hauptfaktor für das Gelingen oder Scheitern von Wandel zu erfassen: die Menschen, ihre Bedürfnisse und ihre Gefühle und Einstellungen bezüglich der Veränderung. Nur wenn Sie diese verstanden haben, wird es möglich, eine realistische Definition der stakeholderspezifischen Veränderungsanforderungen zu formulieren, die den Rückgriff auf passende Standardbausteine oder die Entwicklung neuer Lösungen im Rahmen des Change Projektes erlaubt. Gerade neue Lösungen sind oft nicht nur erforderlich, um einer komplexen Herausforderung gerecht zu werden, sondern zeigen den Mitarbeitern, dass ihre Bedürfnisse bezüglich des Change Projektes wirklich wahrgenommen wurden. Im Design Thinking ist dies eine zentrale Einsicht: je klarer und spezifischer Probleme und Bedürfnisse von Menschen verstanden wurden, umso kreativer und passgenauer können die resultierenden Ideen und die entwickelten Lösungen sein. Durch die individuelle Auseinandersetzung mit den Stakeholdern werden sowohl die Lösungen als auch die Veränderung besser angenommen. Dies ist umso mehr der Fall, wenn der Nutzer der Lösungen in die Gestaltung derselben eingebunden werden kann. In unserem Anwendungsfall sind solche Lösungen Maßnahmen, die in den ersten Entwurf des Change Plans einfließen, der als konzeptueller Prototyp alle vorhandenen Bausteine, Ideen und neuen Lösungen integriert und zeitlich vorstrukturiert. Scheitere früh, oft und kostengünstig, um schneller zum Erfolg zu gelangen! ist eines der elementaren Design Thinking Prinzipien. Daher sollte der erste Entwurf des Change Plans so schnell wie möglich mit dem Kunden durchgesprochen und getestet werden, um zu erkennen, wo Schwierigkeiten und blinde Flecken liegen. Vielleicht können Sie den Kunden sogar in eine Ko-Kreation Session einbinden, wodurch nicht nur Verständnis und letztlich eine Identifikation mit dem Change Plan gewährleistet wird, sondern auch eine systemisch interne Perspektive mit eingebracht werden kann. 5

6 Abb. 2: Konzeptuelles Prototyping eines Change Plans und Stakeholderanalyse mit der Empathy Map Seien Sie, was die Ausdetaillierung des ersten Entwurfs angeht, nicht zu perfektionistisch. Dies nimmt Ihnen die Möglichkeit, den iterativen Charakter des Change Plans zu kommunizieren und baut Barrieren bei der Mitgestaltung durch den Kunden auf. Machen Sie sich und dem Kunden bewusst, dass es sich wie oben erwähnt erst mal nur um einen Prototypen handelt, der immer wieder iterativ getestet und validiert werden muss. Natürlich ist es in diesem Zusammenhang wichtig, das iterative Validieren des Change Plans ebenfalls als festen Bestandteil in den Plan zu intergieren. Die Länge der Phasen zwischen den Iterationen kann variabel gestaltet werden, sollte aber analog zu den Sprints in agiler Vorgehensweise 3-4 Wochen nicht überschreiten, um auf den Change innerhalb von Change Projekten schnell, flexibel und adäquat reagieren zu können. Abb. 3: Adaption des klassischen Design Thinking Prozesses bei der Ausgestaltung eines Change Plans 6

7 Ausblick Die im Zusammenhang mit der Ausgestaltung des Change Plans genannten Prinzipien können ebenfalls in den anderen oben genannten Feldern des Change Managements eingesetzt werden. Je nachdem, wie weit der Beratungsauftrag gefasst ist, und ab wann Sie in das Change Projekt eingebunden werden, kann Design Thinking z.b. auch bei der inhaltlichen Gestaltung und Konzeption von Anwendungspiloten benutzt werden. Für alle Anwendungsfälle gilt das oben bereits Gesagte: Design Thinking kann als nutzerzentrierter Ansatz niemals ohne ein maßgeschneidertes Vorgehen zum Einsatz kommen. Dabei kommen das Verstehen und Verinnerlichen der Prinzipien an erster Stelle und dann erst ausgewählte Tools. Eingangs war Kultur als eine Voraussetzung für den Einsatz von Design Thinking genannt worden. Umgekehrt färbt der Einsatz von Design Thinking als Nebeneffekt in fast allen Organisationen auf das Verhalten der Mitarbeiter ab und trägt somit zur Weiterentwicklung der Kultur der Organisation in Richtung Empathie und Kollaboration bei. Über die Autoren Dr. Felix Hoch Mitarbeiter von Wagner & Team, assoziierter Berater und Research Fellow bei der Cooperative Change Group (CCG). Begleitung von Innovations- und Veränderungsprozessen seit Studium der Biologie, Religionswissenschaft, Japanologie und Philosophie in München und Tokio. Promotion zu Interdisziplinarität und Methodenintegration. Weiterbildung zum integralen Business Coach und in Design Thinking. Liebt den Perspektivwechsel und das Big Picture. Dr. Eike Wagner Kopf von Wagner & Team, Gründer und Vorstand bei der Cooperative Change Group (CCG). Studium der Betriebswirtschaft. Promotion in Oxford zu Kommunikation im Wandel. Begleitet seit über 15 Jahren Menschen und Organisationen in Change Prozessen. Querdenker und Meister der Paradoxie. Wir führen wirksame Trainings zu Design Thinking im Change Management durch. Nähere Informationen finden Sie unter: 7

8 Hier einige Impressionen unseres Pilottrainings im Combinat56 vom 06./07. März 2014: 8

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